1. Motivarea este: a. o func ie a managementului b. o func iune a firmei c. nicio variant nu este corect 2.

Cele mai importante trsturi ale motivrii se refer la: 1) acordarea de recompense/sanciuni att materiale, ct i moral-spirituale 2) acordarea de recompense/sanciuni funcie de specificitatea persoanei, a colectivului din care face parte i a situaiei la care se refer 3) acordarea de recompense/sanciuni n exclusivitate materiale 4) acordarea de recompense/sanciuni n fiecare zi 5) acordarea de recompense materiale i moral-spirituale n exclusivitate 6) acordarea de sanciuni materiale i moral-spirituale cu preponderen 7) acordarea de recompense/sanciuni n funcie de nevoile prioritare ale individului (fiziologice, de securitate i siguran .a.m.d.) 8) acordarea de recompense/sanciuni n funcie de pregtirea i vechimea n munc Precizai care din combinaiile de variante prezentate mai jos constituie caracteristici ale motivrii, ca suport al antrenrii? a. (1, 2, 8) b. (1, 2, 7) c. (2, 3, 7)

3. Care din funciile managementului enumerate mai jos const n delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual n operaii i sarcini, gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor salariailor? a. organizarea b. planificarea c. coordonarea

4. Expresia ncepnd cu 1 sept. a.c. economistul Popescu de la compartimentul Contabilitate se sancioneaz cu diminuarea salariului pe 3 luni cu 10% este o decizie ncadrat n funcia de: a. previziune b. organizare c. antrenare

5. Exercitarea funciei de previziune atinge un punct maxim: a. pe tot parcursul perioadei b. naintea nceperii unei noi perioade de activitate c. n prima parte a perioadei de plan

6. Care din urmtoarele variante reprezint produsele exercitrii previziunilor la nivel de firm? a. strategia, politica, programul b. strategia naional, prognoza i programul c. strategia, politica salarial, programul

7. Unul din criteriile de delimitare a strategiei de politica firmei se regsete printre variantele de mai jos: a. orizontul de timp b. tipologia resurselor c. tipologia firmelor

8. Maistrul stabilete, pentru ziua de 20 Sept. a.c. o produc ie fizic de 1000 de uruburi M8 pentru forma ia de lucru nr. 2. Arta i dac acest obiectiv este inclus ntr-un: a. program b. plan anual c. plan pe 3 ani

9. Activitatea prin intermediul creia se fundamenteaz i elaboreaz strategia poart denumirea de: a. planificare b. prognozare c. programare

10. Comunicarea presupune, printre altele:

a. transmiterea deciziilor adoptate, dinspre manageri spre executan i b. transmiterea rezultatelor ob inute din aplicarea deciziilor c. ambele variante sunt corecte

11. Planificarea este: a. o func ie a managementului b. o activitate c. o func iune a firmei

12. Orizontul de timp de 3-5 ani caracterizeaz: a. prognoza b. politica c. strategia

13. Gradul de detaliere a obiectivelor este un criteriu de delimitare a: a. strategiei de politica firmei b. deciziilor de risc de cele de incertitudine c. informaiilor vizuale de cele scrise

14. Una din tendinele majore n previziune este: a. trecerea la managementul profesionist b. elaborarea de strategii i politici realiste c. promovarea unei organizri flexibile

15. Strategia este o consecin a: a. prognozrii b. planificrii c. programrii

16. Atitudinea agresiv fa de mediul ambiant, naional i internaional, const n: a. influenarea comportamentului unor factori ai mediului ambiant n direcia dorit

b. ateptarea producerii unor mutaii semnificative n mediul ambiant i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea transformri c. niciuna din variante nu este corect

17. Artai care din combinaiile de mai jos sunt factori ai mediului ambiant? a. factori economici, de management i istorici b. factori economici, de management i socio-culturali c. factori economici, de management i regionali

18. Sistemul bancar este un factor: a. economic b. de management c. politic

19. n categoria factorilor de management intr: a. sistemul de organizare a economiei b. bursa de valori c. structura socio-profesional a populaiei

20. Strategia naional economic face parte din: a. factorii economici b. factorii politici c. factorii de management

21. Structura social a populaiei este un factor: a. economic b. de management c. socio-cultural

22. n categoria factorilor tehnici i tehnologici se nscriu: a. capacitatea creativ-inovativ a cercetrii-dezvoltrii b. tiina c. metodele i tehnicile manageriale furnizate de tiin

23. Delimitarea proceselor de munc n sarcini, gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului firmei constituie esena funciei de: a. previziune b. organizare c. coordonare

24. Stadiul organizrii presupune: a. reducerea organizrii la structurile organizatorice b. rmnerea n urm a organizrii fa de necesitile firmei c. ambele variante sunt corecte

25. n categoria cauzelor care provoac uzur moral a sistemelor de organizare se includ: a. manifestarea legilor lui Parkinson b. manifestarea principiului lui Peter c. ambele variante sunt corecte

26. Fiecare salariat are tendina de a se ridica ntr-o ierarhie pn la nivelul su de incompeten reprezint esena: a. principiului lui Peter b. legilor lui Parkinson c. dilemei patul lui Procust

27. Legea dilatrii muncii, legea multiplicrii muncii i legea multiplicrii subordonailor fac parte din: a. legile lui Parkinson b. principiile generale de management c. principiile de raionalizare a sistemului organizatoric

28. Una din mutaiile de fond n zona organizrii se afl printre variantele de mai jos:

a. reconsiderarea rolului organizrii procesuale ca punct de pornire n remodelarea organizatoric b. reconsiderarea organizrii produciei i a muncii c. revenirea la structurile organizatorice-tip

29. Organizarea, ca funcie a managementului, nregistreaz un punct de maxim: a. imediat dup exercitarea previziunii b. nainte de exercitarea previziunii c. n acelai timp cu exercitarea previziunii

30. Esena coordonrii, ca funcie a managementului, o reprezint: a. transmiterea de mesaje informaionale pe verticala sistemului de management b. armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor c. armonizarea deciziilor i aciunilor personalului din compartimentul de resurse umane

31. Suportul coordonrii este: a. comunicarea b. planificarea c. motivarea

32. Coordonarea poate fi: a. bilateral b. unilateral c. ambele variante sunt corecte

33. Diferenele de pregtire profesional i managerial ale persoanelor aflate n ipostaze manageriale i operaionale reprezint o condiie a exercitrii: a. coordonrii b. antrenrii c. control-evalurii

34. Care din variantele de mai jos nu reprezint elemente de susinere a coordonrii: a. volumul, complexitarea i diversitatea obiectivelor b. influenele factorilor de mediu ambiant c. diversitatea i ineditul reaciilor umane

35. n compunerea unui proces de comunicare intr: a. emitorul, receptorul, mesajul, barierele de limbaj b. emitorul, receptorul, mesajul, maniera de transmitere c. emitorul, receptorul, mesajul i canalul

36. Comunicaiile motivaionale se delimiteaz dup criteriul: a. maniera de transmitere b. direcia de transmitere c. coninut

37. Funcie de canalul de comunicare, comunicaiile pot fi: a. formale b. generale c. verbale

38. Antrenarea, ca funcie a managementului, cuprinde decizii i aciuni prin care: a. se asigur armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor b. se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor c. se stabilesc obiective, sarcini i responsabiliti pentru realizarea lor

39. Corelarea recompenselor/sanciunilor materiale cu cele moral-spirituale este exprimat de una din cerinele motivrii: a. complexitate b. specificitate c. gradualitate

40. Specificitatea motivrii presupune luarea n considerare a: a. specificitii persoanei i a colectivului din care face parte

b. specificitii situaiei la care se refer c. ambele variante sunt corecte

41. Managementul este: a. tiin i art b. arta de a conduce oamenii c. tiina de a conduce un grup de oameni

42. Ca tiin, managementul studiaz: a. procesele de management i execuie, n urma crora se obin bunuri economice b. procesele de munc i relaiile de management c. procesele de management i relaiile de management

43. Coordonarea const n: a. armonizarea deciziilor i aciunilor personalului din subordine, pentru a se asigura realizarea obiectivelor b. transmiterea de mesaje informaionale privind adoptarea de decizii i iniierea de aciuni n mediul aplicativ c. transmiterea de mesaje informaionale privind realizarea obiectivelor i aplicarea deciziilor n domeniul condus

44. Antrenarea presupune: a. adoptarea de decizii prin care se determin participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor, lund n considerare factorii ce-l motiveaz b. acordarea de recompense/sanciuni funcie de rezultatele obinute n procesele de munc c. adoptarea de decizii prin care se determin participarea personalului la realizarea obiectivelor, lund n considerare factorii motivaionali

45. mbinarea recompenselor/sanciunilor materiale cu cele moral-spirituale reprezint coninutul unei cerine impuse motivrii. Precizai-o din enumerarea de mai jos:

a. diferenialitatea motivrii b. gradualitatea motivrii c. complexitatea motivrii

46. Rezultatele exercitrii proceselor de management sunt: a. deciziile, n general b. deciziile i aciunile necesare pentru aplicarea lor c. nicio variant nu este corect

47. Competena managerial propriu-zis implic posedarea de ctre manageri a unor cunotine, caliti i aptitudini, precum: a. capacitatea de a conduce, dorina de a conduce b. abilitatea n a dirija oamenii, cunotine manageriale c. capacitatea de autoperfecionare, cunotine despre sistemul de management Care dintre acestea constituie caliti i aptitudini manageriale?

48. Stilul participativ de management se caracterizeaz printre altele, prin: a. folosirea pe scar redus a delegrii i consultrii subordonailor b. folosirea pe scar larg a delegrii i consultrii subordonailor c. situarea pe primul plan a relaiilor de autoritate de stat-major

49. Managerul este: a. orice persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, adopt decizii prin care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane b. orice persoan situat n etajul superior al organizaiei, ce adopt decizii ce influeneaz deciziile i aciunile altor persoane c. numai directorul general al firmei

50. Unele din modalitile majore de eficientizare a muncii manageriale se regsesc printre elementele de mai jos: 1) mbuntirea raporturilor cu subordonaii 2) utilizarea eficace a secretariatului 3) folosirea colaboratorilor moderni

4) 5) 6) 7) 8)

mbuntirea raporturilor cu suprasistemele din care face parte firma perfecionarea structurii organizatorice respectarea programului de lucru de 8 ore perfecionarea sistemului decizional acordarea unei atenii deosebite relaiilor de cooperare

Artai ce combinaii sunt corecte: a. 1-2-3 b. 3-4-5 c. 6-7-8

51. Dac ai fi managerul general al unei firme, cum ai proceda pentru a mbunti raporturile cu subordonaii? a. prin exercitarea unui control permanent i sancionarea exemplar a celor cu abateri b. prin mbuntirea controlului i maximizarea motivrii acestora c. prin organizarea de edine i punerea n discuie a celor vinovai

52. Care din variantele prezentate mai jos sunt metode de programare i organizare a muncii managerului? 1) managementul prin obiective 2) delegarea 3) programul i graficul de activitate 4) edina 5) agenda 6) diagnosticarea 7) dosarul cu probleme complexe 8) tabloul de bord Alegei combinaia de variante cea mai bun din urmtoarele: a. 1-2-3 b. 3-5-7 c. 4-6-8

53. Funcia de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, convorbiri telefonice etc. este o funcie a:

a. managerilor executivi b. managerului general c. secretariatului conducerii

54. Care din aspectele prezentate mai jos nu reprezint funcii ale secretariatului managementului? a. funcia de tratare a informaiilor b. funcia de asistare direct a managerului c. funcia de participare la diverse reuniuni, n calitate de reprezentant al managerului

55. Care din variantele de mai jos nu exprim colaboratorii moderni ai managerului? a. asistenii manageriali b. consultanii n management c. compartimentele funcionale

56. Ce caracteristici de sistem are o firm? a. sistem nchis, sistem dependent de mediul ambiant, sistem socio-economic b. sistem socio-economic, sistem tehnico-material, sistem deschis c. sistem preponderent managerial, sistem preponderent operaional, sistem organic adoptiv

57. Managerul este: a. o persoan ce exercit procese de management b. o persoan ce exercit procese de management i execuie c. o persoan care gestioneaz patrimoniul unei firme

58. Rezultatul exercitrii proceselor de management l reprezint: a. deciziile de management b. aciunile executanilor c. informaiile

59. Competena atribuit (autoritatea oficial) a managerului se refer la:

a. cunotinele managerului b. abilitile de a conduce c. libertatea decizional a managerului

60. Competena propriu-zis (autoritatea personal a managerului) se refer la: a. cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale b. cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale ale managerului c. libertatea decizional a managerului

61. Capacitatea de a conduce i dorina de a conduce reprezint: a. cunotine manageriale b. caliti manageriale c. aptitudini manageriale

62. Inteligena este: a. o aptitudine managerial b. o calitate a managerului c. un mod de manifestare a cunotinelor de management

63. Tendina de a urca n ierarhie, pn la nivelul su de incompeten este esena: a. legilor lui Parkinson b. principiului lui Peter c. legii dilatrii muncii

64. Legea dilatrii muncii face parte din: a. principiul lui Peter b. legile lui Parkinson c. dilema patul lui Procust

65. Ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management reprezint:

a. tipul de manager b. stilul de management c. niciuna din variante nu este corect

66. Maniera de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii reprezint: a. tipul de manager b. stilul de management c. niciuna din variante nu este corect

67. Birocratul este un stil de management specific a. abordrii tridimensionale a managementului b. concepiei bidimensionale a managementului c. autoritarismului

68. Criteriul autoritarism delimiteaz stilurile manageriale n: a. participativ autoritar mixt b. promotor realizator autocrat c. populist autoritar reformator

69. Stilurile de management se caracterizeaz prin: 1) solid pregtire managerial i profesional 2) folosirea pe scar larg a delegrii i consultrii subordonailor 3) folosirea pe scar redus a delegrii i consultrii subordonailor 4) accent deosebit pe realizarea sarcinilor i a obiectivelor de ctre subordonai 5) asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor 6) situarea pe primul plan a relaiilor de autoritate de tip ierarhic 7) situarea pe primul plan a relaiilor de autoritate de stat-major 8) situarea pe primul plan a relaiilor de control Artai care din acestea caracterizeaz stilul participativ de management? a. (1, 2, 5) b. (1, 2, 4) c. (3, 4, 6)

70. Grila bidimensional a tipurilor/stilurilor de management delimiteaz mai multe variante; regsite printre elementele prezentate mai jos: 1) incompetentul 2) ezitantul 3) populistul 4) birocratul 5) altruistul 6) autoritarul 7) reformatorul 8) promotorul 9) autocratul 10) realizatorul 11) conciliatorul Care din variante este cea mai complet i corect? a. 1-3-6-7-11 b. 1-2-3-4-5 c. 1-2-8-9-10

71. Lipsa de iniiativ i de curaj n asumarea unor riscuri caracterizeaz: a. populistul b. ezitantul c. incompetentul

72. Curajul n asumarea riscurilor este specific: a. populistului b. autoritarului c. reformatorului

73. Care din variantele de mai jos constituie o deficien major a muncii managerului: a. depirea frecvent a duratei normale a zilei de munc b. ponderea redus a timpului destinat muncii de concepie c. fragmentarea excesiv a zilei de munc

74. Structura necorespunztoare a zilei de munc este o deficien major ce se manifest prin: a. depirea frecvent a duratei normale a zilei de munc b. ntrzieri n adoptarea deciziilor c. fragmentarea excesiv a zilei de munc

75. n categoria cauzelor obiective ale principalelor deficiene ale muncii managerilor se nscrie i: a. competena redus sau incompetena managerului b. insuficienta folosire a instrumentarului managerial c. multiplele presiuni la care este supus managerul

76. n categoria cauzelor subiective care provoac deficiene n munca managerului se nscrie i: a. lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul condus b. lipsa ori insuficiena unor strategii i politici realiste c. competena redus ori incompetena managerului

77. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerului implic, printre altele: a. respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare b. ncadrarea, pe ct posibil, n durata normal a zilei de munc c. folosirea corespunztoare a motivrii i controlului subordonailor

78. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc implic, printre altele: a. atragerea subordonailor, prin delegare, pentru rezolvarea unor probleme minore b. asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectual c. rezervarea a 2-3 module de 60 (ore barate) pentru rezolvarea unor probleme ce necesit continuitate

79. mbogirea posturilor este o modalitate de:

a. maximizare a motivrii subordonailor b. mbuntire a controlului exercitat asupra subordonailor c. programare i organizare a muncii managerilor

80. Organizarea informaional este: a. o funcie a secretariatului b. o lucrare de secretariat c. o modalitate de mbuntire a relaiilor cu subordonaii

81. n categoria funciilor secretariatului nu intr: a. funcia decizional b. funcia de asistare direct a managerului c. funcia de tratare a informaiilor

82. Posedarea unor cunotine economice i de informatic minime trebuie s caracterizeze: a. o secretar b. un economist din compartimentul financiar c. un informatician din compartimentul financiar

83. n categoria colaboratorilor moderni ai managerului se nscriu: a. secretariatul b. economitii c. consultanii manageriali

84. Care din aspectele prezentate mai jos nu reprezint funcii ale secretariatului managementului? a. funcia de tratare a informaiilor b. funcia de asistare direct a managerului c. funcia de participare la diverse reuniuni, n calitate de reprezentant al managerului

85. Care din elementele prezentate mai jos constituie colaboratori moderni ai managerului? a. asisteni manageriali, consultanii n management i informaticienii b. colectivele intercompartimentale c. toate variantele sunt corecte

86. Competena managerial propriu-zis implic posedarea de ctre manageri a unor cunotine, caliti i aptitudini, precum: 1) inteligen, memorie, sntate, caracter 2) capacitatea de a conduce, dorina de a conduce 3) capacitatea de a decide, cunotine economice solide 4) abilitatea n a dirija oamenii, cunotine manageriale 5) capacitatea de concentrare, spiritul de observaie Artai care din combinaiile de mai jos constituie caliti i aptitudini manageriale: a. (1, 3, 4) b. (2, 3, 4) c. (1, 2, 5)

87. Utilizarea timpului de lucru de ctre manageri nregistreaz mai multe deficiene. Dintre acestea amintim: 1) ponderea redus a timpului afectat muncii de concepie, de perspectiv 2) utilizarea necorespunztoare a secretariatului 3) raporturi deficitare cu subordonaii 4) proporie redus a timpului destinat muncii de documentare 5) fragmentarea excesiv a timpului de lucru 6) depirea frecvent a duratei normale a zilei de munc Artai care din combinaii exprim structura necorespunztoare a utilizrii timpului de lucru: a. 1-2-3 b. 1-4-5 c. 1-5-6

