HABILIDADES GERENCIALES BALANCED SCORECARD BSC

JUAN IGNACIO PEREZ JUAN FREDY JARAMILLO JUAN DAVID NARANJO

DOCENTE: SERGIO CORREA

UNIVERSIDAD CATOLICA DE ORIENTE RIONEGRO-ANTIOQUIA 2011

INTRODUCCIN

Es el tiempo en el que el inters de las organizaciones es procurar su vigencia durante el tiempo, utilizando as un sin nmero de herramientas y metodologas que garanticen, la calidad de los productos, la productividad en el sistema y la satisfaccin del cliente siendo ms competitivos. Pero el interrogante que genera este planteamiento es si realmente tenemos la estructura, capacidad y cultura necesaria para el cumplimiento de los objetivos planteados por la alta direccin, adems si el foco es comn para todas las personas que componen la empresa, tambin cabe el interrogante si la nica evidencia que existe del cumplimiento de las metas son solo datos financieros. Es ac donde el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integrado propone 4 perspectivas que amplan la visin, el planteamiento, la ejecucin, la medicin y la puesta en comn de metas ambiciosas. Tambin se hace la descripcin de los componentes que hacen parte de esta herramienta, partiendo desde la planificacin estratgica hasta la medicin de la consecucin de los objetivos planteados mediante los indicadores de gestin.

HISTORIA.

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en 1992 en la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el Cuadro de Mando Integrado es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls. El Balanced Scorecard Proporciona un punto de partida para la elaboracin de objetivos en la organizacin, as como el desempeo de sta de acuerdo a los metas establecidas que se sustraen de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. El primer paso del Balanced Scorecard es la construccin del mapa estratgico, una herramienta que debe servir como gua en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en funcin de lo que la organizacin piensa hoy con respecto al futuro. Especficamente, los autores sugieren cuatro perspectivas: 1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales

financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. 2. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. 3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". 4. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ES: Una forma integrada, equilibrada y estratgica de medir el progreso y suministrar la direccin futura de la Organizacin de cara a convertir la Visin en accin, por medio de un conjunto coherente de Objetivos e Indicadores

Posibilita: Hacer el trnsito de lo abstracto a lo concreto

QU?

COMO?

IMPLEMENTACION BSC.

Normalmente, el implementar una estrategia, exige cambiar o reforzar muchas cosas, hbitos, comportamientos, estructuras, etc. Hasta en las grandes empresas la implementacin de la estrategia es un problema de difcil solucin, el que toda la organizacin entienda, acepte y se alinee es la nica clave del xito. Mucho ms difcil an es en la pequea empresa, que tiene escasos recursos, que todo depende de muy pocas personas, que esas mismas personas son las que tienen que cambiar y a la vez, generar cambios. El primer paso hacia la implementacin del Tablero, despus de plantear la estrategia, es confeccionar el mapa estratgico. En este mapa vamos volcando cada uno de los objetivos planteados y las acciones necesarias para alcanzarlos. As colocamos cmo primer objetivo la performance financiera que nos proponemos alcanzar (%rentabilidad, ROCE, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre ventas, rentabilidad sobre exportaciones, etc.). Perspectiva Financiera: Los resultados de lo financiero se logran por retroalimentacin positiva o negativa presentando como resultados crecimiento, costos, utilizacin de activos, crecimiento y diversificacin de ingresos. Siempre

los objetivos financieros son la cumbre del mapa estratgico ya que es el fin de toda estrategia rentabilidad a largo plazo, y razn de ser de las empresas. Luego agregamos las acciones, o resultados que desde la perspectiva del cliente nos a van dar esa posicin de rentabilidad. Si consideramos la empresa en su funcin ms bsica, tenemos dos formas de aumentar rentabilidad, incrementando ventas o bajando costos. Para incrementar ventas debemos mejorar la propuesta de valor para el cliente, y la posibilidad de concretar esto es a travs de: Precio, calidad, entrega, servicio, (que son los atributos del producto/servicio), funcionalidad, relacin, (que es la relacin que mantenemos con los clientes), marca (que es la imagen que el cliente recibe de nosotros). En que tenemos que trabajar y cmo ya se plante en la estrategia de acuerdo al objetivo y a estado de situacin.

Perspectiva del cliente: En la perspectiva del cliente se colocan aquellos objetivos de mejora que queremos alcanzar desde el punto de vista de: mejor calidad, precio ms competitivo, mejor relacin con el cliente, reforzar la marca, etc. es decir las percepciones que pretendemos cambiar; funcionalidad, oportunidad, imagen, servicio al cliente, propuestas de valor. Procesos Internos: En operaciones colocamos las acciones estratgicas planteadas para mejorar la cadena de valor: Logstica de entrada, procesos, distribucin. En la gestin de clientes aquellos procesos internos que estratgicamente vamos a cambiar o mejorar para alcanzar los objetivos planteados: seleccin de clientes, obtencin de nuevos mercados, retencin de clientes, aumento de visitas, promocin, etc.

Innovacin y Mejora: Identificacin de oportunidades, acciones de investigacin y desarrollo, lanzamiento de nuevos productos, otro tipo de servicios, etc.

Elementos del Cuadro de Mando Integral 1- Misin, Visin y Valores: Quin soy? Quin quiero ser? Carcter de la Organizacin 2- Perspectivas, Mapas estratgicos y Objetivos: Este es el aporte conceptual al BSC, ayuda a entender la coherencia entre la Organizacin a travs de relaciones causales. 3- Propsito de valor al Cliente: Que diferencia a nuestra Organizacin ante los clientes. liderazgo de producto: Mxima calidad y funcionalidad Relacin con el cliente: Capacidad para generar vinculos con los clientes- para conocer sus necesidades Excelencia Operativa: Precios competitivos

4- Indicadores y sus metas: Medio que permite visualizar el cumplimiento de los Objetivos. Tipos de indicadores: Indicadores de Induccin: Controla las acciones. Indicadores de Resultados: Evala la consecuencia de las acciones.

5- Iniciativas Estratgicas: Acciones en las que la Organizacin se va a centrar para la consecucin de los Objetivos.

6- Responsables y Recursos 7- Evaluacin permanente

Ejemplo: Para visualizar mejor la importancia de trazar el mapa estratgico, no hay nada mejor que verlo prcticamente. Para eso vamos a ver el ejemplo de una empresa fabricante de pistones de motor que se plante la siguiente estrategia: incrementar drsticamente la exportacin a Estados Unidos, para lo que tena que ampliar la cantidad de modelos, disminuir el tiempo de proceso de 60 a 45 das ya que el tiempo de flete es mayor para la exportacin, mejorar la estructura de costos para ingresar al mercado. Se fijaron, y siempre tiene que ser as, objetivos numricos: llevar la exportacin de 5% al 30% de la facturacin, aumentar la produccin de 35 a 40 mil pistones mensuales y la rentabilidad del 15 al 21%.

El mapa estratgico qued planteado as:

Objetivos desde cadena de valor.

Recursos

Procesos

Producto

Cliente

Eficiencia

Eficacia

Efectividad . PARA PODER GENERAR EXCLUSIVIDAD SE REQUIERE INNOVACION. Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros.

CONCLUSIN

El Tablero de Comando es una herramienta fantstica de implementacin y control de estrategia, que permite, adems, verificar el valor de la empresa a largo plazo. El sistema obliga, al controlar tambin las acciones, a que toda la organizacin est perfectamente interiorizada de los planes y objetivos, es decir que estn alineados. Hay en el mercado ofertas de software para el planteo y seguimiento del Tablero de comando, que son muy interesantes.. Puede suceder, a veces, que aunque se estn cumpliendo con los indicadores de induccin, no se consigan los resultados esperados, esto sucede porque la estrategia no est bien planteada, o porque en el estudio del estado de situacin y anlisis del mercado-empresa-entorno hemos cometido errores de interpretacin, en estos casos debemos replantear la estrategia. Esto no era fcil de percibir en el viejo sistema de indicadores.