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HORIZON INFORMATIQUE 2010

De la gestion de projets la gouvernance des systmes dinformation
Ce cahier Best Practices, rdig par Philippe Ros, est issu des interventions dexperts lors de la confrence Horizon Informatique 2010 organise en 2008 par Comundi.

a physionomie des entreprises daujourdhui na plus rien voir avec celle que lon a historiquement connue. Aujourdhui, lentreprise devient hyperrelationnelle, au sens o elle accentue ses liens avec ses propres salaris, ses partenaires, ses sous-traitants, ses fournisseurs et ses clients. Tous ces liens sont produits et systmatiss avec les technologies de linformation (systmes dinformation ressources humaines, chane logistique, Web commerce, dmatrialisation des changes commerciaux). La technologie permet ainsi de produire moindre cot et de sengager dans des activits qui, sans elle, nauraient pas t possibles. Pour le systme dinformation, cela introduit un degr de complexit supplmentaire quil est difficile de matriser dans sa totalit. Ds lors que les rseaux de distribution sentremlent, il est difficile de tous les identifier et de savoir quelle est la contribution de chacun la valeur de lensemble. Une rupture Christophe Legrenzi, Prsident dAcadys Sans mise en place dune vritable logique de gestion de la valeur au niveau de lentreprise toute entire, les managers resteront coincs dans le carcan de la justification des cots et en oublieront le plus important : leur comptitivit.

dans la disponibilit de cette chane complexe introduit donc des risques importants. Les technologies de linformation, et Internet en particulier, apportent thoriquement de la fluidit dans le maillage complexe que les entreprises ont initi. Mais, globalement, il est difficile de cartographier les infrastructures, donc les risques qui y sont lis. Lenjeu est clair et se mesure en milliards deuros. Le patrimoine informationnel des entreprises est considrable, mme si on ne peut lestimer de faon prcise, la comptabilit ne permettant pas de mener bien un tel exercice.

Les contours de la nouvelle rvolution informatique

Historiquement, trois ruptures se sont succdes. Dans un premier temps, les entreprises ont procd une intgration verticale, par exemple les constructeurs automobiles qui ont produit euxmmes tous les composants des vhicules, ou les constructeurs informatiques, qui produisaient des microprocesseurs jusquaux disques durs, en passant par les chssis et les claviers. Les technologies ont rendu cet objectif plus aisment ralisable. Cela sest traduit concrtement par la mise en relation avec les fournisseurs (en amont) et les distributeurs (en aval), souvent par le biais de liens EDI, puis dInternet. Deuxime phase : lintgration horizontale. Elle fut la fois interne (cest la vocation premire des systmes dinformation dentreprise que dappuyer le management pour rendre lorganisation plus efficace) et externe. Ce fut dailleurs lune des causes de lquipement des entreprises en progiciels intgrs. Mais les intgrations verticale et horizontale ont vite trouv leurs limites : celles dun espace fini, bord par le fait que les entreprises ne graient que deux ou trois mtiers avec, pour

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chacun, quelques partenaires. Aujourdhui, les entreprises sont embarques dans un mouvement sans fin qui se traduit par la multiplication, presque linfini, des lignes de produits, des filiales, des marchs toujours plus finement cibls, des technologies, des partenariats. Autant daxes dintgration grer ! Do une troisime rupture : ds lors quintgrations verticale et horizontale se dmultiplient, on aboutit logiquement ce que lon pourrait symboliser par une intgration sphrique . Celle-ci se trouve face une contrainte de nature temporelle : elle impose lentreprise une acclration de ses processus (la concurrence contraint rduire les cycles de dcisions, de rorganisation, de repositionnement, dinvestissements). Ces transformations profondes rendent les enjeux de disponibilit des activits et des services plus cruciaux pour les entreprises.

point de contact avec les clients seront en meilleure position que celles qui ne le font quen un ou quelques points seulement. Les consommateurs fuiront les entreprises qui nauront pas pris les moyens " dinformationaliser " leur fonctionnement , assure Christophe Legrenzi, Prsident dAcadys. Par consquent, une nouvelle gnration dentreprises, exploitant linformation mise par dautres, plus anciennes, finissent par valoir davantage que les entreprises gnratrices de cette information. Les innovations sont donc tires par les usages : les utilisateurs sont au coeur du processus de cration de valeur, et les plus significatives nont pas t inities par un plan de dveloppement industriel. Elles ont pris forme " par le bas " au terme de processus coopratifs runissant, de manire spontane, des rseaux et des communauts dusagers , prcise Christophe Legrenzi. Le Web 2.0 apparat ainsi comme une plate-forme privilgie dinnovations technologiques incrmentales. Cette dynamique que lon peut qualifier dinnovation ascendante est une caractristique essentielle du dveloppement par les usages du Web 2.0 et de lInternet. On le voit notamment avec le modle Long tail , qui dsigne la faon dont notre conomie et notre culture sont en train de passer dun march global domin par un nombre limit de produits best-sellers une offre bien plus diversifie et segmente, correspondant des millions de niches. Plus concrtement, la Long tail apporte un choix infini et une ergonomie avance, avec zro stocks, une exhaustivit, des modles cots fixes, la gratuit, leffet rseau et une mise en concurrence dmultiplie. Ainsi, le consommateur devient coproducteur et le modle conomique se dporte sur lui.

De nouvelles opportunits
Sur le plan technologique, la troisime rvolution informatique est celle du rseau, aprs celle du mainframe et celle de la microinformatique. Les vritables enjeux montaires se situent audel de linformatique. Ainsi, un budget systme dinformation reprsente 10 50 % du budget annuel de fonctionnement des entreprises, alors que le budget informatique nen constitue que 1 5 %. En ralit, la valorisation de linformation quivaut une cinq fois le budget annuel de fonctionnement des entreprises. Au milieu des annes 1960, linformatique comptait pour moins de 5 % du total des investissements. Aprs larriv du PC, ces montants se sont levs 15 % en 1980 ; puis 30 % au dbut des annes 1990 et reprsentent aujourdhui environ 50 %. La dpense informatique mondiale totale slve actuellement 4 500 milliards deuros. De fait, la nouvelle rvolution informatique reprsente de relles et nouvelles opportunits. Aujourdhui, les amliorations fondes sur linformation sont devenues la voie principale pour revitaliser des activits parvenues maturit et pour les transformer en activits nouvelles. Les compagnies qui exploitent les informations chaque

Lirruption de linnovation
Cette question de linnovation est fondamentale. Comme le soulignait dans les annes soixante lconomiste amricain Ken Boulding, le concept dindustrie du savoir contient suffisamment de dynamite pour envoyer les conomies traditionnelles sur orbite . Si, aujourdhui, loutil informatique est devenu indispensable au fonctionnement des organisations modernes, cette importance nest pas forcment mesure par les dirigeants dentreprises, les

Les trois rvolutions technologiques : des annes 1960 au xxi e sicle

Premire rvolution 1960-1980 Technologie dominante Typologie des systmes dinformation Processus dominants Quelques acteurs
Source : Acadys.

Deuxime rvolution 1981-2000 re du micro Systmes dinformation distribus (utilisateurs) Productivit individuelle et comportementale Microsoft, Oracle, Dell, HP, Lotus, IBM

Troisime rvolution 2001 - ? re du rseau Systmes dinformation tendus (clients, fournisseurs) Reconception des processus et des modles conomiques Google, Skype, Free, eBay, Vodafone, Amazon

re du mainframe Systme dinformation centralis Automatisation des tches/ fonctions administratives IBM, Wang, Bull, DEC, HP, Unisys

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Leffet de linnovation sur les performances des entreprises

1990 2010 Activits anciennes Info-activits de nouvelle gnration
Source : Acadys.

