Capitolul 1

CONSIDERATII GENERALE PRIVIND LOGISTICA

1.1.Con inutul i componentele logisticii 1.2.Mixul activit ii logistice 1.3.Conturarea unor activit i optime de logistic i distribu ie pe pia a romneasc

1. Con inutul i componentele logisticii

Filozofia logisticii promoveaz ca obiectiv principal oferirea utilit ilor de loc timp i posesie la cel mai mic cost total posibil. Con inutul conceptului de logistic este mult mai amplu i mai complex dect cel al distribu iei fizice. Observa ie: distribu ia fizic este de fapt o component a logisticii. La nivelul unei firme productoare sistemul logistic include: 1. distribu ia fizic(include activit ile de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrarea comenzilor clien ilor,ambalare, etc.) 2. activit i de sus inere a produc iei (sus inerea opera iunilor). Contribu ia logisticii n domeniul produc iei const n asigurarea materialelor, componentelor produselor n curs de prelucrare n cantit i necesare desfurrii activit ii de fabrica ie n concordan cu programul de fabrica ie. 3. aprovizionarea (se refer la rela iile ce se stabilesc ntre firm i furnizorii ei). Aprovizionarea presupune n afara de activitatea de cumprare i activit i de transport, depozitare, manipulare, management al informa iei. furnizorii clien ii

Aprovizionare

Sus inerea opera iunilor

Fluxul informa iilor

Distribu ia fizic

Sistemul logistic al firmei Opera iunile logistice sunt corelate cu lan ul valoric care constituie un instrument de identificare a unor noi modalit i de creare a unei valori tot mai mari pentru clien i.

n viziunea lui Michael Porter lan ul valorii include dou categorii de activit i: 1. activit i primare 2. activit i de sprijin (sus inere) Activit ile primare sunt cele implicate de micarea fizic a materiilor prime, materialelor i produselor finite, de produc ia de bunuri i servicii, de marketing i vnzri. Activit i primare: 1. logistica orientat spre interiorul firmei (se refer la recep ie, manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport, returnrile de marf la furnizori) 2. produc ia: transformarea imputurilor n forma final a produsului ceea ce presupune activit i de asamblare, ambalare, ntre inerea echipamentelor, testare, administrarea unit ii de produc ie. 3. logistica orientat spre exterior. Const n distribu ia produselor finite i cuprinde activit i de depozitare i manipulare, utilizarea mijloacelor de transport, prelucrarea comenzilor, etc. 4. marketingul i vnzrile: activit i de publicitate, managementul for ei de vnzare, stabilirea pre urilor, alegerea canalelor de distribu ie, etc. 5. serviciile: men inerea sau sporirea valorii produsului dup vnzare, prin: instalare, repara ii, furnizarea de piese de schimb, training, etc. Observa ie: logistica n amonte (orientat ctre interiorul firmei )i logistica n aval (orientat ctre exteriorul firmei) sunt activit i primare n lan ul valorii. Activit i de sprijin sus in activit ile primare 1. cumprarea achizi ionarea de materii prime, materiale, consumabile 2. dezvoltarea tehnologic se refer la know-how, proceduri i imputuri tehnologice necesare n orice activitate a lan ului valoric 3. managementul resurselor umane: selec ie, promovare, evaluarea personalului 4. infrastructura firmei: const n managementul general, planificare, finan e, etc. Amortizarea eforturilor proprii ale firmei cu cele ale furnizorilor i clien ilor reprezint condi ia reuitei oricrei firme. A aprut astfel un nou concept: cel de managemnt al lan ului de aprovizionare livrare. n esen el se bazeaz pe corelarea

eforturilor participan ilor din canalele de marketing prin schimb de informa ie i planificare comun n vederea creterii eficien ei i competitivit ii.

