Knowledge Management and Learning Organisation

Case Study: Centru de Afaceri Transilvania

Student, Ana-Cosmina Amariei

1

1. Aspecte teoretice. Managementul cunoaterii i organizaii care nva

KNOWLEGDE is POWER, Sir Francis Bacon But SHARED KNOWLEDGE is even MORE POWERFUL. Dac secole de-a rndul cunoaterea s-a aflat sub apanajul teoriilor empirice sau metafizice, iat c dinamica schimbrilor produse n societate i nevoia de operaionalizare a conceptului au plasat cunoaterea ntr-un context organizaional i i-au conferit o abordare managerial. Pe scurt, ideea unei resurse complexe i procesul administrrii corespunztoare a acesteia. n ultimele decenii expresia knowledge management, a devenit una dintre cele mai la mod etichete folosite n mediile de afaceri i n mediile organizaionale pentru a desemna schimbarea de paradigm prin care a trecut managementul modern. A aprut mai nti ca o soluie stringent la problema pierderilor de cunoatere care nsoesc schimbrile din sfera resurselor umane. Exemplul marilor companii i al multinaionalelor este mai mult dect gritor. Dei investeau enorm n sisteme performante de stocare i accesare a informaiilor, n training-uri motivaionale, programe de teambuilding i alte strategii similare, acestea constatau c nu puteau s ating standardele de performan planificate. ntr-o alt interpretare, managementul cunoaterii a fost considerat succesor direct i legitim al unei formule care a agitat i continu s agit mediile de afaceri, consultan i training i anume organizaia care nva. Cele dou abordri restabilesc pe de o parte legtura direct ntre informaie i cunoatere, iar pe de alt parte conexiunea ntre cunoatere i procesul nvrii.1 O schimbare se produce i la nivel managerial. Managerii redescoper n fapt c cel mai valoros asset al un firme este angajatul i diversele tipuri de cunoatere pe care le posed. Acestea i ofer capacitatea de a aciona ntr-un anumit mod, ntr-un anumit context i ar trebui gestionate n folosul ntregii organizaii. Astfel, n context organizaional, cuvntul de ordine devine share: mprtete cunoaterea pe care o deii celor din jur. 2E limpede c succesul individual, adic al angajatului depinde de succesul ntregului, adic al organizaiei, i invers performanele organizaiei depind de performanele individuale. Totui un viciu de fond se semnaleaz atunci cnd vine vorba de implementarea managementului cunoaterii la nivel organizaional. Acest viciu apare din cauza unei
1
2

Brncoveanu, Romulus, Managementul cunoaterii, Editura Universitii, Bucureti, 2007, pp 10-15. Ibidem, p 40.

interpretri eronate asupra cunoaterii care este vzut ca static, pasiv, rigid, un bun ca oricare altul. ntr-adevr cunoaterea se acumuleaz n timp formnd ceea ce noi am putea numi depozite de cunoatere sau cunotinte, stocate la nivelul individului, grupului sau organizaiei. 3Componenta managerial intervine tocmai la nivelul acestor depozite i le pune n micare n funcie de ciclul de via al cunoaterii. Inovaia- crearea de cunotinte noi n cazul n care nu a fost identificat existena prealabil a acestora, achiziia- acumularea de noi cunotinte i rafinarea celor existente, maparea- crearea de legturi ntre cunotinele noi i cele existente, utilizarea- confruntrii permanente cu realitatea, diseminarea activ- validarea sau nu a cunotinelor sunt procese fundamentale ale sistemului de management a cunoaterii care demonstreaz caracterul dinamic, fluctuant a cunoaterii. 4 Aceast interpretare arat c a sosit timpul s se renune la prejudecata potrivit creia numai informaia circul, n vreme ce cunoaterea poate fi doar acumulat i stocat eficient. Organizaiile indiferent de natura lor opereaz cu simboluri, date, informaii i cunotiinte, elemente din traseul circulaiei cunoaterii. Dei n vorbirea curent aceste concepte se folosesc de multe ori n mod echivalent i interschimbabil, acestea au nelesuri de sine stttoare. Simbolurile sunt percepute de indivizi. Acolo unde ele pot fi interpretate putem obine date pe baza lor, unde nu, constituie doar zgomot de fond.. Datele purttoare de semnificaii devin informaii. Cunotiinele sunt informaii procesate. Integrate se transform n experien i aplicate- expertiz. Este important de reinut c aceast axa vertical a ierarhiei nu reprezint de fapt o ierarhie valoric: cunoatinele joac un rol important, dar nu sunt superioare datelor sau informaiilor. Pentru circulaia datelor, informaiei, a cunotinelor propriu-zise este necesar un anumit tip de cunoatere, care i este atribuit desigur subiectului uman.5 Identificarea i nelegerea deosebirilor ntre cunoatere i informaie joac un rol decisiv n context organizaional. Cunoaterea ne permite s acionm direct, s asimilm i operaionalizm n anumite contexte (s lum decizii potrivite, s adoptm proceduri de lucru adecvate, s parcurgem etapele cerute pentru ndeplinirea sarcinilor), n vreme ce informaia ne ofer nelesul i contextul pentru astfel de aciuni (criteriile de decizie, normele de comportament, indicaiile, regulile). Multe proiecte din managementul cunoaterii ignor aceast diferen, nelegnd prin gestionarea eficient a cunoaterii, implementarea unor aplicaii IT complexe, sisteme de baze de date personalizate, motoare de cutare i portaluri web. Oamenii sunt interconectai prin aceste medii de comunicare i performanele lor
3

