Abordarea sistemic instrument al managementului complexitii

Vadim Dumitracu
Confereniar universitar doctor

Universitatea Petre Andrei din Iai

Abstract. The systemic principle uses the deduction and the induction, analyse and synthesis, inferency and proferency, in order to find out the interdependencies and the inner connections that make mooving the complex organized entities. The true valences of this approach can be found neither in the simplist models of the in-out type, nor in the circular models that fill in the Economics and Management handbooks, and that consecrate another kind of formalism, but in the constructiviste-reflexive strategies, used in order to explain the economic and social structures. Key words: holism, complexity, feedback, meta-controle, antropocentrical systems, constructivism.
n

Introducere
Obiectivul abordrii sistemice (sistemism, sistemicitate) n management poate fi formulat astfel: nelegerea i controlul structurilor complexe i evolutive. Proliferarea structurilor complexe este tendina dominant n economiile moderne. Deoarece complexitatea, spre deosebire de structurile simple ale trecutului, nu poate fi descompus i recompus fr pierderi informaionale, managementul complexitii solicit concepte i tehnici diferite de cele specifice managementului tradiional. Managementul complexitii este una dintre paradigmele eseniale ale viitorului. Sistemismul, ca demers intelectual, permite integrarea a numeroase constrngeri extra- i intraorganizaionale n procesele de reflecie managerial. Descifrarea i controlul complexitii, ca esen a sistemismului, devin posibile datorit forei cognitive ale celor patru postulate fundamentale ale acestei abordri (Niculescu, Lavalette, 1999, pp. 308-309): 1) postulatul pertinenei, dup care valenele oricrui fenomen, relaii, eveniment sau obiect se definesc prin raportarea la inteniile, implicite sau explicite, ale analistului. Odat modificate inteniile, se modific i percepiile; 2) postulatul globalitii recomand a considera ntotdeauna obiectul sau realitatea ce trebuie cunoscute ca pri integrante i active n cadrul unui ansamblu mai cuprinztor i de a le percepe iniial ntr-o manier global, fr preocupri majore de a obine imagini fidele ale structurii lor interne, considerndu-se c existena i unicitatea acestor structuri niciodat nu vor putea fi nelese exhaustiv; 3) postulatul teleologic presupune a interpreta obiectul nu prin el nsui, ci prin comportamentul su, fr a urmri explicarea acestui comportament prin vreo lege implicit i ntr-o eventual structur fix. Dimpotriv, se impune judecarea acestui comportament i a resurselor pe care le implic prin raportarea lor la proiectele i strategiile pe care analistul le atribuie obiectului studiat; 4) postulatul agregativitii, conform cruia orice reprezentare, explicaie sau analiz este partizan, fiind necesar, n consecin, examinarea unor soluii susceptibile de a dirija selectarea agregatelor considerate pertinente i excluderea iluziei c este posibil analiza exhaustiv a elementelor considerate. n aceast ordine de idei, complexitatea trebuie neleas ca fiind sinteza cerinelor funcionale care confer identitate praxiologic interdependenelor, contientizate ca fundamentale, la un moment dat (Buzrnescu, 2003, p. 250). Implicaiile acestui mod de a privi complexitatea sunt urmtoarele:

77

Abordarea sistemic instrument al managementului complexitii

1) complexitatea nu exist dect la nivelul contientizrii interdependenelor obiective dintre procese, obiecte i fenomene. Reperarea multitudinii de interdependene i corelaii ofer imaginea unui ansamblu dinamic care, abordat din alt perspectiv, ar aprea ca o simpl nsumare mecanic i aleatoare de elemente eterogene; 2) numai cerinele funcionale, care concentreaz interdependenele ntr-un ansamblu cu identitate praxiologic, contureaz complexitatea. O simpl aglomeraie de elemente nu este complexitate dac ntre ele nu se fixeaz interdependene protejate normativ, ci doar contacte ntmpltoare. Complexitatea nu este aprioric, ci se formeaz ca efect al unei inserii progresive a lurilor de cunotin, individual, de grup sau organizaional, ntr-o dinamic mai ampl. Privit din aceast perspectiv, managementul este demersul de orientare, coordonare i control al vectorilor de aciune, individual, de grup i organizaional, n vederea stpnirii complexitii. Instrumentele, tehnicile i metodele manageriale trebuie selectate n funcie de capacitatea lor de a asigura nvarea i utilizarea unor competene cognitive, decizionale i comunicaionale care ar facilita elaborarea unor politici organizaionale n concordan cu complexitatea real a fenomenologiei spaiului de intervenie managerial. Cei mai muli actori economici sunt nevoii s se confrunte i s trateze concomitent mai multe niveluri ale complexitii i aceasta n virtutea caracterului pluridimensional i plurireferenial al realitii economice. Un sistem economic, de exemplu o firm, reprezint un mix de grade de complexitate, diferitele lui pri abordnd diferite niveluri ale diversitii structurale interne i externe, diferite trepte de stabilitate a contextelor de aciune, diferite grade de certitudine a strilor naturii n care trebuie s decid i s funcioneze.

Implicaiile gndirii sistemice n management

Abordarea sistemic n management nu opune holismul reducionismului i globalul localului, ci, dimpotriv, ncearc s concilieze imaginile analitice cu cele integratoare, artnd c ntregul se regsete n fiecare din prile sale, iar fiecare parte este o proiecie, la scar redus, a ntregului. Abordarea sistemic nu renun la instrumentele logico-analitice care investigheaz realitatea prin a o diseca, fragmenta i descompune n elemente constitutive, ci le valorific pentru a obine dezvoltri morfologice, sintetice, dar dinamice i pline de via ale acestei realiti. Principiul sistemicitii folosete deopotriv deducia i inducia, analiza i sinteza, inferena i proferena pentru a descoperi interdependenele i conexiunile interne care pun n micare ansamblurile complex organizate. Adevratele valene ale acestei abordri se regsesc nu n schemele simpliste de tipul intrri-ieiri

sau n modelele circulare de care sunt pline manualele de economie i management i care, n ultim instan, consacr un alt gen de formalism, ci n strategiile reflexiv-constructiviste de interpretare a structurilor socioeconomice. Teoriile i modelele manageriale care au asimilat la nivel organic abordarea sistemic nu opereaz cu raionamente limitative de tipul cauz-efect sau stimul-reacie. Ele nu mai sunt pozitiviste n sensul c nu mai vehiculeaz concepte care definesc i explic lucruri i legturi directe, vizibile, indubitabile din punct de vedere logic. Aceste teorii aspir ctre o cunoatere complex, multidimensional i multireferenial a situaiilor pentru a evita mutilarea raionamentelor i deciziilor manageriale prin demersuri formal-analitice care deseori simplific pn la a banaliza realitile organizaionale. Se pune astfel accent nu pe diferenele existente ntre elementele organizaiei sau ntre organizaie i mediu, ci pe interdependenele i punctele sau zonele de comunicare ntre acestea. Implicaiile practice ale acestui mod de a privi managementul sunt urmtoarele: n managerii trebuie s accepte s nu exagereze n secionarea organizaiei n servicii, funcii i niveluri ierarhice distincte, ci s se obinuiasc s-o abordeze ca pe un sistem dinamic complex, caracterizat printr-o multitudine de interdependene, fluxuri interconectate, co-evoluii i sinergii; n managementul nu poate s omit numeroasele interaciuni ntre organizaie i mediu; n este esenial recunoaterea faptului c majoritatea lucrurilor i evenimentelor nu sunt simple; n diversitatea de atitudini, perspective, valori i interese trebuie considerat ca fiind o bogie, i nu o dificultate a sistemului; n organizaia trebuie s se obinuiasc s acioneze n incertitudine n loc s programeze rigid un viitor improbabil, iar schimbarea trebuie s devin un mod de a fi natural, care s nlocuiasc valorile ce consacr orientarea spre stabilitate. Nu se poate vorbi dect la modul relativ despre o coal sau un curent sistemic n teoria managementului. Este adevrat, exist bine structurat i dezvoltat o alt perspectiv care are mai multe puncte comune cu abordarea sistemic curentul contingental sau situaional. ns nu ntotdeauna modelele i teoriile specifice abordrii contingentale sunt n deplin concordan cu cerinele abordrii sistemice. Care sunt aceste cerine? n concepia noastr, o teorie sau un model este construit n acord cu noiunile sistemice dac ofer rspunsuri complexe i complete la urmtoarele ntrebri: 1) Ce este organizaia i care este locul omului n organizaie? 2) Care este relaia ntre organizaie i mediul su? 3) Care sunt sursele i cile de asigurare a eficienei organizaionale?

