Sunteți pe pagina 1din 18

CURS

RISCURILE ORGANIZAIONALE

1. NOIUNI INTRODUCTIVE N TEORIA RISCURILOR. TIPOLOGIA RISCURILOR MANAGEMENTUL RISCURILOR ORGANIZAIEI 2. MANAGERII DE RISC. ATITUDINEA MANAGERILOR FA DE RISC
3. INFLUENA FACTORILOR DE RISC ASUPRA DECIZIEI

MANAGERIALE 4.1. Riscuri legate de structura comportamental a decidenilor 4.2. Riscuri legate de punerea n practic a elementelor decizionale

BIBLIOGRAFIE: Cursurile 1 / 14
1. Irina Isaic Maniu., " Msurarea si analiza statistica a riscului in Romnia" 2. Brsan, N., Popescu l., - Managementul riscului. Concepte, metode, aplicaii, Editura Universitii Transilvania" din Braov 2003 3. Richard L. Daft., - Management, 5th Edition, The Dryden Press, New York, 2000. 2000. 4. Bcanu B. - Management strategic", Ed. Teora, 1997 Management 5. Blescu, M., Brtucu, G., Lefter., C. - Marketing, Ed. Infomarket, Braov 2006. 6. Cornel TARHOACA, Cosmin ROGOJANU, Basarab GOGONEATA., Economia riscului si incertitudinii, Editura Economic, Bucureti 2004 7. Marian STOIAN., Gestiunea investiiilor, Editura Expert, Fiman, Bucureti 2002; 8. Marian STOIAN, Nadia Carmen ENE: Practica gestiunii investiiilor, Editura Expert, Fiman, Bucureti 2000 9. Ncgoescu G., - Risc i incertitudine n economia de pia, Ed.Alter Ego Cristian, Galai 1995 10 . Mrcine, V., - Decizii manageriale, mbuntirea performanelor decizionale ale firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998 11. Nicolescu, O., - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Concepte. Metode. Aplicaii. Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2001 12. NITU I., - Managementul Riscului Bancar, Ed. Expert, Buc. 2000 13. DAN1LA N. - Managementul Lichiditii Bancare, Ed. Economica Buc. 2002 14. Mandu P., - Managementul riscului i scuritatea afacerilor- curs, 2007 15 . Sumedrea S., - Managementfinanciar-bancar - curs 16. Cornescu V., - Management, Universitatea din Bucureti, 2004 17. Horobet A., - Managementul riscului n investiiile internaionale. Editura All. Bech, 2005, Bucureti 18. Iliescu C., - Mangementul riscului, Editura Dacia, 2000, Bucureti 19. Ilies L., - Managementul firmei. Editura Dacia, 2003, Bucureti 20. Al Khadrawi Mohamed F., Economics of Project Evaluation, Distribution General F., Agency, Damascus, 1981, pag. 134 21. Schuyler J., Risk and Decision Anal/sis in Projects, Second Edition, Project Management J., Institute, Upper Darby, PA 2001 22. Project Management Institute., Guide to the Project Management Body of Knowledge Institute., (PMBOK Guide), 23. Stoian Marian., Gestiunea investiiilor, Editura ASE, 2003 24. Al Sibaai, Ibrahim., Studies in Economic Feasibilty Study of New Project, Al -Shabab Library, 2000 25. Hendy, Moneer l., Abolishing Discourse About Investment, Almaariff Institute, Alexandria, 1996 26. Sobh Mahmoud., Using Strategic Risk Analysis in Investment Projects, Economy Mahmoud., and Trade Scientific Magazine, 2002 27. Smith A. Stephen, Jacques N. Gordon., Evaluating Risk/Return and Diversification Gordon., Benefits of internaional Investing, Institute for Fiduciary Education, Cairo, 2000