88. Unele din modalitile majore de eficientizare a muncii managerilor se regsesc printre elementele de mai jos: a. mbuntirea raporturilor cu subordonaii b. perfecionarea sistemului decizional c. mbuntirea raporturilor cu suprasistemele din care face parte firma sau grupul condus

89. Dac ai fi managerul general al unei firme, cum vei proceda pentru a mbunti raporturile cu subordonaii? a. prin exercitarea unui control permanent i sancionarea exemplar a celor cu abateri b. prin mbuntirea controlului i maximizarea motivrii acestora c. prin organizarea de edine i punerea n discuie a celor vinovai

90. Care din variantele prezentate mai jos sunt metode de programare i organizare a muncii managerului: 1) managementul prin obiective 2) delegarea 3) programul i graficul de activitate 4) agenda 5) diagnosticarea 6) dosarul cu probleme complexe 7) tabloul de bord Alegei combinaia de variante cea mai bun din urmtoarele: a. (1, 2, 3) b. (4, 5, 6) c. (3, 5, 7)

91. Funcia de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, convorbiri telefonice etc. este o funcie a: a. managerilor executivi b. managerului general c. secretariatului conducerii

92. Care din combinaiile de aspecte, prezentate mai jos, sunt caracteristici ale firmei ca sistem: 1) sistem socio-economic 2) sistem ecologic 3) sistem nchis 4) sistem predominant strategic 5) sistem predominant operaional 6) sistem organic adaptiv a. 1-2-4 b. 1-5-6 c. 1-3-5

93. Dup modul de constituire, firmele sunt: a. societi de capitaluri, societi de persoane b. societi naionale, societi mixte c. societi private, societi de stat

94. Firmele multinaionale se delimiteaz dup criteriul: a. apartenena la sectoarele economiei naionale b. forma de proprietate c. apartenena naional

95. Autonomia decizional a societilor comerciale private este: a. medie b. sczut c. ridicat

96. Managerii aparin, n majoritatea cazurilor, rii de origine caracterizeaz: a. firma multinaional b. firma internaional c. firma transnaional

97. Care din elementele prezentate mai jos nu reprezint componente (subsisteme) ale managementului firmei?

a. organizarea procesual b. subsistemul decizional c. subsistemul metodologic

98. Instrumentarul managerial cuprinde: a. metode generale i specifice de management b. sisteme de management c. ambele varinte sunt corecte

99. n categoria sisteme de management intr: a. managementul prin obiective b. diagnosticarea c. tabloul de bord

100. Cel mai complex i sofisticat sistem de management este: a. managementul prin obiective b. managementul prin proiecte c. managementul pe baza centrelor de profit

101. Instrumentarul managerial ndeplinete mai multe roluri. Care din aspectele enumerate mai jos nu se ncadreaz n aceast categorie a. rol de responsabilizare a managerilor i executanilor b. rol de profesionalizare a managementului c. rol de promovare a tinerilor n management

102. Metodologia global de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului face parte din: a. instrumentarului managerial b. metodologiile de proiectare/reproiectare a managementului i componentelor sale c. managementul strategic al firmei

103. Decizia de management este decizia:

a. adoptat de managerii de nivel superior ai firmei b. care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane c. care permite creterea profitului firmei

104. Care din elementele prezentate n continuare nu condiioneaz existena i derularea proceselor decizionale: a. mulimea variantelor decizionale b. mulimea consecinelor decizionale c. mulimea variabilelor culturale

105. Deciziile strategice se delimiteaz dup criteriul: a. orizont de timp i implicaii asupra firmei b. natura variabilelor implicate c. amploarea competenelor decidentului

106. Deciziile certe se delimiteaz dup criteriul: a. orizont de timp i implicaii asupra firmei b. natura variabilelor implicate c. amploarea competenelor decidentului

107. Deciziile avizate se delimiteaz dup criteriul: a. orizont de timp i implicaii asupra firmei b. natura variabilelor implicate c. amploarea competenelor decidentului

108. Deciziile de grup sunt delimitate dup criteriul: a. orizont de timp i implicaii asupra firmei b. amploarea decidentului c. amploarea competenelor decidentului

109. Amploarea competenelor decidentului permite delimitarea: a. deciziilor strategice i tactice b. deciziilor de grup i individuale

c. deciziilor avizate i neavizate

110. Variabile necontrolabile i stabilirea rezultatelor cu o anumit probabilitate caracterizeaz deciziile: a. certe b. incerte c. de risc

111. Gradul de detaliere a obiectivelor este invers proporional cu orizontul de timp este o caracteristic a deciziilor: a. strategice b. tactice c. curente

112. Deciziile care nu pot fi operaionalizate fr acordul unor manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior sunt: a. decizii individuale b. decizii avizate c. decizii de risc

113. Deciziile adoptate funcie de apariia unor probleme ce necesit intervenia managerului sunt: a. decizii unice b. decizii aleatoare c. decizii periodice

114. Deciziile adoptate de managerii unor compartimente funcionale i operaionale sunt: a. decizii de nivel superior b. decizii de nivel mediu c. decizii de nivel inferior

115. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare:

Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai ce tip de decizie este funcie de amploarea decidentului: a. individual b. de grup c. nicio variant nu este corect

116. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare: Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai n ce tip de decizie se ncadreaz funcie de orizont de timp i implicaii: a. strategic b. tactic c. curent

117. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare: Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai n ce tip de decizie se ncadreaz funcie de natura variabilelor implicate: a. cert b. incert c. de risc

118. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare: Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai n ce tip de decizie se ncadreaz funcie de periodicitatea adoptrii: a. aleatoare b. unic c. periodic

119. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare: Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai n ce tip de decizie se ncadreaz funcie de ealonul organizatoric n care se adopt: a. de nivel superior b. de nivel mediu c. de nivel inferior

120. Adoptarea i aplicarea deciziei ntr-un interval de timp considerat optim evideniaz: a. fundamentarea tiinific a deciziei b. mputernicirea deciziei c. oportunitatea deciziei

121. Regsirea unor aspecte de genul: obiectivul decizional, data adoptrii i aplicrii deciziei etc. d consisten: a. mputernicirii deciziei b. formulrii corespunztoare a deciziei c. fundamentrii tiinifice a deciziei

122. Valorificarea unor informaii relevante i transmise operativ asigur: a. mputernicirea deciziei b. fundamentarea tiinific a deciziei c. formularea corespunztoare a deciziei

123. n categoria etapelor unui proces decizional se nscriu: a. pregtirea managerului b. stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale c. elaborarea bugetelor

124. Deciderea este o etap specific: a. procesului decizional

b. managementului prin obiective c. metodei ELECTRE

125. Un proces decizional debuteaz cu etapa: a. documentarea preliminar b. stabilirea obiectivelor decizionale c. definirea problemei decizionale

126. Instrumentarul decizional se utilizeaz cu prioritate n urmtoarea etap a procesului decizional: a. definirea problemei decizionale b. deciderea (alegerea variantei optime) c. evaluarea deciziei

127. n care din etapele procesului decizional, rolul creativitii este decisiv? a. precizarea variantelor decizionale b. deciderea c. aplicarea deciziei

128. Metoda ELECTRE se utilizeaz cu prioritate n optimizarea deciziilor: a. certe b. incerte c. de risc

129. Arborele decizional se folosete n optimizarea deciziilor: a. de risc b. incerte c. certe

130. Metoda ELECTRE apeleaz la mai multe instrumente matematice. Alegei-le din variantele de mai jos: a. teoria utilitii, metoda grafelor b. metoda speranei matematice

c. algoritmul simplex

131. Reprezentarea grafic a problemei decizionale este o etap distinct a metodei: a. ELECTRE b. arborelui decizional c. utilitii globale

132. Asigur rezolvarea unor probleme complexe, n condiiile lurii n considerare a unui mare numr de evenimente ce influeneaz variantele de manifestare a problemei respective este un avantaj al: a. metodei ELECTRE b. metodei optimiste c. arborelui decizional

133. n categoria metodelor de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine se include i: a. metoda aditiv b. metoda minimizrii regretelor c. metoda speranei matematice

134. Metoda pesimist face parte din metodele de optimizare a deciziilor: a. certe b. incerte c. de risc

135. Care din metodele decizionale enumerate mai jos nu face parte din categoria metodelor de optimizare a deciziilor de risc: a. arborele decizional b. metoda speranei matematice c. metoda proporionalitii

136. n categoria componentelor sistemului informaional intr, printre altele:

a. date, informaii, proceduri informaionale b. date, informaii, purttori de informaii c. date, informaii, furnizori de informaii

137. Realismul este o caracteristic definitorie a: a. deciziei b. aciunii c. informaiei

138. Culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea n timp util este o caracteristic numit: a. oportunitatea deciziei b. oportunitatea informaiei c. oportunitatea aciunii

139. Artai care din variante exprim cel mai corect calitatea informaiilor? a. dinamismul, multilateralitatea, specificitatea b. dinamismul, fundamentarea tiinific i completitudinea c. dinamismul, mputernicirea, acurateea

140. Informaiile orale, scrise i audio-vizuale se delimiteaz funcie de: a. modul de prezentare b. gradul de prelucrare c. provenien

141. Funcie de gradul de prelucrare, informaiile pot fi: a. tehnico-operative, de eviden contabil, statistice b. primare, intermediare, finale c. ascendente, descendente, orizontale

142. Informaiile foarte sintetice, complexe i uor valorificabile n adoptarea de decizii sunt: a. intermediare

b. primare c. finale

143. Informaiile statistice sunt delimitate n funcie de: a. gradul de prelucrare b. modul de organizare a tratrii c. modul de prezentare

144. Diferena dintre fluxurile i circuitele informaionale este dat de: a. lungime b. cantitatea de informaii vehiculat c. ambele variante sunt corecte

145. Care din urmtoarele tipuri de informaii nu se delimiteaz funcie de provenien: a. exogene b. endogene c. externe

146. Care din urmtoarele tipuri de informaii nu se delimiteaz funcie de destinaie: a. exogene b. interne c. externe

147. Fluxurile i circuitele informaionale se delimiteaz, funcie de frecvena producerii, n: a. periodice i ocazionale b. periodice i unice c. unice i ocazionale

148. Gradul ridicat de formalizare caracterizeaz: a. fluxul informaional b. circuitul informaional

c. procedura informaional

149. Care din variantele prezentate mai jos exprim cel mai complet i corect unele nsuiri eseniale ale procedurilor informaionale: a. natur sofisticat, economicitate sporit b. natur sofisticat, grad ridicat de fundamentare tiinific c. natur sofisticat, dinamism

150. mbogirea i mprosptarea fondului de informaii reflect coninutul unei funcii a sistemului informaional. Care este aceasta? a. funcia decizional b. funcia operaional c. funcia de documentare

151. Care din variante nu exprim deficiene ale sistemului informaional? a. filtrajul b. distorsiunea c. caracterul predominant empiric

152. Modificarea intenionat a mesajului informaional poart denumirea de: a. filtraj b. redundan c. distorsiune

153. Suprancrcarea circuitelor informaionale este generat, n principal, de: a. redundan b. filtraj c. distorsiune

154. Care din variantele de mai jos nu reflect elemente de coninut ale sistemului organizatoric al managementului? a. organizarea formal b. organizarea informaional

c. organizarea informal

155. Organizarea procesual este o component a: a. organizrii decizionale b. organizrii formale c. organizrii informale

156. Activitatea de organizare managerial este inclus n funciunea: a. cercetare-dezvoltare b. producie c. resurse umane

157. Care din activitile enumerate n continuare nu face parte din funciunea cercetare-dezvoltare? a. bugetare b. previzionare c. concepie tehnic

158. Structura organizatoric este un rezultat al: a. organizrii formale b. organizrii procesuale c. organizrii structurale

159. Elementele de definire a unui post sunt: a. sarcinile, competenele, responsabilitile b. obiectivele individuale c. ambele variante sunt corecte

160. Echilibrul cantitativ dintre sarcini, competene i responsabiliti este evideniat de: a. triunghiul de aur al organizrii b. principiul lui Peter c. patul lui Procust

161. Poziia succesiv a posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management reflect coninutul: a. ponderii ierarhice b. funciei c. nivelului ierarhic

162. Relaiile ce se stabilesc numai ntre posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic sunt: a. relaii de autoritate b. relaii de cooperare c. relaii de reprezentare

163. Relaiile organizatorice prin care se asigur furnizarea de elemente metodologice cu privire la conceperea i derularea unor aciuni etc. sunt: a. relaii de autoritate de tip ierarhic b. relaii de autoritate funcionale c. relaii de control

164. Cel mai complex document de prezentare a sistemului organizatoric este: a. regulamentul de organizare i funcionare b. organigrama c. fia postului

165. Atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale sunt inserate n: a. regulamentul de organizare i funcionare b. fia postului c. descrierea funciei

166. Existena cu preponderen caracterizeaz: a. structurile ierarhice b. structurile funcionale c. structurile matriceale

relaiilor

de

autoritate

de

tip-ierarhic

167. mbinarea relaiilor organizatorice, caracterizeaz: a. structurile ierarhic-funcionale b. structurile matriceale c. structurile divizionale

verticale,

transversale

oblice

168. Performana este: a. orice rezultat obinut de firm i managementul acesteia b. un rezultat deosebit obinut n domeniul managementului, economic etc. c. niciuna din variante nu este corect

169. Performanele pot fi: a. individuale i de grup b. organizaionale c. ambele variante sunt corecte

170. Care din factorii enumerai n continuare nu constituie condiionri ale performanelor manageriale? a. competena managerilor i executanilor b. cultura organizaional c. natura relaiilor organizatorice

171. Gradul de scientizare a managementului firmei este o: a. performan metodologico-managerial general b. performan metodologico-managerial specific c. performan decizional general

172. n categoria performanelor metodologico-manageriale generale se include i: a. gradul de participare a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de management b. gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma c. calitatea instrumentarului managerial

173. Care din aspectele enumerate mai jos nu sunt performane metodologicomanageriale specifice: a. competena managerilor b. calitatea instrumentarului managerial c. gradul de scientizare a managementului firmei

174. Gradul de aplicare a deciziilor este o modalitate de manifestare a performanelor: a. decizionale generale b. decizionale specifice c. organizatorice generale

175. Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor este o: a. performan decizional general b. performan informaional de ansamblu c. performan informaional specific

176. Care din variantele de mai jos nu exprim performane informaionale generale (de ansamblu)? a. gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor b. gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor c. calitatea informaiilor

177. Calitatea mecanismelor decizionale este o form de manifestare a performanelor: a. decizionale generale b. decizionale specifice c. metodologico-manageriale specifice

178. n categoria performanelor organizatorice generale se includ: a. gradul de acoperire structural-organizatoric a proceselor de munc b. acurateea delimitrii componentelor procesuale c. acurateea delimitrii componentelor structurale

179. Gradul de specializare funcional a posturilor i compartimentelor este o form de manifestare a performanelor: a. organizatorice generale b. organizatorice specifice c. metodologico-manageriale specifice

180. n categoria indicatorilor de volum de efecte intr: a. costurile b. numrul de salariai c. profitul

181. Productivitatea muncii este un indicator: a. de volum, de eforturi b. de volum, de efecte c. de eficien

182. Care din variantele de mai jos nu sunt caracteristici de sistem pentru firm? a. sistem nchis b. sistem socio-economic c. sistem tehnico-material

183. V rugm s selectai, din aspectele inserate mai jos, pe cele referitoare la particularitile manageriale ale unei societi comerciale private, comparativ cu o societate comercial cu capital majoritar de stat: a. existena unor sisteme de management mult mai flexibile b. autonomie decizional medie c. manageri selectai prin concurs de selecie managerial, conform legii contractului de management

184. Deosebirea dintre o firm naional i una internaional este dat, n principal, de: a. apartenena statal b. gradul de descentralizare managerial

c. organismele participative de management

185. Care din elementele prezentate n continuare constituie argumente n favoarea schimbrii manageriale la nivel de firm? a. lipsa unui sistem categorial de obiective care s vizeze firma i componentele sale procesuale i structurale b. ptrunderea capitalului strin n Romnia c. remodelarea sistemului de taxe i dobnzi

186. Probabilitatea maxim de realizare a obiectivului urmrit, utiliznd modalitatea preconizat caracterizeaz situaiile decizionale: a. certe b. certe i incerte c. incerte

187. Consiliul de administraie al SC ELECTRONISTUL SA hotrte achiziionarea din Suedia n urmtoarele 2 luni a 3 noi utilaje, de mare randament, cu costuri de investiii mai reduse dect variantele China i Italia i cu termen de livrare mai mic, ce vor fi montate n secia prelucrri mecanice. Clasificat dup mai multe criterii, decizia poate fi concomitent: 1) curent 2) tactic 3) aleatoare 4) multicriterial 5) unicriterial 6) unic 7) de nivel mediu 8) individual Artai care din combinaiile evideniate mai jos exprim corect tipurile n care se ncadreaz decizia analitic: a. (2, 3, 4) b. (1, 6, 8) c. (2, 5, 7)

188. Care din elementele prezentate n continuare nu constituie cerine de raionalitate (parametri calitativi) pentru decizia de management: a. fundamentarea tiinific b. adoptarea deciziei de ctre managementul de nivel superior al firmei c. mputernicirea deciziei

189. Ce cuvnt (cuvinte) trebuie introdus(e) n locul liniei punctate din fraza: Adoptarea unei decizii de ctre persoana sau grupul de persoane ce au competena necesar exprim coninutul cerinei de raionalitate numit ....................................deciziei: a. fundamentarea tiinific b. oportunitatea c. mputernicirea

190. Se d urmtoarea situaie: Maistrul Popescu hotrte, n limitele de competen conferite postului su de fia de post, s mreasc regimul de achiere la strungurile universale pentru a asigura realizarea programului de fabricaie din ziua respectiv. El a adoptat o asemenea decizie dup ce a constatat c doi din cei apte strungari ai formaiei de lucru conduse lipsesc nemotivat. Artai dac decizia este: a. fundamentat tiinific b. mputernicit c. ambele variante sunt corecte

191. Plecnd de la exemplul precedent, v rugm s artai n ce tipuri de decizii se ncadreaz: a. individual, curent, cert b. de grup, curent, cert c. individual, curent, de risc

