UNIVERSIDAD DEL MAR

SEDE CENTRO-SUR TALCA

Comportamiento del
Negociador
Negociación y Liderazgo

Francisco Javier Miranda Lozano

Gonzalo Andrés Núñez Núñez
Cristian Alejandro Valdés Urrutia
13/10/2008

Descripción del modelo de Comportamiento de Interacción Dinámica y cómo interactuar

frente a éste tipo de negociadores.
Presentación de diferentes tipos de negociación en distintos países y regiones en el mundo,
comprendiendo su comportamiento, herramienta necesaria para actuar frente a ellos.
 Comportamiento del Negociador
13 de octubre de 2008

Introducción

La negociación es un proceso orientado a encontrar un acuerdo que

valoran positivamente todas las partes y que se acepta voluntariamente.
De ésta definición podemos concluir que los acuerdos obtenidos por las
partes fue resultado de una exhaustiva interacción de las mismas, que
considerando sus intereses y limitaciones plantearon diferentes soluciones
que les otorgaran satisfacción a sus demandas. Entonces, si existe una
interacción entre los individuos involucrados, es necesario que éstos
conozcan, adviertan y sepan comprender el comportamiento de su
contraparte, pues de ésta manera se desarrollará de manera fluida la
negociación, y más importante, quien posea mayor información del
negociador que se tiene en frente, se encuentra un paso adelante en la
negociación, previendo las acciones y comportamiento que su rival o
colaborador (dependiendo de cómo sienta el negociador a su contraparte)
podrá realizar.
Pero, ¿en qué consiste el comportamiento?
El comportamiento se refiere a acciones de las personas, un objeto u
organismo, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos.
El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, público u oculto,
voluntario o involuntario, según las circunstancias que lo afecten.
Además, en ciencias sociales el comportamiento incluye aspectos
psicológicos, aspectos genéticos, culturales, sociológicos y económicos.
Es decir, si la persona con que yo pretendo negociar es de China, su
comportamiento va ser muy diferente a un árabe, pues su cultura es
completamente desigual, y por lo tanto conocerlas y entenderlas nos
puede resultar muy difícil. Es aquí donde este trabajo pretende aclarar y

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disminuir ese margen de incertidumbre a la hora de negociar con

individuos que posean culturas tan distintas a las nuestras. Y si es posible,
beneficiar al negociador con herramientas que le permitan desarrollar una
negociación donde ambas partes se sientan triunfadoras, satisfaciendo sus
expectativas, y alcanzando sus metas. Y para esto, se describirá un modelo
de comportamiento (C.I.D.) y como actuar frente a individuos que posean
éstas características. Características globales, que van más allá de los
límites geográficos y diferencias culturales, sociales y económicas. Para
luego adentrarnos en el comportamiento de negociadores
internacionales, como japoneses, árabes, europeos, entre otros. Y como
desenvolvernos en negociación con participantes de éstos lares del
mundo.

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Comportamiento de Interacción Dinámica (C.I.D.)

A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los modelos de

comportamiento de interacción dinámica (C.I.D.) que se presentan en las
negociaciones.

Si ahora realizamos un cuadrante de dos ejes, uno con característica social

(Dominante / Sumiso) y otro con característica de comportamiento (Hostil
/ Afectuoso) podremos definir cuatro tipos de personalidades:

N1 - Dominante - Hostil

Es una personalidad directa y agresiva. A él, los sentimientos de los demás

no le importan. Es enérgico, franco, decisivo, determinado, atrevido. No
teme a las confrontaciones. Tiene un fuerte ego. Actúa impulsivamente y
autoritariamente. Es impaciente y demandante.
Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario utiliza tácticas
negociadoras que manipulen a la otra parte.

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No aceptan puntos de vista innovadores ya que para él si una solución

siempre ha sido buena por qué cambiarla. No escuchan a la otra parte,
siempre piensa que él es el que más sabe del tema tratado.
Como negociador: Su meta es ganar, alcanzado el máximo beneficio, sin
importar la situación en la quede el oponente.
Ve a la otra parte como un contrincante al que tiene que derrotar. Usa
técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Son hostiles y
agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a
gusto consiguiendo acuerdos ganar - perder.

N2 - Sumiso - Hostil

La personalidad en este cuadrante agrupa las dos características

negativas. Le gusta estar en paz, rehúye de los conflictos. Es muy inseguro,
no tiene prisa y le gusta trabajar en lugares donde encuentren estabilidad.
No se mete con nadie.
Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra
forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo.
Como negociador: Acepta lo que el oponente quiere, no realiza ningún
esfuerzo para cambiar la opinión del otro.

N3 - Sumiso - Afectuoso

Alguien sumiso y afectuoso, le gusta hablar e interactuar, necesita la

aceptación de los demás. Evita toda confrontación, buscando cualquier
excusa para ello.

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Es entusiasta, confiado, sociable impulsivo y efusivo. Tiene muy buen

sentido del humor. Tiende a ser desorganizado. Es leal y busca crear
relación a largo plazo.
Les gusta complacer a las partes, evitando el enfrentamiento.
Como negociador: Lo que más le importa es quedar bien, usa la
oportunidad para hacer amigos. Favorecen la relacionan personal
teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.

