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Plan
I/ Introduction: Cadre gnral II/ Concept qualit III/ De la qualit la qualit totale IV/ Le management V/ Le paradigme TQM VI/ Lapproche pragmatique: SMQ VII/ Conclusion: Au del du TQM Lexcellence
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I/
Concurrence mondiale, Accord dassociation avec lUnion Europenne, Accord dadhsion de la Tunisie LOMC, Projet dassociation Euro mditerranen, Cration dune zone de libre change.
TQM
PERFORMANCE
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II/ Concept: Qualit 1. 2. 3. 4. 5. Gnralits Historique de la qualit Evolution du concept qualit Qualit et tendance la normalisation Matrise de la qualit 5.1. Cot de non qualit 5.2. Cot de non conformit 5.3. Cot de la non qualit/qualit 5.4 Assurance qualit 5.5. Systme documentaire 5.6. Outils et tapes da la maitrise de la qualit
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1. Gnralits
La notion de la qualit est ne dans les annes 1950 au Japon et en Allemagne, pays gravement touchs par la seconde guerre mondiale. La qualit devient trs vite un enjeu national afin de se dfaire de la mauvaise rputation des produits. La qualit dun produit se dfinit daprs Juran (1950), comme "sa convenance lusage ou fitness for use". Crosby (1960) : "la qualit, c'est la conformit aux spcifications." A la fin des annes 1970, les entreprises japonaises, et dans une moindre mesure allemandes, qui ont fait de la qualit une composante incontournable de leur culture, remportent la plupart de leurs marchs.
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Face la concurrence, les entreprises europennes et amricaines vont simprgner du concept et le dvelopper leur tour, tant et si bien quaujourdhui une entreprise ne saurait survivre sans une politique et une dmarche qualit bien construites. 1974 : La Qualit c est le nombre non-financier d attributs d un produit ou d un service par rapport au prix pay. 1980 : La Qualit cest la conformit aux besoins; la qualit est la rponse lutilisation.
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2. Historique de la qualit
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Le concept qualit a connu une volution dans son contenu et son champ dapplication. Paralllement aux phases historiques, le contenu du concept qualit sest enrichie en 4 principales tapes: La premire tape: est base sur les standards de fabrication. - Elle est ne au dbut de lindustrialisation. - Louvrier, effectue des oprations rptitives et par consquent, le produit subit une dperdition notable de la qualit. Il apparat alors la ncessit: - dtablir de grandes rgles pralables aux produits,
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- dinstituer un contrle et une inspection de toutes les pices produites, - dtablir la conformit et la non conformit des produits par rapport aux normes de fabrication. La deuxime tape: est nomme laptitude lemploi. - Elle est ne dans les annes 1940-1945. Dans ces annes, il ny avait pas du temps pour contrler tous les produits. - On utilise pour le contrle des mthodes statistiques, des plans dchantillonnage. Ltape est lie avec les normes de Shewhart et de Deming.
La troisime tape, aprs la guerre: est caractrise par la grande consommation et par lacclration de production de biens et de services. - Les clients sont intresss par la performance et par le prix. - Ltape correspond au concept de satisfaction des besoins explicites ne dans les annes 1955-1960. - Les processus de la production doivent tre bien matriss en permettant dobtenir la fiabilit, la durabilit et la diminution des cots. Le concept qualit englobe: - le dveloppement de la notion dassurance de la qualit, - lutilisation doutils de la qualit et de management (OMQ) et le dploiement fonctionnel de la qualit (QFD). Ltape est lie avec les noms de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa.
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systme de production
Prhistoire (1908) : March de pnurie
Le problme : Produire
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La quatrime tape: est caractrise par la satisfaction des besoins exprims et implicites. - Elle apparat dans les annes 1985. - Cest lpoque o le management participatif regagne avec les mthodes damlioration de la qualit, des mthodes de rsolution des problmes, le QFD, les OMQ et le programme "Zro Dfaut". Les mthodologies sont les mmes un peu partout, mais la manire de faire est diffrente selon les entreprises. Les rfrentiels dvaluation de la qualit se multiplient et sont adopts par plusieurs pays. Ainsi le besoin de la normalisation se trouve fortement ressenti.
