Sunteți pe pagina 1din 14

1. Studierea caracteristicii intreprinderii si organizarii acesteia. Societatea comerciala "FAURARUL" S.A. a fost infiintata in 1995.

Sediul societatii este in Republica Moldova,or. Chisinau, strada Mihai Eminescu 63. Capitalul social al societatii este de 386498 lei si este in intregime privat. El este format din. actiuni cu o valoare nominala de ..lei/act. Capitalul este in intregime subscris si varsat. Actiunile sunt nominative si cuprind toate elementele prevazute de lege.Actiunile au valoare egala si confera posesorilor drepturi egale.Ele nu vor putea fi emise pentru o suma mai mica decat valoarea nominala. Societatea tine evidenta actiunilor intr-un registru special ,numerotat ,sigilat si parafat de presedintele CA(Consiliul Administratiei). Fiecare actiune da dreptul la un vot in adunarile generale ale societatii.Exercitiul dreptului la vot este suspendat pentru actionarii care nu sunt la curent cu varsamintele ajunse la scadenta. Odata cu bilantul anual se va prezenta situatia actiunilor,daca au fost integral platite si eventualele varsaminte neefectuate. In situatia in care actionarii nu au efectuat plata varsamintelor pe care le datoreaza,societatea ii someaza de doua ori in scris la interval de 15 zile.Daca nici dupa somatii actionarii nu vor efectua varsamintele datorate,consiliul de administratie poate decide: -urmarirea actionarilor in justitie -anularea actiunilor In locul actiunilor anulate vor fi emise noi actiuni purtand acelasi numar,care vor fi vandute conform reglementarilor legale in vigoare la data respectiva.De vanzarea lor se va ocupa CA al SC"Faurarul" S.A. pina in momentul achitarii integrale a tuturor actiunilor. Actiunile vor cuprinde: a) -denumirea si durata societatii b) -data contractului de societate c) -numarul de inmatriculare din Registrul Comertului si numarul Monitorului Oficial in care s-a facut publicarea d) -capitalul social,nr.actiunilor si nr. de ordine,valoarea nominala a actiunilor
Obiectul principal de activitate al S.A Faurarul cuprinde urmatoarele: 1. Fabricarea de galanterie textile. 2. Fabricarea de articole de imbracaminte.

3. Inchirierea bunurilor imobiliare. 4. Comertul cu amanuntul in magazinele nespecializate, cu vinzare predominant de produse alimentare, bauturi si produse din tutun. 5. Alte tipuri de comert cu amnuntul in magazine nespecializate. La moment fabrica este concentrata pe producerea de articole de imbracaminte care cuprinde urmatorul sortiment: vestimentatie pentru dame si barbati - paltoane, semipaltoane, costume, sacouri, veste, pantaloni, sorti; vestimentatie pentru copii - costume, pantaloni, scurte, sacouri. In afara de sortimentul de baza fabrica produce seturi de lenjerie de pat, echipament de protectie, palarii, etc. Administrarea societatii se exercita de d-na. Spoticailo Natalia, desemnat unic administrator. Administratorul este obligat sa intocmeasca raportul sau de activitate pe exercitiul financiar incheiat. Schema de organizare si de personal (organigrama) a societatii se stabilesc de catre asociati, care au dreptul de a le modifica ulterior:

Structura organizatorica a societatii cuprinde compartimente de productie si compartimente tehnice si functionale,in care se desfasoara activitatile necesare executarii operatiilor si lucrarilor care conduc la realizarea si valorificarea productiei. a) Prezentarea organigramei societatii comerciale

Director General Director Adjunct Mecanic Sef Serviciul Deservire Tehnica Directia Management si resurse umane Contabil Sef Magazioner

Maistru

Sectia Aprovizionare

Managerul calitatii

Sectia proiectare si modelare Sectia croire Sectia Finisare

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL ADJUNCT SEF PERSONAL

SEF A.D.E. MECANIC SEF SEF METODA SEF TEHNIC CONTABIL SEF COMP. PERSONAL ATELIER MECANIC COMPARTIMENT METODA SALA SACOU COMPARTIMENT CONTABIL ADMINISTRATIV MAGAZII COMPARTIMENT A.D.E. COMPARTIMENT TEHNIC BIROU FINANCIAR BIROU CONTABILITATE SEF ATELIER FINISAJ SEF ATELIER BASLER SEF ATELER 1 SEF ATELIER SACOU SEF ATELIER ARA MAISTRU MAISTRU MAISTRU MAISTRU MAISTRU

FV B3 FS2 FS1 P3 P2 P1 P2 P1 CS2 CS1 B4 B2 B1 B7 B6 B5 SEF C.T.C. FP2 FP1 SEF ATELIER 2 C.T.C. MAISTRU

reprezentarea grafica a organigramelor partiale pentru structurile functionala,de conceptie si de productie

A. Organigrama partiala pentru structura de productie DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR GENERAL ADJUNCT SEF A.D.E. SEF ATELIER FINISAJ SEF ATELIER 3 SEF ATELIER 2 SEF ATELIER 1 SEF TEHNIC SEF C.T.C. COMPARTIMENT ADE SALA SACOU C.T.C. COMPARTIMENT TEHNIC MAGAZII SEF ATELIER SACOU MAISTRU MAISTRU MAISTRU MAISTRU MAISTRU FS1 FV FS2 P3 P2 P1

P2 P1 B2 B4 B3 B1 CS2 CS1 B7 B6 B5 FP2 FP1 B. Organigrama partiala pentru structura functionala C. Organigrama partiala pentru structura de conceptie b) Analiza critica a situatiei existente,pe baza comentariilor referitoare la: -ponderea personalului de administratie (TEF-tehnic, economic, functionaresc) in totalul personalului (%) 1.-total personal=.. pers 2.-total personal TEF=.. pers 3.-ponderea TEF in totalul personalului=(1.//2.)*100=.% -ponderea personalului cu studii superioare in totalul TEF 3.-personal cu studii superioare=.. pers -ponderea personalului cu studii superioare in personalul TEF=(3./2.)*100=..% -raportul intre profesiile de baza: economisti/ingineri 4.-nr. economisti=. pers 5.-nr. ingineri= pers

-raportul economisti/ingineri= 4./5.= -existenta sau inexistenta unor compartimente de baza precum:Marketing,Planificare strategica,Restructurare-Privatizare,etc. -in cadrul SC "Faurarul" SA nu exista un compartiment propriu-zis de Marketing,deoarece avand in vedere faptul ca SC "Faurarul" SA lucreaza in sistem LOHN cu aceiasi parteneri de aproape sapte ani,activitatea de marketing a fost restransa in mod treptat la aspecte tinand exclusiv de acesti parteneri,neimpunandu-se astfel necesitatea unui compartiment special,deoarece activitatea de marketing referitoare la partenerii in cauza este sustinuta de un singur departament (A.D.E.),care are si aceste atributii -in ceea ce priveste planificarea strategica,aceasta se relizeaza de catre persoanele care raspund de fiecare partener strain in parte,in momentul primirii comenzilor si apoi extinzandu-se la nivelul sectiilor de productie.Pentru ca SC "X" SA este o intreprindere de confectii,si avand in vedere caracterul sezonier al acastora,la nivel superior are loc planificarea pe sezoane,in functie de cerintele pietei si de timpul necesar realizarii productiei,transportului,livrarea la beneficiar,etc. c) Pe baza analizei punctelor a) si b) propunerea unei noi structuri organizatorice de ansamblu (organigrama) care sa fie reprezentata grafic pe orizontala (de la stanga la dreapta) d) Identificarea la unul din sefii de compartimente din cadrul structurii de productie a elementelor de tablou de bord.Prin acest demers se individualizeaza modurile de informare (rapoarte de productie,tabele de valori,etc.)cu frecventa zilnica,saptamanala si lunara. Tabloul de bord este sistemul informational propriu fiecarui conducator.Vom analiza modurile de informare ale compartimentului specializat pe firma Y,in cadrul caruia functioneaza doua linii de pantaloni. In cadrul SC "X" SA s-a realizat de curand implementarea unui sistem informatic de gestionare si control a productiei in vederea imbunatatirii controlului,diminiuarea unor timpi de verificare,urmarire si realizare a productiei.Acest sistem cuprinde un numar de 36 de calculatoare in retea,dintre care unul este principal,prin intermediul caruia are loc administrarea retelei de catre administratorul de retea.Luand in considerare cele mentionate,modurile de informare,atat cele cu frecventa zilnica,cat si cele cu frecventa saptamanala,nu sunt cele clasice,ci sunt adaptate acestui sistem,intrucat toate activitatile care se desfasoara in cadrul intreprinderii sunt realizate cu ajutorul acestei retele de calculatoare. Functiile acestui sistem, precum si necesitatea lui ar putea fi redate cu ajutorul urmatoarei scheme: Adaptata legislaiei 26 limbi

Valute multiple Scalabilitat industriala Expertiza MFG/PRO suport in intreaga lume Service/ Apt Web 2000 Anul de date multiple Baze Client/Server Sisteme deschise Flexibila afacerea cu

tere odata s Cre Functionalitate specifica piata de Verticale imediate Rezultate client Service la Tehnologie Globalizare Implementare investitiei aa Recuperare rapida global 7 x 24 Suport Modurile de informare in cadrul compartimentului specializat pe firma Y(cu documentele corespunzatoare) sunt:

-cu frecventa zilnica:


1. Preluarea orderelor/comisioanelor intrate in fabrica pe baza facturii de import

(order/comision, cantitate) de catre Magazia de materii prime si auxiliare;


2. Preluarea orderelor/comisioanelor de catre Sala de croi, pe fiecare client in parte, pe

3.
4. 5. 6. 7.

