TEMA 1 CULTUR I MANAGEMENT 1.1 Definirea culturii.

Conceptul de cultur n management Fiecare individ este purttorul unor metode de gndire, de simire i de manifestare dobndite de-a lungul vieii, denumite de Geert Hofstede programe mentale (cultura = programare mental colectiv, prin care membrii unui grup se deosebesc de alii). Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social n care individul a crescut i i-a ctigat experiena de via. Prin urmare, termenul obinuit care definete aceast programare este acela de cultur. Ralph Linter definea conceptul de cultur ca fiind totalitatea cunotinelor, aptitudinilor i modelelor obinuite de comportament pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi. ntr-o alt accepiune, termenul de cultur reprezint un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptat de toi indivizii care triesc n acelai mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvolt n timp i care presupune o continuitate fluid trecut-prezent-viitor. Viaa social depinde de extinderea conformismului individual de nelegerile i percepiile care alctuiesc o cultur dat. Dimitrie Gusti pune n eviden trei caracteristici ale culturii: - cultura obiectiv, reprezentat printr-un sistem de bunuri culturale care determin stilul unei epoci; - cultura instituional, care cuprinde statul, biserica, coala, organizaiile economice, obiceiurile; - cultura personal, cu referire la atitudinea i comportamentul indivizilor fa de cultur, respectiv raportul statuat. Indiferent de abordarea adoptat n definirea culturii, se pot identifica urmtoarele elemente specifice de baz: 1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau a unei naiuni. Ea este format dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Cultura prezint urmtoarele caracteristici: - are un caracter dobndit, ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social; - are un caracter colectiv, este mprtit de membrii unei comuniti, grup social; - are caracter simbolic, reprezint reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur; - are carcater structurat, prezint un model specific; - are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulri treptate de la o generaie la alta; - are caracter dinamic, se schimb n timp, se adapteaz gradual i permanent, chiar dac individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii. 2. Cultura este influenat de aciunea mai multor factori, care delimiteaz clar sferele culturii: cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat, se afl n interaciune cu culturile regionale i subregionale, configurate de factori geografici i istorici, de fore politice i economice, de limb i religie cultura industrial evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologic, gradul de inovare etc; cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale din cadrul organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, finaciar etc; cultura profesional exprim modul n care persoana este educat, pregtit, instruit i motivat pentru realizarea unui efort de munc specific; 1

cultura organizaional este determinat de un sistem de credine i valori mprtite de ctre toi membrii unei organizaii, care se formeaz n interiorul ei i care orienteaz comportamentul angajailor. 3. Cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte care poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale (nuni, nmormntri, petrecerea srbtorilor), regulile ce trebuie respectate n relaiile dintre generaii. Pe un nivel mai profund se siteaz valorile, respectiv cunotinele dobndite i asumate n cadrul unei comuniti, pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea i i definesc comportamentul social Pe msur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprinderi de gndire, simire sau manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta noi atitudini i a se adapta la noul mediu. Aceast acomodare se realizeaz mai uor dac se iau n considerare caracteristicile de baz ale culturii, care n accepiunea lui Mary Ellen Guffey sunt: 1. Cultura se nva: Regulile, valorile i atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se nva i sunt transmise de la generaie la generaie. Regulile sociale de comportament se nva de la familie i societate i sunt condiionate din cea mai timpurie faz a copilriei. 2. Cultura are o logic intrinsec. Regulile fiecrei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor i credinelor fiecrei culturi. Drept urmare, ele acioneaz ca for normativ. n Japonia de exemplu, ppua Barbie nu s-a bucurat de success datorit zmbetului ei prea larg (cultura japonez dezavueaz expunerea dinilor, gest considerat ca fiind agresiv i nepoliticos). Recunoaterea logicii intrinseci a unei culturi este extreme de important cnd este necesar a se nva acceptarea unor comportamente culturale diferite. 3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate. Cultura reprezint baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este i care-i sunt credinele. Oamenii i construiesc identitile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primar. Fiecare individ ia decizii n ceea ce privete educaia, cariera, locul de munc, partenerul de via, ns fiecare dintre aceste decizii este nsoit de un set de reguli, metode, ceremonii, credine, limb i valori. Acestea se adaug la profilul general al culturii fiecrui individ i reprezint expresia identitii personale. 4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul .Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezint prile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determin modul de gndire i comportament al indivizilor. Simboluri Eroi Ritualuri Valori

Fig. 1 Modelul cultural al foii de ceap (Simboluri + Eroi + Ritualuri = Practici) Simbolurile sunt creaiile unei culturi: cuvinte,gesturi, obiecte, reprezentnd aspecte specifice fiecrei culturi. Ele sunt situate pe startul de la suprafa, reprezentnd primele criterii de apreciere i cracterizare a unei culturi, fiind perceptibile foarte uor de orice persoan din faar grupului cultural respectiv. Eroii sunt persoane, reale sau mitologice, cunoscute, respectate, apreciate care servesc ntr-o cultur ca modele de comportament.De asemenea, sunt vizibile din afara grupului cultural care i-i asum. 2

Ritualurile sunt activiti colective eseniale din punct de vedere social, chiardac nu au o utilitate practic imediat (ceremonii sociale, religioase sau situaionale). Simbolurile, eroii i ritualurile reprezint componenta vizibil a culturii, fiind decelabile din exterior fr un efort special. Nucleu unei culturi este reprezentat de valorile comune tuturor membrilor grupului cultural respectiv,acceptate de acetia ca realiti implicite. Cnd se afirm despre culturile naionale din lumea modern c devin mai asemntoare, evidena este considerat de obicei la nivelul practicilor: oamenii se mbrac la fel, cumpr aceleai produse, folosesc aceleai cuvinte - simboluri, vd aceleai spectacole, filme eroi, practic aceleai sporturi, activiti de timp liber ritualuri. Substratul valoric ns care determin semnificaia practicilor este predominant. Valorile naionale difer fundamental la nivelul valorilor, acest lucru este dovedit i de studiul valorilor europene. Nivel Naiune Locul de socializare Familie

Valori

Ocupaie

coal

Practici Organizaie Loc de munc Fig. 2 Nivelele i locurile de contientizare a componentelor culturii Proiectul realizat ntre 1985 i 1987 de ctre Institute for Research on Intercultural Cooperation asupra culturilor organizaionale (IRIC) arat c rolul valorilor n raport cu practicile este exact invers dect la nivelul culturilor naionale. n cazul culturilor naionale, ceea ce difer este substratul valoric, n timp ce studiile inter-organizaionale arat c diferenele de la o organizaie la alta sunt date de practici i mai puin de valori La vrsta de 10 de ani, majoritatea valorilor fundamentale ale omului au fost deja programate n mintea sa (Hofstede), n timp ce practicile organizaionale sunt nvate prin socializare la locul de munc. Valorile ocupaionale sunt nvate n coal sau universitate. Cultura naional i cea organizaional reprezint fenomene de ordin diferit. Cultura organizaional a aprut n cadrul studiilor referitoare la climatul organizaional aproximativ n anii 60, fiind echivalent cu ceea ce s-a conturat la sfritul anilor 70 nceputul anilor 80 ca fiind cultura corporatist. Nu exist o definiie standard a culturii organizaionale, dar poate fi privit ca programare mental colectiv care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii Cultura organizaional este, n general: - Holist: este mai mult dect suma prilor - Dependent de evoluie: determinat de istoria particular a organizaiei - Asociat cu practici: ritualuri, simboluri, eroi sau toate acele aspecte studiate de ctre antropologi - Structurat la nivelul organizaiei: fundamentat social, meninut i schimbat la nivelul organizaiei sau grupurilor de indivizi ce compun organizaia - Greu de modificat 3

Peters i Waterman consider organizaiile cu culturi puternice determin sentimente pozitive i negative. O msur a unei culturi puternice, consider Hofstede, este omogenitatea rspunsurilor membrilor organizaiei de-a lungul mai multor dimensiuni. Exist dou opinii n ceea ce privete cultura organizaional: - unii consider cultura ca pe ceva pe care organizaia o are (poziia lui Hofstede, dar i poziia managerilor i consultanilor organizaionali); o astfel de poziie duce la (1) preocupri analitice; (2) preocupri pentru schimbarea i managementul culturii organizaionale. Din aceast perspectiv cultura organizaional se constituie ntr-un instrument de intervenie organizaional - alii consider cultura organizaional ca fiind ceea ce este organizaia. Aceast poziie deschide (1) o preocupare pentru o abordare sintetic, holist a organizaiei i (2) o preocupare pentru nelegerea modului n care funcioneaz o organizaie (vechiul instituionalism este o orientare ce pleac de la o astfel de poziie) O posibil explicaie a acestei diferene de opinii este c literatura de management face prea rar distincia ntre valorile liderilor/ fondatorilor i cele ale majoritii angajailor. Descrierea culturii organizaionale se bazeaz, cel mai adesea, pe relatri asupra eroilor corporaiei. De obicei valorile fondatorilor-lideri devin doar simple practici pentru membrii organizaiei. Valorile sunt sensibile mai degrab la raionalitate, vrst i sex.

TEMA 2 DIMENSIUNILE CULTURII: ABORDAREA LUI GERT HOFSTEDE Se consider c cercetarea ntreprins de sociologul olandez Geert Hofstede n anii 70, finalizat n anii 80 i publicat prima oar n 1984 este unul dintre cele mai complete i complexe studii care s-au elaborat pn n acea perioad. Cercetarea s-a realizat n toate rile n care compania multinaional IBM avea filiale i a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, care au fcut posibil compararea culturilor din rile investigate. I. Distana fa de putere. Prima dimensiune indic msura n care o societate accept faptul c puterea n instituii este distribuit inegal. Ea este asociat cu caracterul relaiilor de natur ierarhic dintr-o societate. Prin natere oamnenii sunt inegali i i folosesc n msur diferit calitile, abilitile i competenele. Societile care urmresc s atenueze ct mai mult posibil inegalitile n putere, avere i informaii sunt considerate ca avnd o cultur cu distan fa de putere redus. O societate care instituionalizeaz diferenele bazate pe avere i putere, acceptndu-le ca fiind justificate, sunt caracterizate de o cultur cu o fa de putere mare. n acelai timp, dimensiunea reprezint msura n care indivizii au ateptri privind o structur ierarhic care s sublinieze diferenele dintre subordonai i superiori. Capacitatea fizic i intelectual, puterea, bogia i poziia social pot sau nu s mearg mpreun. n unele ri, politicienii se pot bucura de privilegiul social i de putere social fr a fi bogai, dup cum oamenii de afaceri care sunt bogai i au putere nu au statut social corespunztor. Unele societi ncearc s concilieze aceast situaie, n altele ea pare normal. Distana fa de putere este vizibil n familii, la coal i la locul de munc. La locul de munc, atunci cnd distana fa de putere este mare, managerii i subordonaii se consider reciproc ca inegali existenial, inegalitate pe care se bazeaz sistemul ierarhic. Este de ateptat ca subordonailor s li se spun ce s fac, sistemele salariale s arate o discrepan mare ntre managerii de la nivelul superior i cel de baz al organizaiei. Este de ateptat ca eful s i arate puterea i autoritatea prin simboluri: este destul de posibil ca un subordonat s se simt mndru dac el poate s-i spun vecinului c eful su conduce o main mai scump dect cea a efului vecinului. n situaia unei distane mici fa de putere, subordonaii i managerii se consider unii pe alii ca egali existenial, ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor stabilit convenional. Organizaiile sunt descentralizate, cu un numr redus de niveluri ierarhice i un numr redus de personal de supraveghere. Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte i subordonaii probabil c vor face comentarii negative cu vecinii dac eful lor cheltuie banii companiei pentru a-i procura o main costisitoare. Prin calcul statistic, distana fa de putere a mai prezentat corelaii cu: - latitudinea geografic a rii, o latitudine superioar cu o distan fa de putere mic; - numrul de locuitori, dac acesta este mare se asociaz cu distana mare fa de putere; - veniturile, rile bogate fiind asociate cu distana mic fa de putere. Premise pentru distan mic Premise pentru distan mare - nevoie mare de intervenie a omului asupra - supravieuirea impune mai puin intervenia naturii pentru supravieuire omului asupra naturii - pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii - mare mobilitate social - mobilitatea social redus - pondere mare a clasei medii - pondere redus a clasei medii - putere politic bazat pe un sistem - putere politic concentrat n mna unei reprezentativ oligarhii - nvmntul se face pe baz de dialog - nvmntul pe baz de lecii date de ctre profesori atottiutori - larg distribuie a bogiei - bogie concentrat n mna unei elite Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor, determinnd o serie de particulariti, printre care: 5

Predomin distana mic - structura organizatoric aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice - ncadrare de angajai puin numeroas - evantai redus de salarii difereniate - muncitorii au o calificare nalt - muncitorii au acelai statut ca i funcionarii - sindicate cu caracter pragmatic

Predomin distana mare - structura organizatoric alungit, cu un numr mare de niveluri ierarhice - ncadrare de angajai numeroas - o puternic difereniere a salariilor - muncitorii sunr cu calificare reedus - funcionarii au un statut social superior muncitorilor - sindicate centralizate

II. Individualism colectivism. Aceast dimnsiune se refer la raporturile individului cu ceilali oameni. Individualismul este trstura cultural specific societilor n care legturile dintre indivizi sunt neformalizate, haotice, ateptndu-se ca fiecare s se raporteze la sine nsui sau la grupul cel mai apropiat familia. Colectivismul este specific societilor n care indivizii sunt integrai nc de la natere n grupuri puternice, care i protejeaz pe toat durata vieii, n schimbul loialitii mutuale Dimensiunea individualism colectivism reprezint, deci, gradul n care o societate preuiete obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul fa de normele de grup, implicarea n activiti colective, coeziune social i socializare intens. Aceast dimensiune apare i la Hofstede dup ce, aa cum s-a artat, ea este prezent i n celelalte dou abordri descrise deja. Hofstede definete individualismul ca aparinnd societilor n care legturile dintre indivizi sunt neformalizate i se ateapt ca fiecare s i poarte singur de grij. Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care pe toat durata vieii continu s-I protejeze n schimbul unei loialiti reciproce. De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se ateapt ca el s acioneze n conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizat astfel nct interesul patronului i al angajailor s coincid. ntr-o cultur colectivist un patron nu angajeaz un individ ca atare, ci o persoan care aparine unui subgrup de interese comune. De obicei, exist tendina de a angaja rude, n primul rnd cele ale patronului, dar i ale ltor persoane care lucreaz n companie. Angajarea persoanelor din familie educe riscurile. Rudele vor fi interesate de reputaia familiei i vor ajuta la corectarea unui comportament necorespunztor al unui membru al familiei. n societatea individualist, relaiile de familie la locul de munc sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism i conflicte de interese. Unele organizaii au ca i regul: dac doi angajai se cstoresc, unul dintre ei trebuie s prseasc organizaia. Premise ale individualismului - nivel ridicat de dezvoltare economic - mare mobilitate social Premise ale colectivismului - nivel sczut de dezvoltare economic - mobilitate social redus

- necesitatea interveniei omului asupra - supravieuirea nu este condiionat de o naturii pentru supravieuire intervenie puternic asupra naturii - industrie i urbanism dezvoltat - familii cu puini copii - tradiia capitalismului clasic - agricultura tradiional - familii numeroase - frecvente micri sociale

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint o serie de implicaii:

Predomin individualismul

Predomin colectivismul

- relaiile dintre membrii unei organizaii se - relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz pe interese personale bazeaz mai mult pe o perspectiv moral - salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe - salariaii ateapt ca firma s se ocupe de ei de ei i de problemele lor - viaa organizaiei are la baz iniiativele - viaa organizaiei are la baz loialitatea i personale simul datoriei - promovarea se face att din interior, ct i - promovarea se face din interior dup din exterior vechime - predomin deciziile unipersonale - predomin deciziile de grup