Chiffre daffaires 80 % 50 % 20 % 50 %

Bnfices 50 % 20 % 50 % 80 %

Valeur de march 80 % 20 % 20 % 80 %

budgets IT ne reprsentant que 1 5 % des budgets globaux de fonctionnement, rappelons-le. Le triple challenge peut se rsumer ainsi : un enjeu de management, un enjeu de modernisation et un enjeu de matrise , explique Christophe Legrenzi. Lenjeu de management repose sur le fait que toute entreprise qui ne samliore pas est condamne. Pour le concepteur des mthodes ABC (Activity Based Costing) et BSC (Balanced Score Card), Robert Kaplan, les entreprises prennes gnrent de 3 5 % de gains de productivit par an primtre constant . Lenjeu est donc doptimiser le fonctionnement, lentreprise devant amliorer sa performance oprationnelle, sur lensemble de ses fonctions. Lenjeu de modernisation repose sur le principe que toute entreprise qui ninnove pas est condamne . Ainsi, comme le rappelle Philip Kotler, le pre du marketing moderne, les leaders gnrent plus de 50 % de leurs chiffres daffaires avec des produits et services qui nexistaient pas cinq ans plus tt . Mais cette stratgie se heurte une double difficult : dune part, trouver et choisir les bonnes ides et, dautre part, transformer les ides en solutions, via un projet. Il faut donc amliorer son processus de modernisation, avec une phase dinnovation (veille, schma directeur), une phase de dveloppement (portefeuille de projets) et une phase de ralisation (management de projets) , conseille Christophe Legrenzi. Enfin, lenjeu de matrise repose sur le principe que toute entreprise qui ne dcide pas est condamne . Pour Peter Drucker, thoricien du management, chaque fois que vous voyez une entreprise qui russit, dites-vous que cest parce quun jour quelquun a pris une dcision courageuse . Lenjeu est donc de matriser sa gestion et ses activits (pilotage, risques et scurit, marketing et communication), en mobilisant tous les acteurs. Ces challenges peuvent tre adresss travers le Mta Modle de Management et de Modernisation (4M), conu

par Acadys (voir tableau ci-aprs). Il reste que lanalyse de la valeur est un exercice difficile : En effet, la notion mme de valeur est relative, elle varie dans le temps de manire imprvisible, elle nest pas la mme pour tout le monde, elle ne se calcule pas mais se constate, il existe plus de mthodes pour grer les cots que pour estimer la valeur , assure Christophe Legrenzi. Plusieurs approches de valorisation sont possibles : la valeur par les cots, la valeur dusage et la valeur destime. Mais sans mise en place dune vritable logique de gestion de la valeur au niveau de lentreprise toute entire, les managers resteront coincs dans le carcan de la justification des cots et en oublieront le plus important : leur comptitivit , prvient Christophe Legrenzi.

Incontournable gouvernance
On comprend que la notion de gouvernance soit au centre de ces processus de cration de valeur. La gouvernance nest pas une ide nouvelle. Elle a longtemps t ignore, mais a pris une vritable importance en raison de quelques scandales retentissant tels que Enron et Worldcom aux Etats-Unis ou Parmalat en Europe. Pour Daniel van den Hove, coordinateur du module IT Gouvernance & Stratgie la Solvay Business School, la mise en place de la gouvernance nest pas devenue seulement un processus essentiel dvelopp en interne. Elle est maintenant un lment diffrenciateur dune entreprise par rapport une autre et communique comme telle aux actionnaires, aux analystes et aux investisseurs. A ce titre, la mise en place dune gouvernance en entreprise a pris une place similaire ce que la certification ISO a pu prendre il y a quelques dcennies. Cette nouvelle approche transforme profondment la manire dont les dcisions sont prises tant pour le business que pour les systmes dinformation. Elle a volu dun rle dautomatisation de processus existants et tablis, vers un rle

Les dix domaines de gouvernance du modle 4M

Modernisation Schma directeur Veille Portefeuille de projets Management de projets
Source : Acadys.

Matrise Pilotage Risque et scurit Marketing et communication

Management Gestion du changement Optimisation des processus dentreprises Optimisation des services informatiques

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dagent du changement, de moteur de croissance conomique et dinnovation. Elle doit galement tablir des rgles de gouvernance en adquation avec celles de lentreprise. Daniel Van den Hove retient la dfinition suivante de la gouvernance : cest lensemble dactivits que les dirigeants doivent mettre en place pour aider lorganisation atteindre ses objectifs. Les dirigeants doivent rpondre ces quatre questions fondamentales : faisons-nous ce quil faut (stratgie) ? En obtenonsnous les bnfices (valeur) ? Le faisons-nous comme il faut (architecture) ? Le faisons nous faire comme il faut (ralisation) ? Pour Daniel Van den Hove, la premire tape est une bonne comprhension de la stratgie et des objectifs du business et lassurance de lalignement des dcisions informatiques par rapport ces objectifs. La ralisation de cette premire phase permet aux dirigeants informatiques de se consacrer davantage aux enjeux stratgiques de leur entreprise et, ds lors, dapporter une meilleure contribution sa transformation. Les autres lments doivent tre initialiss simultanment mais ne pourront livrer leur valeur lorganisation quaprs leurs mise en place.