N4 - Dominante - Afectuoso
Al contrario de N2, este cuadrante agrupa las dos características positivas.
Resulta consecuentemente la personalidad ideal. Conoce perfectamente
su capacidad y limitaciones. Sabe escuchar sin interrumpir. Es muy seguro
de sí mismo. Es diplomático, paciente, sistemático analítico y metódico. Se
basa en hechos y números.
Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de
cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información antes
de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra
parte. Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante
y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para
ambas partes) en las negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo
importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar
(tema principal de la negociación). Son estrictos con el proceso negociado,
les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.
Como negociador: Su estrategia es ganar-ganar, en un ambiente de
confrontación, donde lo más importante es llegar a un acuerdo
beneficioso para ambas partes. Manteniendo de esta forma una relación
duradera.

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Como actuar frente a cada CID

N1 - Dominante - Hostil
A un CID 1, debemos permitirse que se exprese libremente, que se
desahogue, que se libere de sus emociones negativas. No debemos
discutir con él. Para negociar con un CID 1, debemos tener mucho
autocontrol, ya que el siempre quiere ganar o ganar, hay que ayudarlo a
satisfacer su ego, manteniendo nuestra posición.

N2 - Sumiso - Hostil
Un negociador con características CID 2, busca seguridad, por tanto
debemos ganarnos su confianza. No generarle más miedo, simplemente
ayudarlo a sentirse bien, despertando su interés en la negociación y su
desarrollo positivo. Debemos tener mucha paciencia.

N3 - Sumiso - Afectuoso
Un CID 3, busca la aceptación de los demás. Debemos tratarlo
cordialmente, y siempre dirigiendo la negociación, sin permitir que
divague. Debemos actuar con paciencia.

N4 - Dominante – Afectuoso
Ante un negociador CID 4 debemos actuar como CID 4. Debemos
prepararnos correctamente y demostrar que somos capaces, que no
perdemos el tiempo y que nuestra meta es lograr una negociación
conveniente para ambas partes. Debemos actuar honestamente. Si
demostramos que nuestra meta es Ganar-Ganar seremos bien recibidos y
seguro se llegara a un buen arreglo.

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Estilos de negociación Internacional

Son muy importantes las negociaciones internacionales para el

mejoramiento y progreso de las organizaciones que busquen abrirse a
nuevos mercados internacionales, y de éste punto de vista, es necesario
conocer cómo se comportan diferentes negociadores en distintos
continentes y países, comprender principalmente su cultura como base
para una buena negociación, y por supuesto, no dejar de lado las técnicas
básicas de negociación.

Norte Americano

La característica histórica de la negociación norte americana se encuentra

arraigada en los valores del individualismo y de la independencia. La
cultura del americano valora la determinación, la persistencia y la
competición, conduciendo a un estilo inflexible de negociación. Los
hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos
mismos la negociación, aplicando la responsabilidad completa de las
decisiones tomadas en la mesa de negociación. Las razones pueden ser
por la valoración al comportamiento independiente y a la responsabilidad,
o bien por factores económicos (costo más bajo debido a un número
menor de negociadores).
Los americanos tienden a solucionar un problema de negociación
separándolo en sub-temas y tratándolos de manera secuencial,
conduciendo a un acuerdo definitivo como la suma de varias concesiones
de temas individuales.
Suelen tener una completa autoridad en la toma de decisiones en una
negociación, y esperan lo mismo de la otra parte. Valoran la franqueza,

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esperan franqueza (información honesta) en la negociación. La

preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones
humanas también refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles
sociales.
El estilo americano de conversación contiene generalmente pocos
períodos largos de silencio. Particularmente en respuesta a un callejón sin
salida, la reacción del negociador americano común es intentar llenar
estos períodos silenciosos con concesiones o recurriendo a la persuasión.
Desde éste punto de vista, las primeras dos etapas del proceso de
negociación son menos importantes que la etapa de persuasión. Por lo
tanto, los negociadores tienden a pasar poco tiempo en las tareas
secundarias y prefieren las tareas relacionadas con lo central de la
discusión y con los argumentos lógicos durante la etapa de persuasión.
Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociación esperan un
resultado definido, que determinará un ganador y un perdedor. Algunas
veces las negociaciones se consideran con un carácter competitivo en vez
de un cooperativismo.
Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explícitamente
escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de
allí, la expresión "un trato es un trato".

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Japonés

Los factores ambientales, influyentes en el comportamiento del

negociador japonés, tales como la geografía insular y la densa población
condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento
que son solo constantes y homogéneos. El concepto ningensei se traduce
como "prioridad a la humanidad". El estilo japonés de negociación se basa
en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones
interpersonales dentro de la negociación. Por esto, los negociadores
japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidación del cuidado
estratégico de las relaciones personales en la mesa de negociación.

Tate Shakai
Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias más
importantes entre el japonés y los otros estilos de la negociación es el
estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado
por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en las
relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía,
de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o
vendedor). En general, los compradores japoneses esperan y reciben el
respeto de los vendedores japoneses, respetando las diversas normas del
comportamiento en la negociación entre compradores y vendedores. Los
japoneses se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o
no están claras, no se establece igualdad interpersonal.

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Amae
Dependencia Indulgente. Se relaciona con el concepto anterior tate
shakei, es el concepto japonés de una dependencia indulgente entre las
dos partes (amae). Aunque el comprador japonés tiene una posición
ventajosa en los negocios, el vendedor está consciente de que él no
tendrá la ventaja, puesto que el papel del comprador incluye la
responsabilidad implícita de considerar las necesidades del vendedor
antes de exigir que los vendedores difieran. En fin, no existe igualdad de
responsabilidad entre el vendedor y el comprador.