2. Mixul activit ii logistice

Mixul logistic include dou categorii de activit i: 1. de baz 2. de sus inere Se consider c activit ile de baz sunt opera iuni cheie care se desfoar n aproape orice canal logistic spre deosebire de activit ile de sus inere care au loc n func ie de condi iile specifice ale firmelor. Activit i de baz 1. asigurarea standardelor de servicii pentru clien i (nivelul 1.. de servire); 2. cumprarea; 3. trasportul; 4. gestiunea stocurilor; 5. prelucrarea comenzilor. 1. 2. 3. 4. Activit i de sus inere depozitarea; manipularea produselor; ambalarea activit legate de fluxurile informa ionale logistice

Proiectarea i func ionarea oricrui sistem logistic are ca element de referin un anumit nivel de servire a clientilor, n consecin , asigurarea standardelor de servicii logistice are o importan critic pentru orice organiza ie. Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului logistic, n func ie de cerin ele i ateptrile clien ilor. Nivelul de performan pe care firma furnizoare l ofer trebuie s fie stabilit n urma unei analize riguroase, nu numai a necesit ilor pie ei int, ci i a costurilor pe care le implic. Principalele activit i desfurate pentru asigurarea nivelului de servire logistic sunt urmatoarele: cercetarea nevoilor i cerin elor clien ilor actuali i poten iali, referitoare la nivelul serviciilor logistice; stabilirea nivelului de servire logistic a clien ilor (ce va fi oferit de firma furnizoare) sau diferen ierea nivelului de servire n func ie de cerin ele segmentelor de pia vizate;

 evaluarea percep iilor clien ilor n privin a nivelului de servire oferit, a decalajului dintre nivelul ateptat de clien i i cel efectiv oferit; ajustarea nivelului de servire logistic, n func ie de evolu ia cerin elor clien ilor. Aparent doar un set de activit i de sus inere, cumprarea are un rol major n crearea de valoare, n cadrul procesului logistic. Reconsiderarea importan ei cumprrii este determinat i de promovarea perspectivei integratoare asupra lan ului de aprovizionare-livrare. Activit ile reprezentative pentru domeniul cumprrii sunt: stabilirea necesit ilor de aprovizionare; alegerea surselor de aprovizionare; planificarea modului de realizare n timp a aprovizionrii; evaluarea periodic a performan elor furnizorilor; determinarea cantit ii economice a comenzii. Un alt set de activitati logistice de baza este legat de transport. Argumentul care justific acest fapt este rolul transportului n asigurarea utilit ii de timp, o important component a misiunii logistice, n esen , transportul presupune derularea urmatoarelor activit i: alegerea celor mai adecvate modalit i de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin conducte); evaluarea i selec ia ofertan ilor de servicii de transport, la care apeleaz firma; consolidarea transporturilor; stabilirea rutelor de transport; programarea transporturilor. Gestiunea stocurilor este o component esen ial a sistemului logistic, ce ofer utilitatea de timp ateptat de clien i. Din perspectiva profitabilit ii logistice, stocurile de in o pondere critic n ansamblul costurilor, n privinta gestiunii stocurilor, printre activit ile principale realizate de logisticieni, se nscriu: elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale i produse finite; stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole n numrul/cantitatea total de produse men inute n stoc), n func ie de contribu ia diverselor articole la vnzarile/profitul firmei;

 determinarea stocului de sigurant i a nivelului de reaprovizionare (mrimea stocului la care se lanseaz o nou comand de reaprovizionare); aplicarea strategiei "just-in-time". Prelucrarea comenzilor apar ine, la rndul ei, categoriei componentelor de baz ale sistemului logistic. Impactul su asupra performan ei logistice se materializeaz n mrimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client pna la primirea mrfii, precum i n declanarea opera iunilor de livrare a mrfurilor i oferire a serviciilor. Ca activit i cheie n acest domeniu pot fi enumerate: determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere, restric iile de timp i cerin ele privind mrimea comenzii); stabilirea metodelor de transmitere a informa iilor referitoare la comenzi, n cadrul firmei; definirea ordinii de prioritate n prelucrarea comenzilor; alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil i/sau din produc ie (n cazul unei rupturi de stoc). Depozitarea marfurilor este considerat o component de sus inere, ntruct nu este prezent n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum automobilele, de exemplu, nu necesit existen a unor depozite pentru pstrarea pe perioad mai ndelungat. Principalele activit i legate de depozitarea mrfurilor sunt: stabilirea necesarului de spa ii de depozitare; alegerea amplasamentului depozitelor; determinarea numrului de depozite necesare; stabilirea configura iei depozitului; amplasarea mrfurilor n spa iul de depozitare. Influen at n mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor are o pondere considerabil n costurile logistice. Totodata, ea are impact asupra duratei ciclului comenzii i implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea manipulrii materialelor este condi ionat de urmtoarele activit i: alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate); unitizarea ncrcturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici ntr-o ncarcatur de mrime mai mare) prin paletizare i containerizare;

