Sunteți pe pagina 1din 8

SCHIMBAREA I DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

Col.ec. Emil MARE Universitatea Babe-Bolyai, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca 1 A schimba, potrivit DEX , nseamn a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natur), a da unui lucru alt form, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta. Mihail Dumitrescu (1995), n lucrarea Introducere n management i management general, aprecia c schimbarea reprezint n general, o modificare, o transformare sau o prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect, unei activiti sau unui produs natural, de gndire sau social. The Economist Book Strategie, 1998, explic conceptul de schimbare astfel: nva s iubeti schimbarea. Simte-te confortabil alturi de intuiia ta. F din compasiune, grij, armonie i ncredere pietrele de temelie ale afacerii. ndrgostete-te de ideile noi2. Gary Johns (1998), n cartea Comportament organizaional, susine c schimbarea se petrece atunci cnd un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaia i/sau pe membrii ei spre o stare mai mulumitoare. n lucrarea Progresul organizaional schimbare, transformare i inovare organizaional (1999), Ioan Petrior afirma c schimbarea nseamn ncercarea de ctre ntreprindere s fie altfel. Aceasta reprezint starea a ceea ce se modific, evolueaz. Multiplele aspecte ale schimbrii organizaionale au fost prezentate pe larg de ctre Milan Kubr (1992) n Manualul consultantului n management. Acestea ar fi: schimbri n modul de constituire al organizaiilor (statutul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate etc.); schimbri ale sarcinilor i ale activitilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori, clieni i piee); schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale i energie);

***, Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, p. 959 2 The Economist Book Strategie, 1998, p. 159

schimbri n structurile i procesele de management (organigrama firmei, procesul decizional, sistemul informaional, procedurile de control intern); schimbri n structura organizaional (stil de conducere, influene, valori i tradiii); schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial, personalul de execuie, competena, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); schimbri ale performanei organizatorice (economice, financiare, sociale, modul n care organizaia se integreaz n mediul de activitate i i ndeplinete misiunea); schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i n societate. Linda Ackerman (1986) a expus, n lucrarea Dezvoltare, tranziie sau transformare: problema schimbrii n organizaie, trei tipuri principale de schimbare organizaional: schimbarea de dezvoltare ce const n mbuntirea deprinderilor, a metodelor sau a condiiilor care din anumite motive nu pot satisface ateptrile curente; schimbarea tranziional ce nseamn implementarea unei stri noi cunoscute (reorganizri, introducerea de noi servicii, produse i tehnologii, procese i sisteme). Schimbrile tranziionale pot presupune schimbri de dezvoltare; schimbarea transformaional ce presupune implementarea unei stri noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbri tranziionale. Aceasta presupune parcurgerea, att a unor schimbri de dezvoltare, ct i a unor schimbri tranziionale. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o main care vine, n vitez mare, exact nspre direcia n care ne aflm. Nu exist niciun ofer, dar suntem siguri c maina se ndreapt spre noi. Mariana Predican (2001) susine c schimbarea organizaional reprezint aciunea, un ansamblu de aciuni, un proces, prin care se urmrete modificarea, transformarea parial sau total a unei organizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permind trecerea, de la starea prezent la o stare viitoare, dorit, care difer cantitativ i/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbri organizaionale este instaurarea unei stri noi, n locul celei existente.3 n concepia noastr, schimbarea organizaional reprezint procesul prin care se urmrete adaptarea unei organizaii la cerinele mediului n care i desfoar activitatea, prin transformarea parial sau total a
3