Ibidem, p. 13. Bodea, Constana-Nicoleta, Andone, Ioan I., Managementul cunoaterii n universiti, Editura ASE, Bucureti 2009, pp. 105-109 5 Brtianu, Constantin, Capital intelectual organizaional, Editura ASE, Bucureti, 2009, pp. 11-15
4

nregistreaz creteri semnificative, ns suprasolicitatea componentei tehnologice tinde s ignore factorul uman, componentele educaionale, culturale, manageriale. Se limiteaz analiza la un singur segment din circuitul cunoaterii. 6 Dar pentru a nelege exact care segment de pe traseul circulaiei cunoaterii trebuie eficientizat trebuie s tim ce trebuie s se ntmple: s fie eliminat incertitudinea i echivocul circulaia datelor, s fie dobndit nelesul sau accesul- circulaia informaiilor sau s fie posibil aciunea circulaia cunoaterii. 7 Cunotinele reprezint rezultatul unui proces de cunoatere la un moment dat. Ele se pot genera, structura i transforma dintr-o form ntr-alta ntr-o procesualitate continu. Cunotintele reprezint o combinaie ciudat ntre subcontient i contient, ntre raional i non-raional, ntre experiena direct de via i experiena mediat de procesul nvrii. Lund drept criteriu de clasificare exprimabilitatea , cunotiintele se structureaz n cunotine tacite i cunotinte explicite, dup disticia operat de epistemologul Polanyi (1967) i preluat Nonaka i Takeuchi (1995) pentru diferenierea formelor de cunoatere organizaional n funcie de nivelul de manifestare al comportamentului organizaional, adic individual, de grup, organizaie.8 RAIONAL EXPERIEN MEDIAT EXPERIEN DIRECT

Cunotiinte explicite Cunotiine tacite

NONRAIONAL

Fig 1. Cunoaterea tacit vs Cunoaterea explicit Cunoaterea explicit este care poate fi sistematizat, articulat, formulat precis i accesibil. nsoete procesul de comunicare individual sau organizaional. Tehnologia informaiei contribuie n principal la diseminarea acestor cunotiine. n acelai timp, acest tip de cunoatere este extrem de volatil i uor de achiziionat de ctre organizaiile concurente. Ex: manuale de lucru, structur organizaional, baze de date, soluii manageriale. 9 Cunoaterea tacit cea care ofer un avantaj competitiv mai solid i mai de durat dect cunoaterea explicit, fiind mai greu de imitat i de transferat. Dar aceast calitate este o sabie cu dou tiuri: dificultatea de a o transfera se manifest i n cadrul companiei care o posed. Are un caracter puternic personalizat, este adeziv n raport cu sursa de origine, greu de formalizat,
6 7

rspndit

difuz,

rdcini

adnci

idei,

valori,

emoii.