Hicham El Achgar, consultant en systmes dinformation La gouvernance des systmes dinformation regroupe cinq problmatiques : lalignement stratgique, la cration de valeur, la gestion du risque, la mesure de la performance et la gestion des ressources. Concrtement, poursuit Daniel Van den Hove, une gouvernance informatique va permettre une meilleure transparence entre le business et linformatique. Elle permettra aussi de recrer un niveau de confiance des dirigeants vis--vis de la direction informatique, de garantir un alignement des investissements technologiques avec les objectifs daffaires en optimisant la cration de valeur et la gestion des risques. Mais, au-del des avantages pour le business lui-mme, le DSI va bnficier dun cadre de gouvernance des technologies de linformation et doutils de mesure de la performance de son organisation. Le DSI qui veut aider son entreprise sengager dans la mise en place dune gouvernance informatique doit savoir quil nexiste pas de solution miracle. Selon Hicham El Achgar, consultant en systmes dinformation, La gouvernance des systmes dinformation regroupe cinq problmatiques : lalignement stratgique, la cration de valeur, la gestion du risque, la mesure de la performance et la gestion des ressources. La gouvernance sappuie ainsi sur plusieurs rfrentiels : Cobit, Itil, ISO 27002 et CMMI. Sur le plan oprationnel, insiste Daniel Van den hove, la gouvernance informatique

Daniel van den Hove, coordinateur du module IT Gouvernance & Stratgie la Solvay Business School La mise en place dune gouvernance en entreprise a pris une place similaire ce que la certification ISO a pu prendre il y a quelques dcennies.

Gestion de projet : les quatre questions se poser

La question stratgique : faisons-nous ce quil faut ? Linvestissement : est-il conforme notre vision ? correspond-il nos enjeux mtier ? contribue-t-il nos objectifs stratgiques ? gnre-t-il une valeur optimale, un cot supportable, pour un niveau de risque acceptable ?
Source : AFAI.

La question de la valeur : en obtenons-nous les bnfices? Avons-nous : une comprhension claireetpartagedesbnfices attendus ? des responsabilits mtier clairement tablies pour laralisationdesbnfices? des mtriques pertinentes ?

La question de larchitecture : La question de la ralisation : le faisons-nous comme il faut ? le faisons-nous faire comme il faut ? Linvestissement : est-il conforme notre architecture ? correspond-il nos principes darchitecture ? contribue-t-il donner du contenu notre architecture ? est-il conforme nos autres initiatives ? Disposons-nous : dunmanagementefficace et rigoureux ? de processus de ralisation du SI et de transformationsmtierefficaces? de moyens et de comptences techniques et mtier suffisantsetdisponibles?

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Catherine Leloup, secrtaire gnrale de lAFAI (Association Franaise de lAudit et du Conseil Informatiques) Les projets informatiques ont mauvaise rputation, la littrature regorge des checs de la mise en uvre de nouvelles technologies avec des taux alarmants (de 60 80 %). prsente plusieurs avantages pour le DSI : Elle lui fournit les outils pour construire un vritable dialogue avec les dirigeants propos de lalignement des activits SI et de la stratgie de lentreprise. Elle permet galement une prise de conscience de ces mmes dirigeants sur les besoins dun quilibre subtil entre la gnration de valeur et la gestion des risques lis linformatique. Elle permet enfin au responsable dinvestir dans lindustrialisation des processus informatiques internes grce aux rfrentiels ITIL ou COBIT, doptimiser lutilisation des ressources informatiques et de se conformer aux nouvelles rglementations telles que SarbanesOxley ou Ble II.