 introducerea/preluarea materialelor n/din spa iul de depozitare. Ambalarea de protec ie permite ajungerea mrfurilor la clien i, n condi iile dorite. Ea nu se refer la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au i rolul de promovare a produsului. Ca activit i legate de ambalarea protectoare, care sus in logistica marfurilor, sunt: proiectarea de ambalaje care s raspund cerin elor proceselor de manipulare; realizarea de ambalaje care asigur integritatea produselor pe durata transportului i pstrrii; asigurarea de ambalaje care s protejeze mrfurile contra pierderilor i deteriorrilor. Fluxurile informa ionale sunt o parte integrant a sistemului logistic, care faciliteaz derularea tuturor activit ilor de baz i de sus inere. Disponibilitatea datelor actuale, suficiente i relevante contribuie la creterea eficien ei deciziilor strategice i opera ionale. Informa ia logistic face posibil desfurarea opera iunilor de planificare i control. n rndul principalelor activit i pe care le presupune func ionarea sistemului informa ional logistic se includ: culegerea i prelucrarea datelor; analiza informa iilor; elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situa ia onorrii comenzilor, situa ia stocurilor etc.); stabilirea unor proceduri de stocare a datelor; controlul fluxului de informa ii. Apartenen a unei anumite activit i la categoria activit ilor de baz, respectiv de sus inere nu este strict. O activitate de sus inere poate deveni activitate de baz, n func ie de modificrile care au loc la nivelul fiecrei unit i strategice de afaceri. Totodat, ncadrarea unei opera iuni ntr-o categorie poate s difere de la o ntreprindere la alta, n func ie de obiectul de activitate.

3.Conturarea unor activit i optime de logistic i distribu ie pe pia a romneasc

Termenul de logistic are diverse accep iuni. Unii manageri nu contientizeaz termenul etichetat ca atare, dei orice firm, indiferent de dimensiuni i cifr de afaceri, desfoar opera iuni de logistic. Al ii asimileaz activitatea de logistic cu cea de marketing, de finan e sau n cel mai bun caz de distribu ie. Cea mai fericit situa ie este ntlnit n cazul firmelor cu suficient experien , eventual multina ionale, cu resurse financiare adecvate care s-i permit constituirea unui departament distinct de logistic. A. Importan a logisticii pentru firma modern n sens general, macroeconomic, distribu ia reprezint sistemul de rela ii care se formeaz ntre cele trei domenii care structureaz pia a: produc ie, consum i distribu ie. n aceast optic no iunea de distribu ie cuprinde toate activit ile care permit trecerea unor bunuri materiale i nemateriale de la un agent economic productor la al i utilizatori sau consumatori finali. La nivelul ntreprinderii, n sens particular, procesul de distribu ie trebuie s cuprind activit i specifice de marketing, legate de transferul bunurilor. Din modul diferit de n elegere a ariei de activit i nglobate deriv mai multe accep iuni ale termenului de logistic. n lucrarea sa Principiile marketingului, Ph. Kotler pune un semn de egalitate ntre logistic i distribu ie fizic, artnd c acesta nseamn planificarea, implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informa ii ntre punctul de origine i punctul de consum, n scopul satisfacerii nevoilor clientului i ob inerii unui profit corespunztor. n lucrarea sa Managementul logisticii i distribu iei, John L. Gattorna atrage aten ia asupra frecventei greeli de a asocia logistica doar cu distribu ia produselor finite ultima etap a produc iei, ignornd rolul logisticii n gestiunea fluxurilor interne de materii prime, subansamble, piese i ansamble. Reiese c logistica ndeplinete un rol activ n activit ile materiale derulate naintea procesului de produc ie, ct i n activit ile de distribu ie propriu-zis de la sfritul produc iei.