1. Noiuni introductive n teoria riscurilor. Tipologia riscurilor Orice activitate uman implic un risc. Din acest motiv, riscurile au constituit una din cele mai complexe probleme de identificat i controlat, i totodat, au proiectat un viitor nesigur. Teoria clasic a deciziei identific riscul drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Deci riscul este un eveniment nesigur i posibil care poate cauza o pagub, o pierdere. Teoriile statistice avansate n evaluarea riscurilor definesc riscurile astfel: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor subiective. Aceleai teorii statistice, referindu-se la cuantificarea acestor riscuri, precizeaz: msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza nonliniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular. n unele dicionare riscul este definit prin expresia: expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei iar unele societi de asigurri consider riscul element component al hazardului sau probabilitatea de a pierde. n diferite lucrri cu subiecte economice sunt ntlnite i alte definiii pentru risc: ansa de a pierde, probabilitatea de a pierde, incertitudinea care afecteaz viitorul, dispersia actual a rezultatelor ateptate etc. Din cele prezentate se remarc faptul c definirea riscului n lucrrile de specialitate prezint unele diferenieri n funcie de modul n care aceia care decid (decidenii) percep situaia dat. Abordarea de pe poziii oarecum diferite asupra riscului creeaz iluzia c n teoria deciziei nu exist o concepie unitar asupra riscului. Analiznd fiecare definiie, se pot identifica dou elemente de baz utilizate n coninutul definiiilor: incertitudine (nedeterminare) i pierdere. Incertitudinea exprim o stare de nesiguran cu privire la viitorul unui fenomen (proces) i va conduce, n evoluia acestuia ctre existena a dou rezultate posibile distincte. Realitile economice, politice, financiare, sociale etc. contemporane relev faptul c nici un proces contient asumat nu este ferit de un grad de incertitudine. Altfel spus, riscul i incertitudinea se ntlnesc n orice fenomen (proces) ns combinate cantitativ diferit. Cele dou concepte riscul i incertitudinea nu sunt identice ntre cele dou existnd o serie de diferene semnificative. Incertitudinea exprim o stare de nesiguran avnd ca surs fie caracterul obiectiv, impredictibil al unui proces, fie caracterul incomplet, aproximativ al cunotinelor la un moment dat. Riscul exprim posibilitatea descrierii unei legi de probabilitate pentru determinarea rezultatelor scontate ntr-un proces prin cunoaterea acestei legi de ctre factorii (structurile manageriale) interesai. Orice proces decizional bazat pe analiza datelor statistice i pe calculul probabilitilor de producere a evenimentelor specifice acestuia, implic un grad de incertitudine. Probabilitatea arat n ce msur este posibil apariia unui eveniment n condiii bine determinate. n funcie de capacitatea de reflectare a situaiei specifice existente, probabilitatea poate fi obiectiv sau subiectiv.
3