192. Artai care din combinaiile prezentate n continuare exprim etape ale procesului decizional strategico-tactic, innd cont de variantele de mai jos: 1) definirea problemei decizionale; stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale

2) documentarea preliminar; identificarea i interpretarea simptomelor semnificative 3) stabilirea obiectivelor fundamentale; stabilirea celorlalte categorii de obiective (derivate, specifice etc.) 4) stabilirea variantelor decizionale; alegerea variantei optime (deciderea) 5) aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor (evaluarea eficienei deciziei) 6) adaptarea structural i funcional a componentelor manageriale la cerinele realizrii obiectivelor; coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor 7) depistarea cauzal de puncte forte i slabe; formularea recomandrilor 8) elaborarea de strategii globale i pariale; implementarea acestora a. (1, 4, 5) b. (2, 3, 6) c. (1, 7, 8)

193. O problem decizional n care se cunosc variantele decizionale (n numr de 4), criteriile decizionale (n numr de 4), consecinele decizionale i coeficienii de importan ai criteriilor decizionale (cu valori cuprinse ntre 0 i 1) poate fi rezolvat: a. cu metoda ELECTRE i tabelul decizional b. numai cu metoda utilitii globale c. cu metoda ELECTRE i metoda utilitii globale

194. Formula , unde: n = numrul strilor condiiilor obiective Rij = consecina decizional a variantei decizionale i, influenat de criteriul j este specific: a. tehnicii pesimiste b. tehnicii optimiste c. tehnicii proporionalitii

195. Precizai care din variantele de mai jos reprezint cel mai bine componente ale sistemului informaional? a. date-informaii-circuite informaionale-mijloace electronice de tratare a informaiilor b. date-informaii-circuite informaionale-documente informaionale

c. date-informaii-fluxuri i circuite informaionale-proceduri informaionale

196. Se d urmtoarea situaie: ntreprinderea de strunguri PROSPERITATEA SA a realizat n anul 2008, o cifr de afaceri de 150 miliarde lei. Artai dac aceasta reprezint: a. o dat b. o informaie c. o dat i o informaie

197. Diagramele de flux sunt componente ale: a. subsistemului informaional b. structurii organizatorice c. nu sunt componente ale managementului sau subsistemelor sale

198. Gradul ridicat (mare) de formalizare caracterizeaz informaiile: a. finale b. interne c. externe

199. Asigurarea informaiilor necesare pentru fundamentarea tiinific a deciziilor manageriale reprezint esena unei funcii a sistemului informaional, pe care v rugm s-o precizai din urmtoarele variante: a. funcia operaional b. funcia decizional c. funcia de tratare a informaiilor

200. Potrivit hotrrii conducerii CN, I. Popescu, ef compartiment producie, nainteaz pe data de 5 ale fiecrei luni, directorului tehnic, situaia realizrii produciei pe luna precedent. Pe data de 6 ale lunii curente lui Popescu i se telefoneaz de directorul general pentru a ntocmi situaia produciei pe luna trecut conform formularului special trimis. O sptmn mai trziu i se solicit de la minister situaia realizrii produciei n luna anterioar. Popescu anun c are deja o asemenea situaie i c o va transmite imediat. Domnul de la minister insist s se ntocmeasc situaia respectiv pe baza punctajului su, volumul de

informaii fiind mai redus, iar succesiunea acestora, diferite. n plus, cererea este conceput unitar pentru toate companiile naionale. Indicai dac n situaia prezentat se manifest: a. redundana b. filtrajul c. distorsiunea

201. Distorsiunea, ca deficien a sistemului informaional, const n: a. modificarea mesajului informaional b. modificarea mesajului informaional prin transmiterea repetat pe circuite informaionale paralele a acelorai informaii c. modificarea neintenionat a coninutului informaiei

202. Care din tipurile de obiective enumerate mai jos sunt vizate cu prioritate de componenta procesual numit activitate? a. obiective derivate de gradul I b. obiective specifice c. niciunul din tipurile de obiective prezentate la variantele a i b

203. Se d urmtoarea situaie: SC PROSPERITATEA SA i propune, pentru acest an, un complex de obiective, dup cum ilustreaz elementele prezentate n continuare: - obiectiv fundamental: creterea profitului cu cel puin 20% fa de realizrile anului precedent - alte obiective: o creterea cifrei de afaceri cu minimum 30% o creterea productivitii muncii cu minimum 15% o creterea volumului produciei cu 16% Artai dac obiectivul referitor la cifra de afaceri este: a. obiectiv derivat de gr. I b. obiectiv derivat de gr. II c. obiectiv specific

204. Funcie de rspunsul dat la ntrebarea precedent, artai ce componente procesuale sunt implicate nemijlocit n realizarea acestui obiectiv. a. funciuni b. activiti c. atribuii

205. Artai care din combinaiile dintre componentele procesuale i componentele sistemului de obiective prezentate mai jos sunt corecte: a. activiti obiective derivate II b. activiti obiective derivate I c. funciuni obiective derivate II

206. Cele mai importante activiti ce compun funciunea cercetare-dezvoltare se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. concepie tehnic marketing organizare managerial control financiar de gestiune previzionare bugetare programarea produciei

Care din variante reflect corect astfel de activiti? a. (1, 2, 7) b. (1, 3, 5) c. (4, 6, 7)

207. Postul, compartimentul i ponderea ierarhic sunt componente structurale ale firmei. Ce alte subdiviziuni organizatorice cunoatei din cele prezentate n continuare? a. sarcinile, atribuiile, obiectivele individuale b. funcia, nivelul ierarhic i competenele c. funcia, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice

208. n figura de mai jos, numit triunghiul de aur al organizrii, sunt evideniate elementele de definire a postului
C R

Obiective individuale S

Artai care din acestea sunt supradimensionate? a. responsabilitile b. sarcinile c. autoritatea (competenele)

209. Directorul economic transmite fiecrui compartiment elemente metodologice cu privire la elaborarea, execuia i urmrirea bugetelor, determinarea i urmrirea cheltuielilor, nregistrarea acestora n documente justificative etc. Artai ce tip de relaii organizatorice exist ntre directorul economic i efii compartimentelor funcionale i operaionale. a. de autoritate-ierarhice b. de control c. de autoritate-funcionale

210. Se d urmtoarea situaie: Structura organizatoric a SC ELECTRONISTUL S.A. cuprinde mai compartimente funcionale i operaionale, subordonate dup cum urmeaz: multe

managerul general: compartimentul resurse umane, compartimentul strategii, compartimentul CFG, compartimentul AQ*CTC

managerul tehnic i de producie: compartimentul cercetare, compartimentul organizare, compartimentul PLUP, compartimentul mecano-energetic i investiii, 3 secii de producie, un atelier mecano-energetic managerul economic-comercial: compartimentul aprovizionare, compartimentul desfacere, compartimentul marketing, compartimentul financiar-contabilitate, compartimentul informatic

Care din combinaiile enumerate mai jos exprim cel mai corect dimensiunea ponderilor ierarhice pentru cei trei manageri de nivel superior (cifrele din parantez indic, n ordine, ponderile managerului general, managerului tehnic i de producie, managerului economic-comercial) a. (6, 5, 2) b. (4, 8, 5) c. (6, 8, 5)

211. n organigram sunt vizualizate: a. sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor b. posturile i obiectivele individuale ce le caracterizeaz c. practic toate componentele primare ale structurii organizatorice

212. Fia postului este: a. o component a structurii organizatorice b. o component a sistemului organizatoric c. un document de reprezentare a structurii organizatorice 213. Cea mai complex modalitate de schimbare managerial se regsete printre elementele prezentate mai jos. V rugm s o identificai: a. restructurarea b. reproiectarea managerial c. reorganizarea

214. Existena de strategii i politici globale realiste, ca surs a stabilirii obiectivelor este: a. o coordonat a managementului pe baza centrelor de profit b. o premis a managementului pe baza centrelor de profit c. o component a managementului pe baza centrelor de profit

215. Care din elementele prezentate n continuare nu reprezint o coordonat a managementului pe baza centrelor de profit: a. promovarea unei pronunate stri de rigurozitate b. atitudinea pozitiv a managementului fa de schimbare c. asigur disciplin managerial i economic

216. Managementul pe baza centrelor de profit este o mixtur de trei sisteme de management. Care din variantele de mai jos nu se refer la un asemenea instrument? a. managementul prin obiective b. managementul prin proiecte c. managementul prin bugete

217. Printre caracteristicile managementului pe baza centrelor de profit se afl i unul din elementele prezentate n continuare: a. dimensiunea metodologic b. dimensiunea economic c. simplitatea deosebit

218. Dimensiunea managerial a managementului pe baza centrelor de profit implic: a. utilizarea unui mare numr de instrumente manageriale b. descentralizarea managerial pn la nivel de centre de gestiune c. utilizarea bugetului ca principal instrument economic n management

219. Utilizarea bugetului la nivel de firm i centre de gestiune este un element esenial al: a. dimensiunii participative b. dimensiunii economice c. dimensiunii manageriale

220. De la managementul prin obiective managementul pe baza centrelor de profit preia: a. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune

b. stabilirea i defalcarea obiectivelor c. procedee evoluate de decontare a produciei ntre centrele de gestiune

221. De la managementul prin bugete, managementul pe baza centrelor de profit preia: a. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune b. stabilirea i defalcarea obiectivelor c. procedee evoluate de decontare a produciei ntre centrele de gestiune

222. De la sistemul cost-or-producie (SCOP), managementul pe baza centrelor de profit preia: a. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune b. stabilirea i defalcarea obiectivelor c. procedee evoluate de decontare a produciei ntre centrele de gestiune

223. Managementul pe baza centrelor de profit nu se recomand a fi utilizat atunci cnd: a. se urmrete exercitarea unui management cu adevrat previzional b. descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei este o necesitate c. se urmrete determinarea postoperativ a costurilor folosind metoda pe comenzi

224. Unele componente ale managementului pe baza centrelor de profit se afl printre elementele prezentate mai jos: 1. sistemul de obiective 2. proiectele 3. programele de aciune 4. procedeele informaionale 5. bugetele 6. deciziile ce urmeaz a fi adoptate Artai varianta corect: a. (1-3-5) b. (1-3-6) c. (2-4-6)

225. Creterea produc iei fizice cu ...... buc., la nivel de ntreprindere, este un obiectiv: a. fundamental b. derivat de gradul I c. derivat de gradul II

226. Ce elemente nu sunt precizate n programele de aciune? a. deciziile ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor b. resursele necesare c. termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor

227. Se dau urmtoarele elemente: 1. stabilirea obiectivelor fundamentale 2. definirea proiectului 3. elaborarea bugetului proiectului 4. stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale 5. elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit 6. stabilirea modalitilor de control 7. remodelarea componentelor decizional, informaional i organizatoric ale managementului 8. adoptarea de decizii de eliminare a cauzelor generatoare de abateri Artai care din variantele de mai jos reflect cel mai corect etape ale promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit: a. 2-3-6-8 b. 1-4-5-7 c. 1-2-3-7

228. Compartimentul de Marketing al unei ntreprinderi poate fi, n accep iunea managementului pe baza centrelor de profit, un centru de gestiune: a. auxiliar b. din sfera produc iei

c. specific activit ilor func ionale

229. Metodele de stimulare a creativit ii sunt utilizate n managementul pe baza centrelor de profit, n etapele: a. I i II b. III, V i VI c. VII

230. Tabloul de bord se utilizeaz, n contextul managementului pe baza centrelor de profit, pentru transmiterea de informa ii referitoare la: a. abaterile produse n mediul condus b. abaterile produse n mediul condus i cauzele care le-au produs c. rezultatele ob inute n domeniul condus

231. Ce instrumente manageriale se recomand n etapa de coordonare i urmrire a realizrii obiectivelor? a. managementul prin excepie b. tabloul de bord c. ambele instrumente manageriale

232. Criteriile utilizate n motivarea personalului implicat n realizarea obiectivelor sunt: a. performanele individuale i de grup b. performanele organizaionale c. toate criteriile enunate n variantele de mai sus

233. Se dau urmtoarele elemente: 1. intensificarea i diversificarea funciei de previziune 2. accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, ntr-o viziune sistemic 3. elaborarea de bugete n viziune sistemic 4. asigur repunerea n drepturi a organizrii procesuale 5. permite o veritabil descentralizare economic i managerial 6. promoveaz un nou tip de component (centrul de gestiune) 7. promoveaz o transparen total a obiectivelor strategice i tactice

8. promoveaz un sistem flexibil de cointeresare material 9. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor Care din variantele de mai jos exprim cel mai corect implicaiile managementului pe baza centrelor de profit asupra funciei de previziune? a. 1-2-3 b. 1-2-5 c. 6-7-8

234. Se dau urmtoarele elemente: 1. intensificarea i diversificarea funciei de previziune 2. accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, ntr-o viziune sistemic 3. elaborarea de bugete n viziune sistemic 4. asigur repunerea n drepturi a organizrii procesuale 5. permite o veritabil descentralizare economic i managerial 6. promoveaz un nou tip de component (centrul de gestiune) 7. promoveaz o transparen total a obiectivelor strategice i tactice 8. promoveaz un sistem flexibil de cointeresare material 9. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor Care din variante exprim cel mai corect implicaiile managementului pe baza centrelor de profit asupra funciei de organizare? a. 1-2-3 b. 4-5-6 c. 4-7-8

235. Se dau urmtoarele elemente: 1. intensificarea i diversificarea funciei de previziune 2. accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, ntr-o viziune sistemic 3. elaborarea de bugete n viziune sistemic 4. asigur repunerea n drepturi a organizrii procesuale 5. permite o veritabil descentralizare economic i managerial 6. promoveaz un nou tip de component (centrul de gestiune) 7. promoveaz o transparen total a obiectivelor strategice i tactice 8. promoveaz un sistem flexibil de cointeresare material 9. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor

Care din variante exprim cel mai corect implicaiile managementului pe baza centrelor de profit asupra funciilor de coordonare i antrenare? a. 1-2-3 b. 4-5-6 c. 7-8-9

236. n categoria obiectivelor specifice se nscriu: a. creterea productivit ii muncii, la nivel de ntreprindere, cu % b. creterea produc iei fizice, la nivel de ntreprindere, cu .............. buc. c. amplificarea veniturilor ntreprinderii cu ....................%

237. Managementul prin excep ii se utilizeaz, n contextul managementului pe baza centrelor de profit, pentru transmiterea de informa ii referitoare la: a. abaterile produse n mediul condus b. abaterile produse n mediul condus i cauzele generatoare c. rezultatele ob inute n domeniul condus

238. Un climat de munc, o cultur de organiza ie propice performan elor reprezint o: a. coordonat a promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit b. premis important a managementului pe baza centrelor de profit c. ambele variante sunt corecte

239. Managementul prin proiecte poate fi operaionalizat n mai multe variante. Care sunt acestea? a. management prin proiecte cu facilitare, management prin proiecte cu responsabilitate individual b. management prin proiecte cu stat-major, management prin proiecte mixt c. ambele variante sunt corecte

240. Asigur disciplina managerial i economic la fiecare <etaj> organizatoric al firmei este: a. o coordonat a managementului pe baza centrelor de profit

b. o premis a utilizrii managementului pe baza centrelor de profit c. o caracteristic a acestui sistem de management

241. Bugetul, ca instrument economic n management, se regsete n: a. managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective b. managementul prin bugete, diagnosticare c. managementul prin excepii, tabloul de bord

242. Responsabilul de proiect este unul din specialiti sau unul dintre cei mai credibil efi de compartiment n cazul: a. managementului prin proiecte mixt b. managementului prin proiecte cu stat-major c. managementului prin proiecte cu facilitare

243. Specialitii implicai n realizarea proiectului sunt detaai temporar n cazul: a. managementului prin proiecte cu stat-major b. managementului prin proiecte mixt c. ambele variante sunt corecte

244. Descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei se realizeaz prin utilizarea: a. managementului prin obiective b. managementului pe baza centrelor de profit c. managementului bazat pe rezultate

245. Echipa de proiect cuprinde specialiti dislocai de pe poziiile ocupate n cadrul firmei n cazul managementului prin proiecte: a. cu facilitare b. cu responsabilitate individual c. cu stat-major

246. Managementul pe baza centrelor de profit preia procedee evoluate de decontare a produc iei ntre centrele de gestiune i de analiz a abaterilor de la:

a. sistemul cost-or-produc ie (SCOP) b. managementul prin obiective c. managementul prin bugete

247. Elaborarea de programe de ac iune este managementului pe baza centrelor de profit, de la: a. sistemul cost-or-produc ie (SCOP) b. managementul prin obiective c. managementul prin bugete

preluat,

contextul

248. Dubla subordonare a specialitilor implicai n realizarea proiectului este mult mai evident n cazul managementului prin proiecte: a. cu responsabilitate individual b. cu stat-major c. mixt

249. Conflictele de interese sunt mai evidente n cazul managementului prin proiecte: a. cu facilitare b. cu responsabilitate individual c. n ambele variante

250. Tipul de organizare structural generat de promovarea managementului prin proiecte poart denumirea de: a. organizare devizional b. organizare ierarhic-funcional c. organizare matriceal

i utilizarea

251. Cea mai important modalitate de responsabilizare individual, de grup i organizaional o reprezint: a. obiectivele b. modalitile de realizare c. resursele alocate

252. Alturi de managerul de proiect, un al doilea personaj-cheie este: a. directorul firmei b. echipa de proiect c. compartimentul de cercetare- dezvoltare

253. Elementele nirate mai jos sunt etape de utilizare a managementului prin proiecte: 1. elaborarea bugetului proiectului 2. alegerea variantei organizatorice 3. definirea proiectului 4. realizarea proiectului 5. desemnarea managerului de proiect 6. precizarea modalitilor de control 7. stabilirea echipei de proiect 8. finalizarea proiectului Care este ordinea lor de succedare? a. 1-2-3-4-5-6-7-8 b. 3-5-7-2-1-6-4-8 c. 1-2-3-5-6-5-7-8

254. Ce modaliti de control se utilizeaz? a. controlul economic b. controlul de calitate c. ambele variante

255. Precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului este specific etapei: a. alegerea variantei organizatorice b. definirea proiectului c. stabilirea echipei de proiect

256. Facilitarea contactelor de specialitate este un avantaj al: a. managementului prin obiective

b. managementului prin proiecte c. managementului prin excepii

257. Promovarea unei structuri de tip matriceal este un avantaj al managementului prin proiecte: a. cu stat-major b. mixt c. ambele variante sunt corecte

