Capitolul 1 Strategia si managementul strategic al organizatiei 1.1 Strategia organizatiei Termenul strategie are o istorie multimilenara.

Utilizat pentru prima data pentru a defini arta razboiului n China antica, n urma cu circa 2500 de ani de catre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strain nici istoricilor antici Tucidide si Xenofon, sau mparatului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greaca, termenul se folosea nca referitor la rolul comandantului unei armate. Exceptia a fost repreze ntata de secolul lui Pericle (cca 400-500 .H), cnd termenului i s-a atribuit si sensul de abilitate de conducere si administrativa, putere si convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfasurarii fortelor pentru a coplesi dusmanul si a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul sau imperiu. n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli si Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen, n scopul evidentierii pregatirilor pentru planificarea si realizarea planurilor unora din tre personajele lor.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale Scoala franceza a preluat creator acest concept si l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reusita unei actiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici si pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de razboi revolutionar n cadrul unui razboi civil si de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franta n timpul celui de-al doilea razboi mondial, devenit ulterior primul presedinte al acestei a. Nu i putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin si Adolf Hitler, carora strategia le-a furnizat instrumentele pentru a-si desfasura fiecare propriul razboi. Pentr u primul, scopul razboiului era obtinerea unei paci avantajoase, iar pentru cel de -al doilea, dominarea lumii de catre rasa ariana1. 1.1.1 Conceptul de strategie Literatura de specialitate cuprinde un mare numar de interpretari date termenului de strategie, neexistnd pna n prezent o definitie universala, unanim acceptata. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definitii. A. Chandler2 (1962) defineste strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei organizatii, adoptarea cursului de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor . I. Ansoff3 (1965) trateaza strategia ca axul comun al actiunilor organizatiilor si produselor/pietelor ce definesc natura esentiala a activitatil or economice pe care organizatia le realizeaza sau prevede sa o faca n viitor . n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de crestere geografica, bazat pe cuplul produs/piata, care precizeaza orientarea si marimea activitatilor viitoare ale organizatiei; avantajul competitiv, care se refera la cstigarea unei pozitii competitive mai puternice, prin identificarea proprietatilor fiecarui cuplu produs/piata; sinergia utilizarii resurselor organizatiei; 1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, teza de do ctorat Universit Montpellier, 1994, p. 17. 2 A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993 , p. 63 3 I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de l entreprise, Paris, Les Editions d Organisat ion, 1996, p.116

Strategia si managementul strategic al organizatiei flexibilitatea strategica, bazata pe resurse si competente transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews4 (1971) considera strategia ca fiind sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o maniera care sa contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afla organizatia sau n care accepta sa intre, ca si a tipului de organizatie care doreste sa devina . G. Hofer si D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura fundamentala a repartizarii resurselor prezente si previzionate si interactiunea cu mediul care indica modul n care si va atinge obiectivele . B. Quinn6 (1980) defineste strategia ca fiind un model sau un plan care integreaza ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si programele sale . n viziunea sa, o strategie contine trei elemente esentiale: obiectivele cele mai importante de realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulata determina o alocare a resurselor organizatiei ntr-un mod unic si viabil, bazata pe competentele sale interne, pe anticiparea schimbarilor din mediu si a actiunilor inteligente ale concurentilor. H. Mintzberg7 (1987) considera ca strategia nu poate fi redusa la o simpla definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o maniera complexa: Strategia ca plan, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solutiona o situatie. Astfel definita, strategia prezinta doua caracteristici: premerge situatia careia i se aplica; este dezvoltata constient si cu un anumit scop. Strategia ca tactica, manevra, aplicata n scopul dejucarii intentiilor concurentilor sau oponentilor. Strategia ca model, stabileste o suita de actiuni n plan comportamental, deoarece strategia rezulta din actiunile oamenilor si nu din intentiile lor. 4 A. Kenneth, n STRATEGOR, p. 98 5 G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 10 1 6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice H all, 1988, p.126 7 H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Editio n Dunod, 1996, p. 89.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale Strategia ca pozitie, care specifica modalitatile de identificare a locului pe care-l ocupa organizatia n mediul sau, cel mai adesea pe piata. Prin aceasta definire, strategia devine o forta de mediere ntre contextul intern si ex tern al organizatiei. Strategia ca perspectiva, care implica nu doar o pozitionare pe piata, dar si o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceasta ultima definitie sugereaza ca, nainte de toate, strategia ramne un concept, o reprezentare abstracta. Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineste strategia ca termen, ci se refera la elaborarea strategiei organizatiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care organizatia reuseste sa fie prezenta precum si alocarea resurselor astfel nct sa-si mentina pozitia dobndita sau chiar sasi-o consolideze . O. Nicolescu9 (1999) considera ca strategia poate fi definita ca ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare mpreuna cu resursele alocate, n vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei . T. Zorlentan, E. Burdus si G. Caprarescu10 (1998) definesc strategia ca fiind stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei pe terme n mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora, tinnd seama de toate resursele existente, n vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant n care actioneaza. n prezent, termenul de strategie se utilizeaza cu semnificatii diferite, n mai multe domenii de activitate: n domeniul militar, strategia este parte componenta a artei militare, care se ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si desfasurarii razboiului si operatiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifica optiunile pe care le are jucatorul n orice situatie posibila; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoca o stare de lupta, o confruntare ntre organizatii (combatanti) pe un teren reprezentat de piata. 8 STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 1179 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, E ditia a treia, Bucuresti, Editura Economica, 1999, p. 131 10 T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p. 89.