Probabilitatea obiectiv i riscul asociat acesteia, reflect caracteristicile complete specifice situaiei existente. Probabilitatea subiectiv i aprecierea subiectiv a riscului asociat acesteia poart amprenta personalitii fiecrui individ, reflectnd mentalitile, obiceiurile i implicit, msura n care acesta se bazeaz pe intuiie sau, dimpotriv, pe observaii minuioase pentru luarea deciziilor. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamental cantitativ i calitativ datele problemei asupra creia factorii decideni decid. Se poate aprecia c n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cazul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce cu att mai puin s estimeze probabilitatea producerii lor. Deoarece gradul de manifestare a riscului este dependent, n mod direct, de probabilitatea sa de realizare, se poate construi o departajare a evenimentelor n funcie de gravitatea riscurilor astfel: - evenimente cu grad de risc maxim - cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare; - evenimente cu probabilitatea de risc mediu - cnd probabilitatea de realizare este moderat; - evenimente cu grad de risc sczut - cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte sczut; TIPOLOGIA RISCURILOR Activitile socio-economice se desfoar sub aciunea permanent a riscurilor care, in funcie de nivelul la care acioneaz, se pot clasifica astfel: a) La nivel microeconomic (firm) Riscul pur - este de natur accidental, neintenionat i se refer numai la posibilitatea agenilor economici de a pierde; Riscul speculativ este acela care ofer agenilor economici posibilitatea de a pierde ct i posibilitatea de a ctiga; Riscul de neplat apare n condiiile unei firme susceptibile de a da faliment. n aceste condiii profitul scontat a fi obinut de ctre investitorul de capital trebuie s includ un premiu suficient pentru a acoperi riscul de faliment; Riscul pentru inovaie conduce la obinerea aa-numitului profit inovaional. b) La nivel macroeconomic se pot manifesta urmtoarele tipuri de risc: Riscul social este cel provocat de evenimente sociale majore, cu impact puternic asupra vieii oamenilor. Acest tip de risc este cu att mai agresiv cu ct nivelul general de dezvoltare economico-social a rii este mai sczut. Riscul social depinde foarte mult de: structurile organizatorice, politicile sociale existente, strategiile economice aplicate, contextul social general etc. Riscul politic este determinat de evenimentele politice de semnificaie major cum ar fi: rzboiul, criza de autoritate politic, corupia la nivelul administraiei centrale etc. Riscul economic este generat de factorii care destabilizeaz macroeconomia cum ar fi inflaia. c) La nivelul economiei mondiale se manifest riscul de ar care poate avea o exprimare economic sau una politic. Riscul de ar, prin numrul mare al indicatorilor care servesc la aprecierea lui, cumuleaz i comprim n mod sintetic totalitatea riscurilor care se manifest ntr-o economie.
4

2. Managementul riscurilor organizaiei Existena i funcionarea economiei de pia au scos n eviden faptul c att la nivel microeconomic ct i la nivel macroeconomic, acioneaz o serie de factori subiectivi i obiectivi, motiv pentru care structurile economice sunt expuse n permanen la risc. Aceste riscuri apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare din acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare, precum i de intensitatea acestora. Managementul riscului definete totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este investigat incertitudinea, ca situaie major a manifestrii factorilor de risc, i sunt prevenite efectele acestora asupra stabilitii procesului economic, n scopul ndeplinirii obiectivelor. Managementul riscului, ca proces al gestionrii unei situaii incerte, se aplic riguros la toate nivelurile de desfurare a activitii n cadrul organizaiilor. Managementul de risc nu poate fi considerat numai o parte component a managementului general ci, datorit complexitii lui se poate situa n categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general exploatarea unor informaii din domeniile economic, tehnic, operaional, statistic, juridic, social i psihologic. Managementul riscurilor ntr-o organizaie este n primul rnd responsabilitatea managerului i a conducerii executive care trebuie s ndeplineasc obiectivele stabilite pentru organizaie. n coordonarea managementului riscurilor trebuie s se in seama de maximizarea profitului organizaiei dar, n acelai timp, trebuie s se aib n vedere cerinele clienilor i salariailor. Un management al riscurilor performant trebuie s urmreasc urmtoarele obiective: - stabilirea unei definiii comune acceptate a riscului i a tipurilor de risc care s alctuiasc o schem de riscuri specifice pentru organizaie; - evaluarea cuprinztoare a surselor existente i poteniale de riscuri interne i externe; - stabilirea unor responsabiliti clare n domeniul managementului riscurilor (de sus n jos n ierarhie) i a sistemului de raportare (de jos n sus) pentru a se evita confuziile, suprapunerea eforturilor, sau pierderea din vedere a unor aspecte importante; - proiectarea i realizarea unui sistem cuprinztor de informare managerial care s rein, s analizeze i s comunice att ctigurile ct i pierderile produse n organizaie; - elaborarea unui sistem de msurare a performanei economice care s ia n considerare pierderea prevzut (costul activitii), pierderea neprevzut (msurarea riscurilor) alocarea de resurse pentru fiecare risc acolo unde este posibil i realizrile ajustate pentru fiecare risc (rentabilitatea economic adaptat la factorul de risc); - evaluarea ratei minime a rentabilitii i limitarea creterii organice a expunerilor la risc; - stabilirea preurilor produselor i serviciilor lund n considerare noile situaii care au afectat performanele organizaiei;