La

nivel

Brncoveanu, Romulus, op.cit., pp 26-36. Bodea, Constana-Nicoleta, Andone, Ioan I, op. cit, pp 95-97. 8 Brtianu, Constantin, op.cit, pp 15-18. 9 Ibidem, pp 18-20, Brncoveanu, Romulus, op.cit., pp 38-40, Bodea, Constana-Nicoleta, Andone, Ioan I, op. cit., pp 104-106.

individual,cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiee directe trite de fiecare dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena noastr de via.
10

Aceste cunotiine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar la nivel organizaional n formarea culturii organizaionale. Dezideratul este dezvoltarea unei culturi organizaionale care s stimuleze conversia cunosinelor tacite, rezulate din experiena profesional individual, n cunotiinte organizaionale explicite, eventual codificate i stocate. Nonaka i Takeuki propun un model de denumit SECI, spirala cunoaterii sau conversia cunotiinelor, care prezint de fapt procesele fundamentale prin care se faciliteaz circuitul cunoaterii. 11 SOCIALIZARE. Conversie de tip tacit-tacit-Cunotiinte empatice. Cunoaterea se dobndete mai degrab prin observaie i imitaie dect prin nvare propriu-zis, ns nu o imitaie mecanic, ci una creativ, prin exerciiu i exersare- asimilarea i crearea de noi cunotinte Este procesul tipic dintre un expert i un novice. Atunci cnd un expert rezolv o anumit sarcin n prezena unor angajai mai puin experimentai, se realizeaz o interaciune tacit. n general sunt procese de transfer obinuite, nestandardizate. Angajaii vin n contact direct i sunt stimulai n transferul de experien individual i de know-how. Se ncurajeaz lucrul n echip, atitudinea de deschidere fa de colegi i dorina de mprtire a experienei proprii. Eficiena conversiei tacit-tacit depinde de disponibilitatea celui care transfer, ct i de receptivitatea celui care primete, iar cele dou atitudini depind de cele atmosfera creat de managementul companiei i de sistemul motivaional existent n companie.12 EXTERNALIZARE. Conversia tacit-explicit-Cunotiine conceptuale Specific muncii de profesor. Ceea ce se dorete este tocmai explorarea acestei componente tacite, care devine astfel accesibil i formalizabil- dialog raional. Sarcina managerului este de a elabora mecanisme care s permit circulaia acestei cunoateri n interiorul organizaiei de la angajatul, grupul sau echipa care obine performane superioare ctre ali angajai sau alte grupuri de angajai. Din cauza faptului c cunoaterea mprtit de membrii grupului respectiv este una tacit, ncercarea de a o aduna, de a o nregistra i de a o disemina prin manuale, scheme operaionale, programe de training i alte abordri specifice procesului de administrare a cunoaterii explicite nu d prea multe roade. Managementul cunotiinelor i propune s valorifice acest proces de externalizare a experienei i s dezvolte capacitatea unei organizaii de a nva. 13
10

Brtianu, Constantin, op.cit, pp. 15-17, Brncoveanu, Romulus, op.cit., pp 27-28, 31-33, Bodea, ConstanaNicoleta, Andone, Ioan I, op cit, pp 104-106. 11 Idem, p. 25. 12 Idem, pp 26-27, Brncoveanu, Romulus, op.cit., pp 29-30. 13 Brtianu, Constantin, op.cit, p. 26, Brncoveanu, Romulus, op.cit., p. 29, Bodea, Constana-Nicoleta, Andone, Ioan I, op cit, p 42.

INTERNALIZARE. Conversia explicit-tacit- Cunotine strategice Este procesul tipic de nvare. Este procesul prin care se dezvolt abiliti i competene pe baza cunotiinte internalizate - loc pentru exersare. Prin acest proces se consolideaz dimensiunea tacit a cunoaterii. Conversia nu presupune o simpl preluare a cunotiinelor, ci o interogare asupra validitaii acestora, o filtrare. Eficiena acestui proces depinde de talentul celui care transfer cunotinele, de capacitatea de nelegere a celui care recepteaz, ct i de atmosfera creat de managementul companiei.14 COMBINARE. Conversia explicit-explicit. Este procesul de transmitere a informaiilor i cunotiinelor cel mai cunoscut att n mod formal/informal ntr-o organizaie sau ntre indivizi. Tehnologiile informatice s-au dezvoltat pentru a procesa, sistematiza i a transmite cunotinele explicite.15 O dat clarificat terminologia stabilim, c managementul cunoaterii este un demers, orientat strategic, de motivare i facilitare a angajrii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonat obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informaii, experienei i competenelor fiecruia dintre ei.16 nvarea organizaional i organizaia care nva sunt dou concepte care sunt puse n puse n relaie cu managementul cunoaterii. Dac nvarea organizaional este un proces, care ofer soluii de mbuntire, organizaia care nva este o structur, un model de bun practic. NVAREA ORGANIZAIONAL 1.nvare prin experien 2.nvare individual 3.transformarea cunotiinelor 4.schimbarea comportamentului 5.mbuntirea performanelor ORGANIZAIA CARE NVA 1.nvarea continu 2.munca n echip i climatul favorabil nvrii 3.comportament adaptativ 4.colectarea, diseminarea i transferul cunotiinelor 5.implicarea i participarea activ 6.crearea unei viziuni comune 7.atingerea scopurilor 8.cretere i performan.

Fig 2. Organizaia care nva- concept care are la baz nvarea organizaional 17 Organizaiile care nva folosesc managementul cunotiinelor ca instrument de adaptare la mediul intern i extern.. Dup cum s-a observat cunotiintele individuale au n structura lor att elemente explicite, ct i tacite. Inteligena individual este considerat din perspectiva lui
14

Ibidem, p. 27, Benjamin Loh, Ai-Chee Tang, Thomas Menkhoff, Yue-Wah Chay & Hans-Dieter Evers, Applying Knowledge Management in University Research, Singapore, 2003, pp. 45-50.
15

Ibidem1, pp. 28-29, Ibidem2, pp. 50-52. Dragomirescu, Horaiu, Organizaii bazate pe cunoatere, p.10 din Uit Beijerse, R. P. (1999) - Questions in knowledge management : defining and conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge Management. 17 Brtianu, Constantin, op.cit, pp 53-63.
16

Gardner, ncorpornd att elemente raionale, ct i emoionale. Valorile individuale sunt fundamentale n procesul decizional. Cunotiinele, inteligenele i valorile individuale se integreaz la nievelul organizaiei i se genereaz capital intelectual organizaional care cuprinde: cunotiine, inteligene, valori organizaionale. Fiecare integrator are o anumit intensitate operaional, se evalueaz prin aciunea lui direct i focalizat asupra elementelor constitutive. Aadar, n ordinea cresctoare a importanei se prezint : 1. Tehnologia- integrator excelent al cunoaterii explicite, rigid i foarte specific; 2. Structura organizaional- cele 2 procese fundamentale diviziunea muncii i coordonarea eforturilor - sincronizare, comunicare i feedback. 3. Managementul participativ i leadershipul un integrator mult mai puternic dect tehnologia i procesele asociate, generic i flexibil. Liderii extraordinari sunt capabili s-i inspire pe angajai cu fora viziunii lor i cu motivarea lor. Expertiza pe care o dein nu nseamn doar capacitatea de a gsi cea mai buna soluie pentru problemele organizaionale, posibilitatea de a construi un sentiment de ncredere n comapnie. 4. Viziunea i misiunea o proiecie n viitor a firmei, capabil s-i inspire i s-i motiveze pe angajai. O explicitare a viziunii este misiunea. 5. Cultura organizaional un integrator foarte puternic din moment ce acioneaz asupra valorilor fundamentale ale oricrui individ se consolideaz identitate organizaional, genernd excelen. (Peters i Waterman, 1982)18

18

Ibidem, pp. 63-71, pp. 125-131.

Cunotinte individuale

Inteligene individuale

Valori individuale Capital uman

Integratori Capital structural Capital intelectual organizaional Cunosiine organizaionale e Tacite Inteligene organizaionale Cognitive Emoional e Capital relaional Valori organizaionale Business

Explicite

Sociale

Fig 3. Circuitul integratoriu al formrii capitalului intelectual organizaional 19 n organizaiile bazate pe cunoatere, apare o tensiune direct ntre procesul nvrii- a ajunge s tii s- cunoatere n micare i procesul practicii- a ti s- cunoatere n aciune, numit i tensiunea dintre explorare i exploatare. Atunci cnd accentul se pune pe explorare, indivizii, grupurile i organizaiile cheltuie timp, energie i resurse organizaionale pentru a explora noi oportuniti, pentru a cuta noi resurse de cunoatere i a experimenta abordri noi pentru rezolvarea sarcinilor curente. Explorarea se bazeaz pe nvare i poate duce n timp la sporirea performanelor. Atunci cnd este vorba de exploatare, se folosete depozitul de cunoatere descoperit deja pentru a perfeciona procedurile i metodele folosite deja n rezolvarea sarcinilor curente. Ambele activiti trebuie trebuie echilibrate n mod judicios, o exploatare excesiv poate s prind organizaia n propriile capcane de competen (Levit and March, 1988) sau dimpotriv s fie haos organizaional, dac vede doar explorarea. 20 Managementul organizaiei care nva trebuie s vizeze ntotdeauna schimbarea, armonia intern i diversitatea, s creeze un spaiu stimulativ i transparent, s poziioneze resursele umane pe lista prioritailor strategice. 21 n ceea ce privete tipul de structur organizaional care ar deservi cel mai bine o organizaie bazate pe cunoatere sunt conturate dou viziuni. Viziunea occidental i american, format n medii cu valori preponderent individualiste, situeaz pe prim plan diseminarea i utilizarea cunoaterii i nevoia unor structuri piramidale nalte, nevoia unei aplatizri a piramidei
19 20

Ibidem, p. 133. Brncoveanu, Romulus, op.cit., pp.56-57. 21 Bodea, Constana-Nicoleta, Andone, Ioan I, op cit, pp. 43-45.

ierahice. Viziunea japonez se concentreaz pe producerea cunoaterii diseminarea fiind implicit ntr-un mediu centrat pe valorile grupului Cea mai recent abordarea a unei organizaii ntemeiate pe cunoatere este alternativa non-ierarhic a organizaiei centrat pe memorie, care nlatur caracterul rigid al organizaiei de tip ierarhic, dar i impredictibilitatea i instabilitatea organizaiei de tip anarhic.22 Aadar, relaiile organizaionale sunt predominant colaborative, existena unor comuniti de practic profesional asigur coordonarea intern, mediul extraorganizaional privit ca alternativ de nvare i dezvoltare, gradul de autonomie al actorilor organizaionali este extrem de ridicat, comportamentul este unul proactiv, iar aspectele referitoare la cunoatere au un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia. Nu exist o teorie unitar referitoare la cunoatere. Muli specialiti consider c la ora actual managementul cunoaterii urmrete n principal administrarea schimbrii. S-au elaborat diferite modele de implementare a managementului cunoaterii. Nissen (2006) identific precondiiile succesului i respectiv precondiiile eecului, adic care pot contribui n mod pozitiv sau negativ la reuita implementrii unui proiect de managementul cunoaterii. PRECONDIIILE PRECONDIIILE SUCCESULUI EECULUI 1. Angajamentul ferm din partea top1. Responsabili nepotrivii crora le managementului. lipsete credibilitatea i leadership-ul 2. Ateptri realiste. 2. Apelul la expertiza din exterior. 3. Responsabilizarea angajailor i 3. Un accent prea mare pus asupra participarea lor constant i dedicat. costurilor. 4. Existena unui context strategic pentru 4. Un accent exgerat pus pe tehnologie. dezvoltare i extindere. 5. Un management consensual. 5. Existena unei viziuni organizaionale 6. Frica i pesimism. mprtite de toi angajaii. 7. Animozitatea fa de specialiti i 6. Un management solid i performant. consultani. 7. Un buget adecvat. Fig. 4 Modelul antagonismului succes/eec23 Analiza acestora relev gradul de pregtire al unei organizaii pentru implementarea KM. Aa cum a vzut, orice cunoatere trebuie s circule pentru a fi eficient i a oferi beneficii organizaiilor care o posed. Dar aceast circulaie nu depinde numai de tehnologie, sisteme de de comunicaii i tranfer de informaii, ci depinde n primul rnd de oameni, de subiecii care produc, vehiculeaz i folosesc cunoaterea. Dificultile cu care se confrunt adeseori organizaiile actuale sunt determinate n primul rnd de interaciunile dintre indivizi. Tehnologia, orict de performant ar fi rmne doar un instrument care poate spori ntr-adevr eficiena administrrii cunoaterii dac este folosit adecvat. Mai important este existena unui
22 23

Dragomirescu, Horaiu, Organizaii bazate pe cunoatere, pp.13-14. Brncoveanu, Romulus, op. cit., pp. 59-63.

management vizionar care s ncurajeze angajaii s gndeasc out-of-box, adic s ncerce permanent s gseasc soluii noi, s mbunteasc strategiile i metodele de lucru care au avut succes n trecut cci i cunoaterea este perisabil. Doar nvarea continu i un cadru stimulativ pot s in pasul cu schimbarea!24 n concluzie, administrarea eficient a cunoaterii organizaionale nu se poate realiza doar prin soluii cosmetice aplicate constant -upgrade tehnologic, trainiguri periodice, angajarea unor specialiti n KM, restructurri locale sau prin modificri profunde de unic folosin achiziionarea celui mai recent pachet de administrare a cunoaterii fr o radiografie prealabil a organizaiei. Un management eficient al cunoaterii nseamn proiectarea i practic reinventarea organizaiei astfel nct produsele i serviciile pe care le ofer s reflecte capacitatea sa de a folosi eficient cunoaterea colectiv a angajailor si.25

2. Scopul i metodologia cercetrii

Scopul cercetrii identificarea gradului de utilizare formal/ informal a unor practici directe/ indirecte de knowlegde management i factorilor interni/ externi care influeneaz circuitul producerii, achiziiei i diseminrii cunoaterii ntr-o organizaie. Culegerea datelor s-a realizat conform urmtoarelor coordonate ale cercetrii: Tipul cercetrii Cercetare secundar- consultarea bibliografiei de specialitate Cercetare primar calitativ Centru de Afaceri Transivania, Cluj-Napoca

Locul desfurrii cercetrii Perioda de desfurare 21- 25 mai 2010 a cercetrii Instrumente folosite n Interviu semistructurat cercetarea primar Numrul de persoane Director de Departament Relaii Internaionale intervievate ef contabil Student voluntar- ef pe Facultatea de Business

3. Obiectul cercetrii. Centru de Afaceri Transivania

CAT a fost constituit n anul 1992 la iniiativa unui grup de firme private clujene i este un organism economic independent, apolitic si non-profit. CAT are 23 de membri fondatori, peste 1000 de membri, observatori ii invitati - firme cu capital privat si mixt care i acord
24

Ibidem, p. 69. Wallace, Danny P, Knowledge Management: historical and cross-disciplinary themes, Libraries Unlimited, Westport, London, 2007, pp. 204-205
25

10

faciliti comerciale pentru produse i servicii. CAT organizeaz companiile membre n functie de specializarea acestora in Bresle cu rang de departamente autonome. n prezent funcioneaz urmtoarele Bresle: Constructorilor, Industriailor, Media, Negustorilor, Stilismului, Transportatorilor, Turismului. Activiti principale : 1. acordarea de servicii de consultan i organizarea cursuri de pregtire; 2. intermedirea unor contracte ntre firme pentru ncheierea de tranzacii comerciale i realizare de investiii; 3.cercetarea i construirea de bnci de date n vederea sprijinirii activitii proprii i a firmelor membre; 4 .realizare activiti de promovare a produselor pe pia, expoziii, publicitate on-line, piaa virtual; 5. colaborare ntre mediul de academic i cel de afaceri- internshipuri pentru studeni. CAT este organizat pe patru departamente de specialitate : 1. Departamentul Consultan -acordarea de consultan marketing, management, investiii, comer exterior; organizarea de seminarii, simpozioane i cursuri de pregtire. 2. Departamentul Relaii -organizarea activitilor de promovare a produselor i firmelor pe pia; organizarea de misiuni economice n ar i strintate; asigurarea relaiilor cu massmedia. 3. Departamentul Dezvoltare are ca scop organizarea bazelor de date i sistemul de comunicaii. 4. Departamentul Administraie activitate financiar contabil i inginer de sistem. Directorii de departament sunt alei pe 4 ani.

3. Analiza situaiei
Din interviuri au reieit urmtoarele: 1. CAT nu are n structura organizatoric un departament de resurse umane. Directorii celor 3 departamente principale au autoritatea decizional n ceea ce privete selecia viitorilor angajai. Motivele principale au inut de restructurri ale departamentelor. Noi posturi au aprut pentru c s-a constatat o suprancrcare pe unele posturi sau noi competene erau necesare. Cel puin, n ultimii 7 ani au fost mai puine motivele de natura schimbrilor n sfera resurselor umane, cum ar fi plecarea/ concedirea/ pensionarea unui angajat. Dar au existat. 2. Recrutarea i selecia sunt de obicei interne. Exist o aa-numit list de ateptare, iar de cele mai multe ori posturile vacante sunt ocupate voluntarii care au demostrat interes i seriozitate pe parcursul intershipurilor- dezvoltarea de programe precum Incubatorul Studenesc de Business i Plasament- CAsT, Lyceum Business Center. 11

Doi dintre actualii directori de departament au fost alei n acest fel. Desigur odat oferta realizat, rmne la latitudinea acestuia dac dorete s rmn sau nu n structurile CAT. Nu este de negat c pentru unii aceasta reprezint doar o ramp de lansare. Nu se consider o investiie pierdut, pentru c CAT a beneficiat la rndul su de pe urma activitii sale. Pentru c o bun parte din personal este reprezentat de colaboratori-12 la numr, o parte dintre aceti specialiti care au fost angajai pe baz de contract de 3 ani sau pe perioade mai scurte pentru aciuni punctuale aleg s-i prelungeasc contractele. 3. n ceea ce privete integrarea noului angajat, el are avantajul de a fi colaborat deja cu organizaia i s cunoasc o mare parte dintre angajai. A fost deja pregtit pn la un anumit stagiu, unii dintre viitorii colegi i-a fost sigur coordonator sau tutore. Totui, date fiind noile condiii i responsabiliti, se respect procedurile de ncheiere a unui contract de munc. Se ntocmete fia de post, se semneaz documentaia necesar, protocolul, declaraia de confidenialitate. Directorul de departament se asigur c noul angajat dispune de toate informaiile necesare i c prelua n mod corespunztor postul. 4. Tot timpul s-a ncercat s se aduc n organizaie oameni inteligeni i loiali, care s se implice permanent i s rspund prompt la orice fel de solicitri. Regula de aurfiecare trebuie s-i ndeplineasc profesionist sarcinile, att din respect pentru sine, dar mai ales din respect pentru toi colegii care depind ntr-o msur mai mic sau mare de modul n care el i asum responsabilitatea pe care o are. Desigur c aceastea sunt determinate n mod hotrtor de motivaia fiecruia, de ataamentul fa de organizaie i relaiile formale/ informale cu colegii. 5. Chiar dac departamentele au activiti separate, unele chiar cu sedii n locaii separate, acestea interacioneaz atunci cnd realizeaz proiecte comune. Mi s-a precizat c la astfel de activiti, este evident cine particip mai activ, care sunt acei angajai care comunic mai uor, care au iniiativ i mai important care puterea sa-i conving i pe ceilali de ct este de important este atingerea obiectivelor. 6. Important de notat c s-au fcut investiii majore n tehnologie i n diverse aplicaii soft, n principal pentru c specificul activitii firmei cerea acest lucru cumprare de domenii, website-uri, dar i din nevoia de tranforma totul ntr-un spaiu ct mai mobil

12

care s vin n ajutorul angajailor, s eficienteze activitile i s amelioreze comunicarea formal/ informal, eliminndu-se orice form de risip. 7. Modul de repartizare al sarcinilor este unul extrem de transparent. Se lucreaz cu un Tablou de Bord Format Google Dox, n care fiecare sunt trecute numele i task-urile fiecrui membru pe o anumit perioad. Se bifeaz dac sarcina a fost efectuat, sau se semnaleaz cu o anumit culoare care s atrag atenia dac o problem a intervenit. Se poate oferi ajutor n timp real, din partea celui care are mai mult experien. Exist liste cu numele i datele de contact ale fiecruia, dar oricum toi se cunosc ntre ei i tiu la cine s apeleze dac ntmpin dificulti. Aceste tablouri de bord sunt realizate de ctre secretariat, mpreun cu coordonatorii de departamente. A fost menionat c nainte de realizarea acestui tabel, se consult angajaii i acetia la rndul lor vin noi propuneri. 8. Structura organizaional cu un numr relativ mic de niveluri ierahice faciliteaz transferul de informaii i de cunoatere. Managerul principal este cel care de obicei care vine cu noi idei de programe, asta pentru c deine i expertiza necesar pentru a le pune n practic i interacioneaz n mod direct cu angajaii. Angajaii mprtesc viziunea conducerii n privina direciei spre care sunt dispui s accepte i adopte uor inovaiile, dar ca urmare a input-urilor angajailor unele dintre aceste programe sufer modificri. Aadar, se ncearc s se pstreze ceea ce a s-a validat n timp, dar s se i perfecioneze produsele i serviciile oferite. Acestea o calific drept o organizaie care nva. 9. Compania pune la dispoziia angajailor programe de training. Acestea sunt realizate fie de ctre oameni din interior sau se apeleaz la experi din afar. De obicei, sunt trainiguri care vizeaz nevoile directe ale firmei. Consider c nu au nevoie de programe de teambuilding pentru a spori eficiena lucrului n echip, un spirit de echip se nate dac realizezi c trebuie s lucrezi la fel de mult ca i cel de lng tine i s avei un obiectiv comun. O modalitate de recompens pentru angajaii cei mai performani, este participarea la trainguri realizate de ctre parteneri internaionali. 10. ntrebnd despre cultura organizaional i despre un set de valori, mi s-a spus c n general modul de abordare al lucrurilor este unul este ct se poate de pragmatic, dar nu n sensul ru al cuvntului. Valorile se descoper i se nva n timp i propaganda

13

chiar nu este necesar. Totui, am desprins cel puin trei care fac referire strict la atitudinea angajatului fa de munc: seriozitate, devotament i responsabilitate. 11. Faptul c n timp fiecare produs/ serviciu a fost mbuntait nu este considerat doar rezultatul adaptrii la cerinele pieei. Adaptarea este considerat un lucru natural. Contactul cu fiecare client le d o direcie. Se recunoate meritul unor angajai care au ales s comunice din informaiile pe care le obineau actuliznd direct bazele de date sau ntocmind rapoarte i s mprteasc colegilor o parte din experiena proprie. Doar aa se putea s nu mai comit greeli, s se identifice punctele tale i punctele slabe. 12. La ntrebarea mea cu privire la riscul pe care i-l asum organizaia lucrnd cu oameni tineri, mi s-a rspuns c sunt foarte imprevizibili i c nu au o idee foarte clar asupra motivului pentru care fac acel ceva. De aceea sunt i puini cei alei din cei peste 200 de beneficiari ai programului de practic pregtit de CAT, ns sunt dintre cei mai buni.

3. Diagnostic
CAT nu are politic oficial privind managementul cunoaterii, ns se observ c exist un interes acordat facilitrii transmiterii informaiilor prin investiia n sisteme de comunicaii, aplicaii soft, portaluri web. Predominant se transfer cunotiine explicite - externalizare, combinare prin manuale de lucru on-line, arhive de proiecte electronice, baze de date referitoare la best practices, sesiuni de trainiguri, discuii informale. Atunci cnd am cerut respondenilor s-mi spun ce nseamn knowledge business mi s-a rspuns eficientizare, tehnologie, mediu-online, automatizare. Asta pentru c i business-ul exploateaz nainte de toate componenta tehnologic. Totui, cred c se acord indirect o la fel de mare atenie i componentei umane. Exist demersuri i n asigurarea cu resursei umane n cazul n care se ntmplri schimbri prin aceast recrutare continu. Pe de o parte, orict de bine pregtit ar fi noul angajat, el nu posed acea cunoatere tacit nsuit de predecesorul su n decursul timpului, de multe ori prin mecanismul ncercare eroare, cunoatere probat i validat. Pe de alt parte, el poate reprezenta o schimbare benefic pentru firm. Consider c exist n organizaie att creare, achiziie i diseminare de cunoatere din moment ce angajaii sunt deschii n mprtirea propriilor experiene. Depinde acum i modul n care ei se raporteaz la organizaie i dac vd serviciile oferite de organizaie ca fiind produsul unui anumit grup de angajai sau ca pe o performan colectiv. Integratorii precum 14

viziunea i misiunea i cultura organizaional nu sunt foarte clari definii n mintea angajailor.

4. Recomandri
Angajarea unui specialist n resurse umane care s analizeze obiectiv interaciunea dintre angajai i s poat veni cu nite strategii coerente n ceea ce privete transferul de cunoatere ntre angajai. Consider c actuala abordare se caracterizeaz printr-o preocupare att pentru obinerea performanelor economice, dar i a dezvoltrii resursei umane. Totui, se impune un sistem de comunicaii integrat care s valideze sau nu anumite practici n organizaie.

Teme de discuie
1. 2. Date fiind atributele unei organizaii bazate pe cunoatere, stabilii profilul Suntei directorul unei companii multinaionale. Exist o anumit sucursal care

managerului, respectiv profilul angajatului. obine performane net superioare celorlalte. Ce activiti ntreprindei pentru a realiza transferul de cunoatere dinspre filiala performant nspre celelalte. 3. V confruntai cu pierderea unuia dintre cei mai buni angajai din Departamentul de Marketing. Specialitii HR au identificat candidatul ideal. La scurt timp dup ce este pus n funcie, membrii afirm c acesta nu le ia n considerare opiniile, spre deosebire de managerul dinainte. Ce se poate face n acest caz?

15

Referine bibliografice
1.Brncoveanu, Romulus, Managementul cunoaterii, Editura Universitii, Bucureti, 2007 2.Brtianu, Constantin, Capital intelectual organizaional, Editura ASE, Bucureti, 2009 3.Bodea, Constana-Nicoleta, Andone, Ioan I., Managementul cunoaterii n universiti, Editura ASE, Bucureti 2009 4.Benjamin Loh, Ai-Chee Tang, Thomas Menkhoff, Yue-Wah Chay & Hans-Dieter Evers, Applying Knowledge Management in University Research, Singapore, 2003 5.Dragomirescu, Horaiu, Organizaii bazate pe cunoatere 6.Wallace, Danny P, Knowledge Management: historical and cross-disciplinary themes, Libraries Unlimited, Westport, London, 2007

16

17