Strategia si managementul strategic al organizatiei Concurenta tot mai intensa care se manifesta n ultimii ani pe piata mondiala a determinat managementul organizatiilor, indiferent de gradul de marime, sa utilizeze strategii inspirate din modelele militare de razboi. n opinia noastra, acceptiunea data termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin continutului modern al acestui concept si permite dezvoltarea unor teme adiacente. Ea corespunde, asadar, si optiunii noastre. 1.1.2 Componentele strategiei R. Daft11 considera ca strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competentele caracteristice (distinctive) si sinergia. Scopul se refera la numarul si specificul afacerilor organizatiei, la produsele si serviciile care definesc domeniul n care organizatia intra n corelatie cu mediul. Alocarea resurselor se refera la nivelul resurselor si la modelul folosit de organizatie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili si provenienta resurselor. Competentele distinctive se refera la pozitia pe care o organizatie o dezvolta fata de competitorii sai prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia defineste conditiile care exista atunci cnd partile componente ale organizatiei interactioneaza, producnd un efect mai mare dect cel obtinut prin actiunea separata a partilor. Sase sunt componentele misiunii organizatiei: filosofia, imaginea externa, autodefinirea, cmpul de actiune, tehnologia, modalitatile de supravietuire n conditiile concurentei12 . O. Nicolescu13 detaliaza astfel componentele strategiei: Misiunea organizatiei (vocatia, credo-ul , carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezinta un ansamblu de principii care ghideza activitatea acesteia, expresia generala a ratiunii sale de a exista, enuntnd directia de evolutie a organizatiei, n concordanta cu asteptarile firesti ale detinatorilor de interese. Abordata ca produs al colaborarii/conlucrarii acestor a, ea urmareste asigurarea consensului n ceea ce priveste obiectivele prevazute, 11 R. Daft, op. cit., p. 190. 12 A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119. 13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale n contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaza imaginea organizatiei, scopurile, intentiile, aspiratiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singura fraza cu continut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea organizatiei sau la piata deservita. Cel mai adesea, ea mentioneaza orientarea comerciala (principalii clienti, aria geografica, piata produselor), domeniul de activitate n care action eaza (produse/servicii, tehnologii, imagine publica), politica sociala (responsabilit atea fata de comunitatea locala). Ca atare, enunturile nu sunt menite sa exprime scop uri concrete, ci sa redea o orientare generalasi o filosofie care sa calauzeasca organizatia. DETINATORII INTERNI DE INTERESE DETINATORII EXTERNI DE INTERESE : managementul superior actionarii salariatii sindicatele MISIUNE : clientii furnizorii concurentii creditorii organismele administratiei publice Figura 1.1 Detinatorii de interese si misiunea organizatiei Formularea corecta a misiunii organizatiei permite realizarea concomitenta a mai multor roluri ale acesteia: asigurarea consensului n cadrul organizatiei, asupra scopurilor urmarite; furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizarii ntr-un anumit mod a resurselor;

dezvoltarea unei conceptii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n organizatie; considerarea misiunii ca un reper pentru acei detinatori de interese care se pot identifica cu scopurile si directiile de actiune ale organizatiei si ndepartarea celor care nu sunt capabili sa o faca;

Strategia si managementul strategic al organizatiei formularea telurilor, a scopurilor generale ale organizatiei si facilitarea translatarii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienta, obiective care sa poata fi usor evaluate si controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris. Obiectivele strategiei reprezinta o exprimare n termeni cantitativi a unor stari viitoare dorite pentru organizatie. Acestea, mpreuna cu sistemul de valori al managementului si cu misiunea organizatiei definesc un set de valori fundamentale si de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaza filosofia de baza a organizatiei si cadrul de referinta fundamental pentru alege rea obiectivelor si pentru actiunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natura economica sau neeconomica, pot fi multiple. Exista sapte domenii de performanta n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimata printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea actiunilor pe piata, rentabilitatea investitiei, marimea dividendelor. cota de piata si precizarea segmentelor care prezinta interese pentru organizatie. inovarea, exprimata prin numarul de produse noi introduse n fabricatie. productivitatea, indicndu-se eficienta n utilizarea resurselor pentru obtinerea produselor. resursele umane si financiare, materiale si informationale indicndu-se modul de achizitionare si utilizare a acestora. performantele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor si a unor programe pentru mbunatatirea potentialului profesional al acestora, dar si prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de executie si a unor programe pentru mentinerea unei atitudini favorabile a salariatilor fata de posturile lor si pentru mbunatatirea performantelor organizatiei. responsabilitatea publica, indicndu-se rolul organizatiei n satisfacerea unor nevoi sociale si mbunatatirea imaginii publice a organizatiei. Acestea devin obiective strategice numai daca sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele initiale, intermediare si finale) si ierarhizate, adica ordonate dupa contributia la crest erea

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale performantelor organizatiei si exact prin aceste atribute se deosebesc de misiun e. Organizatia trebuie sa opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmarind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzator si perfect coerente cu misiunea si cu valorile cheie ale organizatiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea si formularea obiectivelor pe termen mediu si scurt la diferite niveluri (pe functi uni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urma, foarte numeroase , de natura esential economica, vizeaza obtinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al organizatiei. Pentru a fi coerente cu strategia de ans amblu a organizatiei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive. n afara de obiective, literatura de specialitate mai consemneazasi termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare generala a directiei de evolutie a unei organizatii, de regula de natura calitativa, arareori cantitativ a, n concordanta cu misiunea organizatiei. Termenii de scop si obiectiv sunt utilizati cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatel or obtinute pe termen lung si termenul de obiectiv rezultatelor obtinute pe termen scurt, cu realizare imediata. Alti autori i atribuie invers sau i utilizeaza ca interschimbabili. n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de catre organizatie este mai putin importanta, att timp ct aceasta stabileste o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu si scurt. Optiunile strategice, numite si vectori de crestere a organizatiei, reprezinta acele directii de actiune pe care le poate aborda o organizatie n scopul realizarii obiectivelor strategice, cu implicatii asupra tuturor activitatilor organizatiei sau a unei parti relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate optiuni strategice mentionam: diversificarea productiei, specializarea n productie, patrunderea pe noi piate, asimilarea de noi produse. n cazul organizatiilor mari si foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea publicasi care au functionat ntr-o economie centralizata, mentionam ca acestea trebuie sa se adapteze la cerintele economiei de piata, iar o importanta deosebita trebuie sa se atribuie restructurarii si priva tizarii.

Strategia si managementul strategic al organizatiei Resursele reprezinta o alta componenta definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie sa se tina cont de resursele de care dispune organizatia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se vor obtine trebuie defalcate n functie de specificul strategiei, astfel nct sa asigure varietatea necesara (resurse umane, informationale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitatii curente si a fondurilor de investitii necesare operationalizarii opt iunilor strategice alese. Este importanta dimensionarea corecta a resurselor din punct de vedere economic si stabilirea provenientei lor - resurse proprii, atrase sau mprumutate - n conditiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime si materiale, bancile, investitorii, ca detinato ri de interese, pot avea o influenta majora asupra operationalizarii strategiei alese.

Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene initiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordarilor, termenele apar ca o componenta distincta a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoasterea termenelor de declansare si de finalizare a optiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operationalizare sunt conditii de succes n implementarea strategiei alese. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecintele pe care cresterea competitivitatii le are pentru sustinerea maiestriei organizatiei n a determina si a sustine avantajul competiti v. Prin avantaj competitiv se ntelege realizarea de catre o organizatie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritatii concurentilor14 . Pentru a ntelege natura avantajului competitiv este necesara o abordare multidisciplinara, deoarece toate functiunile organizatiei joaca un rol importan t n obtinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe piata; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numar si ca structura); puterea de cumparare. 14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul si decizia manageriala, Bucuresti, Editur a Tribuna Economica, 1998, p. 107.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale M. Porter15 considera ca n orice organizatie exista surse potentiale pentru obtinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei organizatii de a stapni mai bine dect rivalii sai fortele concurentei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice si orice salariat al organizatiei, indi ferent ct de departe se situeaza de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la cstigarea si pastrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazeaza n prezent pe investitia n factori avansati de productie, dintre care i retinem pe urmatorii: abilitati deosebite ale resursei umane; tehnologia propriu-zisa; tehnologia informatiei; sisteme avansate de managem ent; sisteme eficiente de transport si telecomunicatii. Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristica o reprezinta obtinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, si nu n urma valorificarii unei oportunitati favorabile ntmplatoare de scurta durata. Daca la nivelul organizatiei mari cercetarea si dezvoltarea joaca un rol important ca su rsa a inovarii, n conditiile intraprenoriatului, inovarea este stimulata de conditiile pietei (cantitate, loc, structura, cost, pret). Reusita organizatiei se datoreaz a unei mari tenacitati si unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar si al executantilor, pr ivind solutionarea problemelor si formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv ramne componenta invizibila a strategiei, careia i sunt subordonate celelalte componente vizibile. 1.1.3 Tipologia strategiilor Literatura de specialitate trateaza strategiile concepute la nivelul organizatiei dupa mai multe criterii. . n functie de evolutia propusa de catre managementul organizatiei16, se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaza maximizarea cifrei de afaceri, prin cresterea productiei si obtinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. 15 Porter, M., L avantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103 16 Ansoff, I., op. cit., p. 219.

Strategia si managementul strategic al organizatiei Organizatiile care se orienteza spre adoptarea acestui tip de strategie sunt cele care au o rata a profitului superioara mediei n domeniul respectiv de activitate si dispun de un puternic potential inovativ. Aceste organizatii nu se limiteaza la a adapta produsele si serviciile lor la cerintele pietei, ci ncearca sa creeze cerere pentru produsele pe care le fabrica si sa anticipeze cerintele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piete; cresterea cotei de piata detinuta nu este dificila n conditiile unei piete n dezvoltare, care permite o crestere a nivelului absolut al vzarilor. Pe o piata aflata la maturitate, dezvoltarea concurentilor cu o cota de piata scazuta este dezavantajata de structura avantajoasa a costurilor organizatiilor care sunt lider pe piata, iar pentru o piata n declin, patrunderea pe o piata depinde de numarul organizatiilor care parasesc piata; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativa costisitoare, riscantasi potential neprofitabila, organizatiile au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite si strategii de stabilitate sunt adoptate de organizatiile mari, care-si asuma un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbarile din mediu sunt predictibile, organizatia urmareste stabilizarea performantelor prin mbunatatiri calitative la nivel functional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: / Strategii de profit, care urmaresc obtinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investitiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntretinerea utilajelor si echipamentelor. / Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea pozitiilor obtinute n urma realizarii, de regula, a unor eforturi investitionale ridicate. Privite n corelatie cu natura pietei pe care actioneaza, acestea pot fi: de consolidare pe o piata n crestere, n care organizatia si propune sa-si mentina cota de piata detinuta, prin dezvoltarea activitatilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pietei; de consolidare pe o piata aflata la maturitate; mentinerea cotei de piata devine dificilasi costisitoare, organizatia si apara pozitia prin adoptarea unor masuri de crestere a calitatii produselor si serviciilor, prin intensificarea activitatilor de marketing, prin

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale mbunatatirea structurii costurilor, prin cresterea productivitatii sau prin realizarea de investitii. Toate aceste masuri se pot concretiza n cele din urma n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; de consolidare pe o piata n declin. n aceasta situatie organizatia decide reducerea temporara sau definitiva a capacitatilor de productie, fie opteaza pentru asa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd sa obtina maximum de profit din pozitia sa, prin acordarea de licente n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distributie, prin nchirierea echipamentelor etc. / Strategii de redresare, care se caracterizeaza prin gasirea unor solutii de mbunatatire a performantelor economico-finaciare ale organizatiei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedenta. Masurile aplicate se refera la reducerea investitiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei esecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiil or sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea doua variante: Strategii de lichidare partiala, care se aplica n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente si constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii de lichidare totala, care constau n vnzarea tuturor activelor organizatiei si reprezinta o ultima solutie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. . n functie de diversitatea activitatilor unei organizatii si de existenta unor legaturi ntre aceste activitati, exista strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmatoarele categorii17: Strategii de specializ re a , care sunt caracteristice acelor organizatii care se orienteaza n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singura piata. Aceste strategii au la baza, ca optiune strat egica, specializarea. 17 A. Desremaux, op. cit., p. 260.

Strategia si managementul strategic al organizatiei Integrarea orizontala apare ca o forma de concentrare si consta n acapararea de catre o organizatie a unor activitati concurente sau compelementar e obiectului sau de activitate, prin achizitii sau fuziuni, n scopul cresterii pozi tiei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refera, n principal, la doua tipuri de diversificare: & Diversificarea concentrica sau pe domenii de activitate nrudite; & Diversificarea conglomerata sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentrica consta n adaugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce priveste produsele, tehnologiile, cana lele de distributie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezinta obtinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orien tarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri catre o alta cu c erinte ridicate. O varianta a diversificarii concentrice o reprezinta integrarea verticala care permite preluarea de catre organizatie a unei verigi dintr-un lant de produ ctie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/si n aval (asigurarea outputu rilor procesului). Diversificarea conglomerata presupune dezvoltarea de catre o organizatie a unor afaceri/produse care nu au legatura n mod direct cu obiectul de activitate initial. Legatura ntre afaceri este de natura financiara, la care se adauga managementul comun la nivelul organizatiei. Desi aplicarea acestor strategii implica dificultati n alocarea resurselor interne ale organizatiei, ele ramn totusi avantajoase prin minimizarea riscului investitiei ntr-o singura afacere. . n functie de provenienta resurselor si a competentelor n producerea de noi produse, exista strategii ale modalitatilor de crestere18, care se clasifica astfel: Strategii de crestere interna -constau n cresterea volumului

activelor unei organizatii prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizata preponderent n Japonia, datorita dificultatilor de penetrare pe piata japoneza a companiilor straine. Caracteristica organizatiilor mici si serviciilor publice a flate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceasta strategie prezinta ris cul 18 M. Porter, op. cit., p. 319.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor si, n consecinta, necorelarea cu cerintele pietei. Strategii de achizitie - reprezinta cumpararea unei organizatii de catre o alta, caracterizndu-se prin disparitia celei cumparate ca entitate juridica independenta, aceasta devenind doar o simpla divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achizitiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe no i piete. Strategii de fuziune - reprezinta o ntelegere ntre doua sau mai multe organizatii care se finalizeaza prin unirea lor ntr-o singura organizatie. mbracnd cel mai adesea o forma prietenoasa, fuziunile prezinta avantaje legate de marire a segmentului de piata detinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obtinerea unor economii de scara. Dificultatile create de achizitii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizatiilor - parte la acest proces. Tabel ul 1.1 prezinta tipologia achizitiilor/fuziunilor. Tipologia achizitiilor/fuziunilor Tabelul 1.1 Tip achizitie/fuziune Obiectul achizitiei/fuziunii 1. Verticala Achizitionarea unui fost furnizor/client 2. Orizontala Achizitionarea unui fost concurent 3. Extensie produs Acces la produse complementare 4. Extensie piata Acces la noi piete 5. Conglomerat Inexistenta legaturilor strategice ntre organizatii . Dupa sfera de cuprindere19, exista strategii: globale, care: se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor organizatiei; se caracterizeaza prin complexitatea ridicatasi implicare de resurse apreciabile; se concretizeaza n planuri sau programe viznd organizatia n ansamblul sau. partiale, care: se refera la unele activitati ale organizatiei; 19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucuresti, Editura Economica, 1999, p. 163-166

Strategia si managementul strategic al organizatiei se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizatiei, folosind resurse relativ limitate; se concretizeaza, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; se aproba fie la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a organizatiei (managerul general). . Dupa gradul de participare a organizatiei la elaborarea strategiei20 , se deosebesc strategii: & integrate; acestea: 8se elaboreaza de catre managerii ntreprinderii mpreuna cu reprezentantii suprasistemelor din care aceasta face parte; 8situeaza n primul plan corelarea activitatilor organizatiei cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte; 8sunt specifice organizatiilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; 8se folosesc si la nivel de regii autonome si filiale autonome ale marilor societati internationale sau nationale. & independente, care: se elaboreaza independent, de catre managementul superior al organizatiei; situeaza pe primul plan maximizarea profiturilor unitatii sau supravietuirea acesteia si este specifica organizatiilor private. . Dupadinamica principalelor obiective ncorporate21, exista strategii de: redresare, care: stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu ctiva ani n urma, superioare obiectivelor din perioada precedenta; se axeaza pe eliminarea deficientelor nregistrate n trecutul apropiat. consolidare, care:

stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta; se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatilor ntreprinderii.

20 Idem 21 Idem

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale dezvoltare, care: stabilesc obiective cantitative si calitative sensibil superioare celor din perioada precedenta; se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial. . Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor22, deosebim strategii de: privatizare, care: au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati private; se bazeaza pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si specialistilor din cadrul organizatiei privind modul de privatizare. restructurare, care: se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii partiale sau integrale a activitatilor organizatiei n vederea asigurarii premiselor supravietuirii si rentabilitatii sale; implica schimbari de esenta n activitatile de productie si manageriale, adesea dificil de realizat si de suportat de catre salariati. manageriala, care: consta n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al organizatiei; implica o reproiectare manageriala deosebit de laborioasasi o echipa manageriala competentasi ferma n actiuni. joint-venture, care: are n vedere asocierea unui partener strain permanent, care devine coproprietar; vizeaza obtinerea de avantaj competitiv, prin absorbtie de resurse suplimentare, executie de noi produse si servicii, acces la noi piete. 22 Idem

Strategia si managementul strategic al organizatiei inovationale, care: se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic, sub forma de produse noi si modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizare etc; se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si de productie. ofensive, care: situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si mbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale; se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar. specializare, care: se axeaza pe restrngerea gamei de produse fabricate; se bazeaza pe existenta unor produse deosebit de competitive si pe un puternic sector de conceptie tehnica. diversificare, care: se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate; se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil. organizatorice, care: se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil; se axeaza asupra perfectionarii organizarii ntreprinderii, considerata ca prghia principala a cresterii competitivitatii; se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, bunecunoscut si utilizat de conducerea organizatiei. informationale, care: se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational al organizatiei n conditiile apelarii masive la tehnica moderna de calcul; se bazeaza pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale . Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor ncorporate23, se deosebesc strategii: & economice, care: se bazeaza predominant pe studierea si luarea n considerare a cerintelor pietei, iar obiectivele si principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natura economicasi stabilite pe baza de criterii economice. & administrativ-economice, n care: un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi organizatiei, care impun anumite obiective, optiuni strategice sau restrictii privitoare la acestea. cerintele pietei nu au un rol determinant n stabilirea continutului acestora; o parte din obiectivele si criteriile de evaluare implicate nu sunt de natura economica; Acestea sunt utilizate numai n organizatiile publice, de regula, cele din tarile cu economie planificata centralizat. 1.1.4 Determinantii contextuali (exogeni) ai strategiei n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntati cu problema stabilirii corelatiei ntre caracteristicile organizatiei si mediul n care aceasta evolueaza, ntelegerea acestei corelatii constituind un factor care conditioneaza viabilitatea organizatiei. Informatiile asupra caracteristicilor s i mutatiilor mediului ambiant, diversitatii de manifestare a factorilor de mediu, intensitatii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvolt arii organizatiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organ izatiei la cerintele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizatiei de natura economica, manageriala, tehnicasi tehnologica, politica, juridica, demografica, culturala, stiintifica, psihosociologica, educationalasi ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor24. 23 Idem 24 Ibid., p.79.