258. Nesincronizarea dintre componentele organizrii formale i cele specifice managementului prin proiecte este o limit a: a. managementului prin proiecte cu responsabilitate individual b. managementul prin proiecte mixt c. ambele variante sunt corecte

259. Stabilirea modalitatilor de control este o etap a promovrii i utilizrii: a. managementului prin obiective b. managementului prin proiecte c. managementului prin excepii

260. Una din variantele organizatorice ale managementului prin proiecte este managementul prin proiecte cu stat-major. Care din elementele prezentate mai jos reprezint caracteristica definitorie a acestei variante: a. acordarea responsabilitii realizrii proiectului unei persoane desemnate drept conductor de proiect b. rspunderea pentru realizarea proiectului revine n exclusivitate conducerii formale a firmei, alctuit din managerul general i managerii executivi c. rspunderea realizrii proiectului revine unui colectiv de proiect condus nemijlocit de un conductor de proiect

261. Aplicabilitatea relativ redus este o caracteristic a: a. managementului prin proiecte b. delegrii c. managementului prin excepii

262. Care din variantele de mai jos exprim caracteristici ale managementului prin excepii? a. fiecare manager dispune de sarcini, competene i responsabiliti precis delimitate pentru rezolvarea abaterilor pozitive i negative b. mbin organizarea pe vertical cu organizarea pe orizontal c. complexitate deosebit

263. Care din variantele de mai jos nu reprezint caracteristici ale managementului prin excepii? a. complexitate deosebit b. informaiile care alimenteaz fluxurile i circuitele informaionale ascendente sunt excepii c. obiectivele, normele, normativele etc. trebuie s fie realiste pentru a facilita determinarea abaterilor

264. Managementul prin excepii se utilizeaz atunci cnd: a. se dorete raionalizarea sistemului informaional b. se dorete creterea eficacitii muncii managerilor c. n ambele situaii

265. Managementul prin excepii se poate utiliza: a. de sine stttor b. n contextul managementului pe baza centrelor de profit c. n ambele variante

266. Care din variantele de mai jos nu reprezint etape de promovare i utilizare a managementului prin proiecte? a. stabilirea obiectivelor fundamentale b. determinarea limitelor de toleran i a intervalelor de producere a excepiilor c. urmrirea operativ a realizrilor i compararea cu obiectivele, normele i normativele prestabilite

267. Ce instrumente de lucru se utilizeaz n managementul prin excepii?

a. schema de alert b. ghidul decizional c. ambele variante sunt corecte

268. Zona de alert este delimitat de: a. ghidul decizional b. schema de alert c. niciunul din aceste instrumente

269. Promovarea i utilizarea managementului prin excepii influeneaz, cu prioritate: a. subsistemul organizatoric b. sistemul de management c. subsistemul informaional

270. Schema cerinei de intervenie decizional sau schema de alert este specific: a. managementului de criz b. managementului prin excepii c. managementului prin proiecte

271. Ghidul decizional este specific: a. managementului pe baza centrelor de profit b. managementului prin excepii c. arborelui decizional

272. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative, relevante, viznd principalele aspecte din domeniul condus este un avantaj al: a. diagnosticrii b. tabloului de bord c. managementului prin excepii

273. Tabloul de bord este: a. un ansamblu de informaii referitoare la abaterile nregistrate fa de limitele de toleran prestabilite b. un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus c. un ansamblu de informaii referitoare la obiectivele asumate de domeniul condus

274. Tabloul de bord este: a. o important modalitate de cretere a eficienei economice a firmei b. o important modalitate de raionalizare a sistemului informaional c. o important modalitate de fundamentare a deciziilor de risc

275. Funcia de avertizare este specific: a. tabloului de bord b. metodei delegrii c. metodei ELECTRE

276. Care din variantele de mai jos exprim funciile tabloului de bord: a. funcia de informare b. funcia de evaluare c. ambele variante sunt corecte

277. Accesibilitatea tabloului de bord presupune: a. cuprinderea de informaii relevante, sintetice i exacte b. facilitarea nelegerii i utilizrii operative i complete a informaiilor c. cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit

278. Expresivitatea tabloului de bord presupune: a. cuprinderea de informaii relevante, sintetice i exacte b. cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit c. folosirea de forme de vizualizare adecvate

279. Indicatorii utilizai n (de) tabloul de bord exprim, n principal: a. abaterea pozitiv sau negativ b. obiectivele i abaterile c. rezultatele obinute n domeniul condus

280. Productivitatea muncii este un indicator: a. de volum (cantitativ) b. de eficien (calitativ) c. ambele variante sunt corecte

281. Punctul de pornire n determinarea nevoilor informaionale ale managerilor l constituie: a. obiectivele firmei b. sarcinile, competen ele i responsabilit ile posturilor de execu ie c. competen ele postului (autoritatea oficial)

282. Indicatorii care semnaleaz o stare normal, direc ia (tendin a) n care evolueaz sistemul condus sunt: a. indicatori de alert b. indicatori de echilibru c. indicatori de anticipare

283. Con inut ct mai suplu i o viziune grafic atrgtoare se recomand: a. machetelor de tablou de bord b. indicatorilor utiliza i c. nevoilor informa ionale

284. Simpla informare a managerului cu privire la realizrile domeniului condus este: a. o modalitate de utilizare a tabloului de bord b. un avantaj al tabloului de bord c. o cerin a tabloului de bord

285. n etapa de concepere a tabloului de bord se asigur: a. precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i realizrilor b. precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor c. ambele variante sunt corecte

286. Indicatorii utilizai n tabloul de bord trebuie s rspund unor cerine multiple. Care din acetia semnaleaz o stare normal (anormal) n domeniul condus? a. indicatorii de echilibru b. indicatorii de alert c. indicatorii de anticipare

287. Machetele de tablou de bord trebuie s asigure: a. satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor- manageri b. transmiterea electronic a informaiilor c. transmiterea unui volum ct mai ridicat de informaii fiecrui manager

288. Abordarea secvenial se recomand n derularea etapei de: a. concepere a tabloului de bord b. completare i transmitere a tabloului de bord c. utilizare a tabloului de bord 289. Cea mai important menire a tabloului de bord este: a. valorificarea decizional a informaiilor b. intensificarea operational c. simpla informare a managerilor

290. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative relevante este un avantaj al: a. managementului prin bugete b. tabloului de bord c. delegrii

291. nregistrarea repetat a informaiilor este: a. un avantaj al tabloului de bord b. o limit a tabloului de bord c. niciuna din variante nu este corect

292. Care din variantele de mai jos exprim avantaje ale tabloului de bord: a. sporirea responsabilitii managerilor pentru activitile desfurate b. nregistrarea repetat a unor informaii c. volumul mare de munc solicitat de completarea situaiilor informaionale

293. Fac obiectul delegrii toate elementele de definire a unui post este o: a. caracteristic a delegrii b. component a delegrii c. etap a delegrii

294. Acordarea responsabilitii pentru consecinele deciziilor adoptate este o: a. caracteristic a delegrii b. component a delegrii c. etap a delegrii 295. Care din variantele de mai jos reprezint componente ale delegrii? a. nsrcinarea b. atribuirea competenei formale c. ambele variante sunt corecte

296. Care din variantele de mai jos exprim cel mai bine sensul expresiei: Atribuirea temporar a exercitrii unei (unor) sarcini de ctre manager subordonatului su, mpreun cu competena i responsabilitatea necesar: a. delegarea de sarcini b. delegarea de competene c. delegarea

297. Delegarea se caracterizeaz prin mai multe componente i etape de aplicare:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

delimitarea sarcinilor conductorului n posibile, probabile i imposibil de delegat nsrcinarea atribuirea competenei formale (autoritii) acordarea responsabilitii obinerea avizului efului ierarhic pentru delegare optimizarea raporturilor dintre ncredere i control evaluarea rezultatelor delegrii

Care din variantele de mai jos sunt componente ale delegrii? a. (1, 2, 6) b. (1, 3, 7) c. (2, 3, 4)

298. Se d urmtoarea situaie: eful compartimentului Management hotrte ca ncepnd de azi, inginerul Ionescu s nu se mai ocupe de adaptarea regulamentului de organizare i funcionare, datorit frecventelor depiri de termene. Aceast lucrare va reveni economistului Popescu, cu aceeai vechime n compartiment. Artai dac n cazul descris mai sus s-a folosit delegarea. a. da, deoarece sunt respectate regulile delegrii b. nu, pentru c nu s-au respectat regulile delegrii c. nu, pentru c decizia adoptat de eful compartimentului este una de natur organizatoric

299. Economistul Ionescu este ncadrat la compartimentul Resurse umane, subordonat managerului general al firmei. n ziua de 20 august a.c. el este chemat n biroul acestuia i informat c trebuie s realizeze, pn la data de 1 septembrie a.c., informarea periodic, ctre APAPS referitoare la situaia resurselor umane pe primul semestru al anului. Sarcina este nscris n fia de post a managerului general. Artai dac, n cazul descris mai sus, s-a utilizat delegarea. a. nu, pentru c nu au fost respectate regulile delegrii b. da, pentru c sarcina aparine celui care deleag c. nu, pentru c economistul Ionescu nu este subordonat nemijlocit managerului general.

300. Ob inerea acordului de voin al persoanei delegate, pentru delegare este specific etapei de: a. derulare a delegrii b. pregtire a delegrii c. transmitere a elementelor delegate ctre persoana delegat

301. Deplasarea temporar de sarcini, competene i responsabiliti dinspre manager spre un subordonat nemijlocit al acestuia este elementul definitoriu al: a. delegrii b. descentralizrii c. delegrii de sarcini

302. Identificarea sarcinilor delegabile este o faz a: a. pregtirea delegrii b. trasmiterea ctre persoana delegat a sarcinilor, responsabilitilor delegate c. derularea efectiv a delegrii

competenelor

303. Ce erori poate produce managerul care deleag? a. eroarea de tutelare b. eroarea de abdicare c. ambele variante sunt corecte

304. ncrederea exagerat n competena manageriala i profesional a persoanei delegate este un element de coninut al: a. erorii de abdicare b. erorii de tutelare c. nicio variant nu este corecta

305. Adoptarea conduitei motivaionale fa de persoana delegat este un element de coninut al etapei: a. evaluarea rezultatelor delegrii

b. pregtirea delegrii c. derularea efectiv a delegrii

306. Elaborarea studiilor de diagnosticare de ctre echipe multidisciplinare de specialiti asigur: a. dimensiunea participativ a diagnosticrii b. multidimensionalitatea diagnosticrii c. obiectivit ii studiilor de diagnosticare.

307. Se d urmtoarea situaie: Societatea comercial AVNTUL S.A. a nregistrat, la sfritul anului trecut, un profit de 150 mil. lei, ceea ce a permis continuarea procesului de retehnologizare i o mai bun imagine a firmei pe piata intern. Artai, de pe poziia unui studiu de diagnosticare, ce aspecte importante au fost emise n redactarea acestui punct slab: a. cauzele i efectele b. termenul de comparaie i cauzele c. termenul de comparaie i efectele

308. Se d urmtoarea situaie: Societatea comercial AVNTUL S.A. a nregistrat n anul X o pierdere de peste 200 mil. lei fa de nivelul previzionat al profitului, de 100 mil lei. Cauzele principale au fost legate de pierderile mari nregistrate de secia Oelrie i meninerea n fabricaie a unui produs nerentabil, dar care a permis o utilizare bun a capacitii de producie. Efectele principale ale manifestrii acestui punct slab au fost refuzul bncii pentru un nou mprumut i diminuarea cererilor clientului tradiional. Realizatorii studiului de diagnosticare au formulat, printre altele, i urmtoarea recomandare, evident, porninduse de la acest punct slab: <mbuntirea relaiilor cu banca finanatoare pentru a se obtine unele credite pentru plata salariilor>. Artai dac elaborarea acestei recomandri: a. este corect b. nu este corect c. nicio variant nu este corect

309. Stabilirea configura iei echipei de diagnosticare este specific etapei de: a. pregtire a diagnosticrii b. documentrii preliminare c. formulrii de recomandri

310. Precizarea termenului de compara ie, a cauzelor i implica iilor nu sunt necesare n: a. stabilirea punctelor forte b. stabilirea punctelor slabe c. formularea de recomandri

311. Documentarea preliminar este: a. o etap a diagnosticrii b. o caracteristic a firmei c. o caracteristic a diagnosticrii

312. Care din variantele de mai jos reprezint etape ale diagnosticrii: a. determinarea cauzelor generatoare de puncte forte b. determinarea cauzelor generatoare de puncte slabe c. formularea de recomandri

313. Care din variantele de mai jos nu constituie o etap a diagnosticrii: a. evidenierea cauzal a punctelor forte b. evidenierea cauzal a punctelor slabe c. stabilirea echipei de diagnosticare

314. Care din variantele de mai jos nu sunt caracteristici ale recomandrilor unui studiu de diagnosticare? a. au caracter decizional b. se axeaz pe cauzele generatoare de puncte slabe c. urmresc amplificarea poten ialului de viabilitate al firmei

315. Diagnosticrile mixte se delimiteaz funcie de criteriul: a. poziia elaboratorilor b. sfera de cuprindere c. natura componentelor procesuale

316. Diagnosticarea este: a. o metod de management b. un fundament al strategiei c. ambele variante sunt corecte

317. Prezentarea sistemului de management i a componentelor sale se realizeaz n etapa: a. documentarea preliminar b. analiza viabilitii manageriale i economice c. evidenierea cauzal a punctelor forte 318. Esena diagnosticrii o reprezint: a. evidenierea situaiei manageriale i economice a firmei b. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe c. formularea de recomandri

319. Matricele de evaluare a factorilor interni (MEFI), folosite n determinarea potenialului de viabilitate, iau n considerare: a. punctele forte i slabe b. oportunitile i ameninrile c. recomandrile

320. Matricele de evaluare a factorilor externi, utilizate n determinarea potenialului de viabilitate al firmei, iau n considerare: a. punctele forte i slabe b. oportunitile i ameninrile c. recomandrile

321. n categoria elementelor care fac necesar reproiectarea managerial semnalm: a. manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului b. manifestarea principiului lui Peter c. manifestarea principiului lui Parkinson

322. Favorizarea realizrii unei arhitecturi organizatorice de tip holonic este un efect al: a. reproiectrii managementului firmei b. promovrii managementului prin proiecte c. promovrii metodelor decizionale cu fundament matematic

323. n contextul reproiectrii managementului firmei, reproiectarea decizional este: a. o etap distinct b. o faz a etapei de reproiectare propriu-zis a managementului c. niciuna din variante nu este corect

324. Analiza SWOT este: a. o premis a strategiei b. un fundament al strategiei c. nicio variant nu este corect

325. Misiunea firmei asigur: a. consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite b. un fundament pentru motivarea folosirii resurselor c. ambele variante sunt corecte

326. Luarea n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizare de care dispune firma evideniaz, pentru obiectivele strategice: a. caracterul realist b. caracterul comprehensibil c. caracterul mobilizator

327. Caracterul mobilizator al obiectivelor strategice presupune: a. formularea i prezentarea lor de o manier care s permit nelegerea coninutului lor b. implicarea la eforturi de autodepire a salariailor c. luarea n considerare a intereselor i asteptrilor stakeholder-ilor

328. Artai dac expresia obiectivele strategice mobilizatoare, comprehensibile, stimulatoare este: a. corect b. parial corect c. fals

trebuie

fie

realiste,

329. Reproiectarea sistemului de management al firmei este: a. un obiectiv strategic b. o opiune strategic c. o resurs strategic

330. Pregtirea climatului din cadrul organizaiei este: a. o premis a strategiei b. o etap a elaborrii strategiei c. o coordonat a implementrii strategiei

331. Care din variantele de mai jos exprim coordonate ale programului de implementare a strategiei: a. luarea n considerare a intereselor stakeholderilor b. asigurarea continuitii procesului strategic c. asigurarea premiselor materiale, umane, financiare etc.

332. Operarea schimbrilor strategice preconizate se produce in etapa de : a. fundamentare a strategiei b. elaborare a strategiei c. implementare a strategiei

333. Strategiile manageriale sunt: a. strategii globale b. strategii pariale c. strategii mixte

334. Precizarea obiectivelor pe termen mediu este o faz a: a. elaborrii strategiei b. elaborrii politicilor globale i pariale c. elaborrii de programe de fabricaie

335. Reproiectarea componentei metodologico-managerial presupune: a. promovarea unui instrumentar managerial evoluat b. promovarea de metodologii de proiectare/reproiectare managerial c. ambele variante sunt corecte

336. Artai care din variantele de mai jos exprim etape ale metodologiei de reproiectare organizatoric: a. analiza sistemului organizatoric b. analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric c. analiza documentelor organizatorice

337. Permanena managementului este: a. un principiu de concepere i funcionare a sistemului organizatoric b. o regul a organizrii eficace c. un element definitoriu al organigramei

338. Apropierea managementului de execuie este esena principiului: a. flexibilittii structurii organizatorice b. permanenei managementului c. aplatizrii structurii organizatorice

339. Definirea adecvat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor posturilor i funciilor reprezint coninutul principiului: a. permanenei managementului b. armonizrii posturilor i funciilor c. asigurrii unei concordane depline ntre natura posturilor i caracteristicile titularilor de posturi

340. Delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale este: a. o faz a etapei de implementare a soluiilor organizatorice b. o modalitate de reproiectare organizatoric c. nicio variant nu este corect

341. Analiza calitii deciziilor este: a. o etap de reproiectare decizional b. o faz a etapei de analiz a sistemului decizional c. nicio variant nu este corect

342. mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate este: a. o etap de reproiectare decizional b. o modalitate de perfectionare a sistemului decizional c. nicio variant nu este corect

343. Respectarea cerinelor de raionalitate reprezint coninutul: a. mbuntirii tipologice a deciziilor b. mbuntirii calitii deciziilor c. mbuntirii instrumentarului decizional

344. Fia decizional a managerului cuprinde: a. responsabilitile i deciziile adoptate b. deciziile i aciunile managerului c. deciziile i periodicitatea adoptrii lor

345. Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului presupune: a. analiza deciziilor de cercetare-dezvoltare, producie, comerciale, resurse umane etc b. analiza deciziilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare c. analiza deciziilor manageriale, de nivel superior, mediu i inferior 346. Stabilirea sferei de cuprindere a studiului de reproiectare informaional aparine etapei de: a. motivare a schimbrii informaionale b. prezentare a sistemului informaional c. analiz a sistemului informaional

347. Etapa de motivare a schimbrii informaionale nu cuprinde: a. dimensionarea echipei de reproiectare informaional b. determinarea resurselor materiale i financiare necesare c. caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaional

348. Principiul excepiilor este un principiu de reproiectare: a. a managementului firmei b. a sistemului decizional c. a sistemului informaional

349. n categoria principiilor de reproiectare informaional se includ: a. principiul flexibilitii b. principiul eficienei c. ambele variante sunt corecte

350. Proiectarea/ reproiectarea sistemului informaional presupune: a. stabilirea configuraiei de ansamblu a sistemului informaional b. precizarea configuraiei de detaliu c. ambele variante sunt corecte.

351. Asigurarea compatibilitii ntre componentele sistemului informaional i crearea premiselor integrrii informaiilor pe verticala sistemului de management sunt expresia principiului: a. corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizarea structural b. unitii metodologice a tratrii informaiilor c. asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare

352. n categoria principiilor generale i specifice de raionalizare managerial se nscriu: 1. principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor 2. principiul apropierii managementului de execuie 3. principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative 4. principiul motivrii 5. principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie 6. principiul unitii de decizie i aciune 7. principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor 8. principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizatoric Care din combinaiile de mai jos exprim principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice? a. (2, 6, 7) b. (2, 3, 5) c. (1, 4, 8)

353. Numrul mare (supradimensionat) al nivelurilor ierarhice, ntr-o structur organizatoric, evideniaz nclcarea principiului: a. supremaiei obiectivelor b. unitii de decizie i aciune c. apropierii conducerii de execuie

354. Care din tipurile de strategii enumerate mai jos se delimiteaz dup criteriul dinamica obiectivelor: a. strategii ofensive,defensive, de privatizare b. strategii de privatizare, manageriale, de restructurare c. strategii de redresare, consolidare, dezvoltare

355. Se d urmtorul caz: SC PROSPERITATEA S.A. a nregistrat n ultimii 3 ani o nrutire a situaiei economice, concretizat n scderea dramatica a produciei, disponibilizarea masiv a personalului i lipsa profitului. Managementul firmei este pus n situaia de a elabora strategia pentru urmtorii 5 ani. Artai pentru ce tip de strategie trebuie s opteze dac se ia n considerare dinamica obiectivelor: a. global b. ofensiv c. de redresare

356. Elaborarea de strategii i politici realiste se axeaz pe o serie de elemente regsite n enumerarea prezentat n continuare: 1. studii de diagnosticare 2. prognoze macroeconomice 3. studii de fezabilitate 4. bilanuri contabile anuale 5. studii ecologice 6. studii de restructurare 7. studii de pia 8. raporturi statistice anuale Artai care din combinaiile urmtoare exprim corect astfel de fundamente: a. 1-2-5-7 b. 1-2-3-5 c. 1-4-6-8

357. Metodologia de reproiectare managerial cuprinde mai multe etape, prezentate n continuare: 1. documentarea preliminar 2. managementul strategic (fundamentarea, elaborarea i aplicarea strategiilor) 3. diagnosticarea 4. elaborarea studiului de marketing 5. reproiectarea propriu-zis a sistemului de management (metodologic, decizional, informaional, organizatoric) 6. operaionalizarea noului sistem de management i evaluarea eficienei acestuia 7. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial 8. perfecionarea organizrii procesuale i structurale Care din combinaii exprim cel mai bine astfel de etape?

a. 1-2-4 b. 2-5-6 c. 3-7-8

358. Etapa de reproiectare propriu-zis a managementului firmei ncepe cu subsistemul metodologic i continu cu: a. subsistemele decizional, organizatoric, informaional b. subsistemele organizatoric, decizional, informaional c. subsistemele informaional, decizional, organizatoric

359. Strategia firmei nu cuprinde: a. misiunea firmei, obiectivele i modalitile de realizare (opiuni strategice) b. climatul de munc, informaiile necesare, resursele financiare c. resursele necesare realizrii obiectivelor, termenele de realizare i modalitatile de obinere de avantaj competitiv

360. Strategiile de redresare, consolidare i dezvoltare se delimiteaz dup criteriul: a. sfera de cuprindere b. dinamica obiectivelor c. natura obiectivelor i a principalelor opiuni strategice

361. Care din elementele prezentate mai jos sunt caracteristici ale strategiilor de redresare? a. urmeaz unei perioade de declin economic i managerial, pun accent pe aspectele cantitative i urmresc obiective apropiate ca nivel de rezultatele obtinute ntr-o perioad anterioar, dar nu imediat precedent b. urmeaz unei perioade de declin economic i managerial, pun accent pe aspectele calitative i urmresc obiective identice ca nivel cu rezultatele obtinue ntr-o perioad anterioar c. urmeaz unei perioade de declin economic i managerial, mbin aspectele cantitative cu cele calitative i urmresc obiective superioare nivelului rezultatelor dintr-o perioad anterioar

362. Strategiile de restructurare i de reproiectare managerial se delimiteaz dup criteriul: a. dinamica obiectivelor b. natura obiectivelor i a principalelor opiuni strategice c. sfera de cuprindere

363. Metodologia managementului strategic cuprinde mai multe etape, regsite n enumerarea de mai jos: 1. elaborarea studiului de diagnosticare 2. fundamentarea strategiei 3. asigurarea premiselor strategice 4. elaborarea strategiei 5. elaborarea de strategii i politici pariale 6. implementarea (aplicarea) strategiei 7. asigurarea climatului de munca favorabil schimbrilor strategice 8. asigurarea condiiilor materiale, financiare, umane i manageriale necesare aplicrii strategiei V rugm s le identificai printre variantele de mai jos: a. 1-2-3 b. 5-7-8 c. 2-4-6

364. Studiul de diagnosticare se finalizeaza in: a. depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe b. determinarea potenialului de viabilitate al firmei c. elaborarea de recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

365. Realizarea unui studiu de diagnosticare necesit parcurgerea mai multor etape i faze: 1. documentarea preliminar 2. pregtirea diagnosticrii 3. analiza economico-financiar 4. analiza viabilitii economice i manageriale 5. evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe

6. determinarea potenialului de viabilitate 7. analiza pieei specifice 8. formularea de recomandri Care din combinaiile de mai jos le exprim cel mai bine? a. 2-1-4-5-6-8 b. 2-1-3-5-6-7 c. 2-1-4-5-7-8

366. Se d urmtoarea situaie:Societatea comercial Avntul S.A. a nregistrat, la sfritul anului trecut, un profit de 150 mil. lei, ceea ce a permis continuarea procesului de retehnologizare i o mai bun imagine a firmei pe piaa intern. Artai, de pe poziia unui studiu de diagnosticare, ce aspecte importante au fost omise n redactarea acestui punct slab! a. cauzele i efectele b. termenul de comparaie i cauzele c. termenul de comparaie i efectele

367. Suntei managerul general al unei firme supuse procesului de restructurare. Pentru ce tip de diagnosticare vei opta? a. diagnosticare global, diagnosticare mixt b. diagnosticare propriu-zis, diagnosticare parial c. diagnosticare global, autodiagnosticare

368. Completai definiia urmtoare cu unele din cuvintele regsite mai jos: Strategia cuprinde ansamblul,principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei! a. obiectivelor majore ale organizaiei, pe termen lung b. obiectivelor majore ale organizaiei pe termen mediu i lung c. obiectivelor organizaiei

369. Se d urmtorul caz: SC PROSPERITATEA S.A. a nregistrat n ultimii 3 ani o nrutire a situaiei economice, concretizat n scderea dramatic a produciei,

disponibilizarea masiv a personalului i lipsa profitului. Managementul firmei este pus n situaia de a elabora strategia pentru urmtorii 5 ani. Artai pentru ce tip de strategie trebuie s opteze dac se ia n considerare sfera de cuprindere: a. de redresare b. de consolidare c. globala

370. Analiza SWOT nu ia n considerare: a. punctele forte i punctele slabe b. oportunitile i vulnerabilitile c. cauzele generatoare de puncte forte i slabe

371. n categoria premiselor strategiei nu intr: a. luarea n considerare a fazei ciclului de viata n care se afl firma; luarea n considerare a principalilor stakeholders b. studiile de diagnosticare i studiile de marketing c. asigurarea continuitii procesului strategic; flexibilitatea strategiei

372. Asigurarea transferului internaional de know-how managerial este: a. o premis strategic b. o etapa a elaborrii strategiei c. un fundament al strategiei

373. Componenta metodologic a managementului nu cuprinde: a. instrumentarul managerial b. metodologiile de proiectare/reproiectare ale managementului i componentelor sale c. managerii implicai n reproiectarea managerial

374. Instrumentarul managerial cuprinde, n principal: a. sisteme de management b. metode de management c. ambele variante sunt corecte

375. Care din instrumentele manageriale enumerate mai jos nu se nscriu n categoria sistemelor de management: a. managementul pe baza centrelor de profit; managementul prin proiecte b. managementul prin bugete; managementul prin excepii c. diagnosticarea; tabloul de bord

376. Cel mai complex i sofisticat sistem de management este: a. managementul prin obiective b. managementul prin bugete c. managementul pe baza centrelor de profit

377. Care din instrumentele manageriale enumerate mai jos nu se pot combina n managementul pe baza centrelor de profit? a. managementul prin obiective i managementul prin bugete b. managementul prin excep ii i tabloul de bord c. sistemul cost-or-produc ie (SCOP)

378. Metodologia de promovare i utilizare a managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape, regsite n enumerarea de mai jos: 1. stabilirea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale 2. elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene i instruciunilor 3. stabilirea nevoilor informaionale ale managerilor 4. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (de profit i de cheltuieli) 5. fundamentarea, elaborarea, aprobarea, lansarea bugetului general al firmei 6. fundamentarea, elaborarea, aprobarea, lansarea bugetelor pe centre de gestiune 7. execuia bugetar 8. evaluarea rezultatelor i motivarea salariailor 9. informarea managerilor cu privire la realizrile obinute i abaterile nregistrate 10. determinarea costurilor pe ora de funcionare la nivel de firma i centre de gestiune Care din combinaiile de mai jos exprim cel mai corect astfel de etape: a. 1-2-4-4-5-7-8 b. 1-2-3-5-6-7-9 c. 1-2-3-7-8-9-10

379. Nu fac parte din sistemul de obiective ale firmei: a. obiective fundamentale, obiective derivate I i II b. obiective specifice,obiective individuale c. obiective ale economiei naionale

380. Dimensiunea economic a managementului pe baza centrelor de profit este dat de: a. descentralizarea managerial n interiorul firmei (creterea autonomiei decizionale i operaionale a centrelor de gestiune) b. folosirea bugetului, la nivel de firm i centru de gestiune, ca principal instrument economic n management c. crearea unor condiii adecvate participrii personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor.

381. Descentralizarea managerial n interiorul firmei reflect una din caracteristicile managementului pe baza centrelor de profit. Va rugm s o precizai! a. dimensiunea participativ b. dimensiunea managerial c. dimensiunea motivaional

382. Externalizarea poate fi o consecin a promovrii i utilizrii: a. managementului pe baza centrelor de profit b. managementului prin proiecte c. managementului prin excepii

383. Acordarea de recompense/sanciuni funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte individul i a obiectivelor firmei- specific managementului pe baza centrelor de profit- respect una din exigenele impuse motivrii regsit mai jos. Care este aceasta? a. complexitatea motivrii b. gradualitatea motivrii c. diferenialitatea motivrii

384. Structurile organizatorice adhocratice (matriceale) sunt consecina folosirii: a. managementului pe baza centrelor de profit b. managementului prin obiective c. managementului prin proiecte

385. Responsabilitatea exclusiv a realizrii proiectului revine directorului de proiect, subordonat nemijlocit directorului general al firmei este un element definitoriu al: a. managementului prin proiecte cu responsabilitate individual b. managementului prin proiecte cu stat- major c. managementului prin proiecte mixt

386. Proiectul reprezint, n accepiunea managementului prin proiecte c nu este o problem: a. complex b. de natur strategic c. cu un pronunat caracter rutinier 387. Managementul prin proiecte poate fi o soluie n rezolvarea crizei economice i manageriale n care se afl firma. Pentru utilizarea sa este necesar respectarea unor etape, aflate n enumerarea de mai jos: 1. definirea proiectului 2. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. la nivel de firm 3. definirea organizatoric a proiectului 4. stabilirea configuraiei echipei de proiect 5. stabilirea modalitilor de control 6. precizarea intervalelor de variaie a rezultatelor i a limitelor de toleran 7. realizarea proiectului 8. transmiterea abaterilor nregistrate pe verticala sistemului de management Care din variantele de mai jos exprim cel mai bine astfel de etape? a. 1-2-6-8 b. 1-4-6-7 c. 1-3-5-7

388. Riscul proiectului i riscul profesional sunt specifice: a. managementului prin proiecte cu facilitare i managementului prin proiecte cu responsabilitate individual b. managementului prin proiecte cu stat-major i managementului prin proiecte mixt c. tuturor variantelor organizatorice de management prin proiecte

389. Managementul prin excepii i tabloul de bord nu reprezint: a. modaliti de reproiectare a sistemului informaional b. modaliti de eficientizare a muncii managerilor c. modaliti de cretere a eficienei economice

390. Promovarea i utilizarea managementului prin excepii influeneaz, cu prioritate: a. sistemul decizional b. sistemul informaional c. sistemul organizatoric

391. Schema cerinei de intervenie decizional sau schema de alert este utilizat n (de): a. managementul prin obiective b. managementul prin proiecte c. managementul prin excepii

392. Stabilirea obiectivelor, normelor, nomativelor, standardelor etc. funcie de care sunt determinate limitele de toleran i abaterile reprezint o etap a: a. managementului prin proiecte b. diagnosticrii c. managementului prin excepii

393. Consemnarea i transmiterea operativ a abaterilor fa de limitele de toleran prestabilite reprezint esena: a. managementului prin obiective b. tabloului de bord c. managementului prin excepii

394. Transmiterea informaiilor referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, ntr-o form sinoptic, prestabilit reprezint esena: a. managementului prin obiective b. tabloului de bord c. managementului prin excepii

395. Stabilirea necesitilor (nevoilor) informaionale ale managerilor situai n cele trei ealoane organizatorice (inferior,mediu i superior) este o faz distinct a etapei de: a. concepere a tabloului de bord b. completare a tabloului de bord c. transmitere a tabloului de bord

396. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative, relevante, viznd principalele aspecte din domeniul condus este un avantaj al: a. diagnosticrii b. tabloului de bord c. delegrii

397. Managementul prin excepii este recomandat s fie utilizat cu prioritate n: a. firme cu producie de unicat i serie mic b. firme cu producie de serie mare i de mas c. practic, n orice firm, indiferent de tipul produciei

398. Una din diferenele majore dintre managementul prin excepii i tabloul de bord se afl printre variantele de mai jos: a. tabloul de bord pune accentul pe informaiile referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, iar managementul prin excepii se concentreaz pe abaterile semnificative fa de normalitate b. tabloul de bord pune accentul pe informaiile referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, n timp ce managementul prin excepii ia n considerare toate informaiile vehiculate pe vertical sistemului de management

c. tabloul de bord pune accentul pe informaii referitoare la rezultatele obinute, iar managementul prin excepii pune accentul pe informaii referitoare la obiective i rezultate

399. Deplasarea temporar de sarcini, competene i responsabiliti dinspre manager spre un subordonat nemijlocit acestuia este elementul definitoriu al: a. descentralizarii b. diagnosticarii c. nicio varianta nu este corecta

400. <nsrcinarea>, atribuirea autoritii i ncredinarea responsabilitii sunt: a. caracteristici ale delegrii b. componente ale delegrii c. etape ale delegrii

401. Care din expresiile de mai jos e cea mai corect i complet? a. delegarea de sarcini i competene b. delegarea de competene i responsabiliti c. delegarea

402. Raporturile de delegare se stabilesc ntotdeauna ntre: a. managerii de nivel superior i managerii de nivel inferior b. directorul general i oricare din angajaii firmei c. orice manager i un subordonat nemijlocit al acestuia

403. Fac obiectul delegrii: a. sarcini de importan minor pentru manager,cu caracter repetitiv, rutinier b. sarcini cu implicaii sociale deosebite, strategice, care pot fi soluionate de ctre subordonai c. practic, orice sarcin a managerului regsit n fia postului

404. Posibilitatea de diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate este o limit a: a. diagnosticrii b. delegrii c. tabloului de bord

405. Fenomenul de dedublare a responsabilitii presupune urmatoarele aspecte: a. persoana delegat nu rspunde pentru rezultatele obinute n exercitarea sarcinilor delegate b. managerul raspunde, n final, i pentru rezultatele obinute de persoana delegat din exercitarea sarcinilor delegate c. persoana delegat rspunde exclusiv de rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor delegate 406. Managerul nu deleag atunci cnd: a. este plecat n concediu de odihn b. are bugetul de timp supraaglomerat c. dorete formarea viitorilor manageri, prin delegare punndu-i subordonatul n ipostaze manageriale inedite pentru acesta

407. Meninerea echilibrului ntre ncredere i control este o condiie a utilizrii: a. diagnosticrii b. delegrii c. edinei

408. Se dau urmtoarele elemente: a. nsrcinarea b. acordarea autoritii oficiale (a dreptului de a decide) c. transmiterea n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate Artai care din varianta de mai sus evideniaz o etap a delegrii.

409. Asigurarea unui climat de munc destins, de ncredere reprezint: a. o etap a delegrii b. o component a delegrii c. o regul a delegrii

410. Se d urmatoarea situaie: Directorul general al firmei X pleac n Frana pentru un stagiu de 5 luni. nainte de plecare, cheam n biroul su pe directorul de producie, cruia i transmite principalele sarcini, competene i responsabiliti ce-i revin din fia postului su, a cror exercitare asigur continuitate procesului de management. Artai dac n aceast situaie, s-a utilizat metoda delegrii: a. nu b. da c. nu, pentru c transferul de sarcini, competene, responsabiliti nu a fost temporar

411. Economistul Popescu este ncadrat la compartimentul Resurse Umane, subordonat managerului general al firmei. n ziua de 20 august a.c., el este chemat n biroul acestuia i informat c trebuie s realizeze, pn la data de 1 septembrie a.c., informarea periodic, ctre minister, referitoare la situaia resurselor umane pe primul semestru al anului. Sarcina este nscris n fia de post a managerului general. Artai dac, n cazul descris mai sus, s-a utilizat delegarea: a. nu, pentru c nu au fost respectate regulile delegrii b. da, pentru c sarcina aparine celui care deleag c. nu, pentru c economistul Popescu nu este subordonat nemijlocit managerului general.