Activitatea oricrei firme const n suma activit ilor desfurate pentru a proiecta, produse, lansa pe pia , vinde i sprijini un produs. Fiecare dintre aceste activit i este creatoare de valoare i generatoare de cheltuieli.
Logistica intern Opera iuni Logistica extern Marketing i vnzri Servicii

Fig.1 Conexiunile logisticii Sursa: Gattorna J.L., Managementul logisticii i distribu iei, Editura Teora, 2000, pag.13

Se poate observa c logistica este reprezentat de dou dintre cele 5 activit i creatoare de valoare pentru produs sau serviciu. Logistica intern se ocup de intrri i cuprinde activit ile de manipulare a materiilor prime i a materialelor, de depozitare, control al stocurilor, de planificare a transporturilor i de returnare a mrfurilor de la furnizori. Logistica extern cuprinde distribu ia produselor finite, organizarea depozitelor, manipularea materialelor, livrarea cu ajutorul vehiculelor, gestionarea comenzilor i planificarea livrrilor ctre clien i. Obiectivele principale ale firmei sunt, n general, reducerea costurilor de produc ie i distribu ie a produselor, mbunt irea calit ii i a serviciilor oferite clien ilor. Aceste obiective, alturi de presiunea exercitat de concuren i, oblig firma si examineze, redirec ioneze i restructureze ac iunile pentru a ob ine avantajul competitiv. Majoritatea firmelor declar c obiectivul principal al distribu iei fizice const n furnizarea bunurilor potrivite, n locul potrivit, cu costurile minime. Un nivel maxim de servicii oferite clien ilor implic stocuri mari, transport de nalt nivel calitativ i numeroase depozite. Toate acestea nseamn o cretere a costurilor de distribu ie. Pe de alt parte o distribu ie cu nivel minim al costului implic transporturi ieftine, stocuri reduse i depozite pu ine, fr ns ca nivelul calitativ s fie unul deosebit. Pentru a echilibra ns situa ia trebuie s se ine seama de: eficien a utilizrii activelor; valoarea adugat; costuri i standarde de operare; rata eficien ei utilizrii activelor. Avnd o contribu ie nsemnat la stabilirea cotei de pia i la profitabilitatea firmei, logistica trebuie s devin dintr-o func ie de serviciu, cum era considerat n mod

tradi ional, o resurs strategic, devenind o surs de economisire a banilor, de cretere a profitului i a cotei de pia , de ctigare a unor noi pie e i de introducere a noilor produse. B. Caracteristicile logisticii n Romnia Un prim aspect se refer la costurile distribu iei i n Romnia conducerea firmelor a nceput s fie interesat de costul total al realizrii distribu iei fizice, cost care se ridic pn la 30 40 % din pre ul produsului. Diminuarea costurilor implicate de distribu ia fizic va permite firmelor s practice pre uri de vnzare mai mici sau s ob in marje mai mari ale profitului. Principalele elemente ale costului total aferent distribu iei fizice sunt: transportul 37 %; stocarea 22 %; serviciile oferite clien ilor 21 % i administrarea distribu iei 20 %.

Elementele costului de distribu ie fizic

21% 37% 20% 22%

Transport

Stocare

Servicii

Alte costuri

Sursa: Revista Calita nr.iulie august 2001, pag.7.

n Romnia sectorul de distribu ie s-a dezvoltat n umbra marilor productori de bunuri de larg consum, nregistrnd ns n ultimii ani o puternic afirmare. Importan a acestei activit i trece ns de multe ori neobservat, procesul fiind adesea asociat cu o banal activitate de transport de marf. La nceputul anilor 90 procesul de distribu ie era haotic, nu se putea vorbi de spre acoperire na ional. Firme precum Coca Cola sau Procter & Gamble, care au nceput atunci activitatea de produc ie n Romnia i-au pus problema dezvoltrii unor re ele de distribu ie. Au aprut n consecin dou tendin e distincte, dou modalit i de abordare