Strategia si managementul strategic al organizatiei Factorii de mediu au fost structurati pe doua niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, reda impactul imediat si direct pe care anumiti factori l au asupra organizatiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii fortei de munca, clientii, concurentii si organisamele publice); cel de-al doilea nivel, numit macromediu, si care cuprinde factorii mentionati n tabel, influenteaza organizatia pe termen lung si ntr-o maniera indirecta. Tabelul 1.2 prezinta exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie. Factori de mediu Tabelul 1.2 Nr. crt. Categoria de factori Exemple 1 Economici Piata interna, piata externa, prghiile economico-financiare, ritmul de dezvoltare economica, puterea de cumparare a populatiei. 2 Manageriali Planificarea macroeconomica, sistemul de organizare a economiei nationale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizatia, mecanismele motivationale, calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor manageriale. 3 Tehnici si tehnologici Nivelul tehnic al masinilor si utilajelor, calitatea tehnologiilor, numarul de licente si brevete nregistrate, capacitatea creativ-inovativa a sistemului de cercetareproiectare. 4 Demografici Numarul populatiei, structura socio-profesionala, ponderea populatiei ocupate, populatia activa, rata natalitatii si a mortalitatii, durata medie a vietii. 5 Socio-culturali Structura sociala a populatiei, ocrotirea sanatatii, nvatamntul, cultura, stiinta, mentalitatea. 6 Politici Politica economica, politica sociala, politica stiintei, politica nvatamntului, politica externa, politica altor state si organisme internationale. 7 Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetatia, fauna. 8 Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonante, hotarri de guvern, ordine ale ministrilor si ale organismelor administratiei locale.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale 1.1.5 Determinantii interni (endogeni) ai strategiei n afara determinantilor contextuali, un rol important n fundamentarea si implementarea strategiei unei organizatii l au acei factori de influenta care se manifesta n interiorul organizatiei25 si care se numesc determinanti endogeni. i prezentam n continuare: Proprietarul organizatiei, poate sa fie o persoana sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de actionari sau asociati. n cazul n care proprietarul este unic, el stabileste principalele decizii privitoare la strateg ia care trebuie adoptata de organizatie, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice si politice implicate. n cazul n care exista mai multi actionari si acestia detin majoritatea actiunilor, ei pot sa-si impuna punctul de vedere asupra alegerii strategiei, ni velului dividendelor si a partii din profit alocate dezvoltarii, numirii Consiliului de Administratie si a managerilor de nivel superior. Cnd actionarii sunt minoritari, dar detin minoritatea de blocaj, pot sa mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicita obiective performante, mai ales n termeni de profit, restrictioneaza cheltuielile curente si cele pentru investitii. Influenta sa asu pra strategiei si politicilor organizatiei este directa, puternicasi nemijlocitasi d epinde de puterea sa economica, de procentul detinut din capitalul social al organizati ei, de nivelul de pregatire economicasi manageriala, de intensitatea spiritului de ntreprinzator, de importanta organizatiei n ansamblul preocuparilor sale, de etapa din ciclul de viata n care se afla aceasta, dar si de vrsta proprie. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipa) are o contributie hotartoare asupra strategiei unei organizatii prin gradul sau de pregatire profesionalasi n domeniul managementului, prin aptitudinile, trasaturil e de caracter si de personalitatea pe care le are. Rolul sau n fundamentarea si elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numarul actionarilor este mai mare si puterea este mai dispersata n cadrul organizatiei. Dimensiunea organizatiei, exprimata cel mai frecvent prin numarul de salariati, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiu nea organizatiei creste, cu att este mai dificil sa se adopte rapid decizii si sa se raspunda prompt schimbarilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie 25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.

Strategia si managementul strategic al organizatiei sa se tina seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strat egie depinde nu numai de fenomenul de inertie organizationala ci si de volumul si structura resurselor care sunt disponibile n organizatia respectiva sau pe car e aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizatiei, dar si vrsta organizatiei reprezinta un factor important, deoarece organizatiile tinere sunt mult mai creative dect organizatiile cu oarecare vechime si, desi poate sunt insuficie nt sistematizate n actiuni, cauta mai intens si suporta mult mai bine schimbarea. Complexitatea organizatiei, data de multitudinea activitatilor existente si de interdependentele dintre ele, precum si de dispersia teritoriala este o variabila care influenteaza strategia att n faza elaborarii, ct si n faza implementarii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea optiunilor strategice care se pot stabili si operationalizarea lor. nzestrarea tehnicasi tehnologica se refera la masinile, utilajele, echipamentele, instalatiile, tehnologiile de care dispune o organizatie si care au un impact substantial asupra strategiei alese. Organizatiile care dispun de o baza tehnico-materiala neuzata fizic si/sau moral pot opta pentru strategii inovation ale sau de dezvoltare. Potentialul uman. Personalul reprezinta resursa vitala pentru orice organizatie. Dezvoltarea si aplicarea unei strategii implica anumite schimbari, iar salariatii pot opune o rezistenta att de mare schimbarii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibila. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numar, pregatire, aptitudini, natu ra a relatiilor interumane, ncadrarea n structura organizatorica existenta. Gradul ridi cat de adaptabilitate a personalului la schimbarile care intervin ntr-o organizatie p oate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic. Potentialul informational al organizatiei. Resursele informationale au devenit din ce n ce mai importante si mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizatie. De capacitatea organizatiilor de a-si con stitui si gestiona fondul de informatii si de a-si dezvolta infrastructura necesara dep inde obtinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizatiei la cerintele mediului ambiant depinde de volumul si structura informatiilor endogene si exogene organizatiei. Managementu l organizatiei trebuie sa dispuna permanent de informatii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la piata, comportamentul clientilor, tendinte le conjuncturale, reglementarile guvernamentale, concurenta pentru fundamentarea,

adoptarea si implementarea unor strategii performante.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale Situatia economica a organizatiei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei organizatiei. Potentialul economico-financiar ridicat, refle ctat de marimea profitului obtinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditati, rep rezinta baza unor strategii care sa amplifice n continuare performantele organizatiei: strategii ofensive, strategii de patrundere pe noi piete, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizatiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scazut vor opta pentru strategii care sa permita rentabilizarea activitatii lor sau, uneori, numai supravietuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichi dare partiala. Cultura organizatiei. Fiecare organizatie are o cultura de dezvoltat, care, combinate n proportii diferite, i confera un caracter de unicitate. Succesul aplicarii unei strategii depinde de tipul de cultura existent n organizatia respe ctiva. Astfel, culturile puternice, precum si culturile evolutive, axate pe conceptii democratice precum respectul fata de om, ncurajarea initiativei si a creativitati i la toate nivelurile, favorizeaza identificare de catre organizatie a schimbarilor intervenite n mediu si o ajuta sa aplice acele optiuni care sa conduca la obtinerea unei reusite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de detinatorii de interese, lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide si arogante, pot constitui adevarate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul si calitatea strategiei adoptate, precum si optiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative si calitative pe care le implica ac este variabile strategice si de modul n care acestea interconditioneaza. 1.1.6 Detinatorii de interese si strategia organizatiei Termenul stakeholder este intraductibil n limba romna. Stake 26 n limba engleza poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau partial, doua: ceva care este pariat ntr-un joc, cursa sau ntrecere, suma pariata sau miza; un interes personal (material sau emotional), implicare sau parte. 26 Levitchi, L., Bantas, A., Dictionar englez-romn, Bucuresti, Editura Teora, 199 3, p. 254