portefeuilles. Les projets informatiques sont ceux qui concernent loptimisation du fonctionnement du systme dinformation (projets obligatoires ou projets doptimisation). Tous les autres sont des composantes de projets business, cest--dire une des conditions de leurs succs, ncessaire, mais pas suffisante. Un programme est un regroupement de projets ayant la mme finalit business, cest--dire contribuant au mme objectif mtier. Le portefeuille est lensemble des programmes en cours et doit tre prsent pour tre lisible par la direction gnrale, ce nest donc pas une simple liste de programmes juxtaposs , explique Catherine Leloup. Pour Benot Lalonde, expert en management de projet, Prsidentfondateur de GPBL, un portefeuille de projets est lensemble de projets ou de programmes ainsi que dautres travaux qui sont regroups pour faciliter lefficacit du management de ces travaux dans la poursuite dobjectifs stratgiques de lentreprise. Ainsi, un portefeuille de projets regroupe plusieurs programmes qui, eux-mmes, rassemblent diffrents projets. Un programme est un groupe de projets apparents dont le management est coordonn afin dobtenir des avantages et une matrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolment. Autrement dit, prcise Benot Lalonde, un management de programmes permet de mettre en uvre une approche consolide, de manager plusieurs projets qui rpondent un objectif stratgique spcifique, de faciliter le management de plusieurs projets pour un mme client. Le rfrentiel VAL IT, complment Cobit et publi par lISACA en 2006 (et par lAFAI en 2007 pour la version franaise) constitue un outil incontournable pour les DSI. Il regroupe les bonnes pratiques de gouvernance autour de trois grands processus : la gouvernance de la valeur (11 bonnes pratiques), la gestion de linvestissement (15 bonnes pratiques) et la gestion du portefeuille (14 bonnes pratiques). VAL IT propose plusieurs grands commandements , dont les investissements forte composante IT seront grs comme un portefeuille dinvestissements. Ils incluront la totalit des activits ncessaires latteinte de la valeur pour lentreprise et seront grs en tenant compte de la totalit de leur dure de vie. De mme, lentreprise identifiera diffrentes catgories dinvestissement, values et gres diffremment. Le management engagera toutes les parties prenantes et les rendra responsables de la ralisation concrte des bnfices mtier. Enfin, les bonnes pratiques de cration de valeur seront en permanence pilotes, values et amliores. Les entreprises font face un nombre croissant de projets, de plus en plus transverses, et les gestionnaires ne parviennent plus grer leurs priorits. Par ailleurs, les directions gnrales nont pas une vision pertinente de lutilisation des ressources , confirme Benot Lalonde. Il en rsulte que les demandes de projet sont souvent acceptes sans savoir si la capacit (les ressources) pour les raliser est disponible. Le management de projet est donc le vhicule privilgi qui permet de coordonner des ressources multidisciplinaires dans latteinte dun but commun , assure Benot Lalonde. On peut galement constater que de nombreuses entreprises ont tendance piloter plusieurs units de projet en ne dveloppant

La gestion de projets, indissociable de la gouvernance

La gouvernance est indissociable du management de projets. Les projets informatiques ont mauvaise rputation, la littrature regorge des checs de la mise en uvre de nouvelles technologies avec des taux alarmants (de 60 80 %) , rappelle Catherine Leloup, secrtaire gnrale de lAFAI (Association Franaise de lAudit et du Conseil Informatiques). Les causes de ces checs sont souvent les mmes : dfaut dalignement stratgique des projets, insuffisance de lengagement des mtiers, absence danalyse des processus mtiers et de leurs volutions, absence dindicateurs de rsultats, avant, pendant et aprs les projets. Les projets informatiques ne sont pas isols, dans la mesure o, dune part, lchelle dune entreprise, plusieurs dizaines de projets informatiques, voire plusieurs centaines, sont en cours et des stades divers davancement ; dautre part, il existe bien souvent de fortes interdpendances entre eux, que celles-ci concernent les processus, les fonctions, la technique, les ressources ou les comptences , poursuit Catherine Leloup. Mais le portefeuille de projets a souvent une visibilit insuffisante : cela concerne la fois la vision stratgique et la vision globale du management, qui ont des critres dvaluation au coup par coup. Il convient de distinguer les projets, les programmes et les