M. Predican, op.cit., p. 14

proceselor interne i a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticiprii reaciilor viitoare i a gestionrii legale i eficiente a riscurilor poteniale, asociate mediului de desfurare a activitii. Tipologia, dimensiunea i magnitudinile schimbrii Gruparea tipurilor de schimbri se realizeaz n funcie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: modul de reacie fa de mediul ambiant; gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie; modul de implementare a schimbrii; domeniul n care are loc schimbarea; ritmul schimbrii; natura schimbrii; aria schimbrii i mediul ambiant. n funcie de modul de reacie fa de mediul ambiant, literatura de specialitate particularizeaz dou mari tipuri de schimbri organizaionale, i anume: schimbarea proactiv urmrete anticiparea reaciilor viitoare i a riscurilor poteniale, asociate mediului ambiant, precum i gestionarea legal i eficient a acestora prin adoptarea unor obiective i msuri ndrznee ce promoveaz acest tip de schimbare; schimbarea reactiv (adaptiv) presupune adaptarea organizaiei la influenele mediului ambiant. n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie, pot fi identificate urmtoarele dou tipuri de schimbri: schimbarea planificat reprezint acea schimbare posibil de anticipat i care este pregtit n mod adecvat de ctre organizaie. n planificarea schimbrii este necesar s se aib n vedere c reuita acesteia depinde de luarea n considerare a realitii c att oamenii, ct i organizaiile pot s asimileze ntr-o anumit perioad de timp un numr limitat de schimbri, ce difer de la un angajat la altul, de la o organizaie la alta, de la o ar la alta; schimbarea neplanificat este o schimbare natural ce apare ca rezultat al necesitii de adaptare i reacie a organizaiei la situaiile noi aprute n mediul de activitate. n funcie de maniera n care se implementeaz o schimbare, putem identifica: schimbarea impus este schimbarea iniiat i realizat de pe o poziie de for. De cele mai multe ori acest tip de schimbare genereaz nemulumiri i rezisten mare din partea celor afectai. Este bine s nu se exagereze cu schimbrile impuse, dincolo de situaiile de urgen, cnd nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte pgubitoare pentru organizaie. Chiar i n aceste situaii,

managementul organizaiei are obligaia s explice angajailor decizia de a impune o anumit schimbare, tocmai pentru a reduce rezistena acestora fa de schimbare; schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor i a angajailor afectai de schimbare. Cu toate c procesul de schimbare participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, acesta tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezult din aceea c angajaii particip cu propuneri i soluii de implementare eficace, fapt ce reprezint un important avantaj, deoarece procesul beneficiaz de experiena i creativitatea participanilor; schimbarea negociat reprezint acel tip de schimbare la care particip dou sau mai multe persoane ori grupuri afectate i care discut msurile ce urmeaz a fi adoptate. Negocierea este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, tocmai n scopul obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes a schimbrii. n funcie de modul de implementare a schimbrii, literatura de specialitate prezint patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel: strategii sus-jos presupun informarea angajailor de ctre managementul organizaiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbri. Dezavantajele acestor strategii constau n aceea c schimbrile dorite nu sunt foarte clare pentru toat lumea, n timp ce ataamentul i disponibilitatea necesare unei implementri eficiente lipsesc de cele mai multe ori; strategii jos-sus plaseaz responsabilitatea efecturii schimbrii la baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajai. Principalul avantaj rezult din obinerea unui ataament fa de schimbare mult mai mare dect n strategiile de sus n jos. Sunt strategii care se aplic cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbri n cadrul unor funciuni ale organizaiei, prin urmare vizeaz segmente cu numr limitat de probleme. Dezavantajul principal const n lipsa abordrii de ansamblu i neobinerea colaborrii tuturor membrilor organizaiei; strategii ntre funciuni reprezentative presupun recrutarea de reprezentani din funciunile n care sunt persoane afectate de schimbarea propus. Avantajul principal const n lrgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funciuni, precum i obinerea unei colaborri mai ample n realizarea acesteia. Dezavantajul principal rezid n aceea c angajaii direct afectai de schimbare nu sunt implicai niciodat semnificativ n proces, nu neleg schimbrile ce se fac i de ce sunt acestea necesare;