Strategia si managementul strategic al organizatiei Din punctul de vedere al managementului organizatiei, termenul stakeholder desemneaza o persoana sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personala directa materiala sau emotionala n functionarea unei organizatii si n realizarea performantelor acesteia, pe care le poate (pot) influenta ntr-o maniera semnificativa. Avnd n vedere particularitatile economiilor moderne, pare mai convingator sa consideram ca exista de fapt grupuri de detinatori de interese (grupuri de interese). n cazul unei strategii esential este modul n care, prin viziunea managementului, aceasta serveste interesele unor importante grupuri de interese si usurinta cu care poate fi transformata ntr-o strategie competitiva realista. Grupurile de interese cunosc bine faptul ca daca interesele le sunt cunoscute, respectate si satisfacute, ele pot influenta major implementarea strategiei. Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea activitatilor organizatiei variaza, n functie de gradul de implicare si de intere sele acestora. n final, conceperea unei strategii care satina cont de detinatorii de interese reprezinta un avantaj competitiv n sine pentru organizatie. Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clienti, furnizori, concurenti, actionari, credi tori (bancheri), salariati, sindicate, organisme ale administratiei centrale si local e (primarii, administratii financiare etc.). Ansamblul de relatii care apar ntre ac estia si organizatie sau ntre ei este condus de managementul de nivel superior. Competitivitatea si cooperarea nu se exclud, ci reprezinta o cerinta pentru reus ita strategiei ntr-o economie moderna. Scopul vadit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor solutii de tipul cstig-cstig . n ceea ce priveste grupurile mai putin importante, scopul este de a nu le ndeparta inutil, deoarece este dificil de anticipat daca nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viit or aliati pretiosi pe pita produselor/serviciilor organizatiei. Deducem ca daca elaborarea strategiei este un exercitiu de obtinere a competitivitatii, ncorporarea asteptarilor detinatorilor de intereselor n managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementarii strategiei. Un proces de fundamentare, elaborare, implementare si evaluare, bazat pe o abordare profesionistasi pe crearea unor retele de relatii cu detinatori de in teresei si chiar ntre acestia creeaza premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporita, generatoare de avantaje suplimentare.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale 1.1.7 Implicarea detinatorilor de interese n realizarea cu succes a strategiei organizatiei ncorporarea motivarii detinatorilor de interese n procesul amplu al managementului strategic este un proces care se deruleaza n mai multe etape27 . Acestea sunt: Identificarea grupului de detinatori de interese ai organizatiei urmareste identificarea tuturor grupurilor de detinatori de interese si, mai mult, nominalizarea concreta a fiecaruia n parte. Este esential pentru fiecare organizatie, sa cunoasca sfera acestora pe piata. Aprecierea asteptarilor detinatorilor de interese ai organizatiei si interpretarea lor n perspectiva culturala se deruleaza cu succes prin intermediul crearii, folosirii si mentinerii unor canale de comunicare, pe ct posibil, cu toate grupurile de detinatori de interese. Perceperea si acceptarea dorintelor acestora este esentiala pentru a le servi n mod corespunzator interesele. Concret, etapa are ca scop formularea unor afirmatii generale, valabile pentru toti detinatorii de interese si a unor afirmatii concrete, care permit cunoasterea profunda si exacta a fiecaruia n parte. Consultarea selectiva a detinatorilor de interese ai organizatiei are ca scop: ierarhizarea acestora, n functie de importanta relatiei dintre ei si organizatie; stabilirea unor posibilitati de cooperare pentru ca celelalte organizatii sa fie interesate de consolidarea relatiilor dintre ele; identificarea, mpreuna cu acestia, a celor mai adecvate modalitati de comunicare si de negociere. Evaluarea puterii fiecarui grup de detinatori de interese ai organizatiei este necesara ntruct nu toate grupurile sunt la fel de relevante, adica nu afecteaza n acelasi mod si cu aceeasi intensitate realizarea obiectivelor propuse de organizatie. Este necesar, ca regula, sa nu se supraestimeze sau subestimeze profitul potential pentru organizatie al fiecarui grup de detinatori de interese. n plus, exista posibilitatea ca grupurile de detinatori de interese sa formeze coalitii 27 G. E. Fryxell, n O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firma, Editur a Economica, Bucuresti, 1996, p. 160-163.

Strategia si managementul strategic al organizatiei neasteptate, pentru a bloca sau avantaja actiunile organizatiei. Impactul actiunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat n nici un moment al derularii strategiei. Luarea n considerare a intereselor detinatorilor de interese n strategia organizatiei este necesara pentru a identifica exact si corect att interesul concret al fiecarui detinator de interese, ct si modul n care acesta afecteaza organizatia care si concepe strategia. Ca atare, organizatia poate sa cuantifice modul n care detinatorii de interese identificati i pot influenta viitorul prin intermediul strategiei elaborate. n functie de aceasta, se pot lua masuri diverse, fie de directionare a modului n care acestia si vor urmari propriul interes, fie de ncercare de reducere a impactului unei eventuale influente puternice care ar putea afecta obiectivele organizatiei n raport cu ceilalti detinatori de interese. Organizatia trebuie sa ncerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor de detinatori de interese, n scopul realizarii propriei strategii. Anticiparea actiunilor probabile ale detinatorilor de interese organizatiei urmareste doua categorii de probleme: cunoasterea si anticiparea detinatorilor de interese prioritari, importanti, n functie de diferitele scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea puterii; cunoasterea continutului actiunilor detinatorilor de interese si stabilirea posibilitatilor de realizare oferite acestora. Atunci cnd se evalueaza strategii alternative, este esential sa se aprecieze concret probabilitatea ca fiecare grup sa-si realizeze obiectivele, rolul fiecar ui grup, contributia sa la crearea si mentinerea avantajului competitiv. Actiunea (atitudinea) globala a organizatiei fata de fiecare grup de detinatori de interese are loc o data ce etapele precedente au fost parcurse, iar strategia aleasa a organizatiei trebuie sa stabileasca n mod concret ce atitudine va adopta n relatiile cu fiecare grup de detinatori de interese. Atitudinile se concep n detaliu, n ncercarea de a se suprapune diferitelor abordari, mai ales n situatii conflictuale.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale 1.2 Managementul strategic al organizatiei Una dintre caracteristicile definitorii ale societatii contemporane este schimbarea n sens general, manifestata pe toate planurile activitatii umane. Ea afecteaza n mod direct desfasurarea activitatilor organizatiilor obligate sa se reorganizeze frecvent, sa se adapteze continuu pentru a face fata schimbarilor produse n interiorul lor si n mediul lor de actiune si determinate n principal de progresul stiintific si tehnic actual, de competitia acuta manifestata la nivel national si mondial, de modificarea nevoilor si gusturilor oamenilor dar si de tendintele din economie si societate. 1.2.1 Definirea managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axata pe schimbarile si modificarile ce trebuie operate n cadrul organizatiei si n interactiunile acesteia cu mediul n care functioneaza, pentru a evita producerea unor situatii n care bunuri si servicii oferite de organizatie, fabricatia si vnza rea acestora, ntreaga activitate desfasurata sa devina depasite, n neconcordanta cronica n raport cu schimbarile produse. Managementul strategic si-a facut intrarea oficiala n lumea specialistilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferinte internationale asupra managementului strategic organizata de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificatie precisa acceptata universal. C a sursa a dezvoltarii organizatiei, managementul strategic reprezinta potrivit definitiei lui I. Ansoff28 o mbogatire a conceptului de planificarea strategica n mai multe privinte. Managementul strategic nu se mai prezinta ca un proces de formar e a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n organizatie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplari ntre strategia globalasi politicile operationale. strnse