strategic: unii productori au decis s-i realizeze singuri distribu ia produselor, iar al ii au sus inut dezvoltarea unor re ele independente de distribu ie. Un alt model posibil este acela al colaborrii cu mai mul i distribuitori care s cunoasc foarte bine zona i s fie foarte buni pe acea zon. n aceast afacere rela iile locale sunt foarte importante. Fiecare astfel de distribuitor are o anumit exclusivitate zonal, iar agen ii zonali sunt urmri i ndeaproape. Avantajul productorului este acela al mpr irii riscului pentru c, n cazul falimentului unui distribuitor se pierde doar o zon. Cnd i creti un distribuitor, depinzi foarte mult de el iar distribu ia proprie este extrem de scump, deoarece trebuie s ai sute de maini, parcri enorme etc. Contractul de distribu ie trebuie s reflecte politica de vnzri a firmei, iar dac aceste dou activit i nu au succes, atunci nici firma nu are succes pe pia . Unii distribuitori i-au crescut firme de distribu ie. Promovarea intens a produselor i mrcilor nu este suficient pentru a asigura succesul vnzrilor unei firme. Marii productori de bunuri de larg consum au n eles c dac produsele nu sunt apropiate consumatorului final, investi iile n promovare nu sunt justificate. Lan ul distribu iei din Romnia este diferit de cel din rile europene dezvoltate. n rile vestice distribuitorul este cel care face legtura dintre productor i angrosist, ultimul fiind cel care aprovizioneaz detailitii. n Romnia angrositii sunt mult mai statici i nu reprezint principala surs de aprovizionare a detailitilor, care de cele mai multe ori iau marfa de la distribuitori. n cazul anumitor pie e i n cazul anumitor bunuri de consum, o distribu ie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribu ie bine fcut poate duce la rezultate bune n vnzri chiar i n lipsa unor sus ineri pentru promovare. De asemenea, un produs bun care beneficiaz de un suport de marketing poate s nu aduc vnzrile scontate dac nu este distribuit eficient. Firmele de distribu ie cumpr marfa i apoi o revnd convenind un adaos maximal cu productorul. Marja comercial difer n func ie de client, de produs i de marc. Ea poate ajunge i pn la 50 % pentru produsele de ni mai greu vandabile i scade odat cu creterea cantit ii vndute. n general, adaosurile distribuitorilor obinui i

sunt mult mai mici, de 5 6 % pentru igri i cafea i urc la 20 25 % pentru produsele cu rota ie mai lent. Din aceast marj se suport toate cheltuielile cu salariile, cu benzina i cu ntre inerea parcului de maini. Tot de aici sunt suportate i cheltuielile cu deprecierea leului n raport cu valuta n care sunt pltite mrfurile, precum i costurile financiare generale. Distribuitorii ajung astfel s lucreze cu o marj a profitului de 3 5 %, iar marja net ajunge doar la 1 3 %. De aceea se poate trece foarte uor pe pierderi i sistemul contabil permite nregistrarea veniturilor la emiterea facturii i nu la ncasarea lor, actele contabile pot arta un profit n timp ce compania intr n lips de lichidit i. Riscul este foarte mare, profiturile nu sunt ridicate, iar falimentele sunt ceva caracteristic n acest domeniu. Cele mai multe falimente le-au nregistrat distribuitorii mici, regionali, fie au fost destabiliza i de schimbrile brute i puternice ale leului, fie s-au confruntat cu furturi din partea agen ilor de vnzri. Al ii au avut pur i simplu un management mai pu in performant. Multe companii de distribu ie au avut probleme pentru c marile firme interna ionale furnizoare de mrfuri nu au recunoscut faptul c n Romnia costurile de distribu ie sunt mai mari dect n Europa de Vest i S.U.A. Motivele acestei situa ii sunt mprtierea geografic i demografic a popula iei i puterea de cumprare sczut. Aproximativ 40 50 % din vnzrile generale de bunuri sunt n Bucureti, ceea ce face ca aici costurile de distribu ie s fie normale; ns, n provincie, n cazul unei distribu ii na ionale, aceste costuri sunt foarte mari. Productorii nu au recunoscut acest lucru i dac distribuitorul nu este capabil s argumenteze i s-i conving, sau nu face el nsui calculele corect, atunci va ncepe s piard bani. E foarte greu s-i convingi pe furnizori, pentru c n analiza costurilor ei pornesc de la faptul c salariile sunt mult mai mici n Romnia i nu evalueaz ce nseamn s faci o distribu ie na ional. De aceea furnizorii ncearc s-i conving pe distribuitori s accepte marje mai mici dar care, pn la urm, nu le permit s-i acopere costurile. ntre distribuitori se d o adevrat lupt pentru a prinde furnizori, nume ct mai mari i de aceea accept condi ii foarte proaste care nu le permit s se dezvolte. Iat de ce unul dintre marile secrete ale distribu iei n Romnia este managementul financiar, care trebuie s fie foarte performant, asigurnd un nivel optim al stocurilor i al ncasrilor de bani. ncasrile sunt foarte importante mai ales atunci cnd

produsele sunt cumprate n valut forte, iar deprecierea zilnic a leului reduce ctigul distribuitorului. Marile firme specializate n distribu ie ncearc prin diverse metode s reduc riscul valutar: ncheie simultan contracte cu furnizori interna ionali foarte cunoscu i i cu cei locali pentru a diminua efectul negativ al diferen ei de curs valutar, acord termene de plat mai mari, etc. Astfel, n general creditul comercial acordat de furnizori distribuitorilor este de 20 30 de zile; la rndul lor acetia acord credite comerciale detailitilor, termenul de rambursare fiind ns mai redus (n medie de 15 20 de zile). Dei reprezint o afacere n care nu este mult stabilitate, distribu ia este totui o afacere n care conteaz cel mai mult viteza de rota ie a mrfurilor, pentru c termenele de plat ctre furnizorii de marf i cele de primit banii de la comercian i sunt n general corelate. De aici vine ns i un anume grad de risc i importan a colectrii la timp a banilor, important fiind ca distribuitorul s aib o rezerv financiar. Cazul ideal n care creditul comercial primit de la furnizori acoper i creditul acordat detailitilor i costurile de stocare este ntlnit destul de rar. Orice credit mai mic dect aceast sum nseamn c o parte din problema finan rii revine distribuitorilor, problem ce se reflect ca i costuri suplimentare. n general pentru importuri creditul comercial este mai mare, lundu-se n considerare i timpul necesar pentru ca produsele s ajung n ar. Monitorizarea stocurilor, viteza de rota ie a acestora, aprovizionarea i livrrile n timp sunt elemente cheie i dificile n activitatea de distribu ie. Important este ca, pe de o parte depozitele distribuitorului s aib marf disponibil, iar pe de alt parte s livreze comerciantului produsele cerute n perioada de timp dorit i n cantitatea cerut. Supravegherea costurilor este la fel de important ca rota ia stocurilor. Cele mai importante cheltuieli sunt cele cu salariile i consumul de carburant, la care se adaug ntre inerea parcului de maini. Consumul de carburant poate s fie normat, vehiculul trebuie s fie ct mai ncrcat atunci cnd face o livrare. De aceea gruparea mai multor comenzi pe aceeai main este de la sine n eleas. Un alt aspect important este modul n care sunt motiva i oamenii care lucreaz n vnzri.

Al doilea aspect are n vedere formele i sistemele de distribu ie Pe pia a romneasc au aprut i dezvoltat dou modele de distribu ie, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale. a) primul model este acela n care productorul a decis s-i creeze propriul sistem de distribu ie fie printr-un departament special, fie n cadrul grupului unei divizii de distribu ie pe principii autonome i i asigur transportul mrfii de la poarta fabricii la depozitele din ar (aa numita distribu ie primar) sau direct n en gros-uri, magazine cash & carry, sau en detail (distribu ie secundar). n acest caz productorul i-a dezvoltat propriul sistem logistic: depozite i parc auto propriu sau nchiriat, propria for a vnzrilor format din agen i de vnzri, key-accounter manager, merchendiseri. Acest sistem are avantajul c prin intermediul for ei de vnzri productorul are acces direct la informa ia din pia i are ca rezultat o bun cunoatere a pie ei, a clien ilor i a competi iei. Accesul direct la punctele de vnzare permite un control mai eficient al pre urilor, al activit ilor de merchendisig i promovare i adaptabilitate la cerin ele fiecrui client n parte. Acest sistem de distribu ie are modelul su: investi ii foarte mari n structura logistic (mijloace de transport, depozite, echipamente de manipulat marf, sistem soft). Sistemul este practicat mai ales de firmele cu putere financiar, productoare de bunuri de larg consum care trebuie s furnizeze permanent pe pia cantit i mari de marf; b) al doilea model este acela n care productorul a decis s i ncredin eze distribu ia produselor unui distribuitor independent. Pe pia opereaz o serie de distribuitori mari, unii din ei specializa i pe anumite categorii de mrfuri, cu putere de acoperire na ional sau regional. Acest model func ioneaz pe principiul delimitrii competen elor: productorul se ocup de produs i de marketingul produselor sale i apeleaz la o companie specializat pentru distribu ia lor. n acest caz rolul productorului se limiteaz la a-i ncredin a din timp distribuitorului sortimentul i volumul de marf comandat de acesta. Distribuitorul se oblig s organizeze distribu ia, merchendisingul i uneori chiar marketingul produselor. El dispune de o infrastructur logistic proprie, n loca iile urbane, n en gros-uri i n marile magazine, distribuitorul se ocup n mod direct de transportul i livrarea mrfii ctre beneficiar. Cnd loca iile sunt ndeprtate, el apeleaz uneori la serviciile unui transportator sau unui distribuitor local,

