Universitatea Transilvania din Braov Facultatea de tiine Economice Specializarea Administrarea Afacerilor

KARAOKE CAPITALISM

JONAS RIDDLESTRLE KJELL NORDSTRM

DIMBOIU ALINA AI 8491

CAPITOLUL XII: MODELE CU CREIERE

Companiile model exploateaza imperfectiunile sub forma de tranzactii, incredere sau talent. A deveni un supermodel presupune formularea unei propuneri unice pentru client si dezvoltarea competentelor cheie pentru stapanirea modelului. Ulterior trebuie dobandite capacitati complementare de la partenerii de clasa din intreaga lume. Un singur model de corporatie a dominat lumea in ultimii 100 de ani si anume compania industriala integrata vertical, in care majoritatea activitatilor se desfasurau intern. Firma producea ceea ce vindea prin asigurarea de materii prime. Un bun exemplu il reprezinta compania producatoare de masini Ford care investea in mine, cumpara paduri si detinea culture de arbori de cauciuc pentru ca materiile prime folosite in principal erau metalul lemnul si cauciucul. Tineau totul la un loc pentru ca informatia era o resursa rara si pietele erau nedezvoltate. In momentul de fata piata de informatii distruge ierarhiile pe care se bazau companiile integrate pe verticala. Cand pietele de informatii se eficientizeaza, compania integrata devine o constructie total nepotrivita in noul peisaj economic. In aceste conditii companiile trebuie sa dezvolte strategii noi sau sa dispara. Pentru a reusi, companiile trebuie sa foloseasca pietele transnationale si supereficiente in avantajul lor. Resursele externe sunt binevenite, deoarece, cu cat plasezi in afara firmei mai multe activitati periferice, cu atat sporesti valoarea pe care o generezi. Acest model incepe sa prinda deoarece in perioada 1998-2000 numarul companiilor care si-au transferat productia in exterior s-a triplat. Desi piata alimenteaza cu informatii ea nu inoveaza, organizatiile da!. Cauza succesului organizatiilor este incercarea de maximizare a valorii-creatie. Adica satisfacerea nevoilor clientilor prin idei inovatoare.

Inovatorii model vor face tot ce e posibil ca sa creeze un model de afacere eficient, care sa ofere consumatorilor o valoare unica, plina de energie. Pentru a crea o afacere moderna capabila sa se dezvolte trebuie sa se gaseasca raspunsurile potrivite la 4 intrebari: Ce anume putem face si pentru ce clienti anume? Ce lucruri de clasa putem face singuri? Ce pot face partenerii de clasa mai bine decat noi? Ce potential de crestere exista si unde anume? Orice model de success trebuie sa inceapa cu o propunere unica pentru client, care sa-l incante atat de tare incat sa fie dispus sa plateasca oricat pentru ea. Adaugarea de valoare poate insemna un numar diferit de lucruri ce depind de imprejurari si de obiectivele modelului. Cel de-al doilea aspect al modelarii afaceriilor se refera la competentele cheie. Astfel managerul trebuie sa priveasca din interiorul catre exteriorul companiei pentru a vedea ce competente-cheie ii aduc companiei succesul. Oportunitatile si provocarile deschise de intrarea in jungla informatiilor transforma reteta trecutului in ceva demodat. Firmele trebuie sa se focalizeze pe cunoastere, pe acele lucruri care sunt unice, de inalta clasa si valoroase pentru un grup specific de clienti caruia i se adreseaza propunerea de valoare cheie. Companiile prospere folosesc un mix solid bazat pe concept, client si capacitati specifice. Multe companii model de success sunt de fapt orchestratori de retele. Ele detin conceptul si exploateaza imperfectiunile tranzactionale. Aceste corporatii realizeaza ca, in anumite situatii , e mai bines a cumperi decat sa produci lucruri in propria ograda. Companiile ce au ca obiectiv construirea de relatii, nu sunt conduse de client, ci isi propun sa conduca clientul. Clientii loiali echivaleaza cu o afacere infloritoare,loialitatea se bazeaza pe incredere. Constructorii de relatii incaseaza o taxa pentru abilitatea lor de a reduce nesiguranta. Specialistii capacitatilor detin competente unice in cadrul anumitor procese, tehnologii sau activitati. Talentul ofera imperfectiunea pietei. Spre deosebire de produsele tranzactionate pe pietele pentru capital, munca grea sau materie prima, cunoasterea este diferita. Competenta si carierele competentei pot fi unice. Profiturile extinse si extreme depind de regula de un model care acopera toate cele 3 baze ale competitivitatii. Asemenea modele 3D prospera, pentru ca sunt greu de imitat deci si

competitie e limitata. Aspectul tranzactional scade si el costurile, in vreme ce increderea si talentul sporesc simultan veniturile, deschizand o mare posibilitate de profit. Logica fuzzy face referire la activitatile pe care o companie alege sa nu le desfasoare de una singura, dar care sunt esentiale pentru propunerea ei de valoare. Hotarele firmei devin din ce in ce mai neclare, pe masura ce parteneriatele aduc atat clienti cat si furnizori si compania este nevoita sa castige o materie prima de calitate si sa asigure o productie de bunuri continua. Parteneriatele acopera 2 zone strategice mari: asigurarea materiei prime sau securizarea productiei de bunuri. Asigurarea materiei prime se poate concentra fie pe exploatare fie pe creatie. Cand vine vorba de exploatare, plasarea in exterior a productiei componentelor standardizate sau chiar a unor produse intregi a devenit ceva normal acum. Asigurarea unei materii prime creative este un proces mai pretentios. Lucrul cu alte companii in scopul de a crea necunoscutul presupune ca firmele sa-si doreasca si sa fie in stare sa aplice principiile Lego impreuna cu partenerii lor. Oamenii au nevoie de idei, idealuri, identitati si stimulente comune. Cooperarea este un proces de invatare. Experienta aduce elemente de rutina necesare intensificarii cunoasterii, dar si un climat de incredere datorat reducerii secretelor si a inselaciunilor. Se poate observa ca este extrem de dificil sa fii un mare cumparator de competente complementare daca nu stii nimic despre materia pe care o cumperi. Friedrich Nietzsche a spus ca omul nu are urechi pentru lucrurile la care experienta nu i-a oferit acces. Este nevoie de cunoastere pentru a putea transfera in exterior cunoasterea. Cand vine vorba despre modele de afaceri scepticismul este chiar sanatos. Costruirea unui model solid este doar primul pas. Esecul are 3 motivatii principale: lipsa de exclusivitate, de executie si de elasticitate. Exclusivitatea constituie testul fundamental pentru propunerea de valoare si, fie ca reteaua de competente exista sau nu, pentru a transforma promisiunea in practica, performanta si profitabilitate. Modelele de succes furnizeaza o grupare unica de beneficii, folosind un mix fara pereche de activitati si competente care e greu de imitat. Crearea de monopoluri temporare depinde de existenta cererii, dar si de o aprovizionare limitata pentru o perioada cat mai lunga de timp. Crearea de avere presupune multi clienti cu nevoile aferente, precum si putini competitori capabili de fapte similare. In vreme ce exclusivitatea se invarte, in general, in jurul eficacitatii si durabilitatii modelului, executia inseamna eficienta si consistenta.

Elasticitatea ia in calcul flexibilitatea si adaptibilitatea modelului in timp, spatiu si in functie de masa. Desi companiile ar trebui sa evite alegerea unei solutii de compromis cand vine vorba de logica implicita a propunerii de valoare, alte aspecte ale modelului trebuie sa ramane deschise schimbarii. Liderii super-modelelor hotarasc ce nu ar trebui sa se schimbe, dupa care pot fixa restul fara probleme. Acest organizatii sunt fixe si flexibile in acelasi timp. In termeni ai masei, hotarul dintre organizatie si restul lumii se poate schimba. Pe masura ce pietele continua sa cucereasca ierarhiile, companiile inteleg ca e bine sa pastreze activitatile in interior ca sa stimuleze inovatia de valoare. In loc sa porneasca in tranzactii de minimalizare a costului activitatile sunt scoase in exterior sau aduse inapoi la locul de bastina. In vreme ce modelul de afaceri poate fi considerat ADN-ul unei organizatii, valoarea de piata a unei companii depinde si de abilitatea sa de a crea optiuni pentru viitor-noi oferte pentru clienti. Toate organizatiile trebuie sa sustina un dialog permanent pentru a dezvolta o perspectiva despre felul in care crearea unei valori se poate schimba in urmatorii ani si cum ar putea migra aceasta in lantul valorii. Ipoteza unui viitor imaginabil serveste ca punct de plecare pentru intarirea propunerii de valoare si pentru retelele de creare a valorii. In esenta, cresterea bazata pe model are 3 dimensiuni, acoperind arealele, aplicatiile si accesul adaugand clienti, continut si canale de marketing. Dezvoltarea unui areal inseamna deschidere in fata altor tipuri de clienti, adaugarea de tari noi sau atragerea de comunitati diferite. Cresterea bazata pe aplicatie are ca instrument continutul. Facilitarea accesului inseamna adaugarea de noi canale de marketing. In ultimii cativa ani, pentru multe din companiile traditionale acest lucru a insemnat sa-i permita clientului sa aiba acces la oferta de pe web. Nu orice crestere aduce profit. Daca expansiunea nu se aliniaza cu strategia-cheie exista riscul clar ca, intr-un tarziu, modelul sa se dezumfle ca un balon.