Sunteți pe pagina 1din 10

1.

Conceptul de strategie a unei firme


n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg i Michael Porter. Cele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel: strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depit s asigure depirea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc. n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt urmtoarele: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta reflect cultura organizaiei.
1

a. b.
c.

d. e. f.

Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. Caracteristicile deciziilor strategice sunt: Se refer la activitile organizaiei. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor. Implic alocri i realocri majore de resurse. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei. Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere: 1. Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale. 2. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate i independente. 3. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare i de dezvoltare. 4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare, managerial i joint-venture. 5. Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice i informaionale. 6. Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: economice i administrativ economice.

2. Componentele strategiei
Din modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale: a. Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu mediul. b. Desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor. c. Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul abordat. d. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei. ntr-o alt accepie, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. A. Misiunea firmei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea
3

furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite. II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. C. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. D. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
4

De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei. F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv. n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung.

3. Factorii de influen asupra strategiei unei firme


Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc. Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile. n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii: endogeni i contextuali. A. Determinanii endogeni Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast categorie sunt inclui: a. Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat. b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea,
5

menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitile prin care este motivat. c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat. d. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul rnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modificat n faza operaionalizrii sale. e. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente. f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice. g. Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. h. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite. i. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei. j. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor depind, adesea substanial, de cultura organizaiei. B. Determinanii contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus. a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd, de existena pieei.
6

b. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare a c.


impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice are un coninut predominant tehnic. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei organizaii. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.

d. e.

f.

g.

4.
a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Etape de elaborare a strategiei firmei


n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context.
7

Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: s fie realiste; s fie mobilizatoare; s fie comprehensibile c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea. d. Dimensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelnduse la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc. g. Articularea strategiei globale. Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
8

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

BIBLIOGRAFIE

1. CONSTANTIN BGU, FLORICA BADEA, VASILE DEAC 2. OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU 3. OVIDIU NICOLESCU - coordonator

- MANAGEMENTUL PRODUCIEI INDUSTRIALE, VOL. II, Editura All Beck, Bucureti, 1999 - MANAGEMENT, Editura Economic Bucureti, 2000 - STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM, Editura Economic, Bucureti, 1996

10