strategii-pilot pornesc de la identificarea i definirea unei pri specifice a organizaiei ca lider al schimbrii. n procesul schimbrii sunt implicai puternic numai angajaii din partea selectat ca lider al schimbrii, rezultatele acestora reflectndu-se la nivelul ntregii organizaii. Principalul avantaj rezult din beneficiul constituirii unui colectiv de angajai care gsesc antrenant i folositoare aceast modalitate de schimbare. Dezavantajul principal rezid n adncirea diferenelor ntre angajaii din zonele-pilot i restul organizaiei, putnd aprea uneori chiar sabotaje care s determine o eficien final sczut a schimbrii. Schimbrile hard i soft reprezint cele dou extreme ale spectrului schimbrii, avnd principalele atribute prezentate sintetic n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 1
Atributele schimbrilor soft i hard
Atribute ale schimbrii hard
Obiective i indicatori de performan cuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Numr limitat al soluiilor posibile Definire clar a problemelor Necesar clar de resurse Soluii metodologice structurale Mediul ambiant rezonabil static Termene clare Delimitare a problemelor cu interaciuni externe minime

Atribute ale schimbrii soft


Obiective i indicatori de performan subiectivi i n cea mai bun situaie semicuantificabili Orientare spre oameni Numr larg de soluii posibile Definire a neclar a problemelor Necesar neclar de resurse Soluii metodologice variabile Mediu ambiant dinamic Termene neclare Probleme nedelimitate cu multe i complexe interaciuni externe

Sursa: M. Predican, Managerizarea schimbrilor organizaionale, Timioara, Editura Mirton, 2001, p. 20

n funcie de mediul ambiant i de aria schimbrii, pot fi identificate schimbri produse ntr-un subsistem al organizaiei sau care vizeaz ntreaga organizaie. n anul 1999, David Nandler i Michael Tushman, ntr-un articol publicat n The Academy of Management, Executive Magazine, au identificat dou dimensiuni ale schimbrii, i anume: aria schimbrii i mediul ambiant. n concepia celor doi autori, n funcie de aria schimbrii, se pot identifica: schimbri incrementale ca fiind modificri, transformri al cror accent cade pe componentele individuale, avnd ca obiectiv creterea adaptabilitii; schimbri strategice reprezentnd o ruptur total fa de situaia actual i reconfigurarea organizaiei ntr-o concepie complet nou.

Schimbrile strategice presupun parcurgerea unui set coerent de schimbri incrementale. n funcie de mediul ambiant, cei doi autori au identificat urmtoarele dou tipuri de schimbri: reactive reprezentnd rspunsuri clare la evenimente care au loc n mediul ambiant; anticipative constnd n prevederea aciunii factorilor din mediul ambiant i luarea msurilor necesare de adaptare continu a organizaiei la mediu. Nandler i Tushman au mers mai departe cutnd s defineasc poziia schimbrii n raport cu mediul ambiant i aria schimbrii. Au fost identificate astfel patru clase de schimbri prezentate sintetic n figura nr. 1:
Schimbri incrementale Schimbri anticipative Schimbri reactive Reglarea Adaptarea Schimbri strategice Reorientarea Recrearea

Fig. nr. 1 Dimensiunile schimbrii Sursa: M. Predican, Managerizarea schimbrilor organizaionale, Timioara, Editura Mirton, 2001, p. 21

Cele patru clase de schimbri generate de interaciunea ntre mediul ambiant i aria schimbrii sunt: reglarea reprezint o schimbare incremental efectuat cu anticipaie, n scopul descoperirii cilor de cretere a eficienei, fr ca s existe o problem imediat; adaptarea este o schimbare incremental ca un rspuns la evenimente externe ce impun adaptarea organizaiei la noile realiti ale mediului extern fr a fi necesar ns o schimbare fundamental; reorientarea reprezint o schimbare strategic ce are la baz o anticipare a fenomenelor externe i a evoluiei acestora. Acest tip de schimbare impune redirecionarea fundamental a organizaiei prin realizarea unor schimbri majore fr a se realiza o rupere violent cu trecutul, respectiv cu cadrul organizaional existent; recrearea este o schimbare strategic impus de evenimente externe foarte periculoase, care amenin existena organizaiei. Prin acest tip de schimbare se realizeaz o desprire radical de trecut i definirea unui nou set de valori, a unei noi strategii i a unei noi culturi organizaionale. Pornind de la intensitatea relativ a diferitelor tipuri de schimbri, se poate defini un clasament al acestora, n ordinea descresctoare a manifestrii intensitii schimbrii. Ordinea n acest clasament ar fi urmtoarea: recrearea, reorientarea, reglarea i adaptarea. Este clar c