- elaborarea unui cadru conceptual consistent, n cadrul cruia s se stabileasc obiectivele i s se evalueze performanele organizaionale, produselor (serviciilor), relaiilor cu clienii i salariaii; - instalarea n toate structurile organizaiei a unor planuri de recuperare n caz de dezastre sau a unor planuri de continuitate a activitii, actualizarea i testarea cu regularitate a acestor planuri; - analizarea permanent a realizrilor i eecurilor sistemului de management i ajustarea n conformitate cu rezultatele instrumentelor de control; - stabilirea unui control independent al riscurilor, separat de iniierea i derularea activitii; - asigurarea unui nivel profesional i specializat al cunotinelor salariailor n domeniul neutralizrii i controlului diferitelor tipuri de riscuri organizaionale. Managementul riscului organizaional are urmtorul coninut: identificarea riscurilor organizaionale, Analiza i evaluarea riscurilor, dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc , controlul riscurilor i transferul riscurilor. 2.1. Identificarea riscurilor organizaionale n activitatea de conducere i urmrire a riscului organizaional, investigaiile tiinifice de specialitate recomand folosirea unei metodologii care presupune: identificarea riscului, asumarea i transferul acestuia. Unele riscuri ies n eviden mai uor altele mai greu iar acestea din urm pot fi identificate abia dup declanarea lor i provocarea unor pierderi importante n cadrul organizaiei. n procesul managerial organizaional, munca de identificare a riscurilor trebuie s porneasc de la principalele sale domenii de activitate, respectiv de la strategiile proprii. Orice produse sau serviciu mai presupune i o nou procedur n procesul de depistare i anticipare a riscurilor accidentale, pentru a se obine cele mai bune metode de limitare sau prevenire a efectelor acestora. Identificarea riscurilor precum i localizarea lor constituie prima etap din managementul riscului organizaional i acest demers presupune determinarea riscurilor asociate fiecrui tip de produs sau serviciu. Pentru un manager, identificarea riscurilor reprezint rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de activiti, arta acestuia de utiliza cu succes tehnicile specifice de management. n teoria modern sunt cunoscute 4 etape ce trebuie parcurse n procesul identificrii riscurilor organizaionale: I. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc; II. Stabilirea dimensiunii riscurilor pe baza experienelor precedente; III.Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare; IV. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului alocat pentru fiecare. Identificarea i definirea riscurilor face parte integrant din planificarea strategic a organizaiei care va asigura vizibilitatea necesar i focalizarea strategic. Se poate pune ntrebarea de ce e att de important pentru identificarea i perceperea riscului planificarea strategic pentru organizaiile economice i financiare? Rspunsul l regsim n stabilirea direciilor spre care se ndreapt organizaia n viitor, de fapt "inventnd viitorul". Planificarea reprezint o "hart a
6