412. Consiliul de administratie al S.C. Textilistul S.A. hotrte achiziionarea din Suedia, n urmtoarele 2 luni, a 3 noi utilaje, de mare randament, cu costuri de investiie mai reduse dect variantele China i Italia, ce vor fi montate n secia prelucrri mecanice. Clasificat dup mai multe criterii, decizia poate fi: 1. curent 2. tactic 3. aleatoare 4. multicriterial 5. unicriterial 6. unic 7. de nivel mediu

Artai care din combinaiile de mai jos exprim corect tipurile n care se ncadreaz decizia analitic? a. 2-3-4 b. 1-4-6 c. 2-5-7

413. Se d urmtoarea situaie: Maistrul Popescu hotrte, n limitele de competen conferite postului su de fia de post, s mreasc regimul de achiere la strungurile universale pentru a asigura realizarea programului de fabricaie din ziua respectiv. El a adoptat o asemenea decizie dup ce a constatat ca doi din cei 7 strungari ai formaiei de lucru lipsesc nemotivat. Artai dac: a. decizia este fundamentat tiinific b. decizia este mputernicit c. ambele variante

414. Se d urmtoarea situaie: Maistrul Popescu hotrte, n limitele de competen conferite postului su de fia de post, s mreas regimul de achiere la strungurile universale pentru a asigura realizarea programului de fabricaie din ziua respectiv. El a adoptat o asemenea decizie dupa ce a constatat ca doi din cei 7 strungari ai formaiei de lucru lipsesc nemotivat. Artai n ce tipuri de decizii se ncadreaz decizia adoptat: a. individual,curent, cert b. individual, curent, de risc c. individual, tactic, de risc

415. Decizia de management este rezultatul unui demers decizional. Artai care din variantele de mai jos este cel mai simplificat: a. procesul decizional b. actul decizional c. procesul decizional tactic

416. Se d urmtoarea situaie: n dimineaa de 20 august a.c. directorul general al SC PROSPERITATEA S.A. primete un telefon de la cel mai important client, c acesta este n imposibilitatea de a achita contravaloarea unei facturi de 500 mil lei n termenul solicitat. n felul acesta este pus sub semnul ntrebrii plata salariilor prevazut pentru data de 22 august a.c. Directorul general decide, ntrun moment de furie, ruperea relaiilor contractuale cu un astfel de client Artai ce parametru calitativ (cerina de raionalitate) al deciziei nu s-a respectat, cu prioritate, n cazul descris mai sus: a. fundamentarea tiinific b. mputernicirea deciziei c. oportunitatea deciziei

417. Se d urmatoarea situaie: Consiliul de administraie ntrunit n edina din 11 septembrie a.c. hotrte numirea d-lui I.P. n funcia de manager de producie, n locul d-lui I.G., n vederea realizrii programului de restructurare. Numirea este valabil ncepnd cu 15 septembrie a.c. Rspunde:managerul general al ntreprinderii, G.P. Artai dac decizia adoptat este complet (formulat corespunzator): a. nu,pentru c nu se precizeaz obiectivul decizional b. da c. nu,pentru c nu se precizeaz perioada de aplicare a deciziei

418. Artai care din combinaiile prezentate n continuare exprim etape ale procesului decizional strategico-tactic, innd cont de variantele de mai jos: 1. definirea problemei decizionale; stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale 2. documentarea preliminar; identificarea i interpretarea simptomelor semnificative 3. stabilirea obiectivelor fundamentale; stabilirea celorlalte categorii de obiective (derivate, specifice etc) 4. stabilirea variantelor decizionale; alegerea variantei optime (deciderea) 5. aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor (evaluarea eficienei deciziei) 6. adaptarea structural i funcional a componentelor manageriale la cerinele realizrii obiectivelor; coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor 7. depistarea cauzal de puncte forte i slabe; formularea recomandrilor 8. elaborarea de strategii globale i pariale; implementarea acestora

a. 1-4-5 b. 1-7-8 c. 1-5-6

419. O problem decizional n care se cunosc variantele decizionale (n numr de 4), criteriile decizionale (n numr de 4), consecinele decizionale i coeficienii de importan ai criteriilor decizionale (cu valori cuprinse ntre 0 si 1) poate fi rezolvat: a. cu metoda ELECTRE i tabelul decizional b. numai cu metoda utilitii globale c. cu metoda ELECTRE i metoda utilitii globale

420. ntr-o problem decizional multicriterial, rezolvat prin metoda ELECTRE bidimensional, se ajunge la urmtoarea situaie pentru o anumit pereche de valori p si q (variantele decizionale V1, V2, V3, V4 i relaiile de surclasare dintre acestea sunt evideniate n graf):

*V1

*V2

*V3

*V4

Ce variant decizional este optim? a. V1 b. V2

c. V3 si V4

421. Formula V optim = n

, unde:

numrul strilor condiiilor obiective

Rij consecina decizional a variantei decizionale i, influenat de criteriul j este specific: a. tehnicii pesimiste b. tehnicii optimiste c. tehnicii proporionalitii

422. Se d formula Vopt=maxi maxj Rij, n care: i-variantele decizionale j-strile condiiilor obiective Rij-consecina decizional a variantei i dat de starea condiiilor obiective j Crei tehnici de optimizare n condiii de incertitudine i aparine? a. tehnicii optimiste b. tehnicii optimalitii c. tehnicii pesimiste

423. Determinarea probabilitilor de apariie i manifestare este o etap a operaionalizrii: a. tehnicii minimizrii regretelor b. tehnicii arborelui decizional c. metodei ELECTRE

424. Unul din elementele cheie ale procesului decizional strategic se afl printre variantele de mai jos. V rugm s l identificai: a. decidentul adopt de unul singur decizia utiliznd informaiile de care dispunde n acel moment

b. luarea deciziei urmrete soluionarea unor probleme referitoare la desfurarea eficient sau dezvoltarea activitilor firmelor c. definirea corect a problemei decizionale creeaz premisele precizrii corespunzatoare a obiectivului sau obiectivelor decizionale

425. Artai care din elementele prezentate mai jos constituie etape ale metodologiei de reproiectare decizional: a. stabilirea apartenenei deciziilor pe funcii ale managementului firmei b. analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate c. reproiectarea sistemului decizional

426. Dac ai fi manager i ai fi pus n situaia de a decide cunoscnd variantele decizionale (3), strile condiiilor obiective, probabilitatea de apariie i manifestare a acestora i consecinele decizionale, ce metode vei alege? a. arborele decizional b. orice tehnic de optimizare n condiii de incertitudine c. orice tehnic (metod) de optimizare n condiii de certitudine

427. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate este: a. o etap a metodologiei de reproiectare managerial b. o faz a etapei de prezentare a sistemului decizional c. o faz a etapei de analiz a sistemului decizional

428. Componentele sistemului informaional se afl printre elementele de mai jos. Artai ce variant le reflect cel mai corect? a. date-informaii-circuite informaionale-fluxuri informaionale-mijloace de tratare a informaiilor- proceduri informaionale informaionale-documente-proceduri informaionaleb. date-informaii-circuite mijloace de tratare a informaiilor c. date-informaii-sistemul informatic-circuite informaionale-documente-mijloace de tratare a informaiilor

429. Realizarea unui studiu de reproiectare informaional necesit parcurgerea unor etape regsite printre elementele prezentate mai jos:

1. prezentarea sistemului informaional (identificarea elementelor informaionale) 2. stabilirea sferei de cuprindere 3. declanarea studiului de perfecionare 4. proiectarea de ansamblu a noului sistem informaional 5. perfecionarea(reproiectarea) noului sistem informaional 6. proiectarea de detaliu a noului sistem informaional 7. implementarea noului sistem informaional 8. reprezentarea grafic a circuitelor informaionale 9. analiza critic a sistemului informaional 10. stabilirea eficienei msurilor Precizai-le ordinea fireasc de succedare: a. 1-3-6-7-10 b. 3-1-9-5-7 c. 3-1-2-8-4

430. n categoria principiilor specifice de proiectare/reproiectare managerial se nscriu: 1. principiul unitii metodologice a tratrii informaionale 2. principiul apropierii managementului de execuie 3. principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative 4. principiul managementului participativ 5. principiul asigurrii unui timp corespunzator de reacie 6. principiul unittii de decizie i aciune Care din combinaiile de mai jos exprim principii de concepere i funcionare ale sistemului informaional? a. 1-2-4 b. 1-3-5 c. 2-4-6

431. Asigurarea compatibilitii ntre componentele sistemului informaional i crearea premiselor integrrii informaiilor pe verticala sistemului de management sunt expresia principiului: a. corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizarea structural b. unitii metodologice a tratrii informaiilor c. asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare

432. Adaptarea continu la condiiile endogene i exogene firmei, aflate n permanent schimbare este un element de coninut al principiului: a. unitii metodologice a tratrii informaiilor b. flexibilitii sistemului informaional c. eficacitii i eficienei sistemului informaional

433. Pe verticala sistemului de management informaiile trebuie transmise ori de cte ori este posibil nu global, ci selectiv reflect coninutul principiului: a. concentrrii asupra abaterilor semnificative b. eficacitii i eficienei sistemului informaional c. asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare

434. Reprezentarea grafica a circuitelor informaionale ale principalelor documente este o faz a etapei de reproiectare a sistemului informaional intitulat: a. declanarea studiului de reproiectare b. prezentarea sistemului informaional c. analiza critic a sistemului informaional existent

435. Proiectarea/reproiectarea de detaliu a sistemului informaional-managerial este: a. o etap distinct a reproiectrii sistemului informaional b. o faz a etapei de proiectare/reproiectare de ansamblu c. o faz a etapei de proiectare/reproiectare a sistemului informaional

436. Artai care din elementele prezentate mai jos sunt informaii delimitate dup gradul de prelucrare: a. informaii orale, scrise, audiovizuale b. informaii orale, scrise, finale c. informaii primare, intermediare, finale

437. Gradul ridicat (mare) de formalizare caracterizeaz informaiile: a. externe b. interne c. finale

438. Care din elementele prezentate componente procesuale ale firmei? a. funcii-funciuni-activiti-atribuii b. funciuni-activiti-atribuii-obiective c. funciuni-activiti-atribuii-sarcini

continuare

constituie

principalele

439. Artai care din combinaiile dintre componentele procesuale i componentele sistemului de obiective prezentate mai jos, sunt corecte: a. activiti-obiective derivate II b. funciuni-obiective fundamentale c. atribuii-obiective derivate II

440. Se d urmtoarea situaie: SC PROSPERITATEA S.A. ii propune, pentru acest an, un complex de obiective, dup cum ilustreaz elementele prezentate mai jos: Obiectivul fundamental: creterea profitului cu cel putin 20% fa de realizrile anului precedent. Alte obiective:- creterea cifrei de afaceri cu minimum 30% creterea productivitii muncii cu minimum 15% creterea volumului produciei cu 16%

Artai dac obiectivul referitor la productivitatea muncii este: a. obiectiv derivat de gradul I b. obiectiv derivat de gradul II c. obiectiv specific

441. Artai ce relaii organizatorice exist ntre directorul general i economistul Popescu I. ntr-un compartiment funcional subordonat directorului economic? a. de autoritate-ierarhice b. de autoritate-funcionale c. nici un tip de relie organizatoric

442. Exist vreo diferen ntre post i funcie, ca principalele componente ale structurii organizatorice? a. nu,pentru c ambele sunt componente ale structurii organizatorice b. nu,este doar o deosebire terminologic c. da, pentru c funcia include mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale 443. Obiectivele pe care ar trebui sa le includ fia postului sunt: a. obiective specifice b. obiective individuale c. fia postului nu cuprinde obiective

444. Se d urmtoarea situaie: Postul de ef compartiment Organizare managerial are precizate prin fia postului, sarcini, competene i responsabiliti aa cum arat textul de mai jos: 1. face propuneri pentru mbuntirea structurii organizatorice a firmei 2. asigur elaborarea n termen a situaiilor informaionale solicitate 3. furnizeaz informaii solicitate de realizatorii tabloului de bord destinat managerului de nivel superior 4. ia msuri pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce revin compartimentului 5. asigur asistena managerial de specialitate altor compartimente 6. rspunde de calitatea informaiilor oferite managerului general 7. ia msuri pentru transmiterea la timp a noilor machete pentru fiele de post i descrierile de funcii 8. face propuneri de documente organizatorice (ROF, fie de post, organigram) Care din elementele prezentate constituie competene ale efului compartimentului de Organizare managerial? a. 1-3-4-5 b. 1-4-7-8 c. 1-3-4-6

445. Regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrierile de funcie i fiele de post sunt componente ale: a. structurii organizatorice b. sistemului organizatoric

c. variantele a si b sunt incorecte

446. n organigram sunt vizualizate: a. sarcinile, competenele i responsabilitile postului b. posturile, funciile i obiectivele firmei c. practic, toate componentele primare ale structurii organizatorice

447. Se d urmtoarea situaie: Societatea ELECTRONISTUL S.A. este o ntreprindere de dimensiuni mari (850 de salariai) i dispune de o structur organizatoric ierarhic-funcional. n organigram sunt evideniate principalele componente ale acestuia. Numrul de niveluri ierarhice este foarte ridicat, iar seciile de producie sunt subordonate att managerului de producie, ct i managerului general. n pofida unor modificri de amploare, n mediul ambient al firmei, precum i n caracteristicile dimensionale i funcionale ale acestuia, actuala structur organizatoric este nemodificat din anul 1993. Pentru raionalizarea structurii organizatorice este necesar respectarea unor principii, precum: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. principiul managementului participativ principiul apropierii conducerii de execuie principiul flexibilitii structurii principiul permanenei managementului principiul variantei optime principiul unitii de decizie i aciune principiul asigurrii concordanei dintre natura posturilor i caracteristicile titularilor acestora 8. principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor

Care dintre acestea nu au fost respectate? a. 3-4-7 b. 2-3-6 c. 1-5-8

448. Metodologia de analiz i (re)proiectare organizatoric necesit parcurgerea mai multor etape i faze regsite printre elementele prezentate n continuare:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

analiza prin prisma principiilor de structurare organizatoric identificarea i prezentarea sistemului organizatoric principalele obiective ale firmei i activitile necesare examinarea ncadrrii cu personalul analiza critic a sistemului organizatoric analiza principalelor documente organizatorice perfecionarea sistemului organizatoric consemnarea structurii organizatorice n documente adecvate

Va rugm s indicai care din combinaiile de mai jos reflect cel mai bine astfel de etape: a. 2-5-7 b. 3-1-8 c. 2-4-6

449. Reproiectarea managerial este o component (latur) important a reproiectrii (reengineeringului) firmei. Principiul pe care se bazeaz acest demers strategic complex este:

a. totul sau nimic b. schimbarea la nivelul unei (unor) componente manageriale unde se produc disfuncionaliti majore c. nici una dintre variante nu este corect

450. Forma de reacie la managementului firmei n perioada de criz trebuie s fie una predominant:

a. reactiv b. adaptiv c. proactiv

451. Din punct de vedere metodologic-managerial, reproiectarea nu trebuie s urmreasc:

a. promovarea i utilizarea unor sisteme de management (ca instrumente manageriale) complexe, sofisticate b. promovarea i utilizarea unor metodologii riguroase c. folosirea acelor instrumente manageriale care convin managerilor chemai s le aplice

452. Care din elementele prezentate mai jos nu reprezint condiionri ale performanelor impuse de cultura organizaional?

a. asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau un set de obiective b. dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultatelor ateptate c. permite imprimarea unor caracteristici de rigurozitate domeniilor conduse

453. Performanele manageriale:

a. sunt generate i se obin la nivelul managerilor b. sunt generate i se obin la nivelul managerilor i executanilor c. sunt generate i se obin la nivelul executanilor

454. Performanele economice sunt consecina implicrii:

a. executanilor b. managerilor c. managerilor i executanilor

455. Competena managerilor poate fi abordat:

a. ca autoritate oficial b. ca autoritate personal

c. ambele variante sunt corecte

456. Intensitatea decizional exprim o:

a. performana metodologic managerial general b. performana decizional general c. performana decizional specific

457. n categoria performanelor informaional-manageriale generale nu intr:

a. gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor b. gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor c. calitatea informaiilor

458. Corespondena autoritate oficial-autoritate personal este un mod de exprimare a:

a. performanelor organizatorice generale b. performanelor decizionale generale c. performanelor decizionale specifice

459. Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor exprim o:

a. performana organizatoric general b. performana organizatoric specific c. performana personal

460. Din categoria performanelor organizatorice generale nu fac parte:

a. gradul de asigurare personal a obiectivelor b. gradul de acoperire structural- organizatoric a proceselor de munc c. acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale

461. Reproiectarea managerial nu influeneaz performanele manageriale prin:

a. creterea gradului de scientizare managerial b. amplificarea gradului de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma c. creterea profitului i a productivitii muncii

462. Reproiectarea managerial influeneaz nemijlocit:

a. performanele manageriale generale b. performanele manageriale specifice c. ambele variante sunt corecte

463. Reproiectarea managerial permite:

a. amplificarea nivelului de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor i executanilor b. amplificarea rentabilitii firmei c. mbuntirea relaiilor economice cu alte firme

464. Cultura organizaional rezid n ansamblul............... conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Artai ce cuvinte trebuie introduse n spaiul rmas liber din definiie?

a. valorilor, credinelor, ateptrilor b. ateptrilor, aspiraiilor, comportamentelor c. valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor

465. Climatul organizaional exprim:

a. starea de spirit a personalului b. nivelul motivaiilor personalului c. valorile i ateptrile personalului

466. Valorile i atitudinile pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz sunt:

a. un nivel al culturii organizaionale b. o subcultur c. nicio variant nu este corect

467. Care din subculturi se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale organizaiei?

a. instituionale b. profesionale c. ambele

468. In accepiunea lui G. Hofstede, exist mai multe dimensiuni ale culturii organizaionale. Care din acestea pune accent pe problemele personale i activitatea profesional a salariailor?

a. orientarea spre proces/orientarea spre rezultate b. orientarea spre salariai/orientarea spre munc c. orientarea pragmatic/orientarea normativ

469. Care din variantele de mai jos exprim dimensiuni ale culturii organizaionale?

a. orientarea de tip sistem deschis/ orientarea de tip sistem nchis b. orientarea spre un control redus/ orientarea spre un control intens c. ambele