C. Russu29 defineste managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurnd formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite. 28 I. Ansoff, op cit., p.11629 C. Russu, Management, Bucuresti, Editura Expert, 1999, p.88

Strategia si managementul strategic al organizatiei Alte defintii sunt mai analitice. Dupa R. Daft30 managementul strategic reprezinta setul de decizii si actiuni folosit pentru formularea si implementarea strategiilor si planurilor, set care poate deveni o buna corelatie din punctul d e vedere al competitivitatii, ntre organizatie si mediul sau, care sa permita ndeplinirea obiectivelor organizationale. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activitati asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor si a obiectivelo r precum si esalonarea n timp a realizarii lor. Managementul strategic este procesu l folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii sa raspunda unor ntrebari strategice , precum: Unde se afla organizatia?, ncotro trebuie sa se ndrepte?, Ce schimbari si ritmuri exista n mediul ambiant al organizatiei si cu ce ritm se produc?, Ce curs de actiune poate ajuta organizatia n ndeplinirea obiectivelor si scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astazi complexitatea si sofisticare a proceselor decizionale din organizatiile moderne impune existenta managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor si multiplelor activitati interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organizatiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenti, furnizori, clienti, ale caror inexplicabile preferinte tr ebuie anticipate sau de agentii guvernamentale care monitorizeaza respectarea legislat iei. La crearea climatului n care existasi se dezvolta afacerea contribuie si mediul extern ndepartat: care contine conditiile economice, socio-culturale, tehnice si tehnologice, prioritati politice, ecologice si legislative, fiecare dintre acest ea fiind necesar sa fie anticipate, monitorizate si ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influente sunt subordonate unor consideratii majore care apar n procesul decizional, adica multiplele obiective ale detinatorilor de interese implicati n afaceri: proprietari, actionari, managemet, salariati, bancheri, sind icate, administratii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaza abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil si proiectarea optima a proceselor de management strategic pentru a permite pozitionarea corespunzatoare a organizatiei n mediul concurential. Teoretic, este posibila orice pozitionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratete a schimbarilor de mediu si pregatirea pentru studierea reactiilor la cererile neasteptate sau concurente. 30 R. Daft, op. cit., p. 180

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale Dezvoltarea semnificativa a proceselor de management strategic nceputa n perioada 1970-1980, sub forma de planificare pe termen lung , planificare, programare, bugetare , business policy , s-a accentuat datorita influentei mediului extern si a mediului intern n formularea si implementarea strategiilor s i planurilor. Aceasta abordare este astazi cunoscuta sub denumirea de management strategic si presupune acordarea unei atentii deosebite n noua arii de interes31 stabilirea misiunii organizatiei, inclusiv declararea scopurilor si a filosofiei organizatiei; dezvoltarea unei imagini a organizatiei, care sa reflecte conditiile interne ale acestea; evaluarea mediului extern al organizatiei, n sensul cunoasterii factorilor competitivi si a celor contextuali; analizarea posibilelor optiuni rezultate din compararea profilului organizatiei cu cerintele mediului extern; stabilirea unui set de obiective pe termen lung si formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; identificarea optiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii organizatiei; formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generalasi din obiectivele pe termen lung; implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile si pe accentuarea corelarii, sarcinilor salariatilor; revizuirea si evaluarea succesului strategiei, care sa serveasca drept baza pentru control si ca punct de plecare pentru viitoarele optiuni strategice si decizii. Din aceste noua zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice si a modalitatilor strategice de actiune. O strategie de organizatie reflecta competentele acesteia despre cum sa fie competitiva, cu cine sa rivaliz eze, unde, cnd, cum si de ce. 31 R. Daft, op. cit., p. 184

Strategia si managementul strategic al organizatiei Conceptul de management strategic poate fi abordat, dupa S. Oral32 ntr-unul din urmatoarele moduri: Abordarea globala a organizatiei considerata ca sistem compus din mai multe sisteme functionale, n continua interactiune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fata de mediul sau si n interdependenta cu el. Organizatia suporta n permanenta influenta modificarii factorilor de mediu. Abordarea voluntarista a managementului, anticipativa, pro-activa, manifestata mai ales la nivelul conducerii superioare. Abordarea restrictiva bazata pe restrictiile temporare si restrictiile impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei. Managementul strategic se situeaza, asadar, ntr-un cmp de preocupari vast, care este organizatia, considerata fata de mediu ca o entitate holistica, globalasi deschisa. Ca entitate globala, n cadrul organizatiei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis a ea este formata din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistica, gratie acestor interdependente, organiza tia devine mai mult dect suma algebrica a componentelor sale de natura organizatorica. Componentele sistemului-organizatie sunt n mod constant n interactiune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnolog ic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-organizatie poate fi reprezentat ca o tinta compusa dintr-un element central, organizatia si subsistemele componente, nconjurata de diferite straturi succesive reprezentnd factori de influenta a mediului (figura 1.2). 32 S. Oral, Management stratgique de l entreprise, Paris, Economica, 1995

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale Macro-mediu Factori: Micro-mediu Socio-culturali Piata Politici Cerere Legislativi Organizatie Sector Economici Concurenti Tehnologici-Tehnici Furnizori Manageriali Consumatori Ecologici Demografici Asteptarile membrilor societatii civile Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare dupa S. Oral, op. cit) 1.2.2 Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic defineste setul de decizii si actiuni, concretizat n fundamentarea si implementarea unor planuri si programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizatiei33. Pentru atingerea scopurilor organizatiei este necesara perceperea concomitent concretas i integrala a influentelor mediului ambiant exogen si endogen asupra acestui proce s. Aflat n corelatie evidenta cu strategia de ansamblu a organizatiei, managementul strategic se refera la procesul prin care managerii stabilesc directia de evolutie pe termen lung a organizatiei, stabilesc obiectivele de performanta specifice, elaboreaza strategii pentru asigurarea atingerii acestor si obiective lund n considerare variate circumstante interne si externe ntreprind realizarea planului de decizii si de actiuni ales34. 33 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134 34 D. A. Constantinescu si colectivul, Management strategic, Bucuresti, Colectia Nationala, 2000,