care cunoate foarte bine cererea pe pia a local. Un distribuitor independent distribuie produsele mai multor companii, dar ntr-o gam sortimental restrns. Productorul i acord distribuitorului exclusivitate i discounturi (n func ie de volum, puterea de acoperire a pie ei i de termenele de plat stabilite). n cazul n care distribuitorul revinde angrosistului sau unui alt distribuitor, atunci acesta din urm ob ine un anumit procent din discount. Distribuitorul se oblig s-i respecte obliga iile stabilite n contractul semnat cu productorul i n caz contrar, s suporte penalit ile. Un productor poate alege s apeleze la serviciile unui distribuitor pentru c acesta i ofer productorului accesul ntro re ea de distribu ie deja format, are for de negociere n rela ie cu detailitii, are deja un sistem logistic opera ional i o for de vnzri cu experien . Distribuitorul face un serviciu complet, n sensul c, se ocup de recuperarea banilor, face cercetare pie ei, are grij ca marfa s fie pozi ionat n aa fel nct s se vnd ct mai bine. Tendin e n distribu ie La nivel interna ional ca urmare a creterii vnzrilor prin marile lan uri comerciale, firmele productoare nu mai apeleaz la serviciile de vnzare oferite de distribuitori, dar pun mare pre pe logistica oferit de acetia sau de operatori interna ionali specializa i. Marii productori au tendin a de a ac iona direct n privin a vnzrii pe pia . Astfel, cumprtorii i vnztorii de produse, distribuitorii se transform n prestatori de servicii de transport, depozitare i expediere de bunuri. n Romnia se constat, de asemenea, o dezvoltare puternic a marilor re ele de magazine. Nume importante investesc masiv n deschiderea de noi spa ii comerciale: Metro, Carrefour, Selgros, Billa, XXL Megadiscount, Profi, Mega Image, Gima. Acestora li se adaug numeroase re ele locale de 2 3 supermarketuri. Pe termen mediu de 3 5 ani se va schimba modelul de afacere din distribu ie, va fi o explozie masiv n zona de retail, tranzac iile se vor realiza direct ntre productori i marile lan uri. Activitatea de distribu ie se va modifica: partea de soft, de tehnic de vnzri va trece la productori, care acum i-o vor putea permite. Distribuitorii vor rmne cu partea de hard, vor deveni specialiti n domeniul logistic: transporturi, operarea depozitelor, managementul stocurilor, expedieri de marf i opera iuni de vmuire.

Distribu ia va deveni simpl livrare, iar firmele de logistic se vor putea ocupa i de marfa unor productori concuren i pentru c partea de vnzare le va apar ine acestora. Dezvoltarea marilor lan uri de magazine va duce la scderea ponderii firmelor de distribu ie, n primul rnd prin micorarea punctelor de vnzare dar i datorit faptului c mul i productori vor ncepe s-i livreze direct produsele ctre acestea. Se estimeaz c n urmtorii 10 ani marile magazine vor reprezenta maximum 30 40 % din pia a de retail din Romnia. n timp se va remarca i o tendin de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori, n special ca urmare a creterii volumului de vnzri. n ri precum Ungaria i Polonia nu prea mai exist distribuitori tradi ionali. Cea mai mare parte a muncii lor este fcut de firme de logistic, din cauz c retailul s-a schimbat foarte mult. n Ungaria aproximativ 75 % din volumul vnzrilor cu amnuntul se desfoar prin mari lan uri de retail i numai 25 % prin magazine obinuite. Acelai lucru se ateapt s se ntmple i n Romnia n urmtorii 5 ani, iar majoritatea firmelor de distribu ie de astzi vor trebui s presteze servicii de logistic.