Economie teoretic i aplicat

78

Repere pentru un management al complexitii

Cele mai multe concepte, principii i instrumente de gestiune sunt continuatoarele directe ale tradiiei taylorist-birocratice privind organizarea i managementul. Ipotezele centrale ale modelului taylorist-birocratic care au dat natere acestor instrumente sunt (Burlaud, Simon, 1999, pp. 88-89): n stabilitatea ansamblului de organizat; n informarea perfect privind strile ansamblului de organizat; n eficientizarea activitii prin raionalizarea ei, ceea ce, n termeni economici, se rezum la reducerea costurilor i la mbuntirea productivitii muncii; n un nivel relativ sczut al costurilor fixe (indirecte sau de structur). n ceea ce privete structurile de organizare i gestiune a afacerilor, modelul amintit se bazeaz pe principiul sacrosanct al separrii stricte ntre decizie i execuie, pe de o parte, i ntre personalul funcional i cel operaional, pe de alt parte. Nu n zadar tipul de structur organizatoric care a dominat i continu s domine managementul firmei este structura ierarhic-funcional. Complexitatea intern i extern a afacerilor moderne genereaz numeroase rupturi ntre modelul taylorist-birocratic de organizare i management i dimensiunile reale ale procesului economic. Celor mai multe probleme manageriale ale organizaiilor economice moderne le sunt specifice urmtoarele trsturi (Tma, 1998, p. 19): 1) ele reprezint mpletiri complexe de factori, relaii cauze i efecte i, de aceea, sunt greu de definit i structurat; 2) sunt rezultatul jocurilor de putere i interese, generatoare de concurene i conflicte; 3) genereaz rezisten la schimbare din partea unor grupuri sau zone organizaionale; 4) implic aspecte psihologico-morale, adesea degenerate n comportamente oportuniste; 5) presupun costuri, adesea noncuantificabile, i alocri de resurse diferite, care nasc conflicte distribuionale sau probleme de ordin pragmatic; 6) nu sunt izolate, ci se manifest n cadrul unor interaciuni complexe ntre diferite aspecte ale vieii organizaionale; 7) soluionarea lor rareori se ncadreaz n dihotomia adevrat-fals, ele fiind bune sau nesatisfctoare n funcie de reaciile diferitelor compartimente sau grupuri de interese din interiorul organizaiei. n concluzie, aceste probleme nu accept dect foarte rar soluii ce corespund optimului decizional, impunnd abordri neconvenionale, bazate pe luarea n considerare a unor ipoteze, referine i perspective mai bogate, generatoare de compromisuri i flexibilitate. Analiza managerial trebuie nscris ntr-o viziune mai larg despre om i organizaie, despre interaciunile dintre organizaie i mediul ei, despre cauzele i modalitile de stimulare a eficienei organizaionale. Este cert c managementul modern, datorit slbiciunilor metodologice i

79

Abordarea sistemic instrument al managementului complexitii

epistemologice menionate, nu poate furniza soluii satisfctoare la problemele privind administrarea complexitii i cunoaterii cele dou mari provocri ale timpurilor de astzi. Amitai Etzioni subliniaz c managementul s-a dovedit eficient pentru aspecte de ordin tehnologic i pentru sugestii de ordin operaional (Etzioni, 1968). Managementul se descurc bine n situaii care implic decizii privind problemele de alocri mici, care privesc sistemele de aciune simple i restrnse, controlul patrimoniului i administrarea resurselor ntr-un cadru limitat. De asemenea, managementul se aplic cu rezultate satisfctoare pentru rezolvarea unor probleme curente de care depinde funcionarea interioar a unei organizaii. Aceste situaii sunt caracterizate, de regul, prin relaii cauz efect simple, verificabile pe cale empiric, i printr-o bun cunoatere de ctre decident a resurselor disponibile, a restriciilor i modalitilor posibile de aciune. Cunotinele de management sunt utile n probleme ale cror parametri sunt cuantificabili i msurabili, pentru care este posibil stabilirea raional a corelaiilor optime ntre obiective i mijloace. n schimb, problemele complexe care implic schimbri de anvergur, probleme caracterizate prin preponderena aspectelor slab sau noncuantificabile, intervenia valorilor i a conflictelor de valori, necesitatea de a concilia perspective i aspiraii conflictuale nu mai pot fi tratate cu acelai succes pe baza abordrilor manageriale fundamentate pe calcule privind optimul decizional i respectarea numai a regulilor raionale. Cele mai sensibile aspecte ale managementului modern, care atrag criticile cele mai vehemente, sunt: n analize fragmentate, nguste, reduse la o singur dimensiune; n centrarea pe reguli raionale de analiz, neglijndu-se factorii nonraionali; n dependena puternic fa de aspectele msurabile, cuantificabile i lipsa de abilitate n abordarea variabilelor calitative; n soluii incrementale, care nu rein dect ntr-o mic msur abordrile inovative; n exclusivitatea unor metode de analiz convenionale i negarea altor surse de cunoatere; n cutarea unor soluii optime, rezultate din calcule i corelri raionale, neglijndu-se faptul c cele mai multe situaii organizaionale necesit soluii negociate i suboptimale. Managementul modern este caracterizat printr-o puternic dihotomie ntre abordrile comportamentale i abordrile normative, ceea ce determin elaborarea i aplicarea unor modele decizionale inadecvate pentru numeroase situaii reale. Izolarea teoriei organizaiei i psihologiei organizaionale de analiza de sistem, conferindu-i acesteia din urm un caracter formal, este, n opinia noastr, principala cauz a acestei rupturi. Coninutul sistemelor de gestiune tradiionale reflect fazele ciclurilor de exploatare repetitive specifice unei producii industriale de mas sau n serie. Modelul de baz

presupune c ntregul este suma simpl a elementelor componente, putnd fi descompus i reintegrat fr pierderi de informaie. Timpul este conceput ca o reluare liniar a acestui ciclu, firma este abordat ca o sum de uniti operaionale i funcionale izolate, iar obiectivul gestiunii const n a evalua i dimensiona intrrile i ieirile acestor uniti. Complexitatea crescnd din interiorul i din jurul firmei face ca aceste premise s fie tot mai inconsistente. Astfel: 1) procesul de exploatare a firmei nu este alctuit dintr-un singur ciclu repetitiv, ci reprezint interfaa mai multor cicluri, nu neaprat identice sau repetitive, avnd fiecare propriile mecanisme i ritmuri de derulare. Nefiind n stare s integreze i s armonizeze diferitele ritmuri, sistemele de gestiune favorizeaz orientarea pe termen scurt, considerndu-se c prin maximizri succesive ale rezultatelor imediate pot fi maximizate rezultatele pe termen lung; 2) gestiunea opereaz prin segmentarea (compartimentarea) firmei n seciuni de calcul al cosurilor i rezultatelor (centre de responsabilitate, uniti descentralizate de profit etc.), dar n condiiile creterii complexitii acest demers analitic nu reuete s monitorizeze satisfctor intrrile i ieirile, putnd genera decizii eronate i comportamente organizaionale oportuniste; 3) sistemele de gestiune sunt orientate cu peeminen spre culegerea informaiilor primare, prelucrarea lor contabil i analiza modului de alocare a resurselor, plasnd n centrul ateniei nivelul i structura cheltuielilor. Dar pentru a urmri i nelege modul de creare a valorii economice accentul trebuie pus pe msurarea ieirilor. Concentrndu-se pe costuri, sistemele de gestiune nu dezvluie dect o dimensiune a exploatrii, deformnd raionamentul managerial. Ideea subiacent a sistemelor de gestiune tradiionale const n a considera c este posibil izolarea locului i momentului adoptrii deciziilor de locul i momentul aciunii operative, adic a implementrii deciziilor. Prin aceast separare sistemele de gestiune ncearc s construiasc un raionament care obiectiveaz relaia dintre cunoatere i aciune. Considerm c noile modele ale sistemelor de gestiune ar trebui s se sprijine pe urmtoarele ipoteze: 1) acceptarea ideii continuitii timpului, renunarea la divizarea timpului n trane (timp discret) i la separarea cunoaterii de aciune. Orice proiect sau activitate complex reprezint o mpletire i o succesiune continu de numeroase minioperaii, minidecizii, intuiii, raionamente, nvri, observri, ncercri i erori. n aceast abordare timpul nu mai este o nlnuire de momente discrete i instantanee, ci derularea continu a unor procese i fluxuri. Aceast optic urmrete eliminarea venicei contradicii termen scurt-termen lung i nlocuirea vechii logici a previziunilor fundamentate

de genul secvenei analiz decizie aciune cu o logic a reactivitii i recursivitii; 2) recunoaterea caracterului incert, parial cognoscibil al realitii. Sistemele de gestiune tradiionale au n vedere o realitate cert, cunoscut, bazndu-se pe canale de informaii care vehiculeaz date precise i riguroase. Problema rezid n faptul c aceast fiabilitate a informaiei este asigurat, de regul, post-factum. 3) transformarea factorilor decizionali n ageni de influen, ceea ce presupune abandonarea modelulu simplist al pilotrii i dezvoltarea autonomiei cognitive i politice (de decizie i aciune) a actorilor organizaionali. Existena n cadrul firmei a unor manageri competeni i a unor lideri influeni nu este suficient pentru a imprima dinamism structurilor operaionale. Marile evenimente sunt de asemenea rezultatul deciziilor i aciunilor unor numeroi actori individuali i colectivi, care, luate separat, pot s nu aib o semnificaie aparte. Managerii pot influena evenimente doar n msura n care influeneaz reprezentrile i interpretrile realului fcute de ctre subordonai. Autoritatea, pentru a putea fi exercitat eficient, trebuie s fie legitimizat de forele organizaionale pe care trebuie s tie s le foloseasc. Complexitatea, pe lng strategii reflexive de aciune, impune activ i strategii euristice. Managementul, i n particular gestiunea operaional a activitii, trebuie s exploreze abordri constructiviste ale structurilor de organizare i funcionare, evitnd folosirea exclusiv a relaiilor cauz-efect unidirecionate, simpliste i pariale n favoarea unor concepii dialectice, circulare, recursive. Poate c ar trebui s se plece de la ideea c aciunea este determinat de cunoatere, dar la fel de adevrat este i faptul c dezvoltarea cunoaterii are loc i prin aciune. n fond, redefinirea sistemelor de management i gestiune presupune trecerea de la un model simplu i liniar al exercitrii autoritii i controlului, de tipul: Decizie Aciune (Comportament)

Economie teoretic i aplicat

la un model intermediar al exercitrii influenei sau un model al metacontrolului, de tipul:

Decizie Instrumente/ mecanisme manageriale Aciune (Comportament)