470. Care din variantele de mai jos nu reprezint dimensiuni ale culturii organizaionale?

a. orientarea de tip sistem deschis/ orientarea de tip sistem nchis b. orientarea spre un control redus/ orientarea spre un control intens c. orientarea spre proces/ orientarea spre munc

471. Identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu organizaia n care lucreaz exprim:

a. orientarea spre salariai b. orientarea spre munc c. orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional

472. Subordonarea ntregului comportament organizaional n vederea obinerii unor performane superioare caracterizeaz: a. cultura organizaional pragmatic

b. cultura organizaional normativ c. cultura organizaional cosmopolit

473. Centrarea pe activitatea profesional a salariailor caracterizeaz:

a. cultura organizaional orientat spre proces b. cultura organizaional orientat spre munc c. cultura organizaional orientat spre salariai 474. Cultura organizaional normativ este consecina dimensiunii:

a. orientarea spre proces/ orientarea spre rezultate b. orientarea pragmatic/ orientarea prescriptiv c. orientarea spre salariai/ orientarea spre munc

475. Care din culturile enunate mai jos sunt secretoase i distante n raport cu salariaii recent angajai?

a. cultura organizaional deschis b. cultura organizaional de tip nchis c. cultura organizaional cosmopolit

476. Respectarea procedurilor de munc stabilite caracterizeaz cultura de tip:

a. pragmatic b. normativ c. profesional

477. Preocuprile pentru caracterizeaz cultura:

normare

standardizare

sunt

precumpnitoare

a. bazat pe un control redus b. orientat spre munc c. bazat pe un control intens

478. Faza ciclului de via al firmei este o variabil cultural: a. exogen b. endogen c. nicio variant nu este corect

479. Care din elementele prezentate n continuare sunt variabile culturale exogene? a. mediul juridico-instituional b. sistemul de management c. tehnica i tehnologia utilizat

480. Care din elementele prezentate n continuare sunt variabile culturale endogene? a. gradul de informatizare a activitilor b. mediul economic c. mediul juridico-instituional

481. Situaia economic influeneaz cultura organizaional prin: a. mrimea i accesibilitatea resurselor b. restriciile/ facilitile economice practicate c. ambele variante sunt corecte

482. Printre modalitile de manifestare a culturii organizaionale se afl: a. simbolurile i comportamentele b. ritualurile i ceremoniile c. ambele variante sunt corecte

483. Nu fac parte din modalitile de manifestare a culturii organizaionale: a. istorioarele i miturile b. scopul i obiectivul firmei c. statuturile i rolurile

484. Un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept <vehicul> pentru a trasmite un mesaj cu o anumit semnificaie este: a. un simbol b. un mit c. un ritual

485. Normele comportamentale sunt: a. formale b. informale c. ambele variante sunt corecte

486. Normele formale sunt reglementate prin: a. regulamentul de organizare i funcionare b. contractul de societate c. contractul economic

487. Un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic exprim: a. ritualul b. ceremonia c. simbolul

488. Poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei exprim: a. simbolul b. statutul c. rolul

489. Tripla determinare a statutului unui salariat este: a. funcional, ierarhic, personal b. funcional, formal, colectiv c. funcional, ierarhic, colectiv

490. Realizarea unei comunicri eficace n organizaie este: a. o funcie a rolului b. o funcie a statutului c. o funcie a ritualului

491. Asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor este: a. o funcie a rolului b. o funcie a ritualului c. o funcie a statutului

492. Expresia pragmatic a statutului unei persoane reprezint: a. rolurile b. simbolurile c. normele de comportament

493. O succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic este: a. istorioar b. ritual c. ceremonie

494. Care din modalitile de manifestare ale culturii organizaionale reprezint folclorul organizaiei? a. ritualurile i ceremoniile b. statuturile i rolurile personalului c. istorioarele i miturile

495. Cultura managerial se refer la sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale: a. managerilor b. executanilor c. managerilor de nivel superior

496. n categoria dimensiunilor culturii manageriale se nscriu: a. orientarea spre proces/ orientarea spre rezultate b. distana mare/ mic a puterii c. orientarea spre salariai/ orientarea spre munc 497. Individualism/ colectivism este o dimensiune a: a. culturii organizaionale b. culturii manageriale c. ambele variante sunt corecte

498. Unii brbai i unele femei doresc s fac o <carier> profesional, alii nu caracterizeaz urmtoarea dimensiune cultural -managerial: a. individualism/ colectivism mare b. masculinitate/ feminitate mic c. masculinitate/ feminitate mare

499. Distana fa de putere mare este exprimat prin: a. centralizare redus a deciziilor,piramid organizaional nalt b. centralizare ampl a deciziilor, piramid organizaional scund c. centralizare ampl a deciziilor, piramid organizaional nalt

500. Distana fa de putere mic este exprimat prin: a. centralizare redus a deciziilor, piramid organizaional scund b. centralizare redus a deciziilor,piramid organizaional nalt c. centralizare ampl a deciziilor, piramid organizaional nalt

501. Muncitorii au acelai statut ca i funcionarii este o caracteristic a dimensiunii:

a. distana mare fa de putere b. distana mic fa de putere c. individualism/ colectivism mare

502. Funcionarii sunt apreciai mai mult dect dimensiunea: a. distana mic fa de putere b. masculinitate/ feminitate mare c. distana mare fa de putere

muncitorii

caracterizeaz

503. Omul muncete ca s triasc caracterizeaz dimensiunea: a. individualism/ colectivism mare b. masculinitate/ feminitate mic c. evitare mare a riscului

504. Omul triete ca s munceasc caracterizeaz dimensiunea: a. masculinitate/ feminitate mare b. individualism/ colectivism mic c. evitare mic a incertitudinii

505. Dimensiunea cultural-managerial numit masculinitate/ feminitate mare se caracterizeaz i prin: a. producerea a numeroase conflicte individuale b. apariia unui numr redus de conflicte individuale c. un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine platite

506. Dimensiunea cultural-managerial numit masculinitate/ feminitate mic se caracterizeaz i prin: a. puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite b. calitatea vieii are o importan major c. producerea a numeroase conflicte individuale

507. Activiti mai putin precis structurate caracterizeaz dimensiunea: a. distana mare fa de putere b. distana mic fa de putere c. evitare mic a incertitudinii

508. Dimensiunea cultural-managerial numit evitarea mare a incertitudinii se caracterizeaz prin: a. accent pe structurarea riguroas a activitilor b. puine reguli i proceduri de munc definite n scris c. satisfacii generale ale personalului mai reduse

509. Care din caracteristicile prezentate mai jos nu sunt specifice dimensiunii cultural-managerial distana mic fa de putere? a. centralizarea redus a deciziilor b. nivel de calificare ridicat la ealoanele organizatorice inferioare c. nivel de calificare redus la ealoanele organizatorice inferioare

510. Regulile i procedurile de munc nscrise, de regul, n documente caracterizeaz dimensiunea: a. evitarea mare a incertitudinii b. evitarea mic a incertitudinii c. individualism/ colectivism mare

511. Utilizarea de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaionale este: a. o modalitate de manifestare a culturii manageriale b. o premis a schimbrii culturii organizaionale c. o premis a schimbrii manageriale

512. Care din elementele prezentate mai jos nu sunt premise ale schimbrii culturii organizaionale? a. diversificarea fr precedent a organizrii organizaiilor b. abordarea nvarii organizaionale c. creterea rolului instrumentarului managerial

513. Direcionarea proceselor de dezvoltare organizaional spre un <viitor dorit> este o: a. premis a schimbrii culturii organizaionale b. coordonat a transformrii organizaionale c. funcie a culturii organizaionale

514. n categoria coordonatelor transformrii organizaionale se nscriu: a. accent asupra promovrii dialogului b. modificri de tensiuni interne i externe c. integrarea salariailor n cadrul firmei

515. Care din elementele prezentate n continuare reprezint tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric? a. de armonizare de adaptare b. de reorientare de reconcepere c. ambele variante sunt corecte

516. Schimbarea de armonizare const n: a. mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate b. mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate c. niciuna din variante nu este corect

517. Care din tipurile de schimbare a culturii organizaionale i sistemului organizaional are o pronunat dimensiune strategic? a. de armonizare b. de adaptare c. de reorientare

518. Managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor este o: a. precondiie a operaionalizrii transformarii organizaionale b. premis a culturii organizaionale c. coordonat a transformrii organizaionale

519. Care din elementele prezentate n continuare sunt precondiii ale operaionalizrii transformrii organizaionale? a. pe parcursul schimbrii trebuie s existe disponibilitatea de a nvaa la un mare numr de persoane b. renunarea la formula de schimbare a lui Lenin c. mbinarea schimbrilor organizaionale de suprafa cu cele profunde

520. Care din elementele prezentate mai jos nu sunt componente ale viziunii organizaionale promovate profesionist? a. filozofia organizaional b. imaginea tangibil c. remitologizarea culturii organizaionale

521. Organizaia capabil s realizeze concomitent dezvoltri treptate i radicale poart denumirea de: a. organizaie holonic b. organizaie ambidestr c. organizaie virtual

522. Triada de relaii caracterizeaz arhitecturile organizaionale de tip: a. divizional b. holonic c. matriceal

523. Integrarea salariailor n cadrul firmei este: a. o funcie a culturii organizaionale b. o coordonat a transformrii organizaionale c. o premis a culturii organizaionale

524. Care din elementele prezentate mai jos nu reprezint funcii ale culturii organizaionale?

a. integrarea salariailor n cadrul firmei b. direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale c. efectuarea de schimbri potrivit programelor de aciune

525. Cultura organizaional constituie suportul comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv este un element de coninut al funciei: a. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaionale b. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului ambient c. integrarea salariailor n cadrul firmei

526. Conduita ilicit de tip P are semnificaia: a. n favoarea propriei persoane b. vizeaz producerea de necazuri altor persoane c. n favoarea organizaiei

527. Care din variantele de mai jos nu exprim conduite ilicite? a. n favoarea unei tere persoane b. n favoarea propriei persoane c. n favoarea organizaiei

528. Msurarea corelativ i autorelativ sunt forme de cuantificare ale: a. competitivitii b. rezultatelor economico-financiare c. eficienei progresului tehnic

529. Baza obinerii competitivitii este: a. avantajul competitiv b. productivitatea muncii c. profitul

530. Se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumatori este o caracteristic esenial a: a. competitivitii

b. avantajului competittiv c. productivitii muncii

531. Contribuia managementului la generarea valorii adugate se concretizeaz n: a. potenarea muncii de execuie la fiecare loc de munca b. amplificarea funcionalitii globale a organizaiei c. ambele variante sunt corecte

532. Realizarea obiectivelor i sarcinilor n condiiile temporale, cantitative i calitative prestabilite definete: a. eficiena managementului b. eficacitatea managementului c. competitivitatea firmei

533. Eficiena managementului poate fi: a. direct i indirect b. cuantificabil i necuantificabil c. ambele variante sunt corecte

534. Compararea organizaiei cu organizaii competitive din domeniul su de referin prin prisma performanelor obinute este esena: a. benchmarkingului b. transferului internaional de know-how c. internaionalizrii activitilor economice

535. Un proces continuu de investigare a competitorilor este: a. o premis a benchmarkingului b. un element de coninut al benchmarkingului c. nicio variant nu este corect

536. Elementele de coninut al benchmarkingului sunt: a. diagnosticarea intern

b. diagnosticarea extern c. ambele variante sunt corecte

537. nvarea organizaional cu accent pe bunele practici este: a. o premis a benchmarkingului b. un element de coninut al benchmarkingului c. nicio variant nu este corect

538. Benchmarkingul poate fi: a. intern b. extern c. ambele variante sunt corecte

539. Benchmarkingul funcional este o ipostaz a: a. benchmarkingului intern b. benchmarkingului extern c. nicio variant nu este corect

540. Identificarea celei mai bune practici utilizate de organizaii competitoare, concureni/lideri sau alte organizaii performante este esena: a. benchmarkingului cantitativ b. benchmarkingului calitativ c. benchmarkingului intern

541. Integrarea este: a. o etap a benchmarkingului b. o premis a benchmarkingului c. un element de coninut al benchmarkingului

542. Evidenierea nivelurilor de performan nregistrate n organizaie i generalizarea celor mai bune practici dau consistena etapei de: a. analiz b. integrare

c. maturizare

543. Informarea organizaiei cu privire la practicile utilizate de competitori este un element de coninut al etapei de: a. integrare b. aciune c. maturizare

544. Schimb radical parametri culturii comportamentele managerilor este: a. o limit a benchmarkingului b. un avantaj al benchmarkingului c. o premis a benchmarkingului

organizaionale,

mentalitatea

545. Benchmarkingul generic presupune comparaii cu: a. competitori din domeniul de referin al organizaiei b. competitori din alte domenii de activitate c. alte subdiviziuni organizatorice ale organizaiei

546. Benchmarkingul este identic cu: a. analiza i supravegherea concurenial b. cercetarea de marketing c. nicio variant nu este corect

547. Urmrirea n exploatare este de pe poziia benchmarkingului: a. un element de coninut b. o premis c. o etap

548. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit au mai multe influene asupra funciilor managementului, precizate n continuare: 1. atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene adecvate

2. 3. 4. 5.

elaborarea de bugete n viziunea sistemic permite o veritabil descentralizare managerial i economic promoveaz un nou tip de compartiment- centrul de gestiune realizarea concordant a componentelor managementului prin obiective, n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene etc. cu obiectivele prestabilite 6. participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin 7. promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice 8. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte 9. asigurarea reengineeringului managerial ntr-o pronunat dimensiune prospectiv 10. transform documentele organizatorice n veritabile instrumente manageriale 11. promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire 12. promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material

Care din combinaiile de mai jos reflect influene asupra funciei de previziune? a. 1-2-9 b. 2-3-10 c. 8-9-10

549. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit au mai multe influene asupra funciilor managementului, precizate n continuare: 1. atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene adecvate 2. elaborarea de bugete n viziunea sistemic 3. permite o veritabil descentralizare managerial i economic 4. promoveaz un nou tip de compartiment- centrul de gestiune 5. realizarea concordant a componentelor managementului prin obiective, n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene etc. cu obiectivele prestabilite 6. participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin 7. promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice 8. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte 9. asigurarea reengineeringului managerial ntr-o pronunat dimensiune prospectiv

10. transform documentele organizatorice n veritabile instrumente manageriale 11. promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire 12. promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material Care din combinaiile de mai jos reflect influene asupra funciei de organizare? a. 3-4-10 b. 3-9-11 c. 4-5-7

550. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit au mai multe influene asupra funciilor managementului, precizate n continuare: 1. atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene adecvate 2. elaborarea de bugete n viziunea sistemic 3. permite o veritabil descentralizare managerial i economic 4. promoveaz un nou tip de compartiment- centrul de gestiune 5. realizarea concordant a componentelor managementului prin obiective, n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene etc. cu obiectivele prestabilite 6. participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin 7. promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice 8. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte 9. asigurarea reengineeringului managerial ntr-o pronunat dimensiune prospectiv 10. transform documentele organizatorice n veritabile instrumente manageriale 11. promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire 12. promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material Care din combinaiile prezentate n continuare constituie influene asupra funciei de coordonare? a. 1-2-3 b. 5-6-7 c. 5-8-10

551. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit au mai multe influene asupra funciilor managementului, precizate n continuare: 1. atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene adecvate 2. elaborarea de bugete n viziunea sistemic 3. permite o veritabil descentralizare managerial i economic 4. promoveaz un nou tip de compartiment- centrul de gestiune 5. realizarea concordant a componentelor managementului prin obiective, n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene etc. cu obiectivele prestabilite 6. participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin 7. promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice 8. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte 9. asigurarea reengineeringului managerial ntr-o pronunat dimensiune prospectiv 10. transform documentele organizatorice n veritabile instrumente manageriale 11. promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire 12. promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material Care din combinaiile de mai jos reprezint influene asupra funciei de antrenare? a. 8-9-10 b. 3-6-7 c. 8-11-12

552. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit au mai multe influene asupra funciilor managementului, precizate n continuare: 1. atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene adecvate 2. elaborarea de bugete n viziunea sistemic 3. permite o veritabil descentralizare managerial i economic 4. promoveaz un nou tip de compartiment- centrul de gestiune 5. realizarea concordant a componentelor managementului prin obiective, n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene etc. cu obiectivele prestabilite 6. participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin 7. promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice

8. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte 9. asigurarea reengineeringului managerial ntr-o pronunat dimensiune prospectiv 10. transform documentele organizatorice n veritabile instrumente manageriale 11. promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire 12. promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material Care din combinaiile de mai jos nu reprezint influene asupra functiei de previziune si de organizare? a. 3-4-10 b. 8-11-12 c. 1-2-9

553. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit au mai multe influene asupra funciilor managementului, precizate n continuare: 1. atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene adecvate 2. elaborarea de bugete n viziunea sistemic 3. permite o veritabil descentralizare managerial i economic 4. promoveaz un nou tip de compartiment- centrul de gestiune 5. realizarea concordant a componentelor managementului prin obiective, n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene etc. cu obiectivele prestabilite 6. participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin 7. promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice 8. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte 9. asigurarea reengineeringului managerial ntr-o pronunat dimensiune prospectiv 10. transform documentele organizatorice n veritabile instrumente manageriale 11. promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire 12. promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material Care din combinaiile de mai jos nu reprezint influene asupra funciilor de previziune i coordonare? a. 5-6-7 b. 1-2-9

c. 8-11-12

554. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit au mai multe influene asupra funciilor managementului, precizate n continuare: 1. atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene adecvate 2. elaborarea de bugete n viziunea sistemic 3. permite o veritabil descentralizare managerial i economic 4. promoveaz un nou tip de compartiment- centrul de gestiune 5. realizarea concordant a componentelor managementului prin obiective, n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene etc. cu obiectivele prestabilite 6. participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin 7. promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice 8. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte 9. asigurarea reengineeringului managerial ntr-o pronunat dimensiune prospectiv 10. transform documentele organizatorice n veritabile instrumente manageriale 11. promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire 12. promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material Care din combinaiile de mai jos nu reprezint influene asupra funciilor de organizare i coordonare? a. 5-6-7 b. 3-4-10 c. 8-11-12

555. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit au mai multe influene asupra funciilor managementului, precizate n continuare: 1. atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene adecvate 2. elaborarea de bugete n viziunea sistemic 3. permite o veritabil descentralizare managerial i economic 4. promoveaz un nou tip de compartiment- centrul de gestiune

5. realizarea concordant a componentelor managementului prin obiective, n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene etc. cu obiectivele prestabilite 6. participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin 7. promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice 8. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte 9. asigurarea reengineeringului managerial ntr-o pronunat dimensiune prospectiv 10. transform documentele organizatorice n veritabile instrumente manageriale 11. promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire 12. promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material Care din combinaiile prezentate n continuare nu reprezint influene asupra funciilor de coordonare i antrenare? a. 5-6-7 b. 3-4-10 c. 8-11-12

556. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi 8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor Care din variantele prezentate n continuare sunt avantaje ale managementului pe baza centrelor de profit? a. 1-4-7

b. 2-5-8 c. 3-6-9

557. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi 8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor Care din variantele prezentate n continuare sunt avantaje ale managementului prin proiecte? a. 1-4-7 b. 2-5-8 c. 3-6-9

558. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi

8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor Care din variantele de mai jos sunt avantaje ale managementului prin excepii? a. 1-4-7 b. 2-5-8 c. 3-6-9

559. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi 8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor Care din variantele de mai jos nu reprezint avantaje ale managementului pe baza centrelor de profit i managementului prin excepii? a. 2-5-8 b. 1-4-7 c. 3-6-9

560. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse

3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi 8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor Care din variantele prezentate n continuare exprim cel mai corect i complet avantaje ale managementului prin proiecte? a. 2-5-8 b. 2-5-6 c. 5-8-9

561. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi 8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor Care din variantele prezentate n continuare prezint cel mai corect i complet avantaje ale managementului pe baza centrelor de profit? a. 1-4-5 b. 4-6-8 c. 1-4-7

562. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi 8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor Care din variantele prezentate n continuare exprim cel mai corect i complet avantaje ale managementului prin excepii? a. 2-3-6 b. 3-6-9 c. 6-8-9

563. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi 8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor

Care din variantele de mai jos exprim variante ale managementului pe baza centrelor de profit (primele 2 cifre) i ale managementului prin proiecte (ultima)? a. 1-2-5 b. 1-4-5 c. 1-5-8

564. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi 4. creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc 5. facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) 6. raionalizarea sistemului informaional 7. asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi 8. crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti 9. raionalizarea bugetului de timp al managerilor Care din variantele de mai jos exprim avantaje ale managementului prin proiecte (primele 2 cifre) i ale managementului prin excepii (ultima)? a. 2-5-6 b. 2-3-6 c. 2-6-9

565. Promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit a managementului prin proiecte i a managementului prin excepii genereaz avantaje, regsite printre elementele de mai jos: 1. asigur delimitarea i dimensionarea mult mai riguroas a obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale 2. posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse 3. depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi

4. 5. 6. 7. 8. 9.

creaz o nou stare de spirit, o nou atitudine fa de munc facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) raionalizarea sistemului informaional asigur armonizarea intereselor economice ale unor stakeholderi crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti raionalizarea bugetului de timp al managerilor

Care din variantele de mai jos exprim avantaje ale managementului pe baza centrelor de profit (prima cifr) i managementului prin excepii (ultimele 2 cifre)? a. 4-6-9 b. 4-7-9 c. 4-6-7

566. Elementele prezentate mai jos constituie etape ale aplicrii unor sisteme i metode de management: 1. documentarea preliminar 2. stabilirea obiectivelor 3. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. funcie de care se urmresc rezultatele obinute n domeniile conduse 4. stabilirea modalitilor de control 5. elaborarea bugetelor pe centre de gestiune 6. analiza viabilitii manageriale i economice 7. formularea de recomandri 8. precizarea limitelor de toleran i a intervalelor de variaie ale rezultatelor la nivelul crora se nregistreaz abateri 9. evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Artai dac poziiile 1-2-3 aparin, n ordine: a. managementului prin obiective- managementului prin proiecte- managementului prin excepii b. diagnosticrii- managementului pe baza centrelor de profit- managementului prin excepii c. diagnosticrii- managementului pe baza centrelor de profit- managementului prin proiecte

567. Elementele prezentate mai jos constituie etape ale aplicrii unor sisteme i metode de management:

1. documentarea preliminar 2. stabilirea obiectivelor 3. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. funcie de care se urmresc rezultatele obinute n domeniile conduse 4. stabilirea modalitilor de control 5. elaborarea bugetelor pe centre de gestiune 6. analiza viabilitii manageriale i economice 7. formularea de recomandri 8. precizarea limitelor de toleran i a intervalelor de variaie ale rezultatelor la nivelul crora se nregistreaz abateri 9. evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Artai dac poziiile 4-5-6-7 aparin, n ordine: a. managementului prin proiecte- managementului pe baza centrelor de profitdiagnosticarea- diagnosticarea b. managementul prin excepii- managementul prin proiecte- diagnosticareadiagnosticarea c. managementul pe baza centrelor de profit- managementului prin excepiidiagnosticarea- diagnosticarea

568. Elementele prezentate mai jos constituie etape ale aplicrii unor sisteme i metode de management: 1. documentarea preliminar 2. stabilirea obiectivelor 3. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. funcie de care se urmresc rezultatele obinute n domeniile conduse 4. stabilirea modalitilor de control 5. elaborarea bugetelor pe centre de gestiune 6. analiza viabilitii manageriale i economice 7. formularea de recomandri 8. precizarea limitelor de toleran i a intervalelor de variaie ale rezultatelor la nivelul crora se nregistreaz abateri 9. evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Artai dac poziiile 7-8-9 aparin, n ordine: a. diagnosticarea- managementul prin excepii- managementul pe baza centrelor de profit b. diagnosticarea- managementul prin proiecte- managementul pe baza centrelor de profit

c. diagnosticarea- managementul prin proiecte- delegarea

569. Elementele prezentate mai jos constituie etape ale aplicrii unor sisteme i metode de management: 1. documentarea preliminar 2. stabilirea obiectivelor 3. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. funcie de care se urmresc rezultatele obinute n domeniile conduse 4. stabilirea modalitilor de control 5. elaborarea bugetelor pe centre de gestiune 6. analiza viabilitii manageriale i economice 7. formularea de recomandri 8. precizarea limitelor de toleran i a intervalelor de variaie ale rezultatelor la nivelul crora se nregistreaz abateri 9. evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Care din etapele enunate nu aparin diagnosticrii i managementului prin excepii? a. 1-3-6-7 b. 1-3-6-8 c. 2-4-5-9 570. Elementele prezentate mai jos constituie etape ale aplicrii unor sisteme i metode de management: 1. documentarea preliminar 2. stabilirea obiectivelor 3. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. funcie de care se urmresc rezultatele obinute n domeniile conduse 4. stabilirea modalitilor de control 5. elaborarea bugetelor pe centre de gestiune 6. analiza viabilitii manageriale i economice 7. formularea de recomandri 8. precizarea limitelor de toleran i a intervalelor de variaie ale rezultatelor la nivelul crora se nregistreaz abateri 9. evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Care din etapele de mai sus nu aparin managementului pe baza centrelor de profit i managementului prin excepii? a. 1-4-6-7 b. 2-3-5-8 c. 3-5-8-9

571. Elementele prezentate mai jos constituie etape ale aplicrii unor sisteme i metode de management: 1. documentarea preliminar 2. stabilirea obiectivelor 3. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. funcie de care se urmresc rezultatele obinute n domeniile conduse 4. stabilirea modalitilor de control 5. elaborarea bugetelor pe centre de gestiune 6. analiza viabilitii manageriale i economice 7. formularea de recomandri 8. precizarea limitelor de toleran i a intervalelor de variaie ale rezultatelor la nivelul crora se nregistreaz abateri 9. evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Care din etapele de mai sus nu aparin managementului prin proiecte i managementului prin excepii? a. 3-4-8 b. 1-2-5 c. 3-8-9

572. Elementele prezentate mai jos constituie etape ale aplicrii unor sisteme i metode de management: 1. documentarea preliminar 2. stabilirea obiectivelor 3. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. funcie de care se urmresc rezultatele obinute n domeniile conduse 4. stabilirea modalitilor de control 5. elaborarea bugetelor pe centre de gestiune 6. analiza viabilitii manageriale i economice 7. formularea de recomandri 8. precizarea limitelor de toleran i a intervalelor de variaie ale rezultatelor la nivelul crora se nregistreaz abateri 9. evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Care din variantele de mai jos exprim ultima etap de utilizare (aplicare) a managementului pe baza centrelor de profit? a. 9

b. 7 c. 4

573. Elementele prezentate mai jos constituie etape ale aplicrii unor sisteme i metode de management: 1. documentarea preliminar 2. stabilirea obiectivelor 3. stabilirea obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor etc. funcie de care se urmresc rezultatele obinute n domeniile conduse 4. stabilirea modalitilor de control 5. elaborarea bugetelor pe centre de gestiune 6. analiza viabilitii manageriale i economice 7. formularea de recomandri 8. precizarea limitelor de toleran i a intervalelor de variaie ale rezultatelor la nivelul crora se nregistreaz abateri 9. evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Care din variantele de mai jos exprim prima etap a managementului prin excepii? a. 1 b. 3 c. 8

574. Se dau urmtoarele elemente: 1. luarea n considerare a stakeholder-ilor organizaiei 2. elaborarea strategiei 3. documentarea preliminar 4. analiza viabilitii manageriale i economice 5. formularea de recomandri 6. fundamentarea strategiei 7. reproiectarea propriu-zis a managementului 8. implementarea strategiei Artai care din variantele de mai jos reflect etape ale unei metode de management ce reprezint un fundament al strategiei. V rugm s nominalizai i denumirea acestei metode. a. 1-2-3 (diagnosticarea) b. 3-4-6 (diagnosticarea)

c. 2-3-5 (diagnosticarea)

575. Se dau urmtoarele elemente: 1. luarea n considerare a stakeholder-ilor organizaiei 2. elaborarea strategiei 3. documentarea preliminar 4. analiza viabilitii manageriale i economice 5. formularea de recomandri 6. fundamentarea strategiei 7. reproiectarea propriu-zis a managementului 8. implementarea strategiei Care din variantele de mai jos sunt etape ale realizrii strategiei firmei? a. 1-3-2 b. 6-2-8 c. 6-2-7

576. Se dau urmtoarele elemente: 1. luarea n considerare a stakeholder-ilor organizaiei 2. elaborarea strategiei 3. documentarea preliminar 4. analiza viabilitii manageriale i economice 5. formularea de recomandri 6. fundamentarea strategiei 7. reproiectarea propriu-zis a managementului 8. implementarea strategiei Care din variantele de mai jos constituie etape ale scenariului metodologic de reproiectare managerial? a. 2 b. 4 c. 7

577. Se dau urmtoarele elemente: 1. luarea n considerare a stakeholder-ilor organizaiei

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

elaborarea strategiei documentarea preliminar analiza viabilitii manageriale i economice formularea de recomandri fundamentarea strategiei reproiectarea propriu-zis a managementului implementarea strategiei

Artai care din variantele prezentate mai jos reflect etape ale diagnosticrii i realizrii strategiei? a. 1-2-3-5-6-8 b. 2-3-4-5-7-8 c. 2-3-4-5-6-8

578. Se dau urmtoarele elemente: 1. diagnosticarea 2. fia postului 3. tabloul de bord 4. managementul prin excepii 5. stabilirea obiectivelor fundamentale 6. elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit 7. coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor 8. evaluarea rezultatelor i motivarea salariailor Artai care din instrumentele manageriale prezentate la poziiile 1-4 se asociaz cu etapele 5-8 de utilizare a managementului pe baza centrelor de profit? a. ( 3-4 )- 7 b. ( 1-2 )- 7 c. ( 3-4 )- 8

579. Se dau urmtoarele elemente: 1. diagnosticarea 2. fia postului 3. tabloul de bord 4. managementul prin excepii 5. stabilirea obiectivelor fundamentale

6. elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit 7. coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor 8. evaluarea rezultatelor i motivarea salariailor Care din metodele de management se utilizeaz n cel puin dou etape de aplicare a managementului pe baza centrelor de profit? a. 1 -( 5-8 ) b. 2 -( 5-7 ) c. 3 -( 6-7 )

580. Se dau urmtoarele elemente: 1. diagnosticarea 2. fia postului 3. tabloul de bord 4. managementul prin excepii 5. stabilirea obiectivelor fundamentale 6. elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit 7. coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor 8. evaluarea rezultatelor i motivarea salariailor Care din afirmaiile de mai jos nu este corect, n sensul c nu reflect apartenena unor metode de management la etapele de utlizare a managementului pe baza centrelor de profit? a. 2-8 b. 3-7 c. 1-7

581. Funciile decizional, operaional i de documentare sunt specifice: a. sistemului decizional b. sistemului informaional c. sistemului organizatoric

582. Dup criteriul direcia vehiculrii, ascendente, descendente i orizontale sunt: a. informaiile

b. fluxurile informaionale c. circuitele informaionale

583. mbinarea organizrii pe vertical (func ional) cu organizarea pe orizontal (transversal) este o caracteristic definitorie a: a. managementului pe baza centrelor de profit b. managementului prin proiecte c. managementului prin bugete

584. Singularitatea este o caracteristic a: a. proiectului b. bugetului c. nicio variant nu este corect

585. n situa ia n care firma se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un pronun at caracter strategic i inova ional se recomand utilizarea: a. managementului prin obiective b. managementului prin proiecte c. managementului prin excep ii

586. Alegerea managerului de proiect fie dintre cei mai implica i participan i la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente este o caracteristic a: a. managementului prin proiecte cu facilitare b. managementului prin proiecte mix c. managementului prin proiecte cu stat-major

587. Se dau urmtoarele elemente: 1. fundamentarea, adoptarea i aplicarea de decizii de management 2. .cu ajutorul unui instrumentar diversificat 3. ntr-un perimetru informaional, procesual i structural-organizatoric judicios delimitat Artai ce semnificaie au:

a. constituie esena managementului b. constituie esena proceselor decizionale strategice c. constituie esena sistemului decizional

588. Precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului este un element de con inut al etapei de utilizare a managementului prin proiecte numit: a. definirea proiectului b. alegerea variantei decizionale c. realizarea proiectului

589. Coexistena structurii organizatorice formale cu structura ad-hoc constituit pentru realizarea proiectului caracterizeaz: a. organizarea divizional b. organizarea matriceal c. organizarea ierarhic-functional

590. Organizarea matriceal este specific: a. managementului prin proiecte mixt b. managementului prin proiecte cu stat-major c. ambele variante sunt corecte

591. Managementul prin excepii se utilizeaz cu prioritate cnd: a. bugetul de timp al managerilor este supra-aglomerat b. autoritatea este judicios structurat pe niveluri ierarhice c. structura sortimental a produciei este diversificat

592. Promotorul i realizatorul sunt tipuri de manageri/ stiluri de management delimitate dup: a. abordarea bidimensional b. abordarea tridimensional c. autoritarismul

593. Cunotinele de management dau consisten: a. competenei acordate (autoritii oficiale) b. competenei profesionale c. competenei manageriale

594. Talentul, flerul, intuiia sunt: a. aptitudini manageriale b. caliti manageriale c. cunotine de management

595. Care din afirmaiile de mai jos este corect? a. omul trebuie s se adapteze la post b. postul trebuie adaptat la om c. niciuna din variante nu este corect

596. Zona de neintervenie decizional este specific: a. tabloului de bord b. ghidului decizional c. schemei de alert

597. Printre modalitile de raionalizare a sistemului informaional se afl i: a. managementul prin excepii b. tabloul de bord c. ambele variante sunt corecte

598. Tabloul de bord trebuie s fie: a. consistent, riguros b. procesual, structural c. complex sau restrns Care din variante exprima cerinte ale tabloului de bord?

599. Directorul economic al unei firme este? a. manager de nivel superior

b. manager de nivel mediu c. ambele variante sunt corecte

600. Artai care din variante este corect: a. directorul economic este executant n raporturile cu directorul general b. directorul economic este manager n raporturile cu efii compartimentului financiar c. ambele variante sunt corecte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 c b a c b a a a a c b c a b b a b a a c c a b c c a a a a b a c a 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 c c a b a a b b c c c b a a c a c b b b a b a a a a c c a c c c a 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 b c c b a c c b a c a c c b b c a b c b c c b b b b a c a a b c b 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 b b c a c b a a b c b c c a a c a c c a a b b a a c c a c b b a a 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 b a b c c a a a a a a b c c a a c c c a c c b a c c a a a b c b c

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255

b c c a b a c a c a a a c c a c c b c a c c c a b c a b a c b a c c b c a b a c c a b b c b

78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301

c a b a a c c c c b a c b c b b b b b a c b c c b c b a a c b a b a b b a a b c c c c c b a

122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347

b b a c b a a a a b c c a a c a b a b a a b b c a b a b c c c b b c a a c b b b b b c b b c

166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393

a b b c c a a b a b c b b a b c c a b a a c c b a c c c c b a c b b a c c a c c c c b c c c

210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439

c c c b a b b b b b b b a b c c a c a c a b a b a c a c a b b c a b a b b b b a b c c a c a

256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 451 452 453 454 455 456 457 458 459 460 461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 481 482 483 484 485

b c c b c c a a c c a c c a c c b c c b c c c a c a a a b c c c a b b b b c b a a c c b a c

302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 486 487 488 489 490 491 492 493 494 495 496 497 498 499 500 501 502 503 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515 516 517 518 519 520

a c a a b b b a c a c a a b a b c a a c a b b b c a b c b a a b c a c a b c b a c b c a a c

348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 521 522 523 524 525 526 527 528 529 530 531 532 533 534 535 536 537 538 539 540 541 542 543 544 545 546 547 548 549 550 551 552 553 554 555

c c c b a c c c a b b b b a c b a a a a b c b c a a c b c b b a c a b b c a a a b c b c c b

394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 556 557 558 559 560 561 562 563 564 565 566 567 568 569 570 571 572 573 574 575 576 577 578 579 580 581 582 583 584 585 586 587 588 589 590

b a b b a c b c c a b a b c a a c b b a a b a a c a b a b c b c c a a c b a b a b a a a b c

440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 591 592 593 594 595 596 597 598 599 600

c c c b b c c b a a a a b c a a c c a a c