Tema 5.

Cadrele de conducere, resursa

fundamental a succesului organizaiilor
5.1. Particulariti ale muncii cadrelor de conducere 5.2. Raionalizarea muncii cadrelor de conducere 5.3. Clasificarea stilurilor de conducere

5.1. Particulariti ale muncii cadrelor

de conducere

n condiiile social-economice actuale, specifice economiei de pia, de un dinamism fr precedent, activitatea de conducere devine tot mai complex, iar managerii devin practicanii unei profesii reale, de vreme ce se ntlnesc caracteristici comune, tehnici, activiti i cunotine asemntoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul n care activeaz organizaia pe care o conduc.

Problemele unei economii n tranziie, creterea concurenei n mod deosebit, datorit globalizrii economiei mondiale, accentueaz rolul cadrelor de conducere n valorificarea resurselor organizaiei, n realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhic. Aceasta face ca preocuprile de selecie i pregtire specific s fie tot mai importante, inclusiv acelea de precizare a calitilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, ntr-o organizaie anume, un manager eficient.

Unele dintre cele mai cunoscute i evocate particulariti ale muncii cadrelor de conducere sunt: 1. Influenarea mediat a procesului de producie n procesul de producie dintr-o organizaie, cele dou categorii principale de angajai, cadrele de conducere i colaboratorii acestora, acioneaz n mod cu totul diferit asupra obiectului muncii. olaboratorii acioneaz, folosind mijloacele de producie afectate lor, asupra obiectelor muncii, modificndu-le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc., care le-au fost stabilite n funcie de planurile i programele ntreprinderii. adrele de conducere acioneaz asupra acelorai obiecte ale muncii, ns prin intermediul colaboratorilor lor, pe care-i ndeamn i mai ales i influeneaz s respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, reetarele etc. stabilite de ei, n vederea ncadrrii organizaiei n parametrii planificai.

2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere Din momentul n care un salariat este numit ntr-o funcie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selecionat, el dobndete pe lng profesiunea pe care a dobndit-o absolvind o instituie de nvmnt coal de maitri, liceu de specialitate, scoal postliceal, institut superior de nvmnt etc. -, i o a doua profesie, aceea de manager.

n aceste condiii, dou probleme se ridic n legtur cu dubla profesionalizare a cadrelor de conducere, i anume:

A. Care trebuie s fie raportul ntre cele dou "profesii" de specialist i de conductor - n pregtirea cadrelor? B. Care este specialitatea de baz recomandat pentru funciile de conducere de nivel superior (top management)? Astzi managerii (de top management) trebuie s fie n primul rnd buni specialiti n conducere i doar n al doilea rnd buni ingineri sau buni economiti.

3. Rspunderea juridic i moral n ceea ce privete rspunderea juridic, ea poate prea nespecific, totui, exist o deosebire esenial ntre responsabilitatea colaboratorului i a managerului su: n timp ce primul rspunde numai pentru faptele i aciunile sale, cadrul de conducere, pe lng responsabilitatea juridic obinuit pentru faptele sale, o are i pe aceea pentru aciunile colaboratorilor si. Rspunderea moral o fundamenteaz pe cea juridic i trebuie plasat, din punct de vedere al importanei sale, cel puin la acelai nivel.

4. Caracterul creator i tiinific al muncii de conducere Munca de conducere este, pe bun dreptate, aezat alturi de cea de creaie i de cercetare tiinific, n rndul activitilor umane superioare, avnd n vedere c n activitatea fiecrui cadru de conducere intervin mult mai des dect n munca altor categorii de salariai momente n care trebuie s promoveze noul, s gseasc pentru situaii inedite noi soluii, adesea riscante.

5. Autoritatea Este o alt particularitate a muncii de conducere prin care nelegem o noiune complex de ascenden a conductorului asupra nivelurilor de execuie, nseamn demnitate, for, influen, care confer superioritate i respect cadrelor de conducere dintr-o anumit sfer fa de colaboratori i subalternii lor. Autoritatea, valoarea ei psihologic, impune pe conductor n aa fel nct deciziile lui sunt nelese, acceptate i ndeplinite fr reineri de ctre colaboratori, avnd un rol deosebit n realizarea deciziilor i a unei conduceri eficiente.

6. Suprasolicitarea Este o particularitate care se relev chiar i la o sumar cercetare a muncii pe care o desfoar cadrele de conducere. Activitatea intens, tot felul de sarcini - adesea aprute intempestiv solicitri externe fr o legtur direct cu atribuiile nivelului su de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristic cercetat intens ntr-o suit de lucrri.

5.2. Raionalizarea muncii cadrelor de conducere

Gsirea celor mai raionale soluii pentru folosirea la nali parametri de eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor munci, a constituit i constituie o preocupare prioritar a cadrelor de conducere.

n legtur cu modul cum i folosesc cadrele timpul, trebuie s observm c, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicaie, printre altele, i neutilizarea judicioas a timpului (avem n vedere toate cele 24 de ore ale zilei), iar pe de alt parte, faptul c este unica resurs a societii strict limitat; acestea ndreptesc preocuprile tot mai susinute de analiz i raionalizare a muncii cadrelor de conducere.

n diagnoza i autodiagnoza eficacitii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc, n principal:

observarea instantanee; autofotografierea zilei de lucru; analiza postului; diagrama responsabilitilor; analiza periodic a modului cum este respectat programul zilnic de lucru; analiza documentelor; chestionarul i interviul.

Raionalizarea muncii cadrelor vizeaz rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin, urmrindu-se, n acest sens, desfurarea unei munci planificate, sistematice i continue, ceea ce presupune pentru planificare o vedere general asupra tuturor sarcinilor, cunoaterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfoar, precum i momentul propice pentru a o declana.

Sistematizarea muncii nseamn ndeplinirea sarcinilor care se repet pe ct posibil n aceeai ordine, chiar dac nu e vorba de aciuni de rutin, deci cu rezultate mai bune, avnd n vedere c, din punct de vedere psihic, ordinea genereaz un sentiment de calm propice muncii eficiente. Continuitatea, cerin greu de realizat n practic, presupune desfurarea muncii efectuate fr ntrerupere, cu atenia concentrat.

Pentru raionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmrete o ridicare a muncii la nivelul potenial avut n vedere la promovarea lor n munc.

a) Programarea activitii b) Utilizarea raional i intensiv a secretariatului

c) Folosirea unor mijloace materiale

a) Programarea activitii.
n programarea activitii trebuie avut n vedere c o multitudine de factori influeneaz modul cum i folosete un cadru de conducere timpul; astfel, particularitile conductorului (aptitudinile, stilul de conducere etc.), ale ntreprinderii sau compartimentului condus, ale resurselor umane fac imposibil elaborarea unei soluii unice.

b) Utilizarea raional i intensiv a secretariatului Literatura de specialitate precizeaz c secretariatul, care are rol complementar pe lng cadrele de conducere superioare, efectueaz lucrri administrative, de rutin, dovedindu-se de o eficacitate remarcabil dac colaborarea ntre el i cadrul de conducere este bine organizat.

c) Folosirea unor mijloace materiale

n procesul raionalizrii muncii cadrelor, asigurarea dotrii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, mpreun cu o bun i modern organizare a nsui mobilierului i camerei respective sunt indispensabile.

5.3. Clasificarea stilurilor de conducere

Conducerea tiinific presupune respectarea de ctre cadrele de conducere a unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele tiinei conducerii) cu caracter general valabil, n vreme ce practica de conducere are un caracter particular, sunt conduse ntreprinderi cu resurse concrete i obiective specifice, i nu ntreprinderi n general.

Exist urmtoarea Clasificarea stilurilor

de conducere:

1. Dup atitudinea fa de responsabilitate 2. Dup autoritatea exercitat 3. Preocuparea pentru producie, oameni i eficien

1. Dup atitudinea fa de responsabilitate

repulsiv - evitarea responsabilitilor - explic refuzul

unor angajai de a fi promovai pe funcii de conducere. dominant, propriu celor orientai spre dobndirea puterii; persoanele sunt dinamice, au o bun prere despre ei, sunt activi, dar i generatori ai unui climat de munc conflictual; fiind convini de superioritatea lor, refuz alte puncte de vedere, i impun deciziile i caut cauze care nu le aparin n cazul unor eecuri, ceea ce le diminueaz serios ansele de perfecionare; indiferent, care reflect lipsa de preocupare i interes pentru promovare; persoanele din aceast categorie nu caut promovarea, dar o dat ajunse n posturi de conducere, dau dovad de eficien datorit posibilitilor lor de a-i forma o imagine real asupra propriilor capaciti, caliti i defecte.

2. Dup autoritatea exercitat

autoritar - aceste cadre refuz participarea colaboratorilor la conducere,considerndu-i, n continuare, subalterni obligai doar s-i respecte dispoziiile, n consecin, adopt singuri decizii i acord o mare importan organizrii i controlului. democratic - stilul conductorilor care accept i asigur accesul colaboratorilor la luarea deciziilor privind att obiectivele, ct i organizarea muncii, repartizarea sarcinilor i a mijloacelor pentru realizarea lor etc. Este trstura dominant a acestui foarte apreciat stil de conducere. permisiv - aceste cadre evit orice influen sau intervenie "premeditat" n organizarea i conducerea compartimentului, a grupului, punnd accentul pe spontaneitate i neintervenie, grupul se descurc cum poate n realizarea sarcinilor de serviciu.

3. Preocuparea pentru producie, oameni i eficien

I. Principalele stiluri eficiente sunt: Metodicul. Adepii unui astfel de stil apeleaz la metode moderne de conducere, sunt permanent "dispui" s studieze i s aplice, dac ajung la concluzia c sunt eficiente, cele mai noi cuceriri tiinifice aprute n domeniul su de responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.). Umanistul. Este un adept convins al colii relaiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfurarea unei activiti eficiente, ntr-un climat destins i propice conlucrrii dintre toi membrii colectivului, creativitii.

I. Principalele stiluri eficiente sunt:

Tehnicistul. A rmas fidel colii clasice n conducere, acordnd, n consecin, prioritate produciei, organizrii i raionalizrii ei. Eficiena este garantat de recunoaterea de ctre oameni a necesitii msurilor luate, de raionalitatea lor i de autoritatea real pe care o are un manager capabil i eficient. Moderatul. Sunt cadre de conducere care, prin echilibrul pe care-l asigur ntre cele dou preocupri prioritare ale managerilor (producie i oameni), printr-o strns colaborare cu membrii colectivului lor, asigur o nalt eficien a muncii, i, implicit, o evoluie pozitiv a organizaiei.

3. Preocuparea pentru producie, oameni i eficien

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conductor nu-l preocup nici una din cele dou mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scdere progresiv a interesului i participrii angajailor la rezolvarea problemelor organizaiei, precum i la o uzur moral a organizrii i raionalizrii produciei. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaz concentrndu-se aproape exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, asupra "copiilor si". Un astfel de stil diminueaz spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum i interesul lor pentru munca de creaie.

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pcate, se ntlnete nepermis de frecvent n ntreprinderile romneti la acest sfrit de mileniu. Indiferent i distant fa de problemele personalului, este preocupat exclusiv de producie, neglijnd tocmai pe aceia care-o realizeaz. Tensiunile i conflictele sunt, de regul, consecina unei rezistene a subordonailor fa de preteniile lor exagerate. Indecisul. Un astfel de manager, destul de rar, dorete att de mult s pstreze un echilibru ntre oameni i producie nct manifest o pruden exagerat n adoptarea deciziilor ntr-un domeniu, pentru a nu-l nedrepti pe cellalt; de regul, sunt cadre de conducere care sunt i lipsite de fermitate n adoptarea, aplicarea i controlul ndeplinirii deciziilor pe care le ia.

Principalele dimensiuni ale managerului, dup Ctlin Zamfir (sociolog), sunt:

1. Capacitate profesional 2. Capacitatea organizatoric. 3. Capacitatea de a impune i menine un climat exigent, favorabil eficienei. 4. Modalitile "preferate" de motivare. 5. Modalitatea "preferat" de a aprecia munca colaboratorilor 6. Delegarea autoritii 7. Practicile de luare a deciziilor. 8. Principialitate i corectitudine. 9. Centrarea pe om. 10. Realizarea atributului de control. 11. Atitudinea fa de nivelul ierarhic superior.

Trebuie s menionm c fiecare manager va aplica n realitate un stil propriu care nu poate fi ncadrat strict n nici un stil teoretic de conducere; el va mbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere, trsturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui i situaiei cu care este confruntat.

Pentru seminarul:
Selectai din literatura de specialitate exemple de stuluri de conducere a managerilor. Prezentai i descriei principalele dimensiuni ale managerilor, dup Ctlin Zamfir.

V mulumim pentru atenie !