Astfel, ntre mecanismele manageriale i decizia managerial, pe de o parte, i ntre comportamentele organizaionale i mecanismele manageriale, pe de alt parte, trebuie s existe relaii recursive, interactive. Decizia este interpretat de instrumentul care emite semnalul pentru aciune, iar mecanismul managerial induce sau respinge anumite decizii pentru c nu recunoate sau nu poate interpreta anumite aciuni. Comportamentul unui subiect

80

Concluzii
Gndirea analitic, ca abordare preferenial n managementul tradiional, i-a epuizat rapid resursele cognitive i normative ntruct, prin secionarea structurilor complexe n componente discrete, pentru a le analiza n afara relaiilor i interdependenelor reale i prin reconstituirea hermeneutic a ntregului se obinea, n ultim instan, o imagine deformat, artificial i cu o valoare practic destul de sczut (Buzrnescu, 2003, p. 248). Descompunerea cunoaterii ntr-o succesiune liniar de cauze i efecte, principii i consecinele lor logice, specific demersului raional-analitic, duce, mai curnd sau mai trziu, n impas. Divide et impera mparte i stpnete

81

Abordarea sistemic instrument al managementului complexitii

organizaional nu poate fi influenat dect n limitele percepiilor sale. Percepia reprezint instrumentul de observare, nvare, acumulare de experien, schimbare. Rezult c mecanismele manageriale ndeplinesc o funcie esenial, fcnd posibil inversarea secvenei problem soluie. Un sistem managerial este cu att mai eficient cu ct mesajele formulate i emise de el sunt mai coerente. n esen, compatibilizarea instrumentelor manageriale (structur organizatoric, sisteme de control i gestiune, trasee de luare a deciziilor, strategia etc.) este vital. Reaezarea sub presiunea complexitii a sistemelor de management i, n cadrul acestora, a mecanismelor de gestiune operaional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte importante: 1) interferenele dintre procesele de funcionare a mecanismelor manageriale formale i dinamicile socioumane din perimetrul organizaional al firmei; 2) structurile de management reprezint mijloace eseniale de antrenare, motivare i orientare a oamenilor; 3) structurile de management sunt dispozitive de observare, nvare i comunicare, de vehiculare i mbogire a informaiei i cunoaterii organizaionale. A exercita managementul nseamn a exercita autoritatea, proces prin care incertitudinea obiectiv este substituit prin certitudine subiectiv. O parte din factorii ce intervin n procesele de luare a deciziilor nu pot fi controlai i determinai de ctre decideni. Prin urmare, deciziile sunt sabotate de incertitudinea asociat comportamentelor acestor elemente necontrolabile. Aceasta este incertitudinea obiectiv. Pentru a reduce complexitatea prin instaurarea unui control asupra incertitudinii i pentru a structura domeniile de intervenie decizional sunt instituite reguli i proceduri de decizie aplicate unor situaii reale, ale cror abateri de la cadrul normativ sunt omise deliberat. Aceasta este certitudinea subiectiv, care reprezint o ncercare a actorilor organizaionali de a-i satisface nevoile de siguran, de a se proteja de incertitudine i de a-i ntri puterea i controlul asupra altor actori i zone organizaionale. Riscurile acestui demers sunt legate de situaiile cnd faptele nu corespund cu teoria. Managementul a utilizat instrumente tiinifice fr a adopta global un demers tiinific. De aceea, evoluia managementului a fost caracterizat n general prin ascensiunea sau apusul succesiv al unui ir de instrumente i concepte, fr a exista ns o abordare integral tiinific, ci numai ncercri, mai mult sau mai puin reuite, de a adapta tehnici provenite din alte discipline. n management, reglrile importante s-au efectuat i se efectueaz nc prin crize! Ca domeniu specializat al cunoaterii umane, managementul, n faza actual a dezvoltrii sale, rmne nc o cvasitiin n cutarea propriilor paradigme originale, a propriilor modele conceptuale, a unitii epistemologice. Depirea secvenialitii i, uneori, a inconsecvenei abordrilor n favoarea unei concepii sistematice i integratoare trebuie demarat prin valorificarea

ambiguitii, incertitudinii, vagului, aleatoriului, ntr-un cuvnt, a elementelor complexitii trstur de fond a organizaiilor moderne. Managementul tradiional a trecut sub tcere dezordinea, anomaliile, instabilitatea, situaiile atipice specifice sistemelor economice reale, ca i cum ele nu ar exista, dar tocmai aceti factori constituie principalele surse de progres i dinamism economic. Instrumentele manageriale pot s manipuleze oamenii fr voia lor. Impunnd oamenilor un anumit mod de a lua decizii i de a aciona, instrumentele manageriale jaloneaz comportamentele organizaionale, selectnd reaciile i opiunile indivizilor i grupurilor. A alege anumite structuri i mecanisme manageriale echivaleaz cu a alege anumite orientri comportamentale. Firmele reprezint cmpuri organizaionale caracterizate printr-un complex de fore i contra-fore, prin strategii individuale ale actorilor care exploreaz i exploateaz zone de incertitudine pentru a-i dezvolta autonomia i a-i consolida puterea. O trstur distinct a actorilor organizaionali este raionalitatea lor limitat, determinat de cunoaterea i informaiile imperfecte specifice spaiului de aciune i intervenie a fiecrui actor. Diversitatea intern este o bogie a organizaiilor economice, reprezentnd principala surs a adaptabilitii lor. Diversitatea este necesar pentru a contrabalansa rigiditile organizaionale ale firmelor nevoite s supravieuiasc ntr-un mediu dinamic. ns diversitatea se poate transforma i ntr-o important surs de riscuri deoarece poate genera conflicte. Managementul, de aceea, trebuie exercitat prin utilizarea echilibrat a diversitii. Sistemele antropocentrice de management reprezint alternative viabile pentru concepiile manageriale care au la baz ingineria produciei i organizarea raional a muncii. Ele ncorporeaz mai multe niveluri de dinamic organizaional i tehnologic. n cadrul acestor sisteme, structurile activitii, organizarea i condiiile de munc trebuie astfel proiectate nct valorificarea aptitudinilor umane s fie sustras situaiilor caracterizate prin instabilitate, incertitudine i conflicte de valori. Aceast dimensiune este esenial pentru asigurarea creativitii i flexibilitii n organizaii.

se ciocnete rapid de o problem nc imposibil de rezolvat: ct de departe se poate avansa n fragmentarea analitic fr a mutila imaginea ntregului? n gndirea analitic pdurea deseori nu se vede din cauza copacilor! Abordarea sistemic a recentrat atenia de la pri la ntreg, propunnd o optic diametral opus: deducerea proprietilor elementelor din starea calitativ funcional a ntregului. n acest fel accentul s-a deplasat spre studiul dinamicii structurilor. Iniial gndirea sistemic n economie s-a orientat spre explorarea sistemelor stabile homeostabile avnd ca principal instrument modelul sistemului n echilibru mecanic, stabilitatea cruia este meninut prin opoziia manifestat fa de orice schimbri percepute ca abateri accidentale de la programul de funcionare stabilit. Se convenea c procesele care decurg n interiorul unui sistem nu necesit explicaii, ci interpretri complete, n funcie de cauz i efect, prezentnd relaiile dintre pri ntr-o manier holistic, ca pe un ntreg. Msurrile, observrile i experiena sunt organizate astfel nct s poat surprinde ce intrri i ce anume ieiri produc. Acest mod de raportare la realitate permite reducerea proceselor complexe la simple procese de reglare (Blum, 1994, p. 70). Pentru analiza funcionrii sistemului se folosete conceptul de cutie neagr (black box) cu ajutorul cruia sistemul studiat este descris ca un ansamblu unitar i nedifereniat structural, fcndu-se abstracie de procesele sale interne. Ulterior abordarea sistemic a dezvoltat, pe baza studiului buclelor de reacie sau a conexiunilor inverse (feedback), modele homeostatice caracterizate prin existena unor circuite informaionale care au ca punct de plecare anumite intrri (input-uri) pentru un proces care modific starea iniial a sistemului ntr-o singur direcie sau spre o singur ieire. n aceste modele managementul apare ca reglare pe baz de feedback a proceselor, prin alocarea resurselor disponibile n contextul meninerii sub control a tuturor secvenelor de funcionare necesare pentru obinerea rezultatelor proiectate n structura praxiologic a obiectivului sistemului. n aceast famile de modele, decizia managerial este definit ca exercitarea controlului asupra dinamicii ntregului sistem. Limitele acestor modele rezult din incapacitatea de a oferi explicaii privind schimbrile calitative din sistem, respectiv trecerea