drumurilor". Planificarea strategic implic patru etape fundamentale: evaluarea performanelor istorice; fixarea de obiective precise; dezvoltarea unor planuri de aciune; compararea performanei actuale cu cea planificat. Pentru a obine performane i un profit prognozat cei care se ocup de managementul riscului analizeaz raportul dintre risc i ctig. Aceast aciune trebuie s includ instrumente i proceduri specifice fiecrui sector. Nu e neglijat nici incertitudinea, care necesit consum capital de loc de neglijat, deoarece aceasta nu poate fi gestionat prin tehnici tradiionale. Identificarea riscurilor se realizeaz prin scenarii de pierdere posibile pentru activiti, tranzacii i produse, n literatura de specialitate romneasc Luminia Roxin1 propune elaborarea profilului de risc care s fie identificate dup expunerile la risc a diferitelor componente. "Este de asemenea util s se identifice frecvena i mrimea pierderilor care pot fi generate de expuneri. Frecvena se refer la numrul de apariii ale evenimentelor asociate unei expuneri pe parcursul orizontului de planificare. Gravitatea pierderilor msoar impactul financiar care rezult datorit evenimentelor asociate expunerii la risc" 2. Activitatea de identificare a riscurilor difer de la o etap la alta a dezvoltrii societii economice, deferind de asemenea n funcie de mrimea organizaiilor financiare i nonfinanciare a companiilor economice. Toate afacerile iau n considerare un element de risc, care s le asigure un profit potenial. Modul n care compania trateaz diferitele tipuri de risc i felul n care decide s le gestioneze, reprezint un criteriu important n stabilirea structurii organizatorice a companiei i a modului de a aciona pe pia, n relaiile cu clienii i cu concurena. Totui este de remarcat c nu toi au acelai apetit pentru risc. Poziia iat de risc nu a fost ntotdeauna ca n prezent. Apetitul la risc reprezint un termen general chemat s msoare tendina unor persoane ctre un grad de risc mai ridicat sau mai sczut. EI este determinat de o combinaie de doi factori principali experiena individual i nclinaia natural, genetic, de asumare sau nu a riscurilor. De exemplu riscurile bancare pn n anii '80 erau privite doar din prisma riscului de credit, i a celui de pli. Faptul e explicat prin stabilitatea relativ a sistemelor i a pieelor financiare, n care riscurile erau mai reduse, iar marjele dobnzilor erau mari. Fluctuaiile ratelor dobnzilor nu erau mari datorit politicilor practicate de bncile centrale n spiritul principiilor sistemului monetar internaional de la Bretton Woods. Dup ce acest sistem internaional a fost nlturat, fluctuaiile cursurilor de schimb au fost semnificative, cu influene serioase asupra performanelor bancare. Concurena accentuat n sistemul financiar internaional a fost nc un factor semnificativ de risc. De asemenea saltul informatic uria a fost nc un factor de risc care a erodat marjele de profit a bncilor. In Romnia bncile au fcut fa tranziiei de la economia centralizat la cea de pia prin modificri ale statutului, ale modului de organizare i ale produselor i serviciilor oferite. Falimentele generate de o gestiune defectuoas a riscurilor au fost semnale clare pentru bnci privind necesitatea unui management performant al riscului. Din pcate aceasta se declanase dup criza datoriilor externe ale rilor n curs de dezvoltare (1982) care nu s-a rezolvat nici azi.
1 2

Luminia Roxin Gestiunea riscurilor bancare, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997, pag. 30

Identificarea riscurilor este un proces care difer de la companie la companie fiind direct legat de mrimea acestora. Alta este problema cu care se confrunt sectorul ntreprinderilor mijlocii i mici romneti. Ele difer prin natura lor de marile ntreprinderi. Adesea ele opereaz cu structuri mai puin dezvoltate, fr a avea un risc manager sau un expert special angajat n acest scop. Responsabilitatea pentru risc este mprit la nivel de conducere, directorul financiar fiind cel care de regul, se ocup de toate aspectele legate de riscul afacerii. La organizaiile multinaionale exist compartimente de risc care se ocup de aspectele legate de gestionarea riscurilor lor, de relaiile de coordonarea personalului, de recrutarea angajailor, de sntatea i securitatea salariailor, de utilizarea potei electronice. ntreprinderile mijlocii i mici au resurse limitate cea ce determin o anumit poziie delstore fa de riscuri. Conductorii ntreprinderilor nu se grbesc s implementeze un sistem de identificare i reducere a riscurilor dei sunt contieni de riscurile la care este expus afacerea lor. Abordarea fatalist a riscului poate avea consecine negative pe plan financiar i nu numai, n tratarea aspectelor legate de riscul n afaceri e important abordarea unic, centralizat. Fiecare companie are dinamica sa proprie i este mereu ntr-un proces de schimbare. Dac riscurile sunt mai bine nelese i gestionate, crete performana n funcionarