Comportament organizaional. Istoric i abordri Comportamentul organizaional (CO) este studiul comportamentului individual i al grupurilor n organizaii.

sistemic al

Acesta furnizeaz un set de concepte, principii, reguli i instrumente menite s ajute managerii s explice, previzioneze i controleze comportamentul uman. Explicarea. Dac dorim s nelegem un fenomen, trebuie s ncepem prin a-l explica. De exemplu, dac explicaia pentru o rat nalt a rulajului de personal este nivelul mic de salarizare sau o munc inadecvat, managerii vor lua msuri pentru a corecta acest comportament n viitor. Previzionarea se concentreaz asupra evenimentelor viitoare. Pe baza cunoaterii comportamentului organizaional, managerii pot previziona anumite rspunsuri comportamentale n raport cu schimbrile. Astfel, un manager poate anticipa ce abordare va genera cel mai mic grad de rezisten a angajailor i va folosi aceste informaii pentru luarea unei decizii. Comportamentul organizaional ofer tehnici care faciliteaz controlul oamenilor. Cu toate c societatea modern are la baz conceptul libertii individului, controlul comportamentului este privit de manageri ca un instrument valoros oferit de CO n obinerea eficienei. Cadrul pentru nelegerea comportamentului angajailor n organizaii are trei componente de baz: Procese Individuale Valori Personaliti i atitudini Percepii i atribuire nvare Motivaie

Procese interpersonale i de grup Leadership Comunicare interpersonal Putere, conflict i negocieri Dinamica n interiorul grupurilor i ntre grupuri Luarea deciziilor n grup

Procese Organizaionale Schimbare organizaional Cultur organizaional Structura organizaiei

Comportamentul indivizilor n grup difer de acela cnd sunt singuri i reprezint mai mult dect suma comportamentelor individuale. Tot aa, organizaiile nu reprezint simpla sum a comportamentelor membrilor grupurilor din care sunt alctuite. Ecuaia fundamental a comportamentului uman (dup Kurt Lewin) C = f (P, S) C comportament P persoan S situaie Aceast ecuaie sugereaz c un anumit comportament este funcie de caracteristicile individului i de situaia n care acesta se afl. Caractesiticile individuale sunt valorile, atitudinile, percepiile i personalitatea i reprezint factori interni, specifici individului. Situaia este extern individului i se refer la natura problemei ce trebuie rezolvat, motivaie, conducere, natura postului, comunicare, .a.m.d. Comportamentul unei persoane este diferit atunci cnd rezolv o problem cunsocut sau una complet nou i depinde de modul de recompensare, de stilul de conducere al superiorului sau de modul de rezolvare a conflictelor practicat de management. Procesele individuale Valori Valorile sunt credine, preferine, puncte de vedere, nclinaii care formeaz felul n care o persoan abordeaz lumea nconjurtoare. Acestea tind s influeneze atitudinile i comportamentul i se dezvolt ca urmare a experienelor i nvrii. Valorile unei persoane sunt generale, realativ stabile i deci greu (nu imposibil) de schimbat. Multe i au rdcinile n copilrie, n modul n care persoana a fost crescut i educat. ntre sursele valorilor se pot enumera: prinii, prietenii, dasclii, grupurile. Exemple de valori: realizare, grija pentru ceilali, onestitatea, dreptatea.

Atitudini i comportament Atitudinile sunt complexe de credine i sentimente pe care le avem n legtur cu anumite idei, situaii sau ali oameni, sunt influenate de valori dar se refer la obiecte specifice sau anumii oameni. Atitudinile reprezint predispoziia de a rspunde pozitiv sau negativ n faa unei persoane sau situaii din mediul nconjurtor i se pot schimba funcie de schimbrile specifice obiectului atitudinii respective. Deci, putem spune c atitudinile ne influeneaz comportamentul. Componentele atitudinilor: Afectiv-cum ne simim fa de o situaie; Cognitiv-de ce ne simim aa; Intenional-cum intenionm s ne comportm n situaia respectiv. Exemple de atitudini: Satisfacia n munc atitudinea general a unei persoane n raport cu munca sa Implicarea n sarcin gradul n care persoana se identific cu munca sa i particip activ Angajamentul fa de organizaie este un indicator al loialitii fa de organizaie i al identificrii cu aceasta Percepi ii atribuiri Percepiile sunt un set de procese prin care individul devine contient i interpreteaz informaiile asupra mediului nconjurtor. Procesele perceptuale de baz relevante pentru organizaii sunt: Percepia selectiv este procesul de identificare a informaiilor care ne cauzeaz disconfort sau care ne contrazic credinele. Stereotipizarea este procesul de categorizare sau etichetare a oamenilor pe baza unui singur atribut. De exemplu un manager poate forma stereotipul

urmtor: femeile pot ndeplini numai anumite sarcini, n timp ce brbaii sunt mai potrivii pentru alte sarcini. Factorii care influeneaz percepiile sunt: -Preceptorul -Obiectul sau inta percepiei -Contextul sau situaia Atribuirea este un mecanism prin care observm comportamentul (al nostru sau al altei persoane) i apoi i atribuim cauze. Cadrul n care se formeaz atribuirile: Consensul msura n care ali oameni se comport la fel n aceeai situaie Consecvena msura n care aceeai persoan se comport la fel n momente diferite Distincia - msura n care aceeai persoan se comport n acelai fel n alte situaii Personalitatea este definit ca un complex de trsturi durabile i relativ stabile care determin unicitatea individului. Sursele personalitii: ereditatea, mediul, cultura, familia, apartenena la grupuri, experienele de via. Trsaturi de personalitate importante pentru comportamentul organizaional: Stilul de rezolvare a problemelor reflect felul n care o persoan procedeaz pentru a aduna i evalua informaiile n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor. n ce privete preluarea informaiilor exist indivizi care-i folosesc simurile sau intuiia. Din punctul de vedere al raionamentelor, exist persoane care se bazeaz pe sentimente sau pe gndire. Locul controlului msoar orientarea ctre interior sau exterior a unei persoane (Introvert Extravert). n general, extroverii tind s fie preocupai mai degrab de oamenii i lucrurile din jur iar introverii de propriile sentimente i idei.

Autoritarismul/dogmatismul se refer la rigiditatea credinelor unei persoane. O persoan cu un autoritarism nalt tinde s adere n mod rigid la valori convenionale i s se supun autoritii recunoscute. Aceast persoan este preocupat de putere i se opune folosirii sentimentelor subiective. O persoan cu un grad mare de dogmatism vede lumea ca pe un loc amenintor. Deseori privete autoritatea legitim ca fiind absolut i accept sau respinge pe alii n concordan cu gradul n care acetia sunt de acord cu autoritatea acceptat. Superiorii cu aceste trsturi tind s fie rigizi i nchii. Subordonaii dogmatici tind s doreasc s li se impun certitudini. Machiavellismul i datoreaz originile lui Niccolo Machiavelli care a scris Prinul - ghidul unui nobil pentru a dobndi i folosi puterea. Machiavellicul este acea persoan care manipuleaz i folosete oamenii n beneficiul personal. Aici se nscriu tendinele spre nelciune i oportunism n relaiile interpersonale; tendina de abordare a situaiilor n mod logic i calculat cu capacitatea de a mini pentru a atinge scopuri personale; sunt persoane cu abiliti de influenare a celorlali. Stima de sine este o form de autoevaluare. Aceasta afecteaz comportamentul n organizaie. Indivizii cu stim de sine ridicat i vor asuma mai multe riscuri la alegerea unui post, vor fi mai atrai de ocupaii cu statut social mai nalt, sunt cei cu tendine de a alege meserii neconvenionale sau neobinuite. Autocontrolul reflect abilitatea unei persoane de a-i ajusta comportamentul funcie de factorii situaionali externi (din mediul nconjurtor). Indivizii cu un autocontrol ridicat sunt mai flexibili dect cei cu autocontrol sczut. Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizai de nerbdare, dorina de a realiza, perfecionism iar cei cu orientare de tip B de relaxare i competitivitate sczut. nvarea orice schimbare relativ permanent n comportament ca rezultat al experienelor. Motivaia forele care acioneaz asupra sau in interiorul unei persoane i care determin persoana s se comporte ntr-o manier specific, direcionat de un scop. **** Teoriile comportamentului organizaional****

Pricipiile i practicile de baz asociate cu MRU dateaz nc de la inceputul istoriei omenirii. De exemplu, pentru selectarea efilor de trib s-au dezvoltat mecanisme pentru transferul ctre urmaii tineri a cunotinelor referitoare la sntate, siguran, vntoare, etc. Funciunile mai avansate de MRU s-au dezvoltat nc din mileniul al doilea H. S-au descoperit teste asupra seleciei angajailor, de exemplu, care se foloseau n China n anul 1115 H. Cea mai timpurie form de educaie industrial, sistemul de ucenicie, s-a dezvoltat n timpul civilizaiilor antice greac i babilonian i a luat amploare n era medieval. Nevoia unei forme organizate de MRU a aprut ns n timpul revoluiei industriale, pe msur ce procesul de producie a evoluat de la un sistem de manufactur la producia industrial n fabrici/uzine. Pe msur ce societile au evoluat de la economii agrare la economii industriale, companiile au fost nevoite sa dezvolte i s implementeze modaliti eficiente de recrutare i pstrare a muncitorilor calificai. n plus, industrializarea a adus la o nevoie mai mare a pentru un management adecvat al angajailor. Existena unei companii este conceput n contextul unor combinaii adecvate a mai multor factori de producie care urmresc obinerea unei eficiene ridicate i care reprezint factori de succes ntr-un mediu concurenial. Combinarea cestor factori n mod compatibil are un caracter istoric uor de observat n urma analizei evoluiei curentelor sociale, a conceptelor i teoriilor organizaionale. Aceste teorii au marcat evoluia MRU, de aceea le vom trece n revist: Abordarea tradiionalist. Pn la sfritul secolului XIX, concurena ntre companii se manifesta la nivelul dimensiunii organizaiilor. Conductorii companiilor devin interesai de randament, adic de utilizarea eficient a resurselor. Adam Smith (17231790) a fost primul care a ncercat s sistematizeze gestiunea, n lucrarea Cercetri asupra naturii i cauzelor bogiei naiunilor. Aici descrie concepte care sunt nc n actualitate: diviziunea muncii, specializare, eficacitate, spirit democratic, motivaie, productivitate, randament. Nevoia unei forme organizate de MRU a aprut n timpul revoluiei industriale, pe msur ce procesul de producie a evoluat de la un sistem de manufactur la producia industrial n fabrici/uzine. nc suntem n

perioada n care conductorii companiilor priveau angajaii n urmtorul mod: salariatul este un factor de producie maleabil, patronul gandete i d ordine, salariatul trebuie s-i desfsoare munca fr s comenteze, patronul hotrte ce e bine pentru salariat iar acesta poate fi motivat numai prin mijloace financiare. Preocuprile cercettorilor din aceast perioad s-au concentrat asupra gsirii de metode i instrumente superioare de gestiune. Printre reprezentanii colii clasice se afl: F.W Taylor, H. Gantt, L. Gilbreth reprezentani ai curentului organizrii raionale sau al gndirii tiinifice care s-a concentrat asupra activitilor de producie. H. Fayol, M. Parker.Follet, Ch. Barnard, L.Urwick curentul administrativ. M. Weber curentul birocratic. ntre acetia, Henri Fayol (1841-1925)a enunat principii i teorii de gestionare care stau la baza manualelor moderne de gestiune. Abordarea umanist relaii umane. Dezvoltarea industrial n deceniul al treilea al secolului trecut a determinat schimbri numeroase. Noua coal a relaiilor umane ia n considerare factori psihosociologici i relaionali n contextul n care individualismul a fcut loc cooperrii. O cauz direct a dorinei de a vea un mai bun management al RU, nu au fost condiiile precare de munc, ci protestele i presiunile generate de muncitori i sindicatele organizate care au devenit mult mai puternice. n unele societi capitaliste, de exemplu SUA, tehnicile de HRM ale vremii includeau abordri sociale pentru integrarea numarului mare de imigrani cum ar fi programe de ngrijire medical sau de instruire pentru nvarea limbii engleze, etc. n plus, aceste tehnici promovau instruirea nivelului de supervizare pentru creterea n acest fel a productivitii. Totui, n timp ce unele companii acordau atenie laturii umane, altele nu aveau preocupri n acest sens. Astfel, ali factori precum condiiile de munc nesigure i presiunea exercitat de sindicate au crescut de asemenea importana unui management eficient al resurselor umane. Pe lng eficientizarea produciei adus de insdustrializare, au aprut i dezavantajele legate de condiiile de munc. Sarcini periculoase, numr mare de ore de lucru (14h/zi), medii de lucru nesntoase. Ca reprezentani ai colii relaiilor umane i menionm pe:

Hugo Mnsterberg (1863-1916) care fundamenteaz psihologia modern i preconizeaz utilizarea sa n domeniul gestiunii. Elton Mayo (1880-1949) din ale carui studii se desprinde concluzia c factorii sociali i umani influeneaz randamentul i productivitatea muncii indiferent de condiiile materiale de munc. Se relev astfel importana factorilor sociopsihologici i afectivi n nelegerea comportamentului oamenilor dintr-o organizaie. Diversificarea motivaiei, creterea autonomiei i formarea n domeniul relaiilor umane sunt msuri menite s nving rezistena angajailor la constrngerile companiilor. Kurt Lewin (1880-1947) evideniaz cele trei stiluri de conducere: autoritar, democratic i liberal i concluzioneaz c este de preferat stilul democrat prin intermediul cruia se poate asigura participarea activ a angajailor. Americanul Rensis Lickert propune o nou teorie organizaional ce se concentreaz n jurul urmatoarelor principii: - atenia acordat problemelor umane nu este o pierdere de timp iar stilul de conducere este unul diversificat, funcie de activitatea desfurat. - msurarea randamentului nu este o cheltuial inutil - n organizaie pot exista o productivitate durabil i una temporar obinut prin constngeri care deterioreaz moralul personalului - fiecare individ dorete s se simt responsabil, iar dac nu se manifest evident, este din cauza stilui de conducere autoritar. Modelul su evideniaz stilul participativ de conducere care asigur eficiena n organizaii. Micarea a generat numeroase critici, pentru c acord un rol prioritar relaiilor umane ignornd organizarea, contrar micrii clasice care pune accent pe organizare fr s in cont de factorul uman. Diferena ntre cele dou abordri ine de modalitile de aciune i nu de scopuri. Teoriile moderne

n anii 1930-1940, interesul MRU a trecut de la concentrarea asupra eficienei i priceperii muncitorilor la satisfacia angajailor. Aceast trecere a devenit mai pronunat dup al doilea rzboi mondial, cnd lipsa de mn de lucru calificat a forat companiile s acorde mai mult atenie nevoilor oamenilor. Abordrile contemporane ale motivaiei se concentreaz asupra factorilor ce pot influena motivaia. Dintre acestea, teoriile coninutului motivaiei s-au axat pe nevoile interne ale individului, care motiveaz comportamentul. Printre cei mai cunoscui autori se numr Abraham Maslow, D. McGregor i F. Herzberg. Acetia au evideniat faptul c n afara nevoilor primare, oamenii au i nevoi secundare de ordin social i teriare de mplinire, de realizare personal. Abraham Maslow (1908-1970) fondatorul teoriei motivaiei, consider c nevoile umane sunt structurate ierarhic i c motivaia oamenilor este dat de dorina de a-si satisface toate nevoile. O nevoie satisfacut nu mai constituie o surs de motivaie, iar dac o nevoie nu este satisfcut, singura preocupare a individului se este de a o satisface. Cu alte cuvinte, daca un om este nfometat, va tri numai pentru a-i satisface aceast nevoie. Pentru nevoile aflate pe treptele inferioare ale piramidei, de ndat ce o nevoie este satisfcut, omul va fi preocupat de o nevoie de pe nivelul imediat superior. Un individ nu va fi preocupat de apartenena la un grup dac nu va avea o locuin.
Piramida (ierarhia) nevoilor dup Maslow:

Douglas McGregor (1906-1994) pornete de la clasificarea lui Maslow i emite dou teorii: Teoria X concepia clasic potrivit creia scopurile companiei sunt atinse de angajai prin convingere, supraveghere, recompensare sau pedepsire, plecnd de la urmtoarele ipoteze: angajatului nu-i place munca, este idolent, are interese personale opuse celor ale companiei i evit responsabilitile. Teoria Y care ncearc s integreze scopurile individuale n obiectivele companiei, presupunnd c angajatul nu este ostil fa de munc, este apt sai asume responsabiliti i s fie creativ cu condiia s fie recompensat pentru aceasta. Teoriile McGregor au dus la utilizarea delegrii n procesul muncii, la apariia descentralizrii, a participrii i consultrii cu privire la contextul i coninutul muncii. Frederick Herzberg (1923 2000) s-a concentrat n cercetarea motivaiei individului n procesul muncii i corelarea metodelor de organizare a muncii cu cerinele umane. El a definit factorii care determin satisfacia n munc i pe cei care genereaz insatisfacia:

factorii de igien de insatisfacie privitori la ambiana general n procesul muncii: salarizare, durata muncii, condiiile generale de munc, relaiile cu colegii, politica general a companiei. Acetia permit angajatului s suporte munca, dar nu l determin s i-o asume plenar. factorii de motivaie: - de satisfacie - mplinirea prin munc a personalitii sale; - consideraia fa de realizrile sale - coninutul muncii, n scopul de a.i pune n valoare toate competenele; - iniiativa i responsabilitatea; - avansarea n funcie - posibilitatea de dezvoltare De cte ori managementul acioneaz la nivelul factorilor de igien, se poate scdea nemulumirea angajailor dar nu se poate mbunti satisfacia, munca nu devine incitant. Acest comportament Taylorian nu d randament pe termen lung i trebuie abandonat deoarece nu se intervine asupra motivaiei reale. Satisfacia n munc depinde de coninutul acesteia. Sarcinile trebuie s fie complete, s cuprind cele trei elemente de baz: previziune, execuie i control. Avem de-a face aici cu conceptul de mbogire a sarcinilor folosit azi deseori n motivarea angajailor. Teoriile proceselor motivaionale relev preocuparea pentru modul cum are loc motivaia, de ce oamenii adopt anumite comportamente pentru a-i satisface nevoile i cum i evalueaz satisfacia dup ce i-au mplinit aceste nevoi. ntre acestea dou sunt mai cunoscute: Teoria ateptrilor (V. Vroom) i Teoria echitii (J.S.Adams). Teoria ateptrilor arat c motivaia muncii este determinat de convingerile individului cu privire la relaiile dintre efort - performan i performan rezultate (recompense) i de dorina de a obine anumite

rezultate care este asociat cu diferite niveluri de performan. Vroom demonstreaz c motivaia este un produs de trei factori n care daca unul singur este aproape nul, motivaia va fi drastic redus: M = E I V, Unde: E reprezint Expectana (ateptrile) sau convingera c un anume nivel de efort va fi urmat de un anume nivel al performanei, I reprezint Instrumentalitatea sau relaia performan-rezultate (recompense), Iar V reprezint Valena sau preferina unui individ pentru un anumit tip de recompens ( de exemplu, ntr-un mare combinat, muncitorii au preferat doar o mic majorare a salariilor i garantarea locurilor de munc pe termen lung, n schimbul unei majorri substaniale, fr garania unui loc de munc sigur). Teoria echitii pornete de la premisa c oamenii vor s fie tratai n mod echitabil, unde echitatea este definit ca fiind credina individului c suntem tratai drept n raport cu ceilali sau inechitatea ca fiind credina individului c suntem tratai nedrept n raport cu ceilali. Persoana care percepe inechitate va fi motivat s o reduc. S-a constatat c unii oameni care se simt recompensai mai mult dect alii, au tendina de a depune mai mult efort, motivai fiind s reduc inechitatea. Teoria ranforsrii ( B. F. Skinner) ncearc s explice comportamentul uman n raport cu mediul extern individului i consecinele acestuia: comportamentul care genereaz un rezultat plcut, are anse de a fi repetat. Ranforsarea pozitiv este recompensa sau o alt consecin dezirabil care urmeaz unui anumit comportament. Un manger poate recompensa punctualitatea, loialitatea sau hrnicia pentru c le consider comportamente dezirabile. Pentru a funciona ca ranforsri pozitive, recompensele trebuie adaptate nevoilor specifice ale fiecrui individ. Ranforsarea negativ sau evitarea este o alt metod de a crete frecvena unui comportament dezirabil. n loc de a fi recompensat pentru un comportament desirabil, individului i se ofer ocazia de a evita o consecin

nedorit. De exemplu un manager poate critica modul nengrijit n care se mbrac o angajat. Pentru a evita criticile, aceasta se va mbrca corespunztor. Eliminarea scade frecvena comportamentului nedorit, n special un comportament care a fost n trecut recompensat. De exemplu, un manger dintr-o companie mic ncurajeaz discuiile frecvente cu subordonaii, pentrua fi la curent cu ce se petrece. Odata cu creterea companiei, managerul scurteaz conversaiile lungi i recompenseaz numai discuiile scurte i la obiect. Retragerea recompenselor pentru discuii amicale va elimina probabil acel comportament. Pedepsele vor tinde s scad frecvena unui anumit comportament i sunt prezentate drept consecine aversive ale unui comportament nedorit. Pedepsele trebuie aplicate nainte ca un comportament indezirabil s se repete i trebuie s urmeze imediat dup comportamentul nedorit. Trebuie s se concentgreze asupra comportamentului i nu asupra persoanei, trebuie s fie impersonale. Teoriile capitalului uman n epoca modern, odat cu apariia teoriilor moderne de management, terminologia folosit pentru a descrie rolul i funciunile angajailor a evoluat de la personal la relaii industriale i apoi de la relaia cu salariaii la resurse umane i capital uman. Toi aceti termeni se folosesc nc, dar cel de resurse umane reprezint cel mai fidel felul n care sunt privii angajaii de ctre teoriile contemporane de management: resurse valoroase gestionate n aceeai manier ca i alte resurse. Organizaiile se bazeaz pe trei grupe mari de resurse: resurse fizice, cum ar fi materialele i echipamentele, resurse financiare/capital financiar, inclusiv numerar, credite sau datorii i resurse umane sau capital uman. Capitalul uman ar putea fi definit ca suma aptitudinilor, cunotinelor i calificrilor pe care le posed indivizii. E vorba de capital, pentru c se obine cu un anumit cost de resurse rare adic timp i/sau bani, pentru a genera fluxuri de satisfacii, de venituri sau utiliti. Este uman, pentru c este specific fiecrui individ i nu poate fi separat de acesta. Compus din elemente nnscute sau dobndite prin costuri (de timp sau financiare).

Teoria investiiei n capitalul uman pleac de la premisa c exist o legtur strns ntre acest fel de investiie i dezvoltarea economic. La fel cum capitalul poate crete printr-o investiie financiar, i investiia n oameni este posibil, dar pentru a-i atinge efectele planificate, trebuie s fie nsoit de capital financiar adecvat. O alt teorie se focalizeaz asupra factorului timp, plecnd de la ipoteza c acest capital este un bun format i utilizat pe tot parcursul vieii i toate deciziile unei perioade sunt dominate de factorul timp. Gary Becker consider urmtoarea clasificare: timp pentru consum timp pentru munc timp pentru nvestiia n resurse umane Educaia copiilor este un exemplu de capital uman obinut cu ajutorul unei resurse rare: timpul prinilor. La nivel organizaional ca i la nivelul ntregii societi, se constat c dezvoltarea capitalului uman solicit resurse care ar putea fi destinate creterii capitalului financiar sau material. Teoriile capitalului uman adaug dimensiuni noi n vederea analizrii i stabilirii rolului acestei resurse importante a organizaiei i au urmtoarele merite: atrag atenia c munca nu este o mrime omogen i poate fi difereniat att la nivel de coninut ct i la cel al utilizrii finale; deplasarea analizei economice la nivelul structurilor sociale cum sunt sistemul educativ, cel de sntate sau familia, care joac roluri importante n funcionarea sistemului de producie; admit ideea c prin investiia n oameni se realizeaz o surs de bogie, chiar dac se nregistreaz eforturi.

Noi teorii i concepte. Tendine

Cultur organizaional - Conceptul a fost lansat de americanul de origine japonez William Ouchi sub denumirea de teoria Z n anii 80, cnd ziarele americane titrau pe primele pagini: De ce japonezii pot, i noi nu?. Cultura organizaional exprim gradul de adeziune a angajailor la valorile i obiectivele organizaiei i explic diferenele de productivitate. Cu ct adeziunea angajailor este mai accentuat cu att obiectivele organizaiei sunt mai ambiioase. W. Ouchi propune aplicarea noului tip de cultur printr-un proces de acomodare ce presupune: satisfacerea nevoilor superioare ale individului (recunoatere, mplinire profesional); realizarea deplin a individului n mediul su de munc i mpletirea acestui mediu cu cel familial i cel social; aderarea individului la cultura i spiritul firmei, realizarea sa deplin n organizaie. Acest lucru nseamn implicarea personal n dezvoltarea companiei, n stabilirea obiectivelor, n mbuntirea rezultatelor sale.

Conceptele precum Managementul calitii totale i ase Sigma sau mentalitate zero (zero defecte, zero stocuri) sunt pai necesari n ridicarea nivelului cultural al organizaiei. Un adevrat guru n management, Peter Drucker, a pus bazele unei noi coli de organizare i conducere a companiilor: coala sistemic. Cercetrile sale evideniaz faptul c azi viziunea asupra organizaiilor este n plin evoluie i se integreaz unui context social complex. Principiile de conducere specifice pn n anii 70 ai secolului XX trebuie completate i cele noi trebuie s in cont de cerine precum inovaia n aria social i valorificarea mai bun a muncii intelectuale. Managementul competenelor / cunotinelor (knowledge management) Lumea muncii progreseaz de la stadiul erei industriale catre era competenelor i cunoaterii. Factorul critic de succes in munc este trecerea de la maini la mintea uman. Orice munc care foloseste sau produce competene / cunotine (knowledge) in timpul si ca rezultat al procesului muncii, poate fi definit ca fiind munc competent /bazat pe cunotine (knowledge work).

Posturile de competen implic multe trsturi specifice promovrii sntii, stresul i oboseala pot fi cauzate de creterea rapid a intensitii competenelor, a noilor cerine ale postului i de apariia noilor subculturi profesionale unde se evideniaz angajamentul excesiv fa de munc. Exist foarte puine dovezi empirice asupra acestor dezvoltri i de acea sunt necesare nc multe cercetri pentru a nelege esena trsturilor muncii competente. La nceputul anilor 80, n lucrarea n cutarea excelenei Thomas Peters i R Watermann prezint 8 caracteristici specifice companiilor de succes, printre care autonomia i spiritul antreprenorial, productivitatea prin oameni, motivaia valorii, forme simple i plate de organizare i proprieti simultane de control i acordare de liberti.