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Benot Lalonde, expert en management de projet, Prsident-fondateur de GPBL Les entreprises font face un nombre croissant de projets, de plus en plus transverses, et les gestionnaires ne parviennent plus grer leurs priorits. Les DG nont pas une vision pertinente de lutilisation des ressources. aucun lien ou connexion avec la vision de lorganisation mme, menant ainsi des ddoublements de mandats, des pertes de temps considrables au niveau de la gestion de linterface et des manques au niveau des diffrentes ressources. Rappelons quelques lments statistiques. Selon ltude de Walter Raleigh et John Norden, qui se sont intresss aux cots des logiciels, 85 % des erreurs se manifestent lors des deux premires phases du cycle de vie dun projet : le dmarrage et la planification. Et durant les deux phases suivantes (lexcution et la fin du projet), on observe une augmentation exponentielle des cots de correction des erreurs. Une tude dHEC Montral publie dbut 2008 a galement montr que 29 % des projets systmes dinformation sont modifis par rapport la planification budgtaire et les spcifications initiales. De mme, 18 % des projets sont arrts avant dtre termins et 58 % ne respectent pas le planning initial en termes de dlais, de contenu et de cots. Une gestion cohrente du portefeuille de projets aurait pu limiter considrablement ces drives , soutient Benot Lalonde. Selon une tude de PM Network, 70 % des entreprises qui ont mis en uvre des processus de management par projets ont observ un meilleur alignement, 57 % un meilleur ciblage de leurs efforts, 46 % une meilleure allocation des ressources et les conomies ont t au rendez-vous dans 43 % des entreprises.

planifier, excuter, contrler et clturer des programmes et des projets. La coordination de lensemble des portefeuilles, programmes et projets peut seffectuer grce un bureau de projets, ou PMO (Project Management Office). Selon le corpus de connaissances en management de projet, un bureau de projets est un groupe organisationnel auquel il est confi diverses responsabilits sur le management centralis et sur la coordination des projets relevant de sa comptence. Les fonctions du bureau de projets peuvent aller de lassistance jusqu la responsabilit effective dun projet. Il existe bien sr plusieurs types de bureaux de projets : pour le contrle et le suivi de la performance des projets, pour dvelopper une mthodologie et les comptences en management de projet, pour le management multiprojets ou pour lapprentissage organisationnel. Gnralement, il faut entre six mois et deux ans pour crer un bureau de management de projets et dans 60 % des cas, ils comptent entre deux et sept collaborateurs , prcise Benot Lalonde. Un bureau de management de projet a plusieurs fonctions : proposer de la coordination entre les projets, dvelopper et mettre jour un tableau de bord de projet, promouvoir les meilleures pratiques de gestion de projet dans lorganisation, participer aux rflexions stratgiques, accompagner les chefs de projet, manager le portefeuille de projets et, enfin, identifier, slectionner et prioriser de nouveaux projets. Il faut toutefois reconnatre, et dplorer, que, dans la ralit, il ny ait pas de consensus trs clair sur la valeur ajoute financire dun bureau de projets. Il reste que le management de projet est une fonction stratgique dans les organisations et il faut dornavant des individus comptents en gestion de et par projet. Et il ny a plus de place pour limprovisation , rsume Benot Lalonde. En matire de management de systmes dinformation, plusieurs tendances majeures se dgagent. Claude Salzman, expert en management des systmes dinformation en a identifi dix : Le retour des schmas directeurs. Il est ncessaire dorienter efficacement les investissements informatiques. Pour cela, on sattache prvoir les volutions un horizon de deux trois ans. Au cours des annes 1990, les entreprises ont perdu lhabitude de faire des schmas directeurs, trop longs et
1.

De lintrt du PMO
En matire de gestion de projets, il existe un certain nombre de rfrentiels, notamment le guide du corpus des connaissances en management de projet, le Standard for Program Management, le Standard for Portfolio Management, ainsi que le Modle de Maturit Organisationnelle de Management de Projet (OPM3). Pour chaque type de gestion (de portefeuille, de programme, de projet), il faut la fois disposer de comptences professionnelles, interpersonnelles et de leadership. Plus prcisment, ces comptences concernent la communication, la capacit rsoudre les conflits, dlguer et dvelopper des partenariats, le savoirfaire pour tablir, choisir et grer un portefeuille de projets,

Le processus de gestion de projet

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Autorisationduprojet(fichedeprojetetcharte de projet). Planificationduprojet(plandeprojet). Excution des livrables (quipe, matriels, livrables). Saisie de lavancement. Rapport davancement consolid. Tableau de bord (indicateurs de performances).

(source : GPBL)

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trop complexes. Depuis cinq ans, on note une nette inversion de tendance. Les nouveaux schmas directeurs sont toutefois diffrents des anciens : ils sont plus oprationnels et pratiques, ils ont un objectif de trois ans et sont remis jour tous les douze dix-huit mois et sont plus orients vers le systme dinformation , rsume Claude Salzman. La gestion de portefeuille de projets et dinvestissements. Le cur de la dmarche de planification est de constituer un portefeuille de projets dinvestissements. Ces projets vont audel des seuls projets de dveloppement et tous concernent linformatique. Lobjectif est de fixer des priorits sur une base rationnelle, avec lorganisation dun suivi priodique des projets , conseille Claude Salzman.
2.

la matrise douvrage et de la matrise douvre interne, les migrations de donnes et le dmarrage du projet , dtaille Claude Salzman, pour qui les dveloppements ne reprsentent quune partie des investissements informatiques. Lvaluation des projets risques. Tous les projets comportent des risques. Sil ny avait pas de risques, on naurait pas besoin de sorganiser en mode projet. Il est ncessaire dvaluer priodiquement le niveau de risque des projets. On note cependant une certaine rticence propos de la dmarche dvaluation du niveau de risque.
6.

Le dveloppement dune vision plus globale de la notion de projet. Pendant longtemps, la gestion de projet se limitait la ralisation dapplications, avec un processus danalyse dtaille, de codage et de tests. Lexprience montre que cette approche est partielle car elle ne couvre quune partie du projet. Une vision plus large simpose avec, en plus du matriel et du logiciel, la conception, la conduite du changement, lorganisation, le dploiement et lvolution de lactivit. De fait, les consquences du projet voluent, notamment pour les cots, les dlais et les enjeux , souligne Claude Salzman.
3.

Des estimations de gains plus prcises. Les gains sont souvent sujets polmique et les professionnels de linformatique sont diviss sur leur valuation , prcise Claude Salzman. Dun ct, les pour pensent quil est impratif de mesurer le ROI (retour sur investissement) des projets ; de lautre ct, les contre estiment quil est impossible de mesurer les gains car ils sont diffus dans toute lentreprise. Mais sil ny avait pas de gains, il y a longtemps que lon aurait oubli les ordinateurs , ironise Claude Salzman. Lvaluation des gains est toutefois ncessaire sur le plan de la productivit et de lefficacit.
7.

Le renforcement du management de projet. Pour Claude Salzman, il est impratif de recadrer les projets qui souffrent de deux points faibles : des processus mal matriss, avec un nombre lev derreurs et une productivit insuffisante, ainsi que des difficults atteindre les objectifs fixs.
4.

Lapproche par les processus. Lapproche classique de linformatique se fait par fonction (comptabilit, marketing, ressources humaines). Une approche nouvelle, plus pertinente, permet didentifier les processus (acheter, vendre, produire, dvelopper).
8.

Lamlioration de lvaluation des projets. Frquemment, le cot des projets est sous-valu dun tiers, voire des deux tiers. En moyenne, selon les chiffres du Standish Group, la moiti des projets drivent de 40 %. Souvent, la sous-estimation est due loubli de nombreuses dpenses, par exemple pour les matriels, les logiciels de base, la conception et lorganisation, la prise en compte de
5.

Limportance croissante accorde aux bonnes pratiques. Celles-ci sont les rgles et les usages gnralement accepts par tous les professionnels. Pour Claude Salzman, cest la manire normale de travailler des entreprises performantes, pour les autres, cest souvent un espoir difficile atteindre. Il existe de nombreux rfrentiels sur lesquels il est possible de sa baser (Cobit, Itil, CMMI, Spice, PMBook). La gouvernance des systmes dinformation est lapplication de ces bonnes pratiques.
9.

Claude Salzman, expert en management de systmes dinformation Si une part croissante de la rentabilit des entreprises se joue sur les projets informatiques, alors il faut arrter de concentrer ses efforts sur la seule dpense informatique et sintresser aux impacts et aux enjeux.

Le dveloppement de nouvelles rgles de management. Linformatique a chang de nature, depuis lpoque o elle tait une activit artisanale et coteuse. Aujourdhui, on observe trois volutions majeures : dabord, les ordinateurs deviennent des biens communs (commodities) ; ensuite, on constate une diminution des cots des matriels, des logiciels et des services ; enfin, la qualit des services augmente. Do le passage de lartisanat une dmarche plus industrielle, ce qui se traduit par la mise en place de changements des rgles de management de la fonction informatique. Si une part croissante de la rentabilit des entreprises se joue sur les projets informatiques, alors il faut arrter de concentrer ses efforts sur la seule dpense informatique et sintresser aux impacts et aux enjeux , conseille Claude Salzman. Il sagit, autrement dit, de mesurer la valeur cre projet par projet, de se fixer des objectifs ambitieux mais ralistes, de dterminer des priorits bases sur le retour sur investissement et de renforcer les outils de gestion de projets.
10.