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systme de production
Histoire : March de masse
Le problme : Vendre
La fdration d'organismes nationaux de normalisation (plus de 117 pays) a abouti ltablissement des accords qui sont publis sous forme de normes internationales dans le but est de faciliter la compatibilit et la comprhension et dunifier la documentation. La norme ISO 8402 : 1994 dfinit la qualit comme tant "ensemble de caractristiques dune entit qui lui confre laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites ". Cette norme spcifie les enjeux de l'entreprise sur les plans commercial, conomique, mtier et technique ainsi que social et humain. Daprs Menager et Mercuzot (2007), "la norme ISO 8402 propose les principes de la qualit.
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Principes de la qualit
Commercial Conqurir et fidliser le march, Fournir des produits adapts au besoin, Eliminer la non qualit, Amliorer l'image de marque. Social et humain Donner confiance l'intrieur et l'extrieur, Accrotre la motivation, Valoriser le potentiel humain. Economique Diminuer le prix de revient par la rduction des cots de non qualit.
Enjeu de lentreprise
Mtier et technique Intgrer les progrs scientifiques et techniques, Matriser les outils informatiques.
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5. Matrise de la qualit
L a q u a lit m a tris e , c e st q u o i ?
O b je c tif Q u a lit = B e so in s r e ls d u c lie n t In sa tisfa c tio n N o n co n fo rm it C e q u e lo n v a fa ire S p c ific atio n s In u tile
Non-qualit service
rendu par le produit en utilisation
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Externes
Dpannage, change de pices (garanties), pnalits, procs... Pertes de clients, primes dassurance....
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CONQ
COQ
=
Cots de dfaillances
=
Cots de non-conformit
+
Cots des valuations
+
Cots conformit
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+
Cots de la prvention
" Mise en uvre dun ensemble appropri de dispositions prtablies et systmiques pour donner confiance en lobtention de la qualit"
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Communication orale
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Vrifier faits/crits
Se corriger
NB : Certaines entreprises incluent la stratification ou les organigrammes de processus parmi les 7 outils de la matrise de la qualit au lieu de la feuille de contrle.
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AFNOR: "la qualit totale se veut une rponse absolue la totalit des besoins des clients de lentreprise et de ses partenaires" .
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Qualit:" aptitude dun produit ou service satisfaire les besoins exprims ou potentiels des utilisateurs" (AFNOR).
(ISO) 9001: 2000 accorde une grande importance au rle et lengagement de la direction gnrale dans la conception et la mise en place dun systme qualit
85 % des problmes de la qualit ont pour principale cause le management et uniquement 15 % les employs. 80 % des cots de non qualit sont dans le "management" et non pas dans lexcution (Deming et Juran).
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IV/ Le management
1. Evolution de la pense managriale 2. Dfinition et types de managers 2.1. Dfinition 2.2. Types de managers 3. Rles des managers 4. Comptences des managers
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Cest au dbut du XX me sicle que Weber (1922) intervient dans la dfinition du management. Ses idaux des Sciences de gestion apparaissent en France vers la fin de 1970. Elles regroupent la gestion des ressources humaines, la stratgie dentreprise, la finance et le marketing. Ces idaux combinent la fois les approches dductives pour produire des outils de gestion et modifier les thories, et inductives en observant la ralit managriale pour comprendre les dysfonctionnements et produire une connaissance technoscientifique. Le management par la qualit totale est dfini comme un systme volutif dont les succs ont t dmontrs dans lindustrie. Il est destin lamlioration des produits et des services pour mieux satisfaire le client dans un monde en perptuelle volution, fond sur la thorie gnrale des systmes et emprunte lapproche stratgique et du dveloppement organisationnel.
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Niveau hirarchique Managers suprieur (Top Managers) Forment le haut de la hirarchie et contrlent lorganisation toute entire Managers intermdiaires (Middle Managers) Travaillent pour les Managers dquipe (First-Line Managers)
Soccupent du management des managers affaires suprieurs occupent quotidiennes de lentreprise et les niveaux intermdiaires de la occupent les niveaux hirarchie hirarchiques les plus bas.
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4. Comptences du manager
La comptence est un ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements structurs en fonction dun but et dans un type de situations donnes. (Gilbert et Michel Parlier). Elle constitue les moyens personnels dont dispose chaque individu pour agir. Les comptences requises pour un manager sont gnralement relatives une situation donne et rsultent dune interaction entre les 3 composantes: - Savoir : Ensemble des connaissances acquises par ltude. - Savoir-faire : Habilet russir ce quon entreprend - Savoir -vivre (savoir tre): Connaissance et pratique des usages du monde.
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Les comptences dont le manager a besoin sont de 3 types : Conceptuelle : cest laptitude analyser, interprter et rsoudre des problmes. Humaine (ou comportementale): cest laptitude
comprendre, interagir et collaborer avec les autres (capacit communiquer, motiver les autres, mener des individus ou des groupes). Technique : Cest laptitude comprendre et la capacit dutiliser efficacement un processus, une mthode ou une technique.
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Comptence Technique
Comptence Humaine
Comptence Technique
Comptence Technique
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Le nouveau contexte
Obissance
Rtention Info
Autorit
Mfiance
Logique transactionnelle
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Logique douverture
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Logique de coopration
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V/ Le paradigme TQM ?
1. Dfinition 2. Evolution historique 3. Principes 4. Dmarche du TQM 5. Difficults de mise en uvre de la qualit totale 6. Avantages et piges ventuels du TQM
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1. Dfinition du TQM
Forme de management qui a vu le jour aux USA puis au Japon (50-70), grce aux Drs: Deming et Juran. Le TQM a t dfini par le professeur Hodgetts (1993) comme "un systme bas sur les ressources humaines, qui vise un progrs continu dans le service au client cot toujours plus bas". Kamiske et Brauer (1997) dfinissent le TQM comme "une mthode de management qui vise le succs long terme grce la satisfaction du client, bas sur la participation de tous les membres dune organisation lamlioration des processus, des produits, des services et de la culture de leur organisation".
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"Le TQM nest pas une philosophie abstraite. Ses concepts ont t dvelopps au fil du temps par bon nombre dentreprises. Bien quil nexiste pas une seule bonne mthode dapplication du TQM, 4 domaines de concepts et de pratiques sont communs aux entreprises qui russissent" (Beauvillon, 1998) : La concentration sur les clients et la satisfaction de leurs besoins par la capacit de ragir rapidement lvolution de leurs besoins. La concentration de leurs ressources limites sur les activits permettant de satisfaire ces besoins. La recherche de lamlioration continue des processus dans le but de forger des produits et services de meilleure qualit. La recherche de la participation totale du personnel par la mobilisation de toutes les capacits pour la ralisation de lamlioration continue et la satisfaction du client.
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"Les dfinitions sont multiples dans ce domaine mais reviennent toutes aux mmes ides : le TQM est la fois une philosophie du management et un ensemble doutils et de mthodes. Le point capital de cet ensemble de concepts et les pratiques cest quil est volutif, certains auteurs tel que Shiba, Graham et Walden parlent mme dune rvolution managriale" (Brilman, 2001). Lmergence du paradigme du TQM soulve des questions lies sa valeur scientifique (aspects mthodologiques) ainsi qu sa valeur pragmatique (aspects managriaux).
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Le caractre volutif du TQM comme systme de management Du point de vue historique : avec lapparition dun concept qualit tous les 10 ans, pratiquement depuis 1950 (conformit aux rgles, adaptation lutilisation et matrise des cots), laccumulation des outils et mthodes suite aux travaux des gourous de la Qualit (de Deming Ishikawa, de Juran Kawakita, Shiba, etc.). Du point de vue socio-conomique : besoins de reconstruction du Japon la fin de la seconde guerre mondiale,
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rvolution consumriste avec lapparition du concept de march dans les annes 1960, crise ptrolire et dpendance nergtique quasi-totale de lconomie japonaise de lextrieur dans les annes 1970, concurrence croissante des pays mergents (Core, Taiwan, Singapour et Hong Kong) dans les annes 1980. Ce caractre volutif du TQM peut tre observ du point de vue organisationnel. Lintgration des concepts et des pratiques de la qualit se fait de faon progressive travers les niveaux hirarchiques : direction gnrale cadres dirigeants cadres moyens ouvriers.