8.

9.

baza unei specificatii cu metrajul aferent fiecarui order/comision, de la Magazia de materii prime. Croirea produselor pe firme, ordere/comisioane, cantitati, cu plusuri sau minusuri; Predarea produselor croite, pe pachete, de la Sala de croi spre formatiile de lucru cu bonuri de predare, pe ordere/comisioane, model, cantitate; Alimentarea productiei pe fiecare banda in parte, inregistrarea bonurilor de la Sala de croi in caietul de la alimentat si derularea productiei in confectionat; Iesirea productiei din confectionat catre Finisaj se face pe baza bonurilor de predare; Iesirea productiei din Finisaj se face pe baza notelor de predare catre gestiunea de finite si cuprinde: banda care a lucrat produsul, denumirea produsului, orderul/comisionul, modelul, clientul, cantitatea; Magazia de finite intocmeste dispozitia de livrare catre Biroul Export, in vedrea intocmirii facturii fiscale pe firme, produse, ordere/comisioane, cantitate. - Intocmirea prezentei muncitorilor si trimiterea acesteia la biroul personal cu frecventa saptamanala: 1.- Relatia cu celelalte compartimente 2.- Modul de derulare al comenzilor de la primire pana la livrare 3.- Rapoartele utilizate la nivelul atelierelor, cele solicitate de conducere 4.- Cum se desfasoara relatia cu tertii

cu frecventa lunara:

1.Calculul retributiilor prin intermediul calculatorului 2. Calculul manoperei pe atelier 3. Nomenclatorul de articole actual-codifificari interne 2. Metoda de management prin obiective a) Analiza critica a obiectivelor generale ale societatii comerciale -formularea celor existente la nivelul managementului de varf: 1. Cresterea cifrei de afaceri 2. Retehnologizarea societatii prin inlocuirea utilajelor a caror functionare nu mai poate asigura realizarea parametrilor proiectati 3. Organizarea si conducerea activitatilor in conditii de rentabilitate,impuse de economia de piata 4. Cresterea investitiilor in scopul modernizarii intreprinderii

5. Construirea in viitorul apropiat a unei noi capacitati de productie in vederea satisfacerii tuturor clientilor (cresterea capacitatii de productie) 6. Satisfacerea totala a clientilor prin asigurarea unui raport calitate/pret cat mai performant 7. Aplicarea unui sistem performant de management 8. Diversificarea productiei pe capacitatile existente 9. Iesirea pe piata cu propriile produse.Avand in vedere faptul ca SC "X" SA lucreaza in sistem LOHN si tinand cont de caracteristicile economiei de piata si de politica ROMANIEI de aderare la structurile euro-atlantice,o eventuala acceptare a ROMANIEI in UNIUNEA EUROPEANA ar creste costul mainii de lucru prin alinierea preturilor si implicit a salariilor la nivelul tarilor din UNIUNEA EUROPEANA.De aceea,iesirea pe piata cu propriile produse in viitorul apropiat constituie principalul obiectiv. -reformularea obiectivelor (dupa caz) si ierarhizarea lor dupa importanta sau dupa marimea duratei de funtionare 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Iesirea pe piata cu propriile produse Cresterea cifrei de afaceri Satisfacerea totala a clientilor prin asigurarea unui raport calitate/pret cat mai performant Aplicarea unui sistem performant de management Cresterea capacitatii de productie Diversificarea productiei pe capacitatile existente Organizarea si conducarea activitatilor in conditii de rentabilitate impuse de economia de piata 8. Cresterea investitiilor in scopul modernizarii intreprinderii 9. Retehnologizarea intreprinderii prin inlocuirea utilajelor a caror functionare nu mai poate asigura realizarea parametrilor proiectati -alegerea celui mai important obiectiv si derivarea acestuia pe nivelurile ierarhice subordonate,conform relatiei generale a organizarii Oi/Di/Ai/Ri; pe fiecare nivel ierarhic sa se formuluze un obiectiv specific dupa urmatoarea schema: Nivelul si resposabilitatea Manager general si Organisme participative (CA,AGA) Manager responsabil de functiunea PRODUCTIE Denumirea obiectivelor Unitatea de performanta