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Les univers virtuels prfigurent les systmes dinformation jetables

Ignorez les mondes virtuels, mais vos risques et prils ! : lavertissement a t exprim le 23 avril 2008 par un consultant du cabinet de conseil en stratgie McKinsey dans le quotidien britannique Times. Si la premire phase des mondes virtuels, tels Second Life, a t le grand public, la seconde va voir les entreprises la conqute de ces univers avec des objectifs trs pragmatiques : toucher les consommateurs de moins de trente ans (les deux tiers des adeptes de Second Life ont moins de 25 ans), mieux recruter et plus vite, favoriser le travail collaboratif, consolider leur image de marque Les premires initiatives ont concern principalement le marketing et le recrutement, mais les besoins de travail collaboratif commencent merger. Faut-il y voir un engouement phmre ou, au contraire, le signe dune transformation, dune innovation profonde, qui risque de bousculer les modes de fonctionnement des systmes dinformation dans les entreprises ? Le scepticisme ambiant demeure et, avant dentourer les univers virtuels, a touch les blogs et autres outils tels les wikis en rupture avec les modes de fonctionnements traditionnels des entreprises : Je gre aujourdhui 40 projets avec des blogs et des wikis. Mais il y a seulement quatre ans, lorsque jai commenc, on me soutenait que les blogs ntaient quune affaire de midinettes , se souvient Gilbert Rveillon, directeur de la Prospective Coordination Marketing et Commerciale de Laser (Lafayette Service). Ctait largument majeur. En ralit, ces outils me permettaient de construire immdiatement lapplication dont javais besoin, de mieux allouer mes ressources, de ne pas perdre un an en discussions parce que le projet ntait pas dans le core business de lentreprise, et de pas consommer 200 jours-hommes. De fait, aujourdhui, les initiatives ne manquent pas, telle cette grande banque europenne qui fait travailler plusieurs dizaines de dveloppeurs et dingnieurs distance via des blogs et des flux RSS ; ou lopration de marketing des Galeries Lafayette sur Second Life (lle Lafayette), qui a permis de collecter 30 % demails supplmentaires par rapport une opration marketing classique et daccrotre la frquentation du magasin parisien. Tout ce que vous faites dans monde rel vous allez le faire dans les mondes virtuels, nous explique le cabinet Forrester. Il faut donc se positionner dans les univers virtuels, en fonction de variables simples : les besoins de la fonction RH, la culture de lentreprise et les usages de son secteur , conseille Gilbert Rveillon. On comprend que les habitudes des DSI soient bouscules : Nous ne sommes pas dans un schma de diffrenciation matrise duvre-matrise douvrage, de budget deux ans et dun cycle de dcision sur plusieurs mois , analyse Gilbert Rveillon. Les mthodes de gestion de projet se trouvent elles aussi modifies : Pour grer un projet de manire classique, on dfinit le concept, puis larchitecture, puis larborescence, puis les vnements et enfin les actions. Avec les blogs, cest linverse. On part dune action (ragir quelque chose) qui permet aprs dtre compltement flexible sur larchitecture. Cest le fondement dun systme dinformation jetable , explique Gilbert Rveillon. La puissance collaborative des blogs et des wikis commence tre reconnue, celle des univers virtuels le sera galement. Il ne sagit pas de substitution de ce qui existe dj mais dune couche supplmentaire , tempre Gilbert Rveillon, pour qui cest la capacit de lentreprise lintgrer plus vite que les autres qui fait la diffrence. Ce nest pas la mise disposition de linformation qui compte mais la capacit intgrer et dans des cycles dinnovations de plus en plus courts.

Gilbert Rveillon, directeur de la Prospective Coordination Marketing et Commerciale de Laser (Lafayette Service)

Pour grer un projet de manire classique, on dfinit le concept, puis larchitecture, puis larborescence, puis les vnements et enfin les actions. Avec les blogs, cest linverse. On part dune action (ragir quelque chose) qui permet aprs dtre compltement flexible sur larchitecture. Cest le fondement dun systme dinformation jetable.
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janvier 2009