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Lentreprise ou lorganisation doit: axer sa recherche de gains sur le long terme et non sur le court terme; dcouvrir et comprendre les causes des 4 "flaux" (la peur, la jalousie, la colre et la vengeance) et les extirper; liminer les pratiques qui portent atteinte la dignit, au respect mutuel et la motivation des salaris (exemple: les quotas de production, les slogans et les expressions racistes et sexistes); saisir toutes les occasions permettant aux salaris dtre fiers de leur savoir faire et de partager le processus damlioration.
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Deming avance que la russite du management repose sur 14 principes : 1. Se fixer fermement lobjectif dune amlioration constante des produits et services, pour devenir comptitif, rester prsent et crer des emplois.
2. Adopter une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, le management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre quelles sont ses responsabilits et mener le mouvement en faveur du changement. 3. Cesser dobtenir la qualit au travers des contrles, liminer le besoin dinspection systmatique par une intgration de la qualit au produit ou au service.
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4. En finir avec la politique dachat au plus bas prix. Rduire plutt le cot total en traitant avec un fournisseur unique pour chaque produit sur la base dune relation long terme loyale et confiante. 5. Amliorer toujours et encore le systme de production et de service pour amliorer la qualit et la productivit, et par l, rduire constamment les cots. 6. Gnraliser la formation sur le tas. 7. Amliorer le leadership pour amliorer le travail du personnel et le fonctionnement des machines et du reste de lentreprise. Dynamiser les directions gnrales et lencadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour lentreprise. 9. Supprimer les barrires interservices. Les diffrents personnels doivent travailler en quipe.
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10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs ladresse du personnel. Ces exhortations ne peuvent que crer des relations dantagonisme. En effet, la plupart des causes de basse qualit et de faible productivit rsident dans le systme lui-mme et sont donc au-del du pouvoir du personnel. 11. Supprimer la fixation de volumes de production atteindre (quotas) dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrs. 12. Supprimer les barrires qui frustrent les salaris du droit la fiert de leur savoir-faire. La responsabilit de lencadrement doit sexercer sur la qualit et non plus sur des chiffres. Supprimer les barrires qui frustrent les cadres et les ingnieurs de la fiert de leur savoir-faire. 13. Instituer un programme volontariste de formation et de dveloppement personnel. 14. Mettre chacun des membres de lorganisation luvre pour accomplir la transformation. La transformation est laffaire de tous.
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4. Dmarche du TQM
La finalit de la dmarche qualit est la prosprit durable et la prennit de lentreprise garanties par la satisfaction et la fidlisation de ses clients et de ses partenaires. Les tapes les plus importantes daprs Pilou (2004) sont: Dterminer la politique qualit et les objectifs qualit de lentreprise. Dterminer les processus critiques permettant datteindre les objectifs qualit. Appliquer des mesures dfinies pour dterminer lefficacit actuelle de chaque processus. Rechercher les opportunits damlioration de lefficacit, du rendement et de la simplification des processus. Dterminer les moyens permettant dempcher les dfauts, de rduire au minimum la reprise et les dchets.
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Dterminer les risques. Dterminer et rendre prioritaires les amliorations qui peuvent fournir les meilleurs rsultats avec un minimum de risques. Planifier les stratgies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les amliorations identifies. Mettre en uvre le plan qualit. Surveiller les effets des amliorations. valuer les rsultats par rapport ceux prvus. Revoir les activits damlioration pour dterminer les actions de suivi appropries.
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Manquer dengagement au niveau de la direction. Manquer dimplication du personnel. Manquer de persvrance LT. Ne pas dgager les moyens ncessaires (humains, financiers) la mise en place du TQM. Prendre insuffisamment compte de lampleur des formations mettre en uvre et/ou dlguer ces formations des organismes spcialiss. Considrer le TQM comme un modle de management cens remplacer le modle dj en place. Considrer le TQM comme une remise en cause personnelle de ses propres capacits de dirigeant.