Nagai Tsukiai
Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociación es
también influenciado por la importancia de las raíces culturales,
arraigadas de establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual
que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se
hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y
cuidadosa, de una manera social prescrita. Se puede mencionar dos
implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japonés
invertirá más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación, (2) La
estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la
importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes.
Aunque los beneficios a corto plazo también se perciben como
importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo.

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Shiny
La intuición. Los japoneses se preocupan por las actividades no
imprevistas o secundarias. La negociación japonesa típica implica el
requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial
que da así inicio a una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una
relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos.
Naniwabushi
Un acercamiento del vendedor. Debido a los diversos papeles del
comprador-vendedor, el intercambio de la información en Japón es
generalmente unidireccional de vendedor a comprador. De acuerdo con
una descripción detallada de la necesidad del vendedor, el comprador
considera la información recibida y toma una decisión. El concepto de
amae asegura que el comprador tomará con cuidado el interés del
vendedor. Así, el vendedor no se opone a la decisión del comprador y sus
dudas.
El naniwabushi conduce a la agenda de un vendedor específico que
generalmente distingue tres etapas: (1) La abertura (kikkake) proporciona
el fondo general incluyendo la introducción de la gente implicada, sus
pensamientos y sentimientos, (2) Una cuenta de los eventos críticos
(seme), y (3) la petición final, las explicaciones y disculpas (urei).

Banana No Tataki Uri

Método de venta de Banana. Esta compleja estrategia de negociación ha
evolucionado con el tiempo, fue adaptada por los actuales negociadores
japoneses. Los vendedores son usados para fijar una alta oferta inicial con
la intención de dejar suficiente espacio para concesiones al comprador.

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Se pueden mencionar tres características de la dificultad universal en

conseguir la retroalimentación del lado japonés: (1) El japonés valora
franqueza interpersonal (wa), (2) Los negociadores japoneses podrían no
agradarles el siguiente paso, y (3) las señales claras son exigidas por los
extranjeros.

Wa
Mantener armonía. Para mantener la armonía superficial, los japoneses
evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su
negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el
concepto japonés de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de
honne (sustancia, esencia, intención verdadera). Los negociadores
japoneses comunican cortésmente el tatemae, mientras que evitan
ofender, pero con un informativo honne.

Ringi Kessai
Toma de decisión por acuerdo. Por una parte, los japoneses evitan decir
"no" para mantener la armonía. Por otra parte, puede ser difícil también
conseguir un "sí" debido a su concepto de la toma de decisión por
consenso (ringi kessai) - una decisión tiene que ser aceptado por todos los
ejecutivos. Este método tiene la desventaja de retrasar el procedimiento
de toma de decisión, pero ofrece una ventaja de rápida implementación,
porque la solución es apoyada por todos los participantes implicados.
Los estilos de negociación se refieren a identificar los tomadores de
decisiones claves y a comprar sus influencias.

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En Japón, el poder de la toma de decisión no se centraliza en las altas

posiciones (todos los ejecutivos implicados) porque el posible resultado de
la negociación, debe considerar a todos. Esto requiere de muchas
conversaciones, de intercambio de información y de persuasión.

Ishin-Denshin
Comunicación sin palabras. Los japoneses transmiten la información más
importante por medio de canales no verbales como el tono de voz, el
contacto visual, el uso del silencio y movimientos del cuerpo.
La homogeneidad étnica, el aislamiento, y la tradición en Japón de las
relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la
comunicación (haragei) que sirve también para mantener la armonía (wa)
y para proporcionar la información necesaria para desarrollar las
relaciones personales cómodas (shiny).

Nemawashi
Seguir las ideas principales. Los japoneses no cambian sus ideas durante la
negociación, porque la toma de decisión por el consenso (ringi kessai)
implica mucha gente que no está presente en la mesa de negociación. Por
lo tanto, en vez de usar súplicas persuasivas durante el proceso de
negociación, las diferencias se discuten solamente durante las
conversaciones informales fuera de la mesa de negociación.

Shokai-Sha y Chukai-Sha
Presentador y mediador. En Japón, las relaciones y las negociaciones son
establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera parte neutral. Las
funciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y esenciales

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para comenzar una relación del negocio. Las relaciones de negocio se

establecen inicialmente a través de conexiones apropiadas. Si una parte
no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunión inicial, estos
generalmente son ejecutivos, banqueros o de una compañía.
Particularmente, si el shokai-sha tiene una relación personal con el
comprador, él será muy influyente porque el comprador no desea dañar la
armonía y la relación con el shokai-sha.
También sirve como fuente valiosa de la información. Si surgen problemas
serios durante el proceso de negociación, el chukai-sha es una opción de
ayuda.

Europeo
En cuanto al estilo europeo, es muy difícil establecer un estilo de
negociación europeo propio debido a la diversidad cultural que hay en
ésta región. Las características de los negociadores europeos que a
continuación se establecen, son generales, es decir, pueden variar en
algunos países:
Siempre se exige formalidad. La toma de decisiones se le asigna a la
persona encargada que no necesariamente es el jefe. La mirada directa e
intensa es una señal de honestidad y franqueza.
Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de
confirmación.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son
importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar
atento a sus necesidades.
En cuanto a la comunicación no verbal, en función del interlocutor,
pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el

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comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no así a nivel

de contacto: hay menos contacto físico, los besos o el cogerse de la mano
entre varones es tabú. La mirada directa e intensa es una señal de
honestidad y franqueza.
Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraños, y su trato y
comportamiento con unos o con otros es muy distinto. El término "amigo"
puede abarcar desde el amigo de la infancia hasta el simple conocido.
Pero hay que señalar que un extraño deja de serlo tras el primer
encuentro.
Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quién es
quién de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de
negocios se valora la contención, las demostraciones de carácter y
emoción exageradas no son bien recibidas. Así mismo, un exceso de
retórica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente.
La relación profesional es fría. No se consideran aspectos personales como
el origen, la familia.
La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no
necesariamente es el jefe.
Aunque está cambiando, el estilo tradicional de dirección es autoritario,
burocrático. Las organizaciones tradicionales están construidas sobre el
concepto de jerarquía personal. Los organigramas suelen ser piramidales y
la comunicación es vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con
anticipación cual será el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo
idioma, se suele recurrir al idioma inglés. En algunos casos, por cuestiones
de soberanía u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por
lo cual es necesario un traductor.