O1-diversificarea productiei pe -numar de modele capacitatile existente O11-dimensionarea -persoane personalului la necesarul real al -bucati productiei O12-inlocuirea utilajelor existente cu altele mai performante si cu un randament superior O111-dimensionarea -persoane personalului direct productiv in -bucati conformitate cu previziunile productiei O112-revizuirea normelor si normativelor de munca O113-imbunatatirea conditiilor de munca O114-imbunatatirea sistemului

Sef atelier 1

Salariat - denumirea pozitiei conform fisei postului -vezi (***)

de protectie a muncii O121-identificarea acelor utilaje care necesita inlocuirea O122-comunicarea informatiilor obtinute conducatorilor directi ai intreprinderii Formularea obiectivelor -calitate personale: perfectionarea in munca preocuparea in vederea asigurarii calitatii produselor;un produs care nu este corespunzator din punct de vedere calitativ necesita reparatii,care se realizeaza intr-un anumit inteval de timp. Daca acest produs ar fi corespuns normelor calitative ale intreprinderii, intervalul de timp necesar efectuarii reparatiilor ar fi folosit pentru realizarea in continuare a productiei.Fiind platit in functie de numarul de bucati realizate el va fi interesat sa produca cat mai mult,respectand normele calitative.

preocuparea pentru accederea in categorii superioare de salarizare;diversitat ea operatiilor face posibila diferentierea lor pe operatii usoare si

dificile,retribuite in mod corespunzator -(***):

FISA POSTULUI NR. ______ 1. POSTUL : ________________________ 2. COMPARTIMENTUL : _____________________________ 3. CERINTE : a.) Studii : _______________________________ b.) _________________ 4. RELATII : a.) ierarhice: - subordonare: - supraordonare: b.) de colaborare: 5. ATRIBUTII SI SARCINI: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. LIMITE DE COMPETENTA:

2. RASPUNDERI: b) Identificarea pe baza de interviu a metodei de management cu cea mai mare pondere in sistemul managerial al societatii comerciale In urma intocmirii unui chestionar am am realizat un interviu cu directorul general in vederea identificarii metodei de management cu cea mai mare importanta (pondere) in sistemul managerial al societatii. In continuare este prezentat chestionarul si raspunsurile primite: V.M.- Dupa parerea dumneavoastra,ce metoda de management se incadreaza cel mai bine in sistemul managerial al SC "X" SA?

Dir.- In cadrul societatii nu este folosita o metoda aparte.Totusi,s-ar putea spune ca managementul prin obiective detine cea mai importanta pondere.Dupa stabilirea obiectivelor generale are loc definirea obiectivelor derivate,prin intermediul negocierii. V.M.-Care sunt elementele care se inregistreaza in aceasta etapa si ce contin ele? Dir.-Un prim element ar fi fisa obiectivelor cheie,cu termene foarte stranse si abateri foarte mici de la obiectivele fixate.Inceea ce priveste planul de actiune acesta cuprinde niste responsabilitati ierarhiceprivind indeplinirea obiectivelor.Urmeaza obtinerea rezultatelor si analiza realizarii obiectivelor aceasta facandu-se in prezenta sefilor. V.M.- Ce puteti spune in privinta realizarii controlului indeplinirii productiei? Dir.- Datorita faptului ca fiecare angajat are obiective precise cu anumite termene de aducere la indeplinire,se practica un control formal pe linie ierarhica. V.M.- Dar despre sanctiuni si recompense? Dir.- Performantele se stabilesc in functie de respectarea termenelor,iar recompensele si sanctiunile in functie de existenta performantelor.Recompensele sunt de cele mai multe ori materiale. V.M.- Credeti ca aplicarea acestei metode de management este un succes? Dir.- Nu asi putea spune ca este un succes.Mai sunt multe lucruri de pus la punct,dar in acest moment rezultatele obtinute sunt promitatoare si sper ca in continuare sa fie si mai bine. V.M.- Folositi si alte metode de management,si daca da ,care sunt acestea? Dir.- Ar mai fi managementul prin bugete,dar intr-o proportie mult mai redusa. V.M.-Va multumesc si ma scuzati pentru timpul pe care vi l-am rapit. c) Evaluarea resurselor strategice ale firmei (apreciere viabila,neviabila,etc)

Financiare

Evolutia resurselor financiare in perioada 1998-1999 (mii lei) Denumire 1998 % 1999 % Evolutie 99/98