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6.2. Piges ventuel du TQM Une vision trop limite du TQM. Trop dattention aux techniques de la qualit et trop peu lapproche intgre. Qualit sans responsabilit de la direction. Intgration limite de la qualit dans les activits normales de lentreprise. Application de la philosophie de la qualit dans un systme de management qui ne sy prte pas.
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Confiance dans le systme Assurance qualit qualit du fournisseur Imposer un systme qualit ISO 9001 au fournisseur
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Le SMQ est normalis (70-80) lors de son adoption par des entreprises amricaines et europennes sous lgide dorganismes nationaux ou rgionaux. La norme ISO 9001:2000 dfinit les exigences en matire du SMQ. Elle permet, aprs audit, la dlivrance d'un certificat de plus en plus demand par les clients. Lorientation actuelle est de considrer la qualit comme une rponse globale, non seulement pour le client mais aussi pour la socit, le personnel, les actionnaires, toutes les parties intresses. La norme franaise (Norme NF en ISO 9004:2000) stipule que l'utilisation russie des 8 principes de management par un organisme procure des avantages pour les parties intresses, tels que des retours financiers plus importants, la cration de valeur et une plus grande stabilit.
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Dans le cadre de la mise en place et du maintien d'un systme Qualit, l'analyse des processus permet de rpondre l'exigence de la norme ISO 9001:2008 concernant le SMQ. En effet, elle fournit un moyen de mesure de l'efficacit et de l'efficience du systme. La prise de conscience que l'effort commun pour satisfaire le client est le rsultat de multiples efforts individuels : ceux de chaque membre du personnel envers l'autre, de chaque service au cours de ses changes avec les autres services. De plus, les considrations relatives lenvironnement viennent se greffer la qualit. cest en fait un systme qui englobe plusieurs composantes, do lintrt de lapprhender dans une philosophie de qualit totale.
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1. Pilotage de la qualit
Le pilotage a pour tche daligner les actions et lensemble des composantes du systme de la qualit sur une vision dveloppe par la direction en matire de qualit. Ce pilotage permet: Dassurer la cohrence du SMQ. De rduire le champ des incertitudes. De maintenir les acteurs de la qualit en alerte et en action. De fournir une information pertinente juste au bon moment pour une prise de dcision claire. Le pilotage de la qualit repose gnralement sur 2 dispositifs distincts mais complmentaires et cohrents qui structurent le fonctionnement de lentreprise dans le domaine de la qualit (pilotage stratgique et oprationnel).
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Processus de management
Politique qualit Objectifs qualit Plan daction qualit Stratgie qualit
C L I E N T S S A T I S F A I T S
+
Dispositif de pilotage oprationnel Mesure, analyse et revue de la performance qualit Amlioration de la performance qualit
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2. Principes de management
Implication du personnel
les aptitudes au service de l'entreprise
coute client
comprendre les besoins rpondre aux attentes
Leadership
les dirigeants simpliquent
Approche processus
activits concrtes associes des ressources
Amlioration continue
objectif de performance croissante
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2.2. Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme. Les avantages cls sont: - Les buts et objectifs de lorganisme sont compris par le personnel et le motivent. - Les activits sont values, alignes et mise en uvre de faon unifie. - Les dfauts de communication entre les diffrents niveaux dun organisme sont rduits au minimum.
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2.3. Implication du personnel Exigences de limplication du personnel (ISO 9001 :2008) Savoir ce quil faut faire Lauto contrle Proposer des amliorations Prendre des responsabilits Etre autonome
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D.S.C.E
Dmarche GPO C L I E N T S
Rception et Stockage
C L I E N
T S
Management RH
Entretiens Equipements
Approvisionnement
Surveillance et mesure
DMM
Magasins Centraux
Centre de Recherche
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2. Le management des processus: 2.5. Management des processus (BPM)? BPM Le BPM : est un mode de gestion dentreprise prenant en compte toutes les activits requises pour les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les matriser et les optimiser afin damliorer la performance globale de lorganisation. L'objectif du BPM: est de dcomposer l'activit en processus et de les mettre sous contrle afin de les faire concorder avec les objectifs stratgiques de l'entreprise. Le BPM combine gnralement un travail 2 niveaux, en fonction de limportance stratgique des processus et de la performance constate. Il sagit de:
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Matriser les processus, ce qui correspond : - des objectifs et activits clairement dfinis, - des mesures des rsultats attendus, - une capabilit et une reproductibilit assures. Amliorer les processus, dans ce cas: - sont surtout concerns les processus vitaux et/ou stratgiques de lentreprise, - les objectifs damlioration recherchs sont toujours ambitieux, - la recherche de loptimisation est un refrain.
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Le BPM consiste : - adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonn et un pilotage des diffrentes activits cratrices de valeur pour le client, ce dernier tant de plus en plus exigeant; - associer les acteurs dans la dmarche et encourage le travail en quipe; - orienter toutes les actions vers la satisfaction des attentes des clients; - viser, au travers de lidentification et de la rsolution des dysfonctionnements llimination de la non valeur ajoute, la rduction des cots, des ressources consommes, des temps dattente, etc - mettre en place une mesure et un suivi de la performance des processus dans le cadre de lamlioration continue.
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PDCA DEMING
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Nature des dcisions Domaine des dcisions Horizon de temps Effets des dcisions * Dure des effets * Rversibilit des effets Actions correctives Rptitivit des choix
Oprationnelles Exploitation Trs court terme Trs brve Forte Faciles Forte rptitivit frquence leve. Programmable
Administratives Management Court terme Brve Faible Difficiles Faible rptitivit frquence basse. Semi programmable
Stratgiques Stratgie Moyen et long terme Durable Nulle Impossibles Unicit des choix (absence de rptitivit). Non programmable
Procdure de dcision
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Nature des dcisions Variables de la dcision: * domaine tudi * incidence de la dcision * nombre de variables de dcision * quantification Exemples
Oprationnelles
Administratives
Stratgiques
- Processus de transformation des ressources. - Porte restreinte (1 service). - Peu nombreuses. - Quantitatives. - Management des stocks. - Ordonnancement de la production. - Affectation du personnel. - Organisation des tournes de livraison.
- Mgt des ressources (acquisition, affectation, amlioration) - Porte intermdiaire (plusieurs services). - Nombreuses. - Quantitatives en majorit. - Prvisions de vente. - Programmes de production. - Embauche du personnel. - Plan de march. - Management budgtaire. - Contrle de gestion.
- Relations de lentreprise avec lenvironnement (marchs, produits). - Porte gnrale (toute lentreprise). - Trs nombreuses. - Qualitatives en majorit. - Choix dorganisation et de restructuration, dinvestissement et de financement. - Politique de produits. - Plan. - Programme de recherche. - Regroupement avec dautre firme. - Politique de distribution (type de canal, de clientle). 84
sans avoir
A C
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Mais.
Cette volution ne se traduit pas forcment par la normalisation. Ce qui est important cest la maturit: - De la direction. - Des clients. - De lencadrement. - Du personnel. - Du RMQ. Ce sont les lments qui font voluer la dmarche dans une entreprise.
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Lintgration des systmes de management reprsente la ralit daujourdhui et doit tre considre comme une tape vers les rponses aux enjeux de demain. Le dveloppement durable implique une vision globale que seul le SMI intgrateur peut permettre. "Une entreprise peut ainsi poursuivre son effort vers l'excellence en direction des rfrentiels de management de la qualit totale (EFQM, Deming, Malcom Baldrige...) en suivant les recommandations de ISO 9004 pour l'amlioration des performances" (Monin, 2001).
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VII/ Conclusion
1. Qualit et profitabilit de lentreprise 2. Modle dexcellence
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2. Le modle dexcellence
Gestion du personnel
Satisfaction du personnel
Leadership
Processus
Satisfaction du client
Rsultats oprationnels
Ressources
Facteurs
Rsultats
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