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Árabe
En cuanto al estilo árabe: nunca se debe rechazar abiertamente una
petición. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no
implica necesariamente que la petición se vaya a realizar, sino que es una
simple declaración de intenciones y una muestra de buena voluntad.
No existe el concepto de privacidad. Hay que estar dispuesto a compartir
información que en Occidente suele considerarse privada y personal.
Los árabes se acentúan en el factor humano cuando toman decisiones o
analizan asuntos. Se considera que creen en personas, no en instituciones.
Conceden gran valor a las entrevistas personales cara a cara, se sienten
incómodos con el papeleo burocrático, o tratar con empresas,
organizaciones o instituciones de un modo impersonal, como el correo
electrónico o el teléfono.
Las demostraciones de emoción y de carácter son altamente valoradas. No
en vano, en una cultura de amigos y extraños, ser objetivo es poco
práctico. La negociación siempre debe ser entre individuos-personas y no
entre organizaciones.
En las negociaciones, reuniones o debates suelen haber discursos
apasionados y retóricos orientados con argumentos y posturas subjetivas.
Este estilo es considerado una demostración de inteligencia, astucia y
capacidad de expresión. Las demostraciones de emoción (volumen de voz,
gesticulación, etc.) son importantes. En una sociedad donde las relaciones
son tan importantes, la figura del intermediario es vital. Casi siempre será
útil ser presentados o introducidos por alguien de confianza de ambas
partes.

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Es muy importante no cambiar a la persona encargada de la relación o

negociación debido al carácter personal que envuelve todas las relaciones
comerciales y profesionales en la cultura árabe.
Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importará invertir
mucho tiempo (meses o años) en construir una relación personal de
mutua confianza (principal condición para hacer negocios).
Las citas y eventos sociales y profesionales no suelen tener comienzo y
final prefijado, y si lo tienen, suele incumplirse con frecuencia. Así mismo,
tampoco acostumbran a cumplir con puntualidad los plazos de entrega.
En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hombres y mujeres
es aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carácter social
está profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento
de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendrá una
imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal.
La más mínima muestra de intimidad en público está estrictamente vetada
en el código social árabe, incluso entre esposos.
Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los
huéspedes. Por lo cual, esperarán recibir la misma hospitalidad y
generosidad de la otra parte.
El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura árabe. Se basa en la
creencia de que sólo Dios controla directa y unívocamente todo lo que
acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y
seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del
entorno, etc. está considerado como un signo de arrogancia próximo a la
blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresión insh'allah (si
Dios quiere), equivalente a "ojalá".

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Es muy improbable que el árabe admita abierta y claramente un error si

ello presupone un daño a su ego o dignidad. Para los árabes, la
preservación del honor es más importante que los hechos.

Latinoamericano
Una característica fundamental de los latinoamericanos es que éstos
prefieren que la negociación ocurra entre amigos, en un ambiente cordial.
Esto es idéntico a la preferencia japonesa, el aspecto que mejores puentes
tiende entre las dos culturas, pero no funciona tan bien en todas partes. A
los anglosajones, por ejemplo, esto les resulta peculiar y hasta
embarazoso, pues prefieren un clima impersonal (así sean informales el
protocolo y el trato) en el cual se negocia, como una representación de
intereses y no como el proceso personalizado que prefieren los
latinoamericanos.
Comparado con otras culturas, el latino piensa a corto plazo, en el ámbito
de lo inmediato, lo espontáneo, lo improvisado, la súbita idea genial, la
relación del momento sobre lo planeado. El latino está más orientado al
presente que al futuro, y su vivencia latina del tiempo es policrónica:
varias cosas a la vez, mezcla de lo personal y el negocio. Por contraste, las
culturas anglosajonas tienen un sentido fragmentado del tiempo, hacen
una cosa a la vez, negocian punto por punto. Para los latinoamericanos es
más fácil hacer negociaciones en bloque, todo el paquete de puntos a la
vez e intercambiando unos por otros, que es la tendencia internacional de
negociaciones.
¿Cómo desarrollan confianza? Los latinoamericanos creen en su intuición
sobre los demás, especialmente influida por la cercanía personal y la
semejanza: se confía en el que puede ser amigo, se cimientan las