p. 23

Strategia si managementul strategic al organizatiei Procesul managementului strategic genereaza, prin practicare consecventa, mai multe implicatii importante, dintre care le retinem pe urmatoarele: & secventialitatea procesului de formulare si implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea si reevaluarea misiunii organizatiei, aceasta etapa fiind asociata n mod esential cu dezvoltarea organiza tiei si cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaza: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale si a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor functionale a politicilor generale si partiale, punerea n practica a strategiei si a politicilor, controlul si evaluarea acestora. & obtinerea n orice moment al derularii procesului managementului strategic, corespunzator termenelor intermediare stabilite, a raspunsului necesar, dar mai ales dupa implementarea si evaluarea finala a strategiei. Ca urmare, acest raspuns ofera managementului organizatiei posibilitatea cunoasteri i exacte a rezultatelor obtinute dupa punerea n practica a strategiei. Acestea devin date initiale pentru pregatirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a masura si de a analiza impactul strategiei pentru a face fata mai usor eventualelor modificari, necesar sa se efecteze n misiunea organizatiei. & considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul ca toate componentele procesului managementului strategic evolueazasi se transforma n mod permanent. n practica organizatiilor economice si sociale schimbarea este continua, iar procesul dinam ic de planificare strategica trebuie sa fie n mod constant monitorizat pentru sesiza rea unor schimbari semnificative n ceea ce priveste componentele sale, ca element de precautie fata de posibila implementare a unei strategii inadecvate. Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaza pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informatii de la un capat la celalalt, informatii care circula ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul managementului strategic fluxul de informatii atrage elemente istorice si curente, informatii previzionate despre afacere, despre activitati, operatii si despre mediu, evaluate n viziunea prioritatilor care influenteaza personalul s au grupurile vital interesate n activitatile organizatiei. Tinta procesului managementului strategic este formularea si implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizatiei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale 1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic Abordarile managementului strategic subliniaza interactiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce priveste fundamentarea, elaborarea, implementarea si evaluarea strategiei. Avantajele de natura economica sunt cele urmarite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidentiem n continuare: / Asigurarea profitabilitatii, ca obiectiv esential al organizatiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuita ntre detinatorii de interese, n functie de contributia fiecaruia. Actionnd n spiritul realizarii intereselor acestora, organizatia reprezinta un sistem coordonat de catre echipa manageriala. Astfel, definirea obiectivelor organizatiei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premisa recunoasterea faptului ca orice organizatie promoveaza interesele acestor detinatori de interese. / Stabilirea directiei de actiune a organizatiei. Pentru a se ajunge la performanta trebuie sa se cunoasca cu certitudine situatia economico financiara a organizatiei, ceea ce se doreste (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar si modul n care se poate ajunge acolo(optiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea directiei este esentiala, iar deciziile tactice si curente, prin consecventa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile si entuziasmul managerilor si salariatilor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. / Concentrarea eforturilor salariatilor n scopul realizarii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atentiei spre realizarea acelor produse, lucrari si servicii care pot fi obtinute corespunzator strategiei stabilite si prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizatiei este mai usor de obtinut daca sunt clare si cunoscute componentele strategiei, iar salariatii se simt motivati pentru participarea la realizarea acestora. / Consecventa actiunilor managementului si a celorlalti salariati ai organizatiei n vederea realizarii strategiei propuse. Modificarea directiei de actiune, a deciziilor cu mari implicatii asupra organizatiei, salariatilor sau asupra detinatorilor de interese stakeholderilor nu mai

Strategia si managementul strategic al organizatiei sunt posibile daca se practica n mod constient, asumat si responsabil, managementul strategic. / Asigurarea flexibilitatii organizationale, pentru a valorifica toate oportunitatile mediului exogen dar si punctele forte interne. Echifinalitatea creeaza posibilitatea de a realiza obiectivele chiar si n situatii dificile, prin actionarea alternativa asupra optiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicatii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corec ta a impactului formularii strategiei asupra performantelor organizationale necesita criterii de evaluare nonfinanciarasi anume masurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derularii acestui proces. Se poate sustine ca daca managementul ncearca sa valorifice aspectele pozitive ale consecintelor comportamentale, acest fapt ntlneste asteptarile organizatiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai impor tante efecte se resimt pe plan comportamental, fara a minimiza cresterea profitabilitatii organizatiei n termeni financiari si de piata. Prezentam si cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizarii managementului strategic: Cele mai bune decizii pentru organizatie sunt cele care rezulta din practicarea consecventa a managementului strategic, din doua motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitata de interactiunile d intre membrii grupului si al doilea, ntruct alegerea optiunilor este mbunatatita, deoarec e membrii grupului ofera previziuni bazate pe perspectivele specializarii lor. Motivarea personalului de management si de executie este strns corelata cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizatiei si la realizarea lor. Cnd salariatii sau reprezentantii lor particip a la procesul de formulare a strategiei, se nteleg mai bine prioritatile organizatiei si principiile sistemului de motivare. Golurile si suprapunerile n activitati ntre diversi membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participarii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferentierii rolurilor. ntlnirile de gru p, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei si utiliza rea managementului participativ n toate etapele fundamentarii, elaborarii, implementarii si evaluarii strategiei asigura succesul strategiei propuse.

Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale Rezistenta la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participantilor la elaborarea strategiei elimina incertitudinea asociata cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistente. Anticiparea de catre managementul organizatiei si minimizarea posibilelor consecinte negative ale nerespectarii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate sa raspunda n mod constructiv subordonatilor atunci cnd acestia sunt dezamagiti sau chiar frustrati n privinta asteptarilor, ca urmare a efectelor car e ntrzie sa apara ale strategiei. n mod frecvent, subordonatii percep si promit ca implicarea lor n fazele minore ale formularii strategiei va determina si acceptar ea dorintelor lor n ceea ce priveste recompensele/sanctiunile. n cazul esecului procesului managementului strategic, managementul organizatiei este pus n dificultate si nu poate raspunde promisiunilor facute celor implicati n realizare a strategiei. 1.2.4 Limite ale managementului strategic n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaza ntre participanti un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie sa evite doua tipuri de posibile consecinte nedorite ale managementului strategic: . O prima posibila consecinta negativa o reprezinta faptul ca procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie sa-si programeze sarcinile obisnuite lasnd timpul necesar activitatilor cu caracter strategic si evitnd impactul negativ al responsabilitatilor lor de natura operationala, curenta. . A doua posibila consecinta negativa consta n efectele nefavorabile care pot aparea n cazul n care persoanele care formuleaza strategia nu sunt implicate si n implementarea acesteia, fiind dificil sa se atribuie responsabilitati individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie sa fie atenti la promisiunile n materie de performanta a organizatiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n conditiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nca importanti si pot influenta ntregul proces.