schimbrile strategice sunt mai intense dect cele incrementale. De asemenea schimbrile anticipative sunt mai intense dect cele reactive, deoarece presupun realizarea unor activiti complexe ntr-o perioad scurt de timp, fr a avea posibilitatea obinerii colaborrii i ataamentului personalului. Finalitatea schimbrii organizaionale este influenat n mod decisiv de dimensiunile schimbrii, care pot fi: amplitudine: semnificativ nesemnificativ. Reflect dimensiunea vertical a schimbrii, decalajul creat ntre starea veche i starea nou. Cele mai mari dificulti, din punct de vedere al managerizrii, le creeaz schimbrile de amplitudine mare, care sunt schimbri majore, semnificative i caracterizate de o mare rezisten a angajailor; ntindere: general local. Reflect dimensiunea orizontal a schimbrii, gradul n care schimbarea afecteaz organizaia. Este o variabil foarte important pentru c de mrimea ei depinde numrul de persoane afectate de schimbarea propus, elementul cel mai important de definire a strategiei de reducere a rezistenei la schimbare; continuitate: continu discontinu. Reflect msura n care schimbarea mai pstreaz legtura cu trecutul. Schimbrile discontinue sunt cele mai dificile de implementat n situaia n care personalul afectat nu este contientizat asupra situaiei de criz pe care o traverseaz organizaia; etapizare: gradual brusc. Este de preferat ca schimbarea s se produc gradual n situaii normale i brusc n situaii de criz; frecvena: singular repetat. Exprim realitatea c schimbarea poate fi un eveniment singular sau se poate repeta cu anumit regularitate. Dificulti creeaz schimbarea singular deoarece personalul afectat manifest rezisten ridicat, nefiind obinuit cu astfel de situaii. De asemenea, i randamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de lipsa de experien n implementarea unor schimbri; durata: scurt lung. Exist schimbri a cror perioad de implementare poate s fie de mrimea ctorva zeci de secunde sau a ctorva ani. Duratele scurte sunt specifice schimbrilor cu amplitudine mic, iar duratele mari sunt cerute de schimbrile cu amplitudine mare, complexitate mare, arie de cuprindere mare i un numr mare de angajai afectai; iniiatorul: eu/noi alii. Schimbarea poate fi iniiat de subordonai, manageri sau proprietari. Reacia de rezisten la schimbare depinde att de gradul n care iniiatorul este afectat de aceasta, ct i de locul pe care-l ocup iniiatorul n procesul schimbrii. Dac proprietarii sau managerii sunt iniiatori, atunci acetia trebuie s discute cu angajaii modul de implementare a schimbrii, tocmai pentru a reduce rezistena

acestora. n situaia n care iniiativa vine din partea angajailor, odat obinut acordul managerilor i al proprietarilor, implicarea acestora este maxim; percepia: pozitiv negativ. Influeneaz foarte mult modul de implementare a schimbrii. O schimbare perceput ca nefiind necesar sau ca fiind inutil are eecul garantat; surpriza: schimbare ateptat schimbare neateptat. Este un factor deosebit de sensibil i trebuie avut n vedere c angajaii nu agreeaz, n general, surprizele, cu att mai puin pe cele negative. Cea mai eficient cale este aceea de comunicare permanent cu angajaii. Bibliografie 1. Mare, E., Oan, F., Auditul intern n domeniul militar, Sibiu, Editura Academiei Forelor Terestre, 2006 2. Mihu, I., Euromanagement, Bucureti, Editura Economic, 2002 3. Predican, M., Managerizarea schimbrilor organizaionale, Timioara, Editura Mirton, 2001