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negociaciones por relaciones de amistad. Esto es muy extraño para otras

culturas, como la anglosajona (que confía en contratos escritos y el
sistema legal), la japonesa (que desarrolla confianza lentamente por
medio de la experiencia), o hasta la francesa (que tiende a ver la
negociación como un debate o confrontación, en la cual se desconfía de
principio a fin). Las culturas árabes y del Medio Oriente comparten algo de
esta actitud hacia la amistad como base de la confianza en las
negociaciones.
Los latinoamericanos tienen fama de incumplidos porque son muy
arriesgados: se comprometen a hacer cosas que desde el principio saben
que les va a costar mucho trabajo cumplir. El segundo problema es que
dentro de su concepción espontánea de corto plazo no creen que deban
dar explicaciones sobre su incumplimiento. "Es que no pude hacerlo",
como explicación, causa estupor y hasta indignación a personas de otras
culturas; para los latinos prometer algo en el contexto de una negociación
es meramente una declaración de intenciones antes que un compromiso
formal. En ese momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron,
pero los sentimientos pueden cambiar en otro momento posterior:
seria y honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se verá si es
posible, la vida no puede ser tan planeada. En sociedades con una alta
tolerancia de la ambigüedad que no han podido o querido controlar y
reglamentar el futuro, la imprevisión hace normal que algo falle y, por
consiguiente, se puede tomar el riesgo "normal" de ser incumplido.
Una gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los
latinoamericanos y los japoneses es que los nipones empiezan la
negociación desde los niveles bajos de la organización y van
progresando hacia arriba, mientras entre los latinos quien negocia es el

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jefe. Aun si lleva asesores a la negociación, el jefe latino prefiere ser el

único que habla sobre la mesa, el único que toma las decisiones y cierra
los acuerdos; este proceso individualizado y al más alto nivel
jerárquico es semejante a los franceses y hasta cierto punto en los
angloamericanos (quienes adicionalmente le dan cierta legitimidad
negociadora a los expertos, al menos en las primeras fases del
proceso). En el Medio Oriente se da crédito a la posición personal como
criterio de selección de negociadores, no necesariamente es el de
mayor nivel jerárquico, pero la decisión también la toma
individualmente a veces sin consultar a quienes representa.
Los latinoamericanos no son muy apegados al protocolo, que
frecuentemente desconocen del todo, pues prefieren cierta
informalidad personal que facilite el acercamiento, rompa el hielo y se
entre en un ambiente amistoso. En esto coinciden con los
angloamericanos, que prefieren el trato informal (pero sin llegar a la
búsqueda de amistades por medio de las negociaciones). El mayor
protocolo está en los franceses, quienes compensan con estas reglas de
comportamiento la posición esencialmente adversarial que toman en
las negociaciones. En los japoneses el protocolo y la cortesía son
infinitos, pero lo compensan con la vida social (donde a veces se
continúa la negociación) en un restaurante o en un bar (para lo cual
tienen cierta facilidad y predilección los latinos). A diferencia de los
chinos, que toman una actitud de humildad y bajo perfil, los latinos
creen en la apariencia y su dignidad de señores; en ello son muy
semejantes a los árabes, cuya magnificencia y cortesía de engrandecer
al otro (particularmente cuando son los anfitriones) parece ir muy al
gusto latinoamericano.

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A la par con los japoneses, los latinos son maestros en las

negociaciones informales, aquellas que ocurren por fuera de la mesa de
negociación, in promptu o en ocasiones sociales. En esto también se
asemejan a los del Medio Oriente, y a los chinos. La cultura francesa
poco favorece las negociaciones informales, pues es de mal gusto
hablar del tema durante la cena, ya que probablemente abrirían el
juego cuidadoso de las aperturas y darían información al "enemigo".
Los anglosajones no quieren dos mundos negociadores, sino un solo
proceso pragmática y abiertamente puesto sobre la mesa, pero han
optado por establecer de antemano en el programa oportunidades
para negociar por grupos y así no dejar nada al azar. Esta diferencia
tiene que ver con la tolerancia de la ambigüedad de los latinos versus
la necesidad de estructurar y anticipar de los anglosajones.
A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera
de la mesa, los latinos pierden oportunidades porque improvisan al no
estar muy preparados, lo que además dificulta hacer prenegociaciones.
Estas últimas son la mayor virtud de los japoneses (el nemawashi) que
les permite ir mucho más allá de la tradicional definición de una
agenda de puntos para negociar y de quienes van a sentarse en la
mesa. En la cultura del Medio Oriente hay un cierto rubor sobre las
prenegociaciones, que se realizan en secreto, a lo cual tienen cierta
tendencia los latinoamericanos. Los franceses tampoco hacen
prenegociaciones para no abrir su juego antes de tiempo, una razón
diferente a la latina (que es la de no estar preparados).
Los latinos abrirán con una demanda muy alta, a manera de sonda
exploratoria sobre la reacción del otro, pero generalmente fallarán en
sustentar su demanda con criterios técnicos como hacen los franceses
(quienes también piden el cielo para rebajar mucho después, al final de

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la negociación). Las modernas tendencias de negociación desestimulan

esta apertura, pues induce un proceso distributivo de negociación en el
cual no se puede crear valor, incrementar los beneficios para ambas
partes. Los japoneses tardan mucho en abrir porque se dedican a
obtener la información necesaria para plantear una negociación
basada en datos objetivos que considere beneficios para ambas partes.
Los angloamericanos abren con propuestas razonables, pues su rango
de regateo es pequeño.
Si se escuchan las grabaciones de una negociación se encontrará en los
latinoamericanos una argumentación general, con tendencia al
pensamiento abstracto y deductivo, mezclada con razones personales
individuales en las cuales están introduciendo al problema que se va a
tratar las necesidades personales de los negociadores. Los
angloamericanos buscan definir utilitariamente las cosas, plantear una
relación de costo a beneficio de manera abierta. A los franceses se les
escucha plantear argumentos e ideas para saber quién tiene la razón, o
para convencer a la contraparte en una discusión. Las preguntas de
detalle concreto que hacen los japoneses se quedan frecuentemente sin
respuesta por los latinos, o para responder después. Esta tendencia a
las grandes ideas y a la generalidad en lugar del pensamiento concreto
es probablemente una herencia de la tradición hispánica que, como el
sistema legal romano y napoleónico, se basa en procesos deductivos y
no en la jurisprudencia inductiva de casos pasados.
Los latinos son altamente emocionales en su proceso de negociación, al
igual que los franceses y los del Medio Oriente, pues parte de la
autenticidad personal está en ser espontáneo y dar cabida a la
expresión de sentimientos. Esto no es bien recibido por los japoneses,
quienes creen que no se deben imponer los sentimientos propios a los

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demás y por ello es mala educación hacerlo; aparte de las necesidades

de expresión, a los sentimientos se les tamiza por el efecto que causan,
se tiene una concepción "instrumental" de los mismos. Algo semejante
ocurre con los flemáticos anglosajones, y con los franceses que son
plenamente conscientes del efecto que causa una expresión plena de
sentimientos en los demás. La legitimidad de lo emocional en el
comportamiento negociador de los latinos va naturalmente ligada a la
personalización de la negociación.

Negociación en el exterior

Una vez entendido como se comportan diferentes negociadores en

distintos continentes y países, es vital tomar cartas en el asunto, esto
significa racionalizar el comportamiento o el actuar que debe desempeñar
cada negociador cuando se enfrente a los negociadores descritos. Y para
ello se explicará de manera general a que acciones se debe recurrir, o
todo lo contrario, que acciones no se deben realizar, para desarrollar una
negociación en un ambiente cordial que sea percibido por todas las partes
involucradas en la negociación. Logrando una negociación efectiva que
permita establecer un acuerdo mutuo entre las partes.

Como negociar frente a los europeos

Algunos de los hombres europeos son comparables con los latinos ya que
recargan su tiempo con multitud de actividades. De este grupo hacen
parte los españoles, portugueses, italianos, franceses. Por el contrario los
que organizan su tiempo cronológicamente son los germanos (alemanes,
austriacos y suizos) y los ingleses y los escandinavos.

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Para este segundo grupo "el tiempo es dinero". Todo se realiza bajo un
plan preestablecido y es muy difícil o casi imposible cambiar los tópicos de
una reunión. Ante ellos es importante respetar la hora y hasta el minuto
de una visita. Si uno llega a su debido tiempo, hay que llamar con
anticipación. Si usted no respeta la puntualidad, probablemente no vea a
la persona indicada.
Los germanos, y los alemanes, en esencial, respetan el territorio o espacio
de cada quien manteniendo cierta distancia. Una distancia física y psíquica
se observa también en el trabajo y las negociaciones.
Entre jefes y subalternos, y viceversa, domina el "señor X" o "señora X" y
"usted", frecuentemente también otros colegas. Y no hay "señorita". De
ahí tampoco que se usa el nombre sino el apellido. Todos se respetan: el
empleado respeta al jefe, el jefe al empleado, ambos respetan las buenas
costumbres y las órdenes como son: ¡No fumar! ¡No entre! ¡Silencio!. Se
trata de observar escrupulosamente reglas y normas y el no molestar.
Los germanos odian el desorden. Una oferta, un producto, un informe,
una organización, un Currículum Vitae deben presentarse en forma
perfecta y bien ordenada. Ello tiene que ver con su gran sentido de alta
calidad. Quieren lo mejor, aunque cueste más.
La gente de empresas, gerentes, empleados y obreros actúan como
profesionales. Esto se debe al eficiente sistema educativo. De ahí que
dominan su trabajo y lo ejecutan con habilidad. Son perfeccionistas.
Debido a la delegación ya institucionalizada del poder de decisión del
empresario sobre niveles inferiores de la jerarquía empresarial, el visitante
y vendedor latinoamericano no puede esperar que lo reciba el presidente
de la empresa compradora, sino un encargado del departamento de
compras. Este tendrá toda la autoridad para firmar contratos de

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adquisición aunque consulte otros departamentos por motivos de

coordinación.
A los alemanes, la dura competencia internacional los ha convertido en
excelentes negociadores. Tratan de sacar las mejores condiciones, pero
una vez firmado el contrato son muy fieles en su cumplimiento.
El idioma preferido de negocio para los ingleses es el inglés; es raro que
sepan otro. Los franceses tienen la misma tendencia referente al francés,
pero si dominan el inglés lo harán con un fuerte acento francés. No habrá
problemas de comunicación con españoles ni con portugueses, aunque los
últimos sólo hablen portugués. Para los demás, el inglés, en el negocio, es
casi imperativo, pero hablan otros idiomas.
A título de ejemplo, en Alemania siguen al inglés en la escala de
importancia el francés y el español. El conocimiento de los idiomas se
debe a la gran variedad de naciones en Europa y su integración en el
comercio mundial.

Como negociar frente a los japoneses

En relación al tipo de relación que se establece con los negociadores del

Japón podríamos decir que existen algunas peculiaridades muy
importantes, y que podríamos decir que son comunes a todos ellos,
producto de su cultura y que es la gran condescendencia para con sus
colegas, cuando estos se encuentran en su país para llevar una
negociación adelante.
- Japón tiene un comercio internacional muy fuerte, por lo que se tiene
que tener presente que ellos saben negociar.

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- Se recomienda en tratar de esforzarse en actuar como ellos, ya que ellos

son muy cordiales y voluntariosos.
- Tener presente que ellos son organizados en base a la cortesía.
- Tratar de ser lento en las negociaciones, en otras palabras no tener prisa.
- Se recomienda aceptar y entregar regalos, se tiene que tener porque
ellos son por excelencia corteses.
- A los negociadores se les recomienda ofrecer lo que pueden cumplir ellos
le dan mucha importancia a la seriedad en el cumplimiento ofrecido.
- Se recomienda tener precaución cuando demuestran prisas de ultima ya
suelen utilizarlos como tácticas para poder presionar.
- Se recomienda no tener fecha de partida, ya ellos podrían ofrecerse para
reservar el pasaje y también para sea un punto en su contra que pueda
ocluir tomar la decisión correcta.
- Deben los negociadores prepararse de la manera más adecuada posible,
ya que ellos trataran de obtener la mayor información técnica, ya que así
sabrán sobre su solidez técnica y táctica al responderles.
- Desean que el negociador sepa sobre la estructura financiera de la
empresa que uno representa y participación de esta en el mercado.
- El negociador debe tener presente que los negociadores japoneses y en
general a las empresas japonesas la participación de nuestra empresa en
el mercado y no la acumulación de los beneficios.
- También se deberá tener presente que ellos trabajan con préstamos
bancarios de los intereses de los prestamos.
- Todo negociador deberá tener presente que ellos negocian con quienes
los tratan con respeto.
- Es de importancia saber que ellos en el contrato no incurren en procesos
ilegales, ni engañan a los que comparten negocios con ellos.

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- Los negociadores japoneses insisten y le dan prioridad a la cálida,

cantidad, entrega y especificaciones de lo que ellos adquieren.

Como negociar frente a los chinos

En lo que se refiere a este pueblo primero que nada se tiene que decir
posee un monopolio comercial dentro de su propio país o en otras
palabras centralizada y lo segundo que se puede decir es que como típico
comunista enfrenta una serie de problemas como por ejemplo la gran
cantidad de superiores a la que tiene que consultárseles para tomar una
decisión, o sea la burocracia es grande, y el otro problema es la escasez de
moneda fuerte.
- Tener bastante paciencia por la gran burocracia.
- Estar preparados por el arduo regateo de los precios por los
negociadores chinos.
- Los negociadores chinos suelen ser muy exigentes en las garantías de
cumplimientos.
- La negociación está dada en dos fases:
- primera fase que es de los aspectos técnicos.
- a segunda fase que es referente al aspecto comercial.
- Suelen ser muy lentos en la toma de decisiones, por lo que se
recomienda paciencia.
- Ellos se sienten en ventaja por su postura monopólico por lo que
presionan a nivel de los precios o sino ellos recurren a la competencia
extranjera para poder ejercer presión sobre el negociador extranjero, que
somos nosotros, en conclusión buscan cualquier alternativa para poder
ejercer presión

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- También ellos pueden ejercer presión dándoles información a nuestra

competencia.
- Suelen ser adictos a la utilización de cláusulas en los contratos.

Como negociar frente a los árabes

Al tratar de establecer lazos comerciales con los Árabes se tiene que los
orígenes de la vida empresarial es e través de la familia y ellos tienen una
cultura arraigada en la religión musulmana, aparte de ser una raza étnica
muy afable.
- La vida empresarial procede de la familia.
- La lengua árabe es la unificadora de todos estos pueblos.
- Al Islam se le puede considerar como la segunda fuerza unificadora.
- Para el negociador es importante saber algo del Islam como por ejemplo
su historia y sus creencias.
- El negociador también tiene que saber que son muy hospitalarios (aquí
funciona el sistema de puertas abiertas o sea nunca se hace un desagravio
a las personas que los visitan.)
- El negociador debe tener paciencia ya que los árabes son lentos al actuar
y en tomar decisiones.
- Se recomienda al negociador no ser arrogante ni altanero frente al
negociador árabe.
- Esperar que el tome la iniciativa de negociar.
- Se le recomienda al negociador tener un representante que conozca la
lengua y sus costumbres.
- Se tiene que llegar a un acuerdo con el representante en lo referente a
los honorarios, pero por logros conseguidos.

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Como negociar frente a los rusos

Se tendría que tomar en cuenta:
- Todos los negociadores son profesionales por excelencia.
- Los negociadores se preparan a fondo, tratándose de informar los mas
bien posible en lo que se refiere al tema a tratar, incluyéndose incluso
datos técnicos , como por ejemplo piezas que componen el bien que se
pretende negociar.
- Son obsesivos por los datos técnicos, siendo esta la primera fase de
negociación.
- Son muy rigurosos en las negociaciones relativas a las condiciones en las
que usted va a comerciar, siendo esta la segunda fase de negociación.
- Las explicaciones técnicas suelen ser muy prolongadas, por lo que se
recomienda prepararse adecuadamente y en lo posible llevar técnicos
especializados, también las negociaciones comerciales también suelen
durar meses, producto de las burocracia existente.
- Se tiene que tratar de prever cualquier contratiempo, ya que ellos suelen
incluir cláusulas de penalización cuando uno les vende pero estas mismas
cláusulas serán las que los protegerán en caso de que ellos nos vendan a
nosotros por lo que al momento de negociar deberemos estar muy
atentos con estas cláusulas.
- Se recomienda llevar los planos de donde se construyen o producen los
bienes transados, además de los planos del producto, piezas que la
componen, piezas que se desgastan, certificados de soldadura, etc.
- Al adquirir contratos con cláusulas de penalización, se recomienda tener
la suficiente confianza en cuanto a la calidad y cantidad producida, con
respecto a la lo ofrecido. En cuanto a la calidad podemos decir que no

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debiéramos preocuparnos ya que debiéramos estar familiarizados con el

porqué calidad es sinónimo de competitividad.
- Asegurar que quede estampado en las cláusulas del contrato la
inspección de nuestros ingenieros a pie de obra, además que se necesitan
saber las jornadas de trabajo normales, ya que así se sabrán si el desgaste
se debe sobre utilización y no a un desperfecto.
- Se recomienda incluir en el contrato la revisión de fechas de
penalización.
- Tener presente que el periodo de negociación pueden durar meses.
- No dar precios antes de la fase, o sea después de la negociación.
- Al momento de cerrar el contrato, verificar que quede estampado la
forma de pago, ya que los rusos suelen pagar total, parcial la deuda
contraída y lo restante en forma de trueque, para poder así evitar este
tipo de contratiempo que se podría presentar.
- Si parte del pago es a través del trueque, tratar que ellos ayuden en la
venta con terceros.
- Por último se recomienda no beber, ni aceptarles trago dando
justificadas respuestas, ya que este es un sistema que utilizan para
extorsionar, o a veces para obtener información de forma extraoficial.
El conocimiento de las costumbres, idioma, protocolo, etc. Pueden ser de
gran importancia al momento de realizar una negociación. Sin dejar de
lado las técnicas básicas y muy conocidas de negociación.

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Consejos Generales

Bueno se debe tomar en cuenta en términos generales para negociar

con un extranjero, varias normas de lo que no se debe hacer durante el
periodo de negociación como:
-Olvidar que uno es el extranjero y no la contraparte.
- Elogiar a los otros del lugar de su nacimiento.
- Mostrar orgullo patriótico a los otros negociadores.
- Olvidar lo que uno va a hacer a ese país.
- Olvidar prestar atención de nuestro comportamiento como extranjero.
- Tener orgullo personal y nacional.
- Presentarse cansado al momento de la negociación.
- Demostrar aburrimiento.
- Demostrar la calidad de foráneo de nosotros y no la de ellos.
Podemos decir que por ejemplo para el caso de presentarse cansados
podría ofender a los negociadores del país al cual se visita, lo que provoca
que se cancele el trato al que se pretenda llegar. O también si uno
muestra demasiado patriotismo podría ofenderlos, o incluso para el caso,
de que se muestre poca lealtad para con nuestros superiores, elemento
muy considerando por ejemplo por los rusos, ya que la lealtad esta muy
arraigada dentro de su cultura.
Cada uno de los puntos antes mencionados son muy importantes y cada
negociador internacional los debiera tenerlos muy presentes ya que así se
encontrara un paso adelante en la negociación que él pretenderá llevar
adelante. Aunque que sí se logra lo anterior, este les demostrará a sus
colegas que usted es menos extranjero que otros que ni siquiera dominan
el idioma. En conclusión se está demostrando respeto hacia la gente con
que desea negociar.

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Conclusión

El negociador experto, a menudo, es visto como una persona que “juega

sus cartas”, y se guarda sus sentimientos para sí mismo. Según lo
demostrado en este informe existen diversos tipos de “cartas” que un
negociador internacional debe tomar en cuenta a la hora de interactuar
con su contraparte, siendo el mayor de los trucos el saber. Conocer su
cultura y su estilo de negociación; los más identificables han sido
expuestos por nuestro grupo. No siendo menos importantes las mezclas
que podrían surgir en los estilos, mientras cada vez más se homogenizan
las organizaciones así como las estructuras políticas.

Fundamentales son: saber lo que se quiere, autocontrol, conocimiento de

la otra parte y flexibilidad.

Los nuevos estudios del genoma del negociador por la empresa

“Krauthammer International” demuestran que: "la negociación consta de
un 90% de psicología y un 10 % de lógica".

Que los estilos de negociación hostiles, “el negociador de mano dura”,

está perdiendo popularidad, ya no es necesario ser antagonista para
alcanzar los mejores resultados en una negociación y que las estrategias
“ambos ganan” más que un cliché se presenta como una realidad.

Todo esto sumado a las nuevas economías que se forman después de las
crisis, nos llevan a concluir que: “La cultura de la negociación basada en el
consenso se impondrá a la cultura de la negociación basada en el poder”

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Ya los países desarrollados lideran la tendencia de unificar criterios y

actuar en bloques, implementando esa estrategia a todos las áreas de las
instituciones y empresas del mundo.

Por consiguiente la lógica apunta a que las empresas Latinoamericanas

que quieran competir en el mercado mundial que no hayan ya
implementado esta estrategia, modifiquen sus interrelaciones e
interacciones, y modifiquen su forma de ver a las diferentes empresas
como dependientes (parte del grupo) o complementarias (aliados
estratégicos), que estas tiendan a la incorporación de tácticas de
negociaciones en bloques para el posicionamiento internacional. Todo
esto ayudaría al esperado auge de la región, fomentando la aceptación del
negociador Latinoamericano en los mercados mundiales.

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Bibliografía

Libro
Comportamiento Organizacional
Stephen Robbins

Documentos
Medida de la Satisfacción en Negociación

El estilo de negociador de los latinoamericanos

Una investigación cualitativa

La negociación con otras culturas

Juana Villca Marca
Gonzalo Acarapi Apaza
Edgar Pedro García Achillo
LuIs Ernesto Yanarico Castillo

Internet
www.wikipedia.org
http://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento

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