elementelor i a ntregului sistem de la o anumit structur funcional (ordine) la alta. Caracterul static al acestor modele se datoreaz accentului pus pe conexiunea invers negativ, care asigur stabilitatea sistemului, realiznd n acest scop reglarea elementelor i funciilor. Etapa contemporan de evoluie a metodologiei abordrii sistemice este dominat de modele adaptabile cu autoorganizare. Aceste modele se bazeaz pe conexiunea invers pozitiv, destabilizatoare, dar care realizeaz cutarea unor noi forme i combinaii funcionale: nu toate perturbrile trebuie considerate disfuncii. Multe din aa-zisele patologii funcionale, n anumite condiii, pot constitui surse de creativitate i inovaie, catalizatoare ale reorganizrilor sistemului pe noi repere funcionale. Modelele din aceast generaie ofer o viziune mai bogat, mai complex despre schimbarea organizaional a sistemelor economice, artnd c trecerea spre o nou ordine (stare), eventual una calitativ superioar, este provocat nu doar de intrri sau de factorii externi, ci de o combinaie de fore att exogene, ct i endogene, care se alimenteaz i se ntrein reciproc. n consecin, mediul are un rol determinant n modelarea configuraiei structurale i a comportamentelor sistemului. Procesele de autoorganizare formeaz mecanismele prin care dinamica intern este conectat la schimbrile din mediu, iar crizele i puseurile de dezordine sunt convertite n bazele unui nou mod de organizare. Funcionarea sistemelor economice reale are loc prin cuplarea unor fluxuri de reglare fie prin fluctuaii ntre perioadele de relativ stabilitate i perioadele de restructurare, fie prin autotransformarea sistemului nsui, conservndu-i profilul normativ. Aceste trei generaii de modele n gndirea sistemic nu numai c se succed n timp, ci alctuiesc un ansamblu de argumente complementare care spulber iluzia c putem controla complexitatea organizaional a fenomenului economic exclusiv prin abordri inginereti: n termeni de precizie, randamente i parametri de funcionare determinai strict cantitativ. Evenimentele i procesele din organizaiile economice, ca fapte sociale, fiind grupate n funcii care iau valori ntr-un interval de autoritate, se preteaz mult mai bine unor abordri calitative, inclusiv cu ajutorul teoriei sistemelor vagi (fuzzy) o direcie nc insuficient valorificat.

Economie teoretic i aplicat

Bibliografie
Blum, R. (1994). Un al treilea drum. Principii organizatorice ale economiei de pia, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, Iai Burlaud, A., Simon, C. (1999). Controlul de gestiune, Editura C.N.I. Coresi, Bucureti Buzrnescu, t. (2003). Sociologia conducerii, Editura de Vest, Timioara Etzioni, A. (1968). The Active Society. A Theory of Societal and Political Processes, The Free Press, New York Niculescu, M., Lavalette, G. (1999). Strategie de cretere, Editura Economic, Bucureti Tma, S. (1998). Prospectiva social, Editura Victor, Bucureti, 1998

82