III. Masculinitate feminitate. Dimensiunea msoar diviziunea rolurilor ntre sexe. Clasificarea societilor se face n funcie de nclinaia acestora de a minimiza sau de a maximiza diviziunea social bazat pe apartenena la un sex. Societile de tip masculin accentueaz valori cum ar fi subordonarea, obinerea averii i a puterii, indiferena fa de alii. Societile de tip feminin valorile dominante sunt cooperarea, ecologia, calitatea vieii. Aceast dimensiune reprezint, deci, gradul n care o societate privete comportamentul ncreztor sau masculin ca fiind important pentru a avea succes i ncurajeaz stereotipurile legate de rolul sexelor. Grania dintre aceste ateptri difer de la o ar la alta. n rile de tip individualist, att bieii, ct i fetele pot fi ndrumai ctre realizrile frailor lor i apoi ctre cele ale soilor i fiilor. n culturile feminine precum Olanda, Suedia i Danemarca, exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere. n Frana, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale ntre efi i sindicate, precum i ntre efi i subordonai. n spatele acestor conflicte exist un sens de moderaie tipic franuzesc care permite prilor s continue s lucreze mpreun. Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi n management. Managerul masculin este, desigur, decis i agresiv, cuvnt cu semnificaie pozitiv n culturile masculine. El ia decizia i nu jignete, chiar dac este uneori dur. Culturile masculine au un avantaj competitiv n organizaii, n special n cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie fcute repede i bine. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de servicii: consultan, transport, n industria manufacturier, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului. Premise pentru masculinitate - diferenierea accentuat a rolurilor - reuita este tot ceea ce conteaz - banii i bunurile materiale sunt importante - idealul este de a realizarea ambiiei - sunt admirai cei care reuesc, au succes - ceea ce este mare se apreciaz i admir Premise pentru feminitate - interschimbarea rolurilor - calitatea vieii este important - omul i mediul sunt importante - idealul este de a fi util - apropierea i nelegerea fa de persoanele care au probleme - ceea ce este mic este frumos i admirat

Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii, asupra modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se prezint cteva particulariti:

Predominant masculinitate - n general brbaii caut s i fac o carier

Predominant feminitate - att brbaii, ct i femeile caut s i fac o carier - femeile din posturile de conducere sunt - femeile din posturile de conducere nu sunt agresive agresive - multe tensiuni n munc - puine conflicte de munc - predomin deciziile unipersonale - predomin deciziile de grup -restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea -restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea personal n grup IV. Evitarea incertitudinii msoar modul n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Culturile n care oamenii consider c incertitudinea face parte din viaa i se pot face puine pentru a o influena sunt caracterizate printr-un control redus al incertitudinii. Culturile n care oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i controla viitorul sunt caracterizate de un control intens al incertitudinii. n societile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii, exist multe reguli ne/protocolare care controleaz drepturile i ndatoririle proprietarilor i salariailor. Nevoia de legi i reguli nu se bazeaz pe o logic formal. Dac evitarea incertitudinii este puternic, nevoia de reguli este emoional. n rile n care evitarea incertitudinii este redus, se pare c exist o respingere emoional fa de reguli protocolare. Regulile sunt stabilite numai n cazurile de o absolut necesitate, ca de exemplu dac se circul pe stnga sau pe dreapta. n cazul unei evitri puternice a incertitudinii, exist o preferin pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite n cazul societilor individualiste, fie nescrise/implicite n cazul societilor colectiviste. Premise pentru evitare mare a Premise pentru evitare redus a incertitudinii incertitudinii - ri n curs de dezvoltare - ri cu o dezvoltare avansat - tinere democraii - democraii consacrate - populaie dens n rile bogate i rar n - populaie dens n rile srace i rar n rile srace rile bogate Aceast dimensiune determin la nivel managerial urmtoarele particulariti: Predomin evitarea mare a incertitudinii - preferin pentru ntreprinderi mari - slab ambiie de promovare i preferin pentru managerii n vrst - grad ridicat de formalizare mai ales a funciei de planificare - tendina de a evita concurena dintre angajai - rezisten la schimbri - predomin deciziile de grup - promovarea din interior Predomin evitarea redus a incertitudinii - preferin pentru ntreprinderi mici - mare ambiie de promovare i accesul tinerilor la funciile de manageri - accent mai redus pe funcia de planificare i previzionare - promovarea competiiei ntre angajai - schimbrile se fac mai uor - predomin deciziile individuale - promovarea din interior i din afar

rile cu o evitare redus a incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin stres, se dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi emoiile, diferenele nu sunt considerate a fi nite ameninri, autoritile trebuie s serveasc autoritile. V. Orientarea pe termen lung/termen scurt. Ultima dimensiune identificat de Hofstede reprezint msura n care valorile sunt orientate ctre viitor (economisire, perseveren), prin opoziia fa de trecut sau de prezent (respect pentru tradiii, ndeplinirea obligaiilor sociale).Michael Bond, un canadian care a locuit mult timp n estul ndeprtat, a reluat studiul lui Hofstede n acea parte a globului. Noul chestionar, denumit Studiul de Valoare Chinez, a fost 8

aplicat n 23 de ri. Studiul a confirmat doar trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a descoperit aceast nou dimensiune, inspirat din filosofia confucianist. Valorile caracteristice culturilor din rile cu orientare pe termen lung sunt: - persistena, perseverena; - cumptarea; - existena sentimentului de ruine; - organizarea relaiilor prin statut i supravegherea funcionrii acestora. La polul opus, orientarea pe termen scurt este susinut de urmtoarele valori: siguran personal i stabilitate; respectarea moralei i eticii; respectarea tradiiilor; reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.

TEMA 3 DIMENSIUNILE CULTURII : ABORDAREA LUI FONS TROMPENAARS Fons Trompenaars, cercettor n cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor Internaionale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reuit s identifice cteva aspecte practice ale afacerilor internaionale pe care le interpreteaz prin prisma a apte dimensiuni. Studiul necesit mai mult atenie ntruct Trompenaars a integrat n grupul rilor investigate i cultura naional din Romnia i a ncadrat ara noastr dup cteva din cele apte dimensiuni formulate de el. 1. Universalism versus particularism. Atitudinea universalist este una tranant: ce e bine i ce e ru poate fi clar definit i se aplic ntotdeauna. Regulile, de genul nu mini, nu fura, nu face altora ce nu-i place ie, sunt considerate ca fiind cele care determin mersul nainte al societii. Cine ncearc s traverseze strada pe rou n Germania sau Elveia va fi amendat chiar dac nu exist trafic. Tendina este de a nu permite excepii, pentru c, o dat ce acestea apar, sistemul nu va funciona. Particularitii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lsate la o parte cnd vine vorba de prieteni, pentru c obligaiile generate de o astfel de relaie sunt considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplic este: X mi este prieten bun i n consecin, n mod evident, n-am s fur de la el i nam s-l mint. S m port ru cu el ne-ar rni pe amndoi. Oamenii nu sunt numai ceteni, ci n primul rnd frai, surori, copii, prieteni. Universalismul se caracterizeaz prin: - accent pe reguli mai degrab dect pe relaii; - contractele sunt redactate atent i nu se modific; - o persoan de ncredere este cea care i ine cuvntul dat sau respect contractul; - exist doar un adevr/o realitate. Particularismul se caracterizeaz prin: accent pe relaii mai degrab dect pe reguli; contractele sunt modificate uor; o persoan de ncredere e cea care pune pre pe oameni; exist, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra realitii; relaiile evolueaz. n statistica referitoare la rspunsul dat la aceast ntrebare, Romnia apare pe locul 10. S-a constatat c 38,44% din managerii crora li s-a aplicat testul au considerat c prietenul nu are nici un drept s fie ajutat. Dintre rile Europei de Est, doar Ungaria are o orientare mai universalist 55%, n timp ce fosta Iugoslavie 20%, locul 1, Bulgaria 36% i fosta Germanie de Est sunt mult mai particulariste. II. Individualism versus comunitarism. Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt caracterizate extremele, ns poziia unei culturi este, de obicei, ntre cele dou puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei numrul trei din abordarea lui Strodbeck, i anume c ntr-o societate se gsesc toate atitudinile posibile, dar ele apar cu intensiti diferite. Valorile prin care se caracterizeaz dimensiunea individualism sunt: - Se folosete mai frecvent sintagma eu; - Deciziile sunt luate pe loc de reprezentani; - Oamenii se descurc singuri i i asum responsabiliti individuale; - Vacanele se petrec n cupluri sau individual; Valorile specifice culturilor dominate de valori comunitariste (colectiviste) sunt: - Se folosete mai frecvent sintagma noi; - Deciziile sunt luate de organizaie; - Oamenii lucreaz n grup i i asum responsabilitatea ca grup; - Vacanele se fac n grup sau cu toat familia. Romnia apare ca avnd un pronunat caracter individualist, fiind ntrecut doar de ase ri din 38, ri ntre care se afl SUA, de ateptat de altfel, i, n mod oarecum surprinztor, Polonia, Rusia i Cehia. Toate rile din Europa de Est incluse n studiu au o cultur individualist. n ceea ce privete colectivismul, Romnia se situeaz pe locul 3, fiind depit de Polonia i Rusia. 10

III. Culturi afective i culturi neutre. Relaiile dintre oameni ar trebui s fie obiective i detaate sau exprimarea emoiilor e un lucru acceptabil? Valorile care caracterizeaz culturile neutre sunt: - Nu se arat ce simi sau gndeti; - Uneori tensiunea se vede n gesturi i mimic; - Uneori emoiile inhibate explodeaz; - Conduita calm i controlat e admirat; - Contactul fizic, mimica i gestica sunt deseori tabu; - Declaraiile sunt citite monoton, pe un ton neutru Valorile caracteristice culturilor afective sunt: Gndurile i sentimentele sunt artate att verbal, ct i nonverbal; Expresivitatea i transparena ajut la eliminarea tensiunii; Emoiile sunt exprimate uor, fluent i fr inhibiii; Conduita animat, expresiv e admirat; Atingerea, gestica, mimica neobinuit sunt ceva normal; Declaraiile sunt citite fluent i cu intonaii melodramatice. Romnia se situeaz mai aproape de valorile culturii neutre, dei, dac ne raportm la cultura afectiv, putem identifica suficiente elemente care poziioneaz Romnia n grupa rilor latine cu un nivel mediu de cultur afectiv. IV. Culturi specifice versus culturi difuze. n cultura difuz, statutul se transfer de la o situaie la alta. Indivizii din culturi specifice i separ clar spaiul privat de cel public. Valorile caracteristice culturilor specifice sunt: abordarea direct la obiect, urmrind exact un scop; comportament deschis, transparent, ferm; atitudinea variaz de la o situaie la alta i de la o persoan la alta. Valorile caracteristice culturilor difuze sunt: abordarea indirect, pe ocolite, aparent fr un scop clar, comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac, atitudinea fa de o persoan depinde puternic de contextual general. V. Statutul social. Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilali poate veni din dou surse diferite. Pentru culturile orientate ctre statut social dobndit, ctre rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a fcut de curnd. n alte culturi, statutul nu e obinut de cel care l posed, ci este acordat prin natere, vrst, sex, educaie sau datorit cunotinelor-relaiilor pe care le are (statut social atribuit). ntr-o cultur a dobndirii statutului, o ntrebare obinuit este Ce ai studiat? n timp ce ntr-una n care statutul e acordat, ntrebarea este Unde ai studiat?. Aproximativ 69% din managerii romni nu cred c respectul acordat unei persoane depinde de familia din care face parte, situndu-se aproximativ la mijloc ntr-un clasament care i are la extreme pe indonezieni (42%) i danezi, (81%). Valorile specifice culturilor cu un statut obinut sunt: - Titlurile sunt folosite numai cnd sunt relevante pentru situaia particular; - Respectul pentru superior se bazeaz pe competena profesional i managerial a acestora; - Tendina este de a acorda anse egale tuturor. Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt: Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci cnd trebuie demonstrat statutul; Respectul pentru ef e o dovad a loialitii fa de organizaie; Majoritatea managerilor sunt brbai de vrst medie care fac dovada calificrii lor prin educaie. VI. Atitudinea fa de timp. Aa cum s-a putut observat i la Strobeck, membrii unei culturi privesc fie ctre viitor, fie ctre trecut, fie ctre prezent. n anumite culturi, cum ar fi cea american, suedez i olandez, timpul e vzut ca o linie continu, o secven a evenimentelor disparate. Alte culturi percep timpul ca un cerc, n care trecutul, prezentul i viitorul se confund. Cei care percep timpul ca o linie continu prefer, de obicei, s desfoare o singur activitate la un moment dat. Detest situaiile n care trebuie s i modifice agenda stabilit cu mult timp nainte datorit unor evenimente neateptate. 11

Valorile specifice culturilor orientate ctre trecut sunt: - Se vorbete despre istorie, originea familiei, afaceri i naiune; - Motivaia const n recrearea unei vrste de aur; - Se pune accent pe respectul pentru strmoi i pentru oamenii btrni; - Totul este vzut n contextul tradiiei i al istoriei; Valorile specifice culturilor orientate ctre prezent sunt: - Activitile i plcerea de moment sunt cele mai importante; - Nu se obiecteaz la planuri, dar ele sunt rar executate; - Se acord un interes intens realitilor prezente: aici i acum; - Totul este vzut n termenii modei i ai impactului n momentul de fa. Valorile specifice culturilor orientate spre viitor: - Se vorbete despre proiecte, aspiraii, realizri viitoare; - Planificarea e fcut n mod entuziast; - Sunt privii cu interes cei tineri i cu potenial; - Trecutul i prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare. n cazul rii noastre, 70% dintre cei testai cred c i controleaz propriul destin situndu-se astfel la media rezultatelor. VII. Relaia cu natura. Valorile specifice culturilor n care este luat n considerare relaia cu natura sunt: - Se adopt o atitudine dominant, chiar agresiv fa de mediu; - Conflictul i rezistena denot convingeri puternice; - Accentul cade pe propriul grup i pe propria organizaie; - Se manifest nemulumirea cnd mediul pare c scap de sub control. Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt: - Se adopt o atitudine flexibil, cutnd compromisul i meninerea armoniei; - Armonia denot stabilitate; - Accentul cade pe ceilali: clieni, parteneri, colegi; - Valurile, ciclurile, sunt ceva normal. Dimensiunile identificate de Fons Trompenaars au fost considerate i de ali specialiti, Richard Mead n lucrarea International Management: Cross - Cultural Dimensions, ca fiind mai degrab nevoi practice dect tiinifice. Totui cercetarea lui Trompenaars are o serie de limite, n principal determinate de insuficienta rigurozitate generat de: - gradul redus de omogenitate al cercetrii, deoarece eantionul pe care au fost realizate cercetrile nu este suficient de clar; - comparaiile imprecise ntre culturi, de exemplu dimensiunea afectiv versus neutru sa bazat pe cercetarea efectuat doar - n 11 ri, iar dimensiunea despre timp se bazeaz doar pe cercetarea fcut de ali autori; culturile ordonate numai dup rspunsul la anumite ntrebri, neputnd fi comparate doar pe baza respectivilor parametri.

12

TEMA 4 ABORDAREA CONTEXTUALA A CULTURII 4.1 Tipologia contextelor Ulterior cercetrilor lui Hofstede, specialitii i-au exprimat i alte opinii referitoare la dimensiunile culturii. Un model propus de Mary Ellen Guffey (Business Comunication - Process and Product) reunete cinci dimensiuni ale culturii: I. Context inferior context superior. Aceast dimensiune se refer la numrul i cantitatea de reguli existente n cadrul unei culturi. Exist culturi simple, cu puine reguli, considerate de context inferior, sau low context, i culturi cu o ncrctur ridicat, de context superior, high context. Aceast clasificare este asociat de Trompenaars cu dimensiunea culturii specifice/difuze, n timp ce Hofstede o consider cnd descrie culturile n dubla determinare, individualism/colectivism i evitarea incertitudinii. Conceptul a fost iniial definit de antropologul Edward T. Hall, care n modelul su prezint contextul prin prisma unor stimuli, a mediului nconjurtor sau ambiana unui eveniment. n culturile de context superior, high context, receptorul este deja conectat i nu trebuie s primeasc foarte multe informaii de fond. Pentru identificarea rilor de context inferior i de context superior, Hall a evideniat caracteristicile fiecrei culturi i a aranjat rile ntr-un continuum. Caracteristici reprezentative ale contextelor: CONTEXT INFERIOR Tinde s prefere interaciuni verbale directe Tinde s neleag sensul la un singur nivel CONTEXT SUPERIOR

Tinde s prefere interaciuni verbale indirecte Tinde s neleag sensurile la mai multe niveluri socio-culturale Este de regul mai puin eficace n Este de regul mai eficace n nelegerea nelegerea nuanelor non-verbale nuanelor non-verbale Preuiete individualismul Preuiete apartenena la grup Folosete logica liniar Folosete logica spiralat Spune NU direct Ocolete subiectul, evit s spun NU Comunic prin mesaje foarte structurate, Comunic n mesaje simple, ambigue, ofer detalii, subliniaz nelesul clar, acord independente de context, nelege mesajele importan comunicrii scrise vizuale O consecin direct a contextului este uurina comunicrii n cadrul unei culturi. O cultur de context superior este una n care se scrie/spune puin, deoarece majoritatea informaiei este implicit: culturile de context superior sunt bogate i subtile, dar cu un bagaj care nu este aproape niciodat confortabil strinilor, care pot fi foarte greu asimilai. n culturile cu context inferior comunicarea este direct, la obiect, explicit. Este de ateptat s treci imediat la subiect, nu s bai cmpii. Persoanele i situaiile nu sunt neaprat relevante pentru discurs. Toi pot nelege mesajul i au acces egal la informaie. Culturile de context inferior tind s fie analitice, logice i orientate ctre aciune. Emitorul mesajului transmite mesaje clar articulate pe care le consider obiective, profesionale i eficiente. Culturile de context superior sunt mai degrab intuitive i contemplative, iar emitorii acord o atenie sporit cuvintelor. Aceste culturi subliniaz relaiile interpersonale, expresiile non-verbale, coordonatele fizice i sociale i sunt mai contiente de istoria, statutul i poziia emitorului. II. Individualism. Individualismul este caracterizat printr-o atitudine de indiferen i libertate. Membrii culturilor de context inferior tind s preuiasc individualismul. Ei cred c iniiativa conduce la autorealizare. De asemenea, ei cred n aciuni individuale i responsabiliti proprii i i doresc un grad de libertate ridicat n viaa lor. Prin contrast, membrii culturilor de context superior ncurajeaz acceptarea valorilor, obligaiilor i deciziilor grupului. De regul, ei refuz independena deoarece aceasta este nsoit de competiie i promoveaz confruntrile i 13

nu consensul. Desigur, multe culturi sunt o compilaie a celor dou mari tipuri, existnd n cadrul culturii de baz sub-culturi orientate ctre individualism i altele ctre grup. III. Formalism. Membrii anumitor culturi evideniaz mai puin importana tradiiilor, ceremoniilor i regulilor sociale dect membrii altor culturi. n cultura occidental, oamenii pun mai puin accent pe statutul social al unei persoane: respectul nu se exprim neaprat datorit averii, vrstei sau statutului pe care-l au. IV. Stilul comunicrii. Oamenii n culturile de context inferior, respectiv superior tind s comunice altfel folosind cuvintele. Pentru americani i germani, cuvintele sunt deosebit de importante, mai ales la negocierile sau la ncheierea contractelor. Pe de alt parte, oamenii din culturi de context superior subliniaz mai puternic contextul dect cuvintele dintr-o negociere. Mai mult, aceast difereniere este evident chiar la nivelul comunicrii scrise. n timp ce limbile europene folosesc litere care descriu sunetele, limbile asiatice se bazeaz pe caractere pictografice ce reprezint sensul cuvntului. Caracterele limbilor asiatice sunt mai complexe dect cele occidentale, se presupune ca urmare a faptului c asiaticii au o competen mai ridicat n identificarea modelelor vizuale. V. Orientarea n timp. Americanii consider timpul o resurs de prim importan. Ei l asociaz productivitii, eficienei i banilor. A pune pe cineva s atepte la o ntlnire de afaceri este o pierdere de timp i o jignire. n alte culture, timpul poate fi considerat ca o resurs nelimitat. Asiaticii sunt punctuali, dar au nevoie de un timp ndelungat pentru a se gndi i a evalua toate faetele unui proiect. Aceast practic se afl n opoziie cu modul de comportament tipic occidental. Unii oameni de afaceri chiar au remarcat c, o dat cu prelungirea negocierilor, obin mai multe concesii din partea americanilor nerbdtori. 4.2 Modelul IRIC al culturii organizaionale Studiul IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation) s-a realizat cu ajutorul unui chestionar ce coninea 61 de itemi formulai n baza cercetrii calitative premergtoare. O analiz factorial realizat asupra acestor itemi relev existena a ase factori (dimensiuni) ale culturii organizaionale. Denumirea acestor factori face legtura, din nou, cu teoria. Ulterior, pentru a calcula un scor de-alungul acestor dimensiuni, au fost selectate doar trei ntrebri. I. Orientare spre proces (mijloace) versus orientare spre rezultat (scopuri) vizeaz: - atitudinea fa de risc; - percepia efortului investit n munca zilnic; - percepia schimbrilor pe care le aduce fiecare zi de munc. II. Orientare spre salariat versul orientare spre munc. Grila managerial a lui Blake i Mouton (1964) considerau c aceste dou dimensiuni sunt independente, deci c ele pot caracteriza, simultan, comportamentul individului/ liderului. Studiul IRIC relev faptul c organizaiile nu se pot orienta, simultan, spre ambele. n cazul culturilor organizaionale aceste dou aspecte sunt polare, reciproc exclusive, plasndu-se la captele opuse ale unei i aceleiai dimensiuni. III. Identitate derivat din cadrul organizaiei (limitat) versus identitate derivat profesional: parohial versus profesional. Aceast dimensiune reflect diferena ntre local i cosmopolit, sistem de referin intern i cel extern. Tipul limitat se regsete n marea majoritate a firmelor japoneze, i tinde s se asocieze cu acele organizaii n care salariaii au un nivel mai sczut de educaie formal. - via particular: atitudinea fa de aceasta - percepia modului de recrutare a personalului la nivelul organizaiei - atitudinea fa de viitor IV. Sistem deschis versus sistem nchis Vizeaz n mod special modul de raportare la nou venii, tipul de comunicare V. Control redus, slab versus control intens, puternic Control Slab: - nimeni nu se gndete la costuri - programarea edinelor este meninut doar cu aproximaie - glumele despre companie/ munc sunt frecvente 14

Aceast dimensiune se refer l rolul structurrii interne VI. Caracter prescriptiv (normativ) versus caracter pragmatic (practic) Caracterul pragmatic reflect orientarea ctre pia i client, n timp ce caracterul prescriptiv i orienteaz sarcinile spre lumea din afar prin implementarea unor reguli inviolabile. Accestul cade deci pe urmrirea regulilor, standardele de etic i moral fiind mai puternic elaborate i mai ridicate. Exist i trei grupuri valorice care se asociaz cu unele dimensiuni ale culturii organizaionale: Evitarea incertitudinii Distana fa de putere Dimensiunea 4: deschis/ nchis Dimensiunea 1: centrare pe proces versus rezultate; centrarea pe proces se asociaz cu o distan mare fa de putere Dimensiunea 3: identitate parohial/ profesional.

Centralitatea muncii: importana muncii n modelul global de via al unei persoane

Dimensiunile 2,5,6 nu se asociaz n nici un fel cu valorile, ci doar cu practicile socializate Dei fiecare din abordrile prezentate reunesc o serie de limite, dar i contribuii importante, unele din acestea pot fi folosite ca instrumente pentru a analiza cultura din ara noastr i pentru a determina implicaiile valorilor culturale asupra romnilor n general i a angajailor n organizaiile de afaceri, n special. 4.3 Elementele de analiz a culturii Fiecare dintre noi analizeaz comportamentul celorlali prin perspectiva propriei experiene. Pentru a analiza i clasifica tirpurile de culturi trebuie luate n considerare urmtoarele variabile: 1. Percepia identitii i a spaiului Aprecierea i ncrederea n sine poate lua forme variate n diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o inut umil n anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant n alte regiuni. 2. Comunicarea i limbajul Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. n plus semnificaia gesturilor difer de la o cultur la alta. 3. mbrcmintea i aspectul exterior Articolele de mbrcminte i podoabele sau lipsa acestora tinde s difere n funcie de cultur. n cadrul unor subculturi se poart mbrcminte specific: inuta formal n cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce difereniaz numeroase categorii de persoane etc. 4. Obiceiurile alimentare Modul n care hrana este aleas, pregtit, servit i consumat difer deseori de la o cultur la alta. 5. Timpul i percepia acestuia Percepia timpului difer de asemenea n funcie de cultur, pentru unii timpul este exact, pentru alii acesta este relativ. n general, germanii sunt foarte precii n ceea ce privete gestiunea timpului, contrar celor de cultur latin, care sunt mai neglijeni n aceast privin. n anumite culturi, importana acordat promtitudinii difer n raport cu vrsta i cu statutul persoanei. Astfel, n anumite ri, subordonaii trebuie s fie prezeni la ora stabilit pentru edin n timp ce efii sosesc ultimii. 6. Sistemul de relaii n societate Cultura are rolul de a stabili relaiile umane i organizaionale n funcie de vrst, sex i statut, grad de rudenie, avere, putere sau nelepciune. Unitatea familial exprim cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. Relaiile dintre indivizi variaz n raport cu categoria din care fac parte, n anumite culturi persoanele n vrst sunt respectate, n timp ce n altele sunt ignorate etc. 7. Valorile i normele culturale 15

O valoare reprezint o valen negativ sau pozitiv atribuit unui rezultat sau o consecin a unei aciuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a aciunilor, obiectivelor i fenomenelor i care pot fi supuse modificrii prin influena altor valori specifice individului. Valorile sunt credine fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele aciuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiionarea relaiilor dintre indivizii unui grup. Se face distincie ntre dou mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume i via i practice, care reprezint ipoteze la problemele existeniale din care rezult de cele mai multe ori valori i norme sociale. Normele sociale sunt ci standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare specific ntr-o situaie particular. Hackaman definete normele astfel: caracteristici structurale ale grupurilor care rezum i simplific procesul de influen a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, direcionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate n situaii specifice, n timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplic n toate situaiile. Cele mai multe norme sociale evolueaz din valorile unei culturi. 8. Credinele i atitudinile Comportamentul i atitudinea unei persoane fa de un obiect este determinat de credinele acestuia fa de acesta. n general, credina este o convingere compus dintr-un obiect i un atribut asociat acestuia. n timp credinele se pot schimba n funcie de informaiile primite, iar atitudinea poate suferi modificri. 9. Obiceiurile i procesele de munc O alt dimensiune de analiz a culturii unui grup este reprezentat de atitudinea indivizilor fa de munc, de stilul de munc dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile i procedurile de munc, precum i de metodele de promovare sau de stimulare n munc. Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea ntregului sistem. 4.4 Diversitatea cultural. Avantaje i dezavantaje Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care oamenii acioneaz asupra organizaiei. Judecarea diferenelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini i comportamente nepotrivite. Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale determin o capacitate de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii acesteia. Diversitatea cultural presupune urmtoarele avantaje: 1. Avantaje la nivel organizaional Managerii internaionali au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs pentru dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile i activitile de munc. 2. Lrgirea sensurilor Diversitatea asigur perspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai bun cooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii, aflate n ri diferite. 3. Extinderea alternativelor La modul general diversitatea va determina o cretere a activitii organizaiilor, creterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare amploare, creterea ndemnrii problemelor complexe care implic un numr mare de factori calitativi. Diversitatea aduce ns i o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent n cadrul organizaiilor: - costurile datorate multiculturalismului; - genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un consens; - crete complexitatea i dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale; - face dificil convergena aciunilor; - crete complexitatea, ambiguitatea i confuzia n cadrul organizaiei.

16

TEMA 5 CULTURA ORGANIZAIONAL 5.1 Conceptul i componentele culturii organizaionale. Exist o serie de definiii privitoare la conceptul de cultur organizaonal. Potrivit lui N. Oliver, cultura organizaional const ntr-un set de credine partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat. n opinia lui O.Nicolescu, cultura organizaonal desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii, ateptri, modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz comun de aciune. Din punct de vedere al componentelor, cultura organizaional are elemente obiective i elemente subiective. Elementele obiective-reflect aspectul material al vieii organizaiei i se refer la simbolistic, cromatic, amenajarea interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectele nemateriale, intangibile ale organizaiei, cum ar fi: credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc. Elementele culturii organizaionale sunt: Grupa 1: produse artificiale a) produse fizice artificiale - sunt elementele tangibile, adic obiective, care cuprind numele de firm/marc, dimensiunile i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilitile (biblioteca, sala de mese, terenuri sportive, case de cultur, cluburi), vestimentaia, automobilele, steagul organizaiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care servete drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei date. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii, a promova i transmite anumite valori i comportamente n cadrul firmei. b) produse artificiale de comportament - au la baz obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei, cum ar fi ceremoniile, ritualurile. Tipuri de ritualuri: - de pasaj (de schimbare a postului ori statutului, avansarea n post) - de degradare (de concediere a efului) - de mplinire (evidenierea performanelor premierea celor ce obin rezultate deosebite) - de rennoire (nmnarea diplomelor) - de reducere a conflictelor - de integrare (festiviti la ocazii deosebite cum ar fi Christmas Party, onomastici, pensionri, seri ale organizaiei). Tot la produse de comportament se refer i tabuurile, care sunt nite teme de discuii interzise c) produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri i legende. Limbajul i sloganurile se refer la mesajele cu o anumit semnificaie. Miturile i povetile reflect ntr-o form codificat istoria organizaiei, valorile motenite, imaginea. Categorii de mituri: - mitul deintorului de putere - mitul umanitii efului - mitul ascensiunii sociale etc. Grupa 2: actorii i eroii. Actorii sunt persoane care au lucrat sau mai lucreaz in firma, cu roluri mai importante, generatoare de tendine. Eroii - persoanele principale ale povetilor i miturilor, persoane care au intrat n memoria colectiv (de exemplu, fondatorul firmei). Grupa 3: perspectivele Reprezint idei i aciuni mprtite in comun de membrii organizaiei, care i ajuta s acioneze ntr-o situaie dat. Se refer la perspectivele organizaiei i perspectivele individuale 17

(performanele ateptate din partea angajailor, criteriile i modalitile de selectare a noilor angajai, metodele de perfecionare) Grupa 4: credinele, valorile i normele. Credinele sunt idei fundamentale formulate de obicei prin propoziii. Valori sunt preferine sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaiei Normele sunt reguli specifice de comportament. Grupa 5: Concepiile de baz Constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin opinia pe care managerii o au despre ei, despre alii, despre firm, despre lume n general. 5.2 Factori de influen ai culturii organizaionale Sunt 2 categorii de factori care influeneaz asupra culturii organizaionale Categoria 1: factori de influen extern a) cultura naional include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivism-individualism, distana mic ori mare fa de putere ori bogie. Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistic, perspectivele individuale i concepiile de baz b) clienii principiul clientul ntotdeauna are dreptate c) factorii tehnici i tehnologici d) factorii juridico - instituionali Categoria 2: factori de influen intern a) fondatorul i proprietarul firmei (un singur proprietar are, de regul, o influen mai mare asupra culturii) b) istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei care au determinat simbolurile, miturile i ritualurile c) Managerii firmei i sistemul de management d) Angajaii firmei e) Dimensiunea firmei f) Situaia economic a firmei. g) Faza ciclului de via a firmei. h) Tehnica i tehnologia utilizata. Variante ale raportului managerilor fa de cultura organizaional: 1) plasarea n limitele culturii - managerul este satisfcut de cultura organizaional constituit n firm; 2) ignorarea normelor - cnd managerului nu agreeaz cultura organizaional, dar nu o schimb, dar o ignoreaz. 3) 50 la 50- respectarea acelor elemente ale culturii orgabizaionale care sunt adecvate managerului i ignorarea aceloar care contravin personalitii lui. 4) perfecionarea culturii- cnd managerul este nemulmit de cultura organizaional existent i face tentative de a o perfeciona. 5.3 Funciile culturii organizaionale: 1. Funcia de securitate - const n crearea barierelor fa de influena negativ din exterior. Se realizeaz prin diferite interdicii, tabuuri, norme de limitare. 2. Funcia de integrare - formeaz la angajai simul de apartenen la organizaie, de mndrie ea, dorina persoanelor din exterior de a intra in componena organizaiei, de atragere a personalului. 3. Funcia de reglare - menine normele i legile necesare de comportament, de relaii reciproce, de contacte cu exteriorul i minimizeaz conflictele. 18

4. Functia de adaptare - faciliteaz acomodarea oamenilor noi, venii din afar, la ceilali membri i la organizaie. Se realizeaz prin ceremonii i ritualuri. 5. Funcia de direcionare - ndreapt activitatea organizaiei spre direcia dorit. 6. Funcia motivaional - creeaz imboldurile necesare pentru activitate. 7. Functie de pstrare i transmiteei a valorilor i tradiiilor. 8. Functia de creare a imaginii. 5.4 Tipuri de culturi organizaionale. Clasificare general a culturilor organizaionale generale O clasificare posibil ia n n calcul criteriile obiectiv i mod de realizarea a acestuia.
Orientarea spre profit i satisfacerea intereselor proprii
(Metoda de realizare a obiectivului) (Metoda de realizare a obiectivului)

C.

D.

Orientarea spre acordarea serviciilor societii

A- Cultura productorilor - cultura organizaiilor orientate spre obinerea profitului. B- organizaii care acord servicii sociale: coli, instituii social culturale; C- cultura birocratic este caracteristic instituiilor publice. D- cultura de binefacere, caracteristic diferitor fonduri; sociale, de mecenat tiinific. O alt clasificare posibil pentru grupa general pornete de la tipul de resurs spre care se orienteaz organizaia i abordarea dihotomiei deschidere izolare.
Resurse umane

Birocratic

Praxihologica

Resurse materiale

1.Cultura de tutel - se bazeaz pe climat psiho-moral favorabil, coeziune i moral. Simptomele caracteristice acestor culturi: - Valori i norme de grup - Statutul neformal al angajailor - nelegerea reciproca i armonia relaiilor - Contacte largi n activitatea personal Aceasta cultura garanteaz stabilitatea i dezvoltarea. 19

Deschidere

Tutel
Izolare

Antreprenoriat

Umanism

Dictatura

A.

B.

2.Cultura birocratic - se manifest prin reglarea extern a tuturor aspectelor de activitate, control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clar a muncii. Sursa puterii este proprietatea resurselor i cunotinele tehnice. Cultura dat garanteaz securitatea i protejeaz fa de apariia conflictelor. 3.Cultura de antreprenoriat - este mobil, orientat spre exterior, spre perspectiv, susinnd activitatea creatoare. Garanteaz necesitatea angajailor de dezvoltare i salariu, aprecierea lor fcndu-se dup calitatea i intensitatea muncii. Conducerea este bazat i pe charisma liderului. 4.Cultura praxihologica - este bazat pe planuri, obiective, raionament i schimbul vertical de informaie. Cultura este orientata spre satisfacerea necesitaii de realizare a eficacitii. Tipuri de cultur de antreprenoriat La baza clasificrii stau 2 parametri: I. Viteza de reacie la schimbrile din mediul exterior II. Nivelul riscului al afacerii
Mic Rapida

Reactia la scimbarile din mediu)

RISC

Mare

Cultura comerciantilor

Cultura speculantilor

Lenta)

Cultura comerciantilor

Cultura investitionala

Cultura comercianilor este tipic pentru organizaiile din comer. Succesul depinde de numrul afacerilor care sunt relativ sigure. i este caracteristic spiritul de colectivism i susinere reciproc. Cultura speculanilor este tipic pentru burse. Necesit oameni tineri cu caracter puternic, caliti de lupttor, rezisteni la stres. Succesul depinde de reacia antreprenorului n valorificarea oportunitilor aprute. Cultura administrativ este tipic pentru firmele relativ mari, instituiile statale. Cultura investiional este caracteristic firmelor mari i bncilor Tipuri de cultur managerial a) Cultura puterii este bazata pe puterea personala a crei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultur, este caracteristica structura rigid, puternic centralizat i proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conductorului. Acest tip de cultur permite organizaiei a reaciona rapid la schimbarea contextului, adoptarea i implementarea rapid a deciziilor. Cultura puterii este specific organizaiilor nou-create. Odat cu creterea organizaiei, scade rolul conductorului. b) Cultura rolului - la baza ei stau sistemul de reguli i instruciuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitilor. Succesul organizaiei este n funcie de msura n care a fost raionalizat activitatea, de divizarea muncii ntre membri, de responsabilitatea i drepturile angajailor dar nu i de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristic corporaiilor mari i instituiilor statale, de aceea se mai numete cultura birocratica. Cultura rolului este adecvat unui mediu stabil i previzibil. c) Cultura sarcinii - caracteristica mediului foarte dinamic i situaiilor extreme. Atenia principal se acorda rezolvrii rapide a problemelor. Caracteristica acestui tip de cultur este spiritul de colectivism i colaborare. Puterea se bazeaz pe competen, profesionalism i 20

informaie. Aceste tipuri de cultura se ntlnesc n etapele de tranziie i la organizaiile de proiect. Este tipic pentru organizaiile din domeniul tehnologiilor nalte. d) Cultura personaliti - este legat de emoii i se bazeaz pe valorile creative. Este orientat spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter coordonator. Este specific organizaiilor din cultur i art, precum i sferei cooperatiste. Este orientat spre satisfacerea n primul rnd a intereselor proprii ale indivizilor i ale profesiei. n funcie de etapele vieii organizaiei pot fi caracteristice: Pentru etapa de apariie a organizaiei cultura puterii; Pentru etapa de cretere a organizaiei cultura rolului Pentru etapa de dezvoltare stabil cultura sarcinii ori personalitii Pentru etapa criz cultura puterii. Cultura atitudinii fa de femei Ea poate fi mprit in: a) Cultura clubului de gentelmeni - adic a celor culi, umani; n aceasta cultur, femeile sunt apreciate, dar sunt inute pe anumite poziii low/middle i nu evolueaz foarte mult n cariera profesional;. b) Cultura cazarmei - este o cultur autoritar, n care femeile ocup o poziie inferioar, manifestndu-se o atitudine grosolan i negndu-se complet interesele femeilor; c) Cultura garderobei sportive - n care relaiile sunt constituite in baza intereselor specifice; d)Cultura negrii diferenelor - cultura data respinge discriminarea, dar nu vede i diferenele reale intre genuri, cerinele fiind egale fa de genuri; e) Cultura griji false - n care ideea de egalitate este un mit, are loc discriminarea sub masca proteciei; f) Cultura macho - cultura nu ia in consideraie diferenele de gen, in centru sunt persoanele inteligente i energice.

21

TEMA 6 FACTORII INTERESAI (STAKEHOLDER-II) AI ORGANIZAIEI 6.1 De la pozitivismul economic la umanismul economic a. Pozitivism economic: Teoria de agent sau Modelul shareholderilor (acionarilor). Aceast concepie l are ca principal susintor pe economistul american Milton Friedman. Potrivit acestuia, ntr-o economie capitalist exist o singur responsabilitate a organizaiilor de afaceri: aceea de a utiliza resursele i de a se angaja n acele activiti care s maximizeze profiturile pe termen lung cu respectarea legii i a competiiei libere. Managerii sunt ageni ai acionarilor avnd obligaia fiduciar (contractual) de a aciona n sensul maximizrii satisfacerii intereselor acionarilor, acetia fiind proprietarii organizaiei i angajatorii managerilor. Esena teoriei de agent este aceea c singura responsabilitatea a unei organizaii de afaceri este de a obine beneficiul maxim n condiiile legii. Punctul de vedere al lui Friedman pornete de la premisa c nimeni nu intr n afaceri cu un alt scop dect acela de a obine cele mai mari ctiguri posibile. Aceasta este o consecin a conceptului minii invizibile, al lui Adam Smith, care subliniaz rolul regulator al forelor pieei n alocarea eficient a resurselor i n coordonarea organizaiei. Baza teoriei de agent este teoria utilitarist, potrivit creia consecina unei aciuni poate fi considerat etic dac genereaz mai mult bine (mai multe venituri) dect ru (costuri). O particularizare a acestei teorii este utilitarismul financiar: aciunile care genereaz o utilitate financiar mai mare sunt mai bune dect cele care genereaz o utilitate mai redus. Potrivit teoriei utilitariste, singurul criteriu care st la baza deciziei este analiza cost-beneficiu, adic raportul eficienei. Teoria de agent se focalizeaz exclusiv pe organizaia de afaceri i pe interesul ei pe termen lung. O decizie este corect dac genereaz un bine strict la nivelul organizaiei. Este o teorie din categoria pozitivismului economic, centrat pe urmtoarea argumentaie: atunci cnd un antreprenor decide c obinerea de profit nu mai reprezint unicul scop (sau scopul principal) al firmei sale, el decide, de fapt, s aloce o parte din veniturile generate de activitatea economic a firmei sale unor scopuri non economice (de exemplu, pentru activiti sociale). Dar cheltuirea veniturilor firmei n alte scopuri necesit fie acceptarea scderii profiturilor, ceea ce echivaleaz cu cheltuierea banilor i diminuarea averilor aproprietarului, fie acceptarea scderii salariilor, ceea ce echivaleaz cu cheltuirea banilor i diminuarea nivelului de trai al angajailor, fie acceptarea scumpirii produselor i serviciilor, ceea ce echivaleaz cu cheltuirea banilor i afectarea bunstrii clienilor. Fenomenul este identic cu impunerea unei taxe ilegale asupra cuiva, iar evitarea acestei situaii reclam focalizarea strict asupra profitabilitii economice. n plus, utilizarea resurselor unei firme n interes public nseamn, n aceast concepie, c firma i arog funcii rezervate statului, pentru care aceasta nu are competenele suficiente. n concluzie, teza fundamental a pozitivismului economic, anume urmrirea n mod exclusiv i pur egocentric a randamentului pecuniar de ctre oamenii de afaceri este att un imperativ raional, ct i unul moral. b.Umanism economic: Teoria stakeholder-ilor sau Modelul factorilor interesai. Punctele de vedere susinute de pozitivismul economic au fost larg contestate. n condiiile globalizrii economiei i a multiplicrii interdependenelor economice, financiare i politice, o astfel de abordare individualist nu i mai gsete ntrutotul argumentaia, propunndu-se un model mai complex, cel al stakeholder-ilor. Un numr tot mai mare de oameni de afaceri, dar i de cercettori, susin c o companie nu poate aciona doar strict n interesul acionarilor si. Amartya Sen, de exemplu, consider c pozitivismul economic nu mai poate descrie satisfctor realitatea, de unde pericolul eurii sale. Potrivit punctului su de vedere, universul motivaional - comportamental al unor indivizi este mult mai variat dect cel teoretizat de pozitivismul economic, iar aspectele non egoiste din structura motivaional trebuie reconsiderate din trei motive principlae. (i) aspectele etice ale mecanismului motivaional sunt excluse n mod nejustificat de ctre pozitivismul economic; 22

(ii) oamenii reali iau n calcul i scopuri de natur etic, nu numai de natur economic; (iii) luarea n considerare a scopurilor de natur etic n combinaie cu cele economice poate sta la baza construciei unei teorii economice de succes (spre exemplu, decizia voluntar a consumatorilor americani de a nu mai cumpra pantofi sport Nike ntruct erau produi n fabrici n care se utiliza munca copiilor din rile lumii a treia i orientarea spre oferta mai scump a concurenei nu are o explicaie n teoria pozitivismului economic). Deci, potrivit umanismului economic, un ntreprinztor i firma sa au i responsabiliti sociale care le impun luarea n considerare a intereselor tuturor celor afectai de aciunile lor, adic a stakeholder-ilor sau factorilor intersai. Umanismul economic identific drept eroarea major a pozitivismului economic faptul c nu ia n considerare dect interesele proprietarilor unei afaceri, fiind echivalent cu cu tratarea tuturor factorilor intersai drept simple mijloace pentru atingerea scopurilor proprietarilor. ntr-o enumerare generic, stakeholderii unei organizaii de afaceri sunt: - acionarii, care au interese legitime financiare n organizaie, ateptnd n mod legitim remunerarea capitalului investit (prin intermediul dividendelor) i a riscului asumat (prin intermediul creterii valorii aciunilor deinute); niciuna dintre aceste posibiliti de remunerare nu este garantat, ea depinznd de modul n care evolueaz organizaia; prin urmare, creterea sau descreterea companiei afecteaz bunstarea i averea acionarilor. - angajaii, care, prin slujbele deinute, i asigur un anumit nivel de trai, lor i familiilor lor; n schimbul muncii, abilitilor i competenelor puse la dispoziia organizaiei, ei ateapt n mod legitim salarii, beneficii, tratament corect i securitate la locul de munc. - furnizorii sunt cei pe care orice firm se bazeaz pentru a se aproviziona cu materii prime care determin, n final, calitatea produsului finit; furnizorii ateapt, n schimb, n mod legitim, respectarea contractelor i transparena procedurilor de achiziie. - clienii sunt cei care genereaz veniturile angajailor, fr de care firma nu i-ar putea finana activitile urmtoare; n schimbul acestor venituri, ei au dreptul legitim la produse i servicii conforme cu specificaiile; - creditorii pun la dispoziia organizaiei resursele financiare necesare investiiilor sau ciclului operaional care lipsesc acesteia; ei ateapt n mod legitim rambursarea la timp a mprumuturilor i plata dobnzilor aferente; - comunitatea pune la dispoziia organizaiei, prin intermediul reprezentanilor ei alei, infrastructura de afaceri, i d dreptul de a-i construi spaii i faciliti de producie sau dreptul de a-i distribui produsele; de asemenea, organizaia utilizeaz resurse umane formate prin eforturile comunitii; pe aceast baz comunitatea trebuie inclus n deciziile strategice ale organizaiei; - firmele concurente i disput cu organizaia de afaceri pieele de aprovizionare i de desfacere, avnd ateptri legitime legate de bunele practici concureniale (concurena loial). - guvernul i autoritile administraiei publice Influeneaz activitatea organizaiei, stabilind cadrul legal de desfurare a acesteia.

23

Guvernul Administraia public Cadrul legal Permite operarea i disput pieele Competitorii Organizaia de afaceri Asigur resursele materiale Furnizorii

Angajaii

Comunitatea

Timp, eforturi, competene Investesc capital Asigur resursele financiare Cumpr produsele

Acionarii Investitorii

Creditorii

Clienii

Fig. 1 Relaiile ntre organizaia de afaceri i stakeholderii si 6.2 Originea i definirea termenului de stakeholder Studiul stakeholder-ilor este asociat cu etica n afaceri. Dup puternica cretere economic de la nceputul secolului trecut, s-au manifestat preocupri n studiul firmei ca instituie social major, remarcndu-se studiile lui A.Berle i G.Means, R. Coase i C. Barnard. Acetia au fost printre primii care au susinut c scopul unei firme este de a servi societatea, iar managementul trebuie s transmit angajailor acest sens moral. Studierea termenului i implicaiilor sale este un subiect de o tot mai mare actualitate. Importana sa a a fost semnalat i de Henry Mintzberg, care afirma c, pe lng acionari i cererile lor de rentabilizare a a capitalului investit, ali parteneri joac un rol important n organizaie. Scopul organizaiei devine, astfel, contientizarea i adaptarea la cerinele acestor grupuri de interesai. Analiznd istoric evoluia conceptului, se poate constata c dezvoltarea lui s-a fcut dup anii 1960, primele contribuii n acest sens remarcndu-se prin largi prezentri ale termenului, utilitii sale i aplicabilitii n management. ntr-un raport al Standford Research Institute n 1963, termenul de stakeholder a fost definit astfel: acele grupuri fr suportul crora organizaia ar nceta s mai existe. n anii 1970, Russel Ackoff evideniaz importana acestor grupuri de parteneri, care pot juca un rol n firm, i, propune luarea lor n seam pentru interesul general al firmei. n aceeai perioad, aducerea conceptului ntr-un loc central n organizaie i aparine lui William Dill, susinut de cercettorii de la Wharton School, care a iniiat un proiect de cercetare cu privire la stakeholderii organizaiei, avnd ca scop formularea i interpretarea unei strategii ntr-un mediu turbulent. n anul 1983, Freeman i Reed au propus urmtoarea definiie pentru stakeholderi: Stakeholderii reprezint orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieuirea sa. Definiia ine cont de faptul c firma dispune de resurse limitate, stakeholderii putnd s completeze aceste resurse. Completnd abordarea anterioara, Freeman d n 1984 cea mai cunoscut definiie a termenului, potrivit creia stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care, n mod direct sau indirect, sunt afectai de realizarea obiectivelor unei organizaii sau care pot afecta realizarea acestor obiective. Concluzia acestei definiii este c organizaia are o obligaie etic fa de interesaii si. Relaia organizaie stakeholderi este reciproc: organizaia i poate afecta pe stakeholderi, dar i acetia pot influena, la rndul lor, firma. Aborri recente privesc stakeholder-ii ca fiind: 24

- investitori care au fcut o investiie riscant n firm i care au ceva de ctigat sau de pierdut, n funcie de comportamentul firmei. - grupurile sau indivizii care au cereri morale sau legale la adresa unei firme, pe care aceasta, prin aciunile sale, le poate respecta, sau dimpotriv, nu le poate respecta (prin aceast explicare a termenului se subliniaz rolul eticii n conduita de afaceri, aciunea unei pri putnd avea efecte favorabile sau negative asupra celorlalte pri implicate); - aceia asupra crora firma are efecte noncontractuale injuste, pe care ar dori s le schimbe sau indivizi cu propriile valori i scopuri, cu care firma interacioneaz pentru a obtine un beneficiu mutual (definiie care combin etica i interesul economic al firmei); - acei indivizi sau acele entiti care contribuie, voluntar sau involuntar, la activitile organizaiei, contribuind la capacitatea acestei de a crea bunstare, asumndu-i riscuri i fiind poteniali beneficiari (definiie care arat posibilitatea ctigului sau a pierderii n relaia organizaie stakeholderi); - o persoan sau grupuri de persoane care au un interes sau implicare personal direct sau emoional ntr-o organizaie (definiie care evideniaz, pe lng dimensiunea raionalismului economic, i pe cea spiritual a relaiei ntre organizaie i stakeholderi); - grupuri sau persoane care intr ntr-o relaie de afaceri cu firma i cu care aceasta accept s intre n relaii de afaceri datorit intereselor reciproce de ordin economic i/sau etic; aceste persoane sau grupuri au dreptul legal i/sau etic de a formula cereri la adresa firmei. (definiie complet care cuprinde toate aspectele posibile ale legturilor ntre o organizaie i stakeholderii si). Cu toate c definiiile prezentate (reprezentnd doar o mic parte din cele existente n literatura de specialitate) sunt diferite n modul de enunare, ele au ca element comun delimitarea stakeholderilor de restul organizaiei, precum i sublinierea importanei pe care acetia o au n cadrul firmei, influena exercitat asupra acesteia i relaia de interes economic i moral mutual ce se stabilete ntre ei i organizaie. 6.3 Clasificarea stakeholder-ilor Stakeholderii sau factorii interesai sunt clasificai n funcie de relaia pe care o au cu organizaia i de influena pe care o exercit n cadrul acesteia. Principala modalitate de clasificare se realizeaz grupndu-i n funcie de modul de interaciune cu organizaia de afaceri, delimitndu-se urmtoarele categorii: 1. Stakeholderii primari. Prima (principala) implicare a organizaiei de afaceri este determinat chiar de derularea afacerii n sine, respectiv de relaiile directe necesare pentru a-i realiza misiunea fundamental: realizarea bunurilor i serviciilor pentru societate. Aceast intercaiune fundamental a firmei cu mediul, n cazul economiilor de pia, se realizeaz prin intermediul pieei libere, n care se desfoar procese de vnzre i cumprare aflate sub guvernarea legii cererii i ofertei. Astfel, firma cumpr materii prime de la furnizori (costul = costul de achiziie), mprumut capital de la creditorii (costul = dobnda), cumpr timp, abiliti i competene de la angajai (costul = salariul) i vinde produse clienilor si (la preul acceptat de acetia), de cele mai multe ori prin intermediul distribuitorilor i a reelelor de distribuie, totul desfurndu-se pe piee caracterizate prin competiie. Pe de alt parte, firma exist ntruct acionarii i investitorii i-au asumat riscul crerii i finanrii ei. Prin urmare, stakeholderii primari sunt: acionarii (asociaii) i investitorii, angajaii, creditorii, furnizorii, distribuitorii, clienii i competitorii. Modul n care organizaia de afaceri interacioneaz cu toate aceste entiti este reflectat n deciziile manageriale strategice. 2. Stakeholderii secundari. Relaiile cu mediul ale unei organizaii de afaceri trec dincolo de simpla, primara interaciune cu acionarii, angajaii sau partenerii de afaceri. Un al doilea nivel al implicrii n societate a unei firme se definete atunci cnd alte entiti i exprim un interes sau scop n cadrul activitilor respectivei firme. Aceste entiti formeaz grupul stakeholder-ilor secundari, care sunt afectai, direct sau indirect, de interaciunea de nivel doi a 25

firmei cu mediul socio economic. Faptul c acetia sunt numii secundari nu le diminueaz importana, ci relev ideea ca intersul lor apare ca o consecin a a activitilor curente ale organizaiei (pe cnd, stakeholder-ii primari reprezint chiar baza activitilor curente ale organizaiei). n cadrul stakeholder-ilor secundari se includ: comunitile locale (autohtone sau strine, dac compania opereaz i n alte ri), administraia public local i central (puterea executiv, legislativ i juridic), partidele politice, grupurile de activiti sociali, organizaiile neguvernamentale, instituiile religioase, media, grupurile de sprijin ale mediului de afaceri, uniunile comerciale etc. De multe, acest grup al stakeholder-ilor secundari se suprapune pentru companii diferite: de exemplu, dei o companie din industria automobilelor i una din industria alimentar au stakeholderi primari majoritar diferii (avnd n vedere caracteristicile complet diferite ale produselor lor), ambele au stakeholderi secundari similari (mai ales dac opereaz n aceai arie geografic). n plus, relaiile dintre firm i stakeholderii secundari nu sunt consecine ale jocului i regulilor pieei libere, ci sunt guvernate de principii i raionamente mai apropiate de cele etice i morale. Acest model de clasificare pe dou niveluri al stakeholder-ilor unei organizaii de afaceri permite urmtoarele concluzii: - n procesul decizional, organizaiile de afaceri mpart puterea decizional cu toate entitile impactate, fie c impactul este primar, fie c este secundar; - managerii unei organizaii de afaceri trebuie s dein cunotine i informaii solide nu doar referitoare la organizarea intern a firmei pe care o conduc, ci i la factorii politici i sociali care determin contextul n care i desfoar activitatea; - acceptarea de ctre societate a unei firme, legitimitatea ei, depinde de modul n care ia n considerare ntregul ansamblu al stakeholderilor. Alte clasificri posibile ale stakeholderilor: - n funcie de investiiile fcute n firm exist: (i) stakeholderi care o fvut o investiie n firm (acionari, investitori), (ii) stakeholderi care nu au fcut o investiie diect n firm (angajai, clieni); aceast clasificare este bazat doar pe investiiile decapital/financiare; extinznd cadruul clasificrii se poate aprecia c i angajaii fac anumite investiii ntr-o firm; de asemenea i furnizorii pot fi considerai investitori pe termen scurt ntr-o firm; - n funcie de importana interesului exist: (i) stakeholderi cu active/competene reduse n organizaie (acionari minoritari sau angajaii necalificai), (ii) stakeholderi cu competene i active semnificative (acionarii majoritari, creditorii principali, clienii i angajaii cu calificare ridicat); - n funcie de importana relaiei cu firma exist: (i) stakeholderi principali - fr participarea continu i constant a acestora, firma ar nceta s existe, acetia fiind vitali pentru supravieuirea ei (acionarii, angajaii, creditorii, furnizori, clieni). (ii) stakeholderi secundari - cei care afecteaz sau sunt afectai de firm fr a putea determina n mod direct, fr contribuia altor stakeholderi, ncetarea existenei acesteia (comunitatea, mass-media); - n funcie de orientarea firmei exist: (i) stakeholderi cu valoare strategic, spre care se orienteaz firma spre a-i atinge obiectivele ei (clienii, furnizorii), (ii) stakeholderi cu valoare intrinsec/social: cei spre care se orienteaz organizaia dac urmrete i obiective social-comunitare: comunitatea, organizaiile ecologiste; - n funcie de natura riscului exist: (i) stakeholderi care suport un risc legat de relaia economic cu firma (acionari, furnizori), (ii) stakeholderi care suport un risc referitor la drepturile lor (angajaii); - n funcie de modul de influenare a organizaiei exist: (i) stakeholderi activi - cei care fac presiuni asupra organizaiei n vederea ameliorrii comportamentului acesteia, (ii) stakeholderi inactivi - cei care nu i asum nicio iniiativ; - n funcie de natura puterii exist: (i) stakeholderi cu putere personal, a cror influen deriv din experiena profesional sau recunoaterea de care se bucur (angajaii cu nalte competene), (ii) stakeholderi cu putere structural, a cror importan deriv din poziia pe care o ocup n cadrul organizaiei (acionari, manageri). 26

TEMA 7 ANALIZA FACTORILOR INTERESATI AI ORGANIZAIEI 7.1 Caracteristicile stakehold-erilor. Modelul Mitchell Agle Wood Referitor caracteristicile stakeholderii, pot fi identificate trei caracteristici principale: puterea, legitimitatea i urgena1. - puterea reprezint posibilitatea ca o entitate A s determine o entitate B s fac ceea ce aceasta nu ar fi fcut n mod obligatoriu n absena exercitrii puterii; stakeholderii care dein acest atribut pot influena deciziile, astfel nct interesul lor s fie luat n considerare, n ciuda rezistenei altora; stakeholderii pot dispune de putere i s o utilezeze sau s dispun de putere i s nu o exercite; - legitimitatea reprezint corespondena dintre opiunile i obiectivele unei entiti i cele ale unei organizaiei; din aceast perspectiv, pentru stakeholderi se definete interesul legitim, ca fiind acela care nu contravine obiectivelor de dezvoltare a organizaiei; - urgena, definit prin dou dimensiuni. (i) sensibilitatea la timp - intervalul de timp n care rspunsul la o cerere produce efecte utile, dup acest interval rspunsul fiind tardiv, iar efectele utile nesemnificative sau nule i (ii) aspectul critic al urgenei determin ierarhizarea cererilor n funcie de importana acordat lor ntr-un anumit interval de timp, innd cont c resursele disponibile pentru satisfacerea cererilor sunt limitate; stakeholderii care posed atributul de urgen au nevoie de atenie imediat, ei cer ceva; uneori vor doar s atrag atenia asupra lor prin formularea de cereri urgente.

Puterea

4 Legitimitate 2

1 6

5 Urgena 3

Fig. 1 Caracteristicile i clasificarea stakeholder-ilor potrivit modelului Mitchell Agle - Wood Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell Agle Wood identific 3 categorii i apte grupe de stakeholderi: 1. Stakeholderi care dein o singur caractersitic (stakeholderi lateni), cu trei grupe: a) Grupa 1 stakeholderi care dein doar putere - acetia pot influena firma, fr ns a avea legitimitate i fr a emite cereri urgente (de exemplu, mass-media care poate declana campanii de pres ostile unei companii); b) Grupa 2 stakeholderi care dein doar legitimitate - au legitimitate din punctul de vedere al intereselor, dar nu dein putere i nici nu emit cereri urgente, prin urmare, nu pot determina un curs dorit al aciunii (de exemplu, acionarii minoritari care doresc distribuirea de dividende, n timp ce acionarii majoritari decid reinvestirea integral a profitului); c) Grupa 3 stakeholderi care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente, dar nu sunt nsoite de legitimitatea aciunii i nici de puterea de a da un curs dorit aciunii (de exemplu, angajaii slab sindicalizai care solicit mriri salariale fr ca productivitatea muncii s creasc); 2. Stakeholderi care dein 2 caractersitici simultan (stakeholderi expectani):

27

a) Grupa 4 stakeholderi care dein putere i legitimitate (stakeholderi dominani) dein puterea de a-i impune voina i au legitimitatea aciunii, neemind ns cereri urgente (acionarii, managerii, furnizorii); acetia au cea mai mare probabilitate de a trece n categoria a treia; b) Grupa 5 stakeholderi care dein putere i urgen - au capacitatea de a influena organizaia i formuleaz cereri urgente, legitimitatea lor fiind redus (de exemplu, acionarii majoritari care solicit distribuirea de dividende n condiiile n care managerii argumenteaz utilizarea profitului pentru modernizare i dezvoltare sau angajaii puternic sindicalizai, care solicit mriri salariale n condiiile scderii productivitii); reprezint un grup de stakeholderi periculos; c) Grupa 6 stakeholderi care dein legitimitate i urgen - au legitimitatea aciunilor lor i formuleaz cereri urgente, dar nu au putearea de a-i impune singuri voina fr suportul altor grupuri de stakeholderi (de exemplu, mici comuniti afectate ecologic de activitatea organizaiei); 3. Grupa 7 stakeholderi care dein toate cele trei caracteristici (stakeholderi de autoritate) - ei impun cursul aciunilor organizaiei; modul n care sunt luate n considerare toate celelalte 6 categorii depinde de voina i decizia stakeholder-ilor de autoritate. 7.2 Matricea de analiz a stakeholder-ilor Managerii unei organizaiii trebuie s cunoasc n orice activitate sau proiect care sunt stakeholderii i care sunt sau pot fi aciunile i implicaiile lor specifice pentru a fi capabili s conlucreze cu acetia n orice moment. Organizaia, prin managerii si, trebuie s identifice cauzele i dimensiunea unei poteniale opoziii la activitile i proiectele sale i s fie transparent (este posibil ca anumite entiti sau indivizi s resping anumite proiecte din lips de informaii legate de acel subiect). Pentru a atinge acest obiectiv este necesar o analiz a stakeholder-ilor. Aceast reprezint o metod de identificare i evaluare a importanei grupurilor de persoane i instituiilor care ar avea o influen asupra unei organizaii, a proiectelor pe care aceast intenioneaz s le dezvolte. Influena stakeholder-ilor se resimte n cadrul fimei, iar n delimitarea acestora trebuie s se gseasc un rspuns la ntrebrile: (i) Care sunt principalii stakeholderi? (ii) Cum influeneaz acetia deciziile operaionale i politicile organizaiei? (iii) Contribuie sau nu la succesul operaiunilor i proiectelor organizaiei? Obiectivele analizei stakeholder-ilor sunt: - identificarea entitilor care vor influena pozitiv sau negativ ntreprinderea sau proiectul; - anticiparea tipului de influen pe care fiecare din aceste entiti l genereaz; - dezvoltarea unor strategii care vor permite obtinerea unui sprijin ct mai ridicat din partea susintorilor proiectului i reducerea la minimum a obstacolelor care stau n calea realizrii acestuia. Matricea pentru analiza stakeholder-ilor este un instrument specific care urmrete determinarea listei stakeholder-ilor, rolul acestora n desfurarea activitilor, impactul unui anumit proiect asupra lor i influena acestora asupra proiectului. Exemplu: Analiza stakeholderii din cadrul companiei X (operator de telefonie mobil) permite structurarea lor pe dou mari categorii: stakeholderii primari, care sunt acionarii, managerii, angajaii clienii, mediul i stakeholderii secundari, cum ar fi statul ori comunitatea local. Matricea de analiz este urmtoarea:

28

Lista stakeholderilor

Rolul lor n desfurarea activitii

Actionarul A (90 %) Acionarul B (10 %) Managerii

Susinere financiar i suport tehnologie Aport financiar Planificare, organizare, coordonare, control Implementare Beneficiarii produselor i serviciilor Sprijin/Opoziie Sprijin/Opoziie Cadrul natural de desfurare a aciunilor

Influena activitii asupra stakeholderilor 5

Influena stakeholder-ilor asupra activitii 5

5 4

3 5

Angajaii Clienii

4 4

4 5

Statul Comunitatea local Mediul

3 3 4

3 3 4

Legend: 1=fr importan 3=relativ importani 2=importan sczut 4=foarte importani 5= importan critic Fig. 2 Exemplu de matrice de analiz a stakeholder-ilor

29

TEMA 8 MANAGEMENT TRANSCULURAL SAU MANAGEMENT COMPARAT 8.1 Tipuri de studii de management comparat Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate. att n ceea ce privete tematica, ct i modul de abordare, de formulare a concluziilor i valorificare a rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificrii sunt de natur metodologic i se refer la: numrul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similaritilor i diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt: a) Studiul parohial Specific acestui studiu este faptul c investigheaz o singur cultur. n acest context, cultura nu este considerat un factor, o variabil, ci o constant. Cercettorii caut s obin un rspuns la ntrebarea: Care este comportarea oamenilor n procesele de management i de execuie din cadrul unei organizaii?. Premisa de la care pleac acest tip de studiu este similaritatea managementului n toate rile industrializate. Dei n esen acestea sunt studii clasice de management general, anumii specialiti argumenteaz c ele pot fi considerate o form incipient de studii de management comparat, n msura n care se ncearc o extindere a valabilitilor concluziilor i asupra managementului din alte ri. b) Studiul etnocentric Aceste cercetri se caracterizeaz prin faptul c investigaiile realizate n cadrul unei anumite culturi sunt repetate n a doua cultur. ntrebarea la care se dorete s se rspund este: Teoria valabil pentru cultura A este valabil pentru cultura B?. Scopul cercetrii este de a analiza similaritile dintre dou culturi extinznd cercetrile teoretice n cea de-a doua cultur. Similaritile identificate vor fi considerate dovezi ale universalitii fenomenului studiat. Premisa de la care se pleac este c standardizarea este sinonim cu echivalena, ceea ce evident nu este adevrat. n plus, n aceste studii, prima cultur este considerat criteriu de referin pentru cea de a doua, fiind frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin dect, mai redus comparativ cu etc. c) Studiul policentric Reprezint studii pe aceeai tem efectuate n anumite culturi specifice, de echipe naionale de cercettori i urmresc descrierea practicilor manageriale i organizaionale din cadrul acestora. ntrebarea la care se caut rspuns este: Cum conduc managerii i cum se comport salariaii n ara X?. Cercetarea utilizeaz dou ipoteze de lucru: exist mai multe modaliti de a realiza anumite obiective manageriale i, respectiv, c nici o metod managerial de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar altora. Scopul studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultur specific studiat, fr s se urmreasc o comparabilitate a proceselor i sistemelor manageriale de la o cultur la alta. d) Studiul comparativ Caracteristic acestui tip de studiu este faptul c cercettorii caut s identifice similitudinile i deosebirile dintre dou sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleac const n faptul c nu exist o cultur dominant. Cercettorii caut s stabileasc care aspecte ale managementului sunt ntr-adevr universale i care sunt specifice unei anumite culturi i n ce msur strategiile i politicile organizaionale trebuie s difere ntre ri. Studiul ncearc s rspund la ntrebarea: Prin ce elemente difer cultura A de cultura B?. e) Studiul geocentric Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaiile multinaionale, fr o raportare explicit la culturile implicate. Deseori, culturile rilor pe teritoriul crora se acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Avnd, n general, un caracter aplicativ, acestea caut s rspund la ntrebarea: Cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum 30

poate fi perfecionat managementul acestora?. n cadrul acestor studii se pleac de la premisa universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale. 8.2 Importana managementului transcultural Dezvoltarea societilor organizaionale i a mediului de afaceri mondial a evideniat o nevoie acut de manageri specializai n managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni instruii i capabili s conduc, antreneze i motiveze oameni din alte culturi. Managementul transcultural studiaz oamenii n procesul muncii, din organizaii cu populaii eterogene de salariai. Managementul transcultural realizeaz descrierea comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le compar, dar lucrul cel mai important este c ncearc s neleag i totodat s mbunteasc interaciunea echipelor multinaionale i, de asemenea, a modelelor de alian i cooperare dintre diferite culturi. Principala provocare a cercetrii transculturale este determinat de faptul c n timp ce variabilele de nivel macro tind s devin din ce n ce mai asemntoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind s-i pstreze diferenele culturale. Negandhi sugereaz c asemnrile pot fi explicate n termenii industrializrii, n timp ce diferenele sunt explicate n termenii variabilelor culturale. Metodologia cercetrii transculturale este n mod deosebit important n privina conceptualizrii, msurrii i interpretrii contextului comportamental. 8.3 Etapele unui studiu complex de management comparat Studiile de management comparat se difereniaz de studiile de management general prin anumite particulariti, determinate de faptul c primele se desfoar n mai multe culturi, n ri care difer sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particulariti se refer la complexitatea studiilor de management comparat. Cu ct numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu att sporete i complexitatea sa. n plus, complexitatea este amplificat i de volumul sensibil mai mare de interdependene analizate. Nancy Adler, reputat specialist n managementul comparat a identificate cteva etape n realizarea studiilor transculturale: 1. Stabilirea scopurilor cercetrii Investigaiile de management pot avea n vedere dou categorii de scopuri: - teoretice se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor industriale); - practice se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate sau eficace opiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modaliti eficace de motivare a personalului). n scopul formulrii obiectivelor studiului, trebuie soluionate cteva probleme precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice i a celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populaiei, stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale i specifice. 2. Precizarea tematicii de cercetare Referitor la tematica studiului trebuie s se urmreasc ndeplinirea a trei cerine: - conceptual subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului trebuie s prezinte aceleai caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat; - importana subiectului subiectul supus cercetrii s dein n cadrul fiecrei culturi o poziie marginal sau central; - locul specificitatea subiectului s fie egal n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele prezint sensibiliti politice i religioase similare. 3. Eantionarea subiecilor 31

Eantionarea presupune stabilirea subiecilor care intr n sfera cercetrii, dimensionarea judicioas a eantionului, selecia culturilor de investigat, opiunea pentru un eantion reprezentativ sau pereche i asigurarea independenei culturilor n cadrul eantionului. Eantionul reprezentativ este cel care reflect particularitile culturale ale ntregii populaii dintr-o ar sau grup, iar eantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere funcional. Acesta din urm se utilizeaz n cazul cercetrilor care vizeaz subiecte concrete privind practica managerial, de mai mic amploare. 4. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management Deoarece culturile analizate se caracterizeaz prin sisteme de valori i evoluii diferite ale variabilelor, cercettorii trebuie s acorde o importan deosebit echivalenei rezultatelor. n acest sens trebuie s urmreasc: echivalena variabilelor aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor i alegerea unor procedee de msurare astfel nct evalurile realizate n cadrul diferitelor culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie; msurarea echivalent a variabielor diferenele dintre parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dac scrile lor de evaluare nu sunt echivalente. 5. Administrarea desfurrii investigaiei Aceast etap are n vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. 6. Analiza informaiilor privind elementele de management n analiza informaiilor obinute pe parcursul cercetrii se verific dou aspecte: mulimea variabielelor implicate i complexitatea interdependenelor dintre acestea; corelaiile la nivel de culturi. 7. Formularea concluziilor Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele cercetrii. n cazul cercetrilor teoretice, atenia este concentrat asupra formulrii unor teorii ct mai coerente. n cazul cercetrilor aplicative, formele cele mai ntlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale care se predau firmelor. 8.4 Avantajele cercetrii transculturale Cercetarea transcultural trebuie s fie considerat mai mult n termenii unei metodologii dect ca un domeniu clar definit. Cultura este o variabil independent, folosit pentru a lua n considerare diferite variabile dependente. Brislin a identificat cteva dintre avantajele aduse n management de cercetarea transcultural, n afar de faptul c ne face capabili s cunoatem i s nelegem prin ce difer practicile de management de la o cultur la alta i care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferene, respectiv ne ajut s identificm care dintre practicile de management sunt specifice cultural i care sunt universale. Printre aceste avantaje se amintesc: - Creterea irului de variabile aceasta implic realizarea unei teorii de sprijin mult mai solid dect n cazul unui numr redus de variabile. - Obinerea de variabile diferite se pot identifica mai uor relaiile false, ce par a fi legate de variabile, ns sunt datorate unor cauze comune, i se poate face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate. - nelegerea contextului n care apare comportamentul la nivelul fiecrei culturi acest lucru este esenial pentru proiectarea i conceperea unei politici manageriale potrivite.

32

TEMA 9 CULTURA ORGANIZAIONAL I DISCRIMINAREA 9.1 Discriminarea i aciunile discriminatorii Discriminarea reprezint tratamentul difereniat aplicat unei persoane n virtutea apartenenei, reale sau presupuse, a acesteia la un anumit grup social. Discriminarea este o aciune individual, dar dac membrii aceluiai grup sunt tratai sistematic n mod similar, aceasta constituie i un model social de comportament. n tiinele sociale, termenul face trimitere, n general, la un tratament prejudiciant, cu efecte negative asupra celui vizat. Cercetrile efectuate au identificat existena mai multor tipuri de discriminare. n general, este operat distincia ntre discriminarea direct i cea indirect. Primul tip apare atunci cnd tratamentul difereniat este generat n mod intenionat, n timp ce cel de-al doilea tip apare atunci cnd acest tratament are la baz o decizie inechitabil luat anterior. De exemplu, discriminarea direct este prezent atunci cnd dou persoane avnd pregtire egal i o slujb similar sunt pltite n mod difereniat datorit faptului c una dintre acestea aparine unui anumit grup etnic. Discriminarea indirect apare atunci cnd cele dou persoane sunt pltite n mod diferit deoarece au fost angajate n poziii diferite, dei aveau aceeai pregtire. Au fost propuse alte dou tipologii, avnd la baz distincia ntre discriminarea intenionat i contient i cea neintenionat, precum i ntre discriminarea practicat de indivizi i grupuri i cea practicat de instituii. tiinele sociale au oferit o serie de explicaii pentru practicarea discriminrii. - teoriile care pun accentul pe stratificarea social arat c discriminarea este produsul stratificrii sociale bazat pe distribuia inegal a puterii, statusului i bogiei ntre grupuri2; grupurile dominante ncerc s i menin poziia apelnd la practici de discriminare; cercetrile de psihologie social au relevat faptul c membrii grupurilor cu status superior au tendina s discrimineze mai mult dect cei ai grupurilor subordonate. - teoria conflictelor reale elaborat de Carolin i Muzafer Sherif susine c discriminarea apare n condiiile competiiei pentru resurse limitate care exist ntre dou grupuri; n acest context indivizii tind s favorizeze membrii propriului grup. - teoria identitii sociale elaborat de Henry Tajfel arat c indivizii au tendina s discrimineze n favoarea grupului din care fac parte pentru ca acest grup s obin o poziie superioar altor grupuri; acest fapt conduce la dobndirea unei identitii sociale pozitive la nivel individual. - teoria Interaciunii Comportamentale, dezvoltat de Richard Bouhris, John Turner i Andre Gagnon arat c discriminarea n favoarea propriului grup este un lucru pur raional din punct de vedere economic; indivizii au tendina s i favorizeze pe membrii propriului grup i, pe cale de consecin, s i defavorizeze pe membrii altor grupuri pentru a i maximiza ctigul personal; alocnd mai multe resurse membrilor grupului de care simt c aparin, indivizii se ateapt ca i acetia la rndul lor s i favorizeze, conform normelor de reciprocitate. Grupurile supuse cel mai adesea discriminrii i asupra crora s-au centrat cele mai multe studii sunt: minoritile etnice, rasiale, religioase, grupurile de imigrani. O preocupare aparte a existat pentru discriminarea practicat la adresa femeilor. n ultima perioad un interes special este acordat studiilor referitoare la discriminarea minoritilor sexuale, a persoanelor cu dizabiliti, precum i a vrstnicilor. Domeniile de manifestare a discriminrii cele mai investigate au fost sistemul educaional, piaa muncii, locuirea. Aceste grupuri vulnerabile din punct de vedere social devin vulnerabile i din puncte de vedere economic. Cei care sunt inta prejudecilor i a discriminrii ntr-o societate anume vor ntmpina dificulti de integrare pe piaa muncii (nu i vor gsi locuri de munc pe msura calificrii sau vor fi pltii la nivel inferior celor care aparin grupurilor favorizate), vor avea

33

dificulti n obinerea beneficiilor publice. Toate aceste i fac vulnerabili din punct de vedere economic i i includ n categoria grupurilor cu risc ridicat de srcie. Pentru reducerea discriminrii au fost dezvoltate o serie de strategii menite s asigure egalitatea de anse a persoanelor care fac parte din grupuri supuse n mod tradiional discriminrii. n Statele Unite aceste strategii poart numele de Aciune Afirmativ, n timp ce n Marea Britanie sunt cunoscute sub denumirea de Discriminare Pozitiv. Aceste strategii nu presupun o discriminare invers, ci au menirea s asigure egalitatea de anse pentru toi cetenii, indiferent de grupul cruia i aparin. Discriminarea Pozitiv i Aciunea Afirmativ presupun pe de o parte recunoaterea dezavantajelor acumulate de grupurile respective, precum i dezvoltarea de politici i de practici care ajut la depirea lor. Domeniile principale n care sau focalizat aciunile strategiilor de eliminare a discriminrii sunt piaa muncii, educaia i locuirea. 9.2 Hruirea moral Hruirea moral la locul de munc constituie o problem important pentru fora de munc din economiile contemporane. Costurile pe care le implic sunt considerabile, att pentru angajai, ct i pentru ntreprinderi. Dincolo de aspectul economic, hruirea moral trebuie considerat un comportament abuziv, contrar eticii i, n consecin, inacceptabil n mediul de munc. Nu exist o definiie unic, acceptat la nivel internaional pentru hruirea moral. Un exemplu de definiie este urmtoarea: Hruirea moral la locul de munc este un comportament iraional, repetat, fa de un angajat sau grup de angajai, constituind un risc pentru sntate i securitate. n cadrul acestei definiii: (i) prin comportament iraional se nelege acel comportament pe care o persoan raional, innd cont de toate mprejurrile, l consider c victimizeaz, umilete, discrediteaz sau amenin; (ii) termenul comportament include aciuni individuale sau de grup; (iii) un sistem de munc poate fi folosit ca mijloc de victimizare, umilire, discreditare sau ameninare; (iv) sintagma risc pentru sntate i securitate se refer la riscul de afectare a sntii mentale sau fizice a unui angajat. Hruirea moral la locul de munc poate s implice o exercitare greit a unei funcii sau abuz de funcie, fa de care persoanele vizate pot ntmpina dificulti n a se apra. Hruirea moral poate implica att agresiuni verbale i fizice, ct i aciuni mai subtile, precum discreditarea activitii unui coleg de munc sau izolarea social a acestuia. Hruirea moral poate include fenomene de violen fizic i psihic. Orice persoan din orice organizaie poate fi victima hruirii morale. Conform rezultatelor unei anchete la nivelul Uniunii Europene, 9% dintre angajaii din Uniunea Europeanp, respectiv 12 milioane de persoane, au afirmat c au fost supui hruirii morale la locul de munc, de-a lungul unei perioade de 12 luni, n anul 2000. Exist totui, diferene mari ntre statele membre UE, privind incidena acestui fenomen. Este posibil ca aceste diferene s se datoreze i diferenelor culturale dintre state privind atenia acordat acestui fenomen, precum i ntre procedurile necesare nregistrrii i comunicrii lui. Cazurile de hruire moral sunt mai frecvente n activitile cu solicitri crescute i cu un nivel redus de autocontrol al activitii, care conduc la niveluri ridicate de anxietate. Exist dou tipuri de hruire moral: (i) hruirea ca o consecin a unui conflict interpersonal agravat; (ii) cazul n care victima nu a fost implicat n conflict, dar se afl n mod accidental ntro situaie n care devine obiectul agresiunilor exercitate de autorul hruirii; transformarea unei persoane n ap ispitor este un exemplu al acestui tip de hruire moral. Printre factorii care mresc probabilitatea de producere a hruirii morale se numr: - cultura organizaional care tolereaz comportamentul de hruire moral sau nu l recunoate ca reprezentnd o problem; - schimbri organizatorice rapide; 34

- nesigurana locului de munc; - relaii deficitare ntre personal i conducere, precum i nemulumirea personalului fa de stilul de conducere; - relaii deficitare ntre colegii de munc; - niveluri excesive de solicitare n munc; - deficiene n politica de personal i insuficiena valorilor comune; - niveluri ridicate de stres legat de activitatea profesional; - solicitri contradictorii (conflict de rol) sau neclariti n fia postului (ambiguitate de rol). Hruirea moral poate fi agravat datorit unor factori individuali i situaionali, cum ar fi discriminarea, intolerana, problemele personale i consumul de alcool sau de droguri. Pentru victimele hruirii morale, consecinele pot fi semnificative. Simptomele fizice, mentale i psihosomatice sunt bine cunoscute, de exemplu: stres, depresie, scdere a stimei de sine, sentimente de autoculpabilizare, fobii, tulburri de somn, afeciuni digestive sau cardiace. Aceste simptome sunt similare cu cele de stres posttraumatic, care apar dup diferite experiene traumatizante, precum calamiti sau agresiuni. Simptomele hruirii morale se pot menine mai muli ani dup producerea incidentului. Alte consecine pot fi izolarea social, probleme familiale i economice cauzate de absenele de la locul de munc sau de pierderea locului de munc. n ceea ce privete organizaia, costurile legate de hruirea moral se pot concretiza n creterea absenteismului i a fluctuaiei de personal, scderea eficienei i a productivitii att pentru victimele hruirii morale ct i pentru ceilali colegi, din cauza climatului psihosocial negativ de la locul de munc. Costurile datorate despgubirilor legale pot fi, de asemenea, ridicate. Prevenirea hruirii morale la locul de munc este un element cheie pentru mbuntirea condiiilor de via la locul de munc i evitarea excluderii sociale. Este important s se adopte din timp msuri pentru evitarea deteriorrii climatului de la locul de munc; angajatorii nu trebuie s atepte pn cnd apar reclamaii din partea victimelor. n unele cazuri, totui, este dificil s se fac diferena dintre hruirea moral i conflictele interpersonale. Cea mai eficient strategie ar putea fi cea care folosete dou niveluri, cuprinznd att eforturile concrete mpotriva hruirii morale, ct i mbuntirea climatului psihosocial de munc. Implicarea angajailor i a reprezentanilor lor n aceast strategie reprezint un factor cheie pentru succes. mbuntirea general a climatului psihosocial la locul de munc implic: - a da posibilitatea fiecrui angajat de a alege modul n care i realizeaz sarcinile de munc; - a reduce volumul de activiti monotone i repetitive; - a furniza informaii suplimentare privind obiectivele activitii; - a evita confuziile privind rolul i sarcinile de munc. Crearea unei culturi organizaionale avnd norme i valori mpotriva hruirii morale presupune: - contientizarea, de ctre ntregul personal, a fenomenului de hruire moral; - analiza gradului de extindere a fenomenului i a naturii sale; - dfuzarea normelor i valorilor la toate nivelurile ntreprinderii, de exemplu prin manuale destinate personalului, ntlniri informative, buletine informative; - verificarea cunoaterii normelor i valorilor ntreprinderii de ctre toi angajaii; - mbuntirea responsabilitii i competenei conducerii n abordarea conflictelor i realizarea unei comunicri eficiente; - stabilirea unui persoane de contact independente pentru angajai; - implicarea angajailor i a reprezentanilor acestora n evaluarea riscurilor i n prevenirea hruirii morale. Formularea unei politici cu direcii clare pentru interaciuni sociale positive trebuie s cuprind: - asumarea implicrii etice, att a angajatorilor ct i a angajailor, pentru ncurajarea unui climat fr hruire moral; - evidenierea tipurilor de aciuni acceptate i a celor neacceptate; 35

- comunicarea consecinelor pe care le atrage nerespectarea normelor i a valorilor ntreprinderii, inclusiv a sanciunilor corespunztoare; - indicarea locului i a modului n care victimele pot primi ajutor; (v) garantarea dreptului de a face o esizare fr teama represaliilor; - explicarea procedurii de efectuare a unei sesizri; - clarificarea rolului ndeplinit de manager, conductorul locului de munc, persoana de contact/sprijin, reprezentani sindicali; - punerea la dispoziie a informaiilor referitoare la serviciile de consiliere i asisten pentru victim si pentru autorul hruirii morale; - pstrarea confidenialitii. 9.3 Hruirea sexual Hruirea sexual const n comportamente de ameninare, constrngere, intimidare, umilire, realizate de ctre o persoan mpotriva alteia. Aceste comportamente sunt de natur sexual i pot fi verbale, non-verbale sau fizice. De cele mai multe ori, persoana care hruiete abuzeaz de funcia ndeplinit la locul de munc, cu scopul de a obine anumite beneficii de natur sexual din partea persoanei hruite. Efectele unor astfel de comportamente sunt negative, afecteaz att persoana hruit, ct i organizaia n care aceasta lucreaz, n special pentru c performana persoanei scade, iar negocierea aspectelor privind promovarea, formarea, salarizarea etc. nu rmn procese obiective, ci sunt afectate i influenate de comportamentele negative ale persoanei care hruiete. n multe organizaii, hruirea sexual exist cu adevrat. mbrac forme diferite i ajunge la nivele de gravitate foarte variate. Modul n care apare, se menine i se manifest depinde de fiecare organizaie n parte, de anumii parametri precum: dinamica specific a locului de munc, numrul i structura angajailor, sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, efii, managerii, supervizorii o au n privina acestei problematici, cantitatea de informaie pe care o dein n privina consecinelor pe care hruirea sexual le are sau le poate avea. Nu exist un moment prestabilit n care hruirea sexual apare ntr-o organizaie. Poate aprea n momentul recrutrii, la angajare, se poate reflecta n termenii i condiiile ncheierii contractului de munc, pe parcursul derulrii activitilor de zi cu zi, poate aprea n momentele n care se promoveaz i/sau se formeaz personalul sau n situaiile n care se fac concedieri. n funcie de forma n care se manifest i de contextele specifice n care apar, comportamentele de hruire sexual au consecine foarte grave, care pot fi de natur: - psihologic, precum: (i) depresie, anxietate, oc, negare, stres, tulburri ale somnului; (ii) furie, team, frustrare, iritare, instabilitate emoional; (iii) nesiguran, jen, ruine; (iv) confuzie, neputin, tulburri de concentrare, atacuri de panic; (v) stim de sine sczut, nencredere n capacitile proprii, hipersensibilitate; (vi) izolare, autoblamare; - fizic, precum: (i) dureri puternice de cap, migrene, oboseal, epuizare; (ii) letargie, ameeli, tulburri de vedere, afectiuni dermatologice; (iii) probleme gastrointestinale, ulcer; (iv) fluctuaii ale greutii, tulburri de alimentaie; (v) palpitaii, creterea tensiunii arteriale; (vi) disfuncii sexuale, tulburri hormonale; - cu impact asupra performanei i carierei, precum: (i) satisfacie sczut la locul de munc, demotivare; (ii) performant sczut; (iii) pierderea oportunitilor de promovare; (iv) absenteism, mai mult timp petrecut n concediu medical; (v) schimbarea obiectivelor de carier; (vi) lipsa ataamentului fa de organizaie, lipsa de iniiativ, de interes pentru munc; (vii) nencredere n competenele proprii; (viii) predispoziie spre erori profesionale, depirea ermenelor, nendeplinirea sarcinilor, calitate sczut a modului de ndeplinire a sarcinilor; (ix) neutilizarea total a potenialului. Companiile n care hruirea sexual, n oricare dintre formele sale, este tolerat, nu ofer angajailor/angajatelor un mediu de lucru sntos, ci unul ostil, intimidant, n care oamenii nu i gestioneaz corect i profesionist relaiile de munc. Mediul ostil, intimidant se manifest prin atmosfer tensionat, prin scderea treptat a performanei, prin dezinteres fa de munc i, implicit, prin fluctuaie de personal i lipsa ataamentului fa de angajator. Are impact negativ asupra calitii muncii prestate i asupra productivitii. Acestea sunt consecinele clasice ale 36

unui mediu de munc permisiv n ceea ce privete comportamentele de hruire sexual. Pe de alt parte, au productivitate crescut, pe termen lung, acele companii care investesc n meninerea unui mediu de lucru sntos, neconflictual, care rspunde nevoilor fiecrei persoane angajate n acea companie. Acest tip de companii acord atenie crescut rezultatelor, dar i procesului prin care rezultatele au fost obinute, n particular aceasta traducndu-se n relaiile dintre oamenii care formeaz o companie. Hruirea sexual influeneaz, de asemenea, performana. Persoanele direct afectate dezvolt anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, team, frustrare, confuzie, scderea ncrederii n sine. Hruirea sexual conduce i la stres n munc, care, la rndul su, aduce cu sine rate foarte crescute ale absenteismului, scderea motivaiei i a interesului pentru aducerea la ndeplinire a sarcinilor, diminuarea eficienei muncii, perturbri ale productivitii, creativitii i competitivitii, dar i oboseal i o plaj larg de afeciuni fizice, unele dintre ele aducnd persoana supus hruirii sexuale n incapacitate de munc. Hruirea sexual nu are consecine numai asupra persoanei direct afectate. Este un fenomen care afecteaz ntreg mediul de lucru, iar simptomele sale sunt contagioase, transmindu-se i afectnd i performana angajailor/angajatelor care sunt numai martori/martorie la aceasta, nefiind implicai/implicate direct. Costurile (pierderile) companiei, cauzate de comportamente de hruirie sexual, sunt multiple: (i) costuri provenite din scderea performanei i calitii muncii persoanelor afectate; (ii) costuri provenite din creterea ratei de absenteism a persoanelor afectate; (iii) costuri provenite din fluctuaia de personal i necesitatea de a reorganiza procese de recrutare. O politic ferm de prevenie a cazurilor de hruire sexual, pus n practic i monitorizat cu seriozitate, pune compania la adpost, securiznd investiia n fiecare angajat. Desigur, ntotdeauna probabilitatea ca resursele umane s migreze ctre alte companii, mai atractive la momentul respectiv, exist. ns aceast probabilitate este mult mai prezent atunci cnd o persoan resimte, la locul de munc, presiune, team, ostilitate. O mare parte din timpul zilnic pe care aceast persoan ar trebui s l dedice activitilor legate de postul su se va transfera ctre activiti i strategii de evitare a situaiei stresante i creatoare de disconfort. n consecin, o companie care nu este sensibil la confortul fizic i psihic al angajailor/angajatelor sale, are anse mari s se regseasc n situaia de a face un bilan, n care principalele cifre cu valori negative reprezint costuri de recrutare, costuri de angajare, costuri de formare profesional, costuri provenite din absene repetate i concedii medicale, costuri provenite din sarcini realizate neperformant i cu ntrziere. Cercetarea Naional privind Violena n Familie i la Locul de Munc efectuat n anul arat c n Romnia, populaia de femei tinere (sub 30 de ani) din mediul urban, care lucreaz n firme i, n special, n acele firme care opereaz n servicii are nivel crescut de risc, 4.7% din populaie cunoate pe cineva care, n ultimii doi ani, a fost victim a hruirii sexuale, n 90% dintre cazuri victimele hruirii sexuale sunt femei, n 81% dintre cazuri victimele au ntre 16 i 30 de ani, n 55% dintre cazuri, agresorul a fost un ef sau un director i n 24% un patron. Formele de manifestare sunt: - forme uoare: priviri, atingeri, gesturi, limbaj cu conotaie sexual (n Romnia, raportat de 12,9% din populaia adult a rii); - solicitarea de relaii sexuale prin promisiuni: invitaia la ntlniri amoroase, cu promisiunea angajrii sau promovrii, cererea de relaii sexuale cu promisiunea unei recompense (n Romnia, raportat de 1,9% din populaia adult a rii); - forme grave: ameninri i forarea victimei - srut fr permisiune, solicitarea de relaii sexuale, cu ameninare, ncercarea de a avea relaii sexuale, cu folosirea forei n Romnia, raportat de 1,7% din populaia adult a rii) Codul penal, n articolul 223, pedepsete hruirea unei persoane care se manifest prin ameninare sau constrngere, avnd scopul de a obine satisfacii de natur sexual. Presupune n mod necesar ca persoana care hruiete s abuzeze de calitatea sau de influena pe care i-o confer funcia ndeplinit la locul de munc. Pentru ca un caz de hruire sexual s fie pedepsit penal, este necesar ca persoana hruit s fac plngere. 37

Legea privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, 202/2002 definete hruirea sexual ca fiind un comportament nedorit, de natur sexual. Poate fi un comportament verbal, nonverbal sau fizic care are ca scop sau efect: (i) atingerea demnitii persoanei i/sau (ii) crearea unui mediu degradant, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensator. Aceast lege prevede c hruirea sexual a unei persoane de ctre o alt persoan la locul de munc sau n alt loc n care aceasta i desfoar activitatea reprezint discriminare dup criteriul de sex. n consecin, este interzis ca deciziile privind o persoan s fie afectate de acceptarea sau respingerea, de ctre aceast persoan, a unui comportament ce ine de hruirea sexual a acesteia. Sunt considerate discriminare dup criteriul de sex orice comportamente definite drept hruire sexual, care au drept scop: - s creeze la locul de munc o atmosfer de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat; - s influeneze negativ situaia persoanei angajate n ceea ce privete promovarea profesional, remuneraia sau veniturile de orice natur ori accesul la formarea i perfecionarea profesional, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ine de viaa sexual. Obligaiile angajatorului pentru prevenirea i eliminarea oricror comportamente considerate discriminare dup criteriul de sex: - s includ, n regulamentele de ordine interioar, sanciuni disciplinare pentru angajaii care ncalc demnitatea personal a altor angajai, prin crearea de medii degradante, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensatoare, prin aciuni de discriminare; - s informeze toi angajaii cu privire la interzicerea hruirii sexuale la locul de munc, inclusiv prin afiarea, n locuri vizibile, a prevederilor din regulamentul de ordine interioar, pentru prevenirea oricrui act de discriminare dup criteriul de sex; - s informeze, imediat ce a fost sesizat, autoritile publice abilitate cu aplicarea i controlul legislaiei privind egalitatea de anse i tratament ntre femei i brbai. 9.4. Whistle blowing (Avertizorii de Integritate) Definiii i interpretri ale conceptului ntr-o traducere riguroas, termenul englezesc whistle blowing nseamn a sufla n fluier, deci a face un oarecare zgomot. ntruct traducerea, dei plastic, nu poate fi considerat suficient de complet, va fi pstrat termenul englezesc. Ca o definiie general, whistle blowing desemneaz dezvluirea de ctre un membru sau un fost membru al unei organizaii a unor informaii care scot n eviden comportamentul imoral i/sau ilegal al acelei organizaii, comportament care a fost pstrat n secret pn atunci i care afecteaz sau ar putea afecta n viitor interesul general al comunitii ori societii. Cteva aspecte importante ale acestei definiii trebuie semnalate: - whistle blowing-ul este un tip de aciune care se declaneaz din interiorul organizaiei, putnd fi realizat doar de cineva care aparine sau a aparinut organizaiei; din acest punct de vedere, urmtoarele aciuni NU nu reprezint whistle blowing: (i) informarea poliiei despre o crim de ctre martorul acesteia i nici mrturia n privina respectivei crime depus n faa unui tribunal, (ii) relevarea de ctre un jurnalist n articolele sale a practicilor ilegale sau imorale derulate de ctre o corporaie; n exemplele de mai sus, att martorul crimei ct i reporterul dein informaii incriminatoare, dar nu sunt obligai, printr-o prevedere contractual, de a le menine confideniale; situaia este complet diferit n cazul unui angajat care este obligat la loialitate fa de companie, dar devine contient de conduitele imorale i aciunile ilegale desfurate de aceasta; informaia incriminatoare este, de regul, obinut de angajat n cursul desfurrii activitilor sale curente, iar astfel de informaii sunt, n general, de natur strict confidenial, astfel nct angajatul are obligaia contractual de a nu le divulga n public ntruct se pot produce prejudicii materiale sau de imagine companiei angajatoare; transmiterea n public a acestor informaii poate fi considerat de compania angajatoare ca violnd obligaiile contractuale pe care angajatul i le-a asumat n momentul angajrii; 38

- infomaia trebuie s existe ca atare, adic s aib un subiect; simpla diziden sau opinie contrar a unui angajat fa de compania sa nu reprezint whistle blowing; whistle blowing-ul implic, deci, divulgarea unor informaii concrete cu caracter non public; whistle-blower-ii consider c mesajele lor transmise n public i vor alerta pe receptorii acestor mesaje n privina unor aspecte pe care acetia nu le cunosc i a cror importan i dimensiune nu le contientizeaz ntruct au fost inute n secret; spre deosebire de whistle-bloweri, dizidenii organizaionali au opinii contrare fa de cele ale organizaiei referitoare la aspecte care sunt cunoscute publicului, ncercnd s ctige interesul acestuia fa de o anumit situaie; - informaia desecretizat trebuie s se refere la caracteristici semnificative ale comportamentelor duntoare ale organizaiei, deci ea trebuie s aib o importan public, i nu personal; se consider c un anagjat este whistle-blower i dac face publice informaii privind practicile legale ale organizaiei, dar care sunt contrare interesului public general (de exemplu, n Statele Unite un grup de angajai a deconspirat eforturile lobby stice ale unei companii din industria laptelui de a convinge Guvernul s stabileasc un anumit pre minim pentru lapte); astfel de informaii pot alerta publicul i asociaiile de protecie a consumatorilor, astfel nct s declaneze aciuni care s contracareze campania de lobby; totui, relevarea incompetenei manageriale sau scurgerea de informaii care determin un anumit curs al evenimentelor nu sunt considerate aciuni de tipul whistle-blowing ntruct ele au o puternic natur subiectiv sau egoist; - informaia trebuie transmis pe alte canale de comunicare dect cele utilizate n mod normal de ctre companie; exist whistle-blowing extern, cnd informaia trece de graniele organizaiei, dar i whistle-blowing intern, cnd informaia este transmis unor alte departamente sau unor niveluri superioare fr a urma procedurile organizaionale; n multe organzaii, angajaii sunt instruii i chiar ncurajai s raporteze instanelor organizaionale sau CEO despre conduita ilegal sau imoral a superiorilor lor direci, existnd proceduri pentru nregistrarea acestor raportri i asigurarea confidenialitii; exist organizaii care desemneaz reprezentani ai angajailor (denumii ombudsmani), cu rolul de a transmite nemulumirile i plngerile angajailor; angajaii care utilizeaz aceste proceduri nu sunt considerai whistle-blower-i, ntruct se bazeaz pe canale oficiale, dar un angajat din departametul de resurse umane care constat c Serviciul Salarizare nu calculeaz corect sporurile cuvenite angajailor din Serviciul Paz i ntreinere i transmte un mesaj n aceast privin n reeaua intern (Intranet) este un whistle-blower intern; - se impune luarea n considerare a celor spre care se ndreapt aciunea de whistleblowing; att n whistle-blowing-ul intern, ct i n cel extern, relevarea informaiei trebuie fcut ntr-o modalitate care s determine o schimbare dorit; simpla transmitere ctre un ter a unei informaii privind un lucru prost fcut n organizaie nu reprezint, n mod necesar, whistle-blowing; de exemplu, transmiterea de ctre directorul financiar ctre membrii familiei sale a faptului c organizaia intenioneaz s identifice ci de exonerare de la plata impozitelor nu reprezint whistle-blowing, n schimb transmiterea ctre Administraia Fiscal a acestui lucru este o spe tipic de whistle-blowing; - relevarea informaiei trebuie fcut n mod voluntar, i nu ca urmare a unei obligaii legale, dei aceast distincie poate fi realizat cu greu n practic; este evident c directorul financiar din exemplul de mai sus va putea fi chemat n instan ca martor n cazul unui proces de evaziune fiscal declanat mpotriva companiei (i va fi obligat s se prezinte), dar nceperea procesului nu poate fi fcut fr aciunea sa voluntar de deconspirare; - whistle-blowing-ul poate fi vzut ca un protest moral, avnd ca scop corectarea anumitor deficiene sau comportamente greite, i nu o rzbunare sau beneficii personale (promovarea, de exemplu); de aceea, este foarte important ca destinatarii mesajelor de deconspirare s fie capabili s trag o linie de demarcaie ntre whistleblower-ii veritabli i luptele i intrigile dintre grupurile de interese din interiorul unei organizaii. 39

Lund n considerare toate aceste aspecte menionate, se poate da o definiie complet penru whistle-blowing: Whistle blowing-ul reprezint o dezvluire voluntar a unor informaii non publice, realizat ca un protest moral de ctre un membru sau un fost membru al unei organizaii, pe canale de comunicare independente de cele stabilite prin procedurile organizaionale, destinat unui public ndreptit s le cunoasc, avnd ca subiect conduita moral, ilegal sau contrar interesului public a organizaiei, dezvluire fcut cu scopul corectrii acestei conduite. Argumente pro i contra protejrii i ncurajrii whistle - blower-ilor. Aspecte juridice A. Argumente mpotriva whistle-blowing-ului. Exist un numr important de probleme care se ridic n contextul discuiilor referitoare la construcia unui cadru legislativ privind whistle-blowing-ul, iar adversarii acestuia se bazeaz pe rmtoarele raionamente: - o recunoatere a whistle-blowing-ului ca fiind un drept legal poate deschide poarta unor abuzuri; whistle-blowing-ul poate fi utilizat de angajai nemulumii pentru a protesta mpotriva deciziilor companiei sau de a se rzbuna mpotriva acesteia; unii angajaii pot folosi whistle-blowing-ul ca o protecie mpotriva propriilor lor incompetene sau performanelor slabe (de exemplu, invocarea whistle-blowing-ului ca motiv al unei concedieri, dei aceasta poate avea ca motivaie pur i simplu incompetena); acestea sunt argumente de tipul: A interzice unui angajator s concedieze pe motiv de incompeten sau s sancioneze pe motiv de indisciplin un anagajat care a protestat anterior mpotriva unei conduite imorale sau ilegale a managementului i ncurajeaz pe toi angajaii s i ia msuri asiguratorii anti concediere sau anti sancionare prin declanarea preventiv a unor aciuni i plngeri de tip whistle-blowing; - o legislaie excesiv de protectiv a whistle-blowing-ului ar putea nclca drepturile managerilor de a-i conduce afacerile n modalitatea pe care o consider corespunztoare i ar putea aduce nc o ncorsetare legislativ pe lng cele existente deja, cu efecte asupra eficienei economico financiare a companiei; o legislaie foarte ncurajatoare pentru whistle-blowing ar determina apelarea foarte frecvent la instanele judectoreti pentru a revizui, a modifica sau a anula multe decizii privind politicile de personal; o astfel de cretere a litigiilor de munc ar putea, de asemenea, s creeze o cultur organizaional bazat pe delaiune i ar constitui o ameninare pentru spiritul de cooperare i de ncredere pe care ar trebui s se bazeze relaiile solide de munc; - dac whistle-blowing-ul este protejat legal, se pune ntrebarea Care este reparaia legal pentru anagajaii concediai injust?; repunerea n drepturi (reangajarea), care reprezint, n mod obinuit, soluia legal prevzut n contractele de munc i n procedurile sindicale pentru cazurile de concediere incorect, poate s nu fie fezabil pentru angajaii care sunt percepui ca neloiali (aa cum, de multe ori, sunt considerai whistle-blower-ii); cu toate acestea, ca o alternativ la reangajare, whistle-blowerilor le poate fi oferit un aranjament financiar pentru a compensa o parte a prejudiciilor determinate de concediere; o astfel de compensae poate fi stabilit prin negociere, prin arbitraj sau prin hotrre judectoreasc determinat de o aciune n justiie a angajatului concediat pentru neloialitate. B. Argumente pro whistle-blowing. Argumentul principal n favoarea unui cadru legislativ care s protejeze whistle-blowing-ul este de factura utilitarist, lund n considerare beneficiile sociale create de whistle-bloweri. Astfel, exist un beneficiu direct constnd n cunoaterea public a unor situaii de comportament corporativ ilegal sau imoral, care ar putea fi utilizate ca exemple de evitat n viitor. Aceste beneficii pot deveni realitate doar dac whistleblower-ii sunt ncurajai s vin n public i s fac cunoscute informaiile pe care le dein; Astfel, angajaii corporaiilor sunt printre primii care tiu despre deversrile industriale de pesticide n cursurile apelor, despre defectele ascunse de proiectare a automobilelor sau despre efectele secundare adverse ale unor medicamente. Ei sunt primii care identific i posibilitile tehnice de a preveni erorile de proiectare sau factorii de poluare. Dar, cel mai adesea, lor li se interzice dreptul la exprimare i la a evidenia public erorile i neglijenele corporaiilor sau 40

guvernelor. A tcea, ns, doar din considerente ale datoriei profesionale are un impact direct asupra societii, mediului i consumatorilor. Desigur c acest argument trebuie pus n balan i cu cele prezentate ca fiind mpotriva proteciei whistle-blowing-ului, respectiv cu luarea n considerare unor neajunsuri majore pe care o inciden foarte mare a cazurilor de whistleblowing le pot determina. n msura n care eficiena companiei este puternic afectat fie ca urmare a unor reglementri extrem de restrictive, fie ca urmare a scderii loialitii angajailor dreptul la whistle-blowing nu poate fi justificat n totalitate ntr-o manier utilitarist. Un al doilea argument pentru relementarea whistle-blowing-ului pornete de la dreptul individual fundamental la libera exprimare. Trebuie fcut, totui, o distincie ntre dreptul la exprimare ca argument legal i ca argument moral. n general, drepturile constituionale (aa cum este i cel la libera exprimare) protejeaz indivizii mpotriva unor abuzuri ale guvernelor sau ale administraiei i mai puin n relaiile cu angajatorii privai. n consecin, liberatea de exprimare, ca drept legal constituional, nu mpiedic n mod implicit ca o corporaie s ia decizii de sancionare mpotriva whistle-blower-ilor. Acest lucru este mai puin valabil n cazul angajailor din sectorul public, care pot aciona ca whistle-blower-i n calitate de ceteni. Pentru a justifica whistle-blowing-ul, trebuie s se gseasc un rspuns la cteva ntrebri nainte de a decide demararea unei aciuni de acest tip ntr-un caz specific: - Este situaia de o suficient importan moral pentru a justifica whistle-blowing-ul? Dezvluirea unor efecte secundare letale ale unui medicament recent lansat pe pia este un exemplu de justee moral a aciunii whistle-blowing ntruct este n interesul vieii i sntii oamenilor. Dar nu ntotdeauna situaia este att de clar, de bine delimitat: de exemplu, dac medicamentul respectiv nu este letal, ci provoac doar dureri temporare i un discomfort de o oarecare durat, dar constituie un tratament eficient a unei boli grave, justeea moral a whistle-blowing-ului este mai dificil de argumentat i trebuie analizat ct de serioase pot fi efectele negative comparativ cu cele benefice i care ar fi impactul unei campanii publice privind aceste efecte negative (cu ct mai puternice sunt efectele negative, cu att mai justificat este whistle-blowingul). - Sunt cunoscute toate aspectele situaiei i este ineleas deplin semnificaia cazului? Whistle-blowing-ul are, n multe cazuri, implicaii serioase, putnd determina pierderi ireparabile dac este nefundamentat sau greit interpretat. Un potenial whistleblower are, aadar, obligaia riguroas fa de cei posibil afectai de a se asigura c acuzaiile aduse sunt bine fundamentate. El trebuie s i documenteze afirmaiile i s obin ct mai mule dovezi posibile. Veridicitatea aciunii crete atunci cnd se bazeaz pe fapte verificabile i nu pe bnuieli, prejudeci sau zvonuri. Aceste consideraii pornesc de la premise c angajaii au, de cele mai multe ori, acces doar la o parte din elemenele constitutive ale unei situaii sau dein o expertiz limitat, putnd astfel s i creeze imagini incomplete sau impresii false. Cu ct whistle-blowing-ul pornete mai din vrful organizaiei sau de la persoane cu o puternic implicare n proiectele companiei, cu att poate fi mai argumentat. - Au fost parcurse alte proceduri nainte de a decide aciunea de tip whistle-blowing? Recurgerea la whistle-blowing ar trebui s fie de ultim instan, dup parcurgerea altor proceduri sau etape. Ea este justificat doar atunci cnd nu exist alternative morale fezabile. Rspunsul la aceast ntrebare depinde i de politica pe care compania o adopt n ceea ce privee eventualele dezvluiri privind practice i conduitele imorale sau ilegale: dac exist proceduri i sunt ncurajate astfel de dezvluiri, situaiile de whistle-blowing intern pot s fie puine i nu foarte justificate moral; de asemenea, dac organizaia este transparent spre exterior, comunic bine cu societatea civil, situaiile de whistle-blowing extern pot fi evitate. ns, n cazul n care organizaia este blocat intern, birocratic, cu o imagine public nefavorabil, incapabil s dea soluii, apelarea la whistle-blowing este just. - Care este cea mai bun modalitate de aciune de tip whistle-blowing? O dat luat decizia de a iei n public, se nasc i alte ntrebri: Cui trebuie prezentate i dezvluite informaiile? acelora care au cea mai mare capacitate de a rezolva problema; Ct de mult informaie trebuie prezentat public? att de mult nct s sensibilizeze destinatarul, dar s afecteze ct mai puin eficiena companei; Aciunea 41

trebuie fcut n anonimat sau prin prezentarea identitii whistle-blower-ului? rspunsul la aceast ntrebare este dependent de protecia pe care o poate obine whistle-blower-ul i de inteniile sale viitoare: de prsi sau de a rmne n companie. Este, de asemenea, important ca whistle-blower-ul s prezinte doar aspectele obiective ale evenimentului sau cazului, abinndu-se de la declanarea unei cruciade mpotriva companiei sau a unor atacuri la persoan. Organizaiile adopt, adesea, o politic de discreditare a whistle-blower-ilor, descriindu-i fie ca incompeteni, fie ca persoane neadaptate sau cu diferite probleme, ncercnd s le distrug imaginea i reputaia. De aceea, whistle-blower-ii trebuie s i construiasc planuri clare de aciune, s nu acioneze impulsiv i s anticipeze reaciile posibile. - Care este responsabilitatea i rolului individului n companie? Justificarea whistleblowing-ului depinde nu doar de evitarea rului produs de alii, ci i de rolul particular ocupat de whistle-blower n organizaie. Un angajat este mai puternic justificat n a recurge la whistle-blowing atunci ct evenimentul negativ este n legtur cu activitatea sa n cadrul organizaiei. Atunci cnd persoana este un profesionist independent, whistle-blowing-ul trebuie judecat n puternic legtur cu etica profesional. Un avocat sau un contabil are o important obligaie de a aciona conform whistle-blowing n anumite circumstane (contabilul trebuie s semnaleze aciunile fiscale ilegale ale companiei la care este angajat), i i este restricionat sau chiar interzis aciunea (un avocat trebuie s acioneze strict nspre realizarea interesului clientului su). - Care sunt ansele de success? n msura n care justificarea whistle-blowing-ului este binele public, este important de a se recurge la o aciune de acest tip doar dac exist anse rezonabile de a obine acest bine. Whistle-blowing-ul poate eua din multe cauze: uneori greeala aparine whistle-blower-ului care nu reuete s prezinte cazul ntr-un mod interesant pentru public, astfel nct s atrag o susinere semnificativ,; alteori, organizaia se dovedete prea puternic sau publicul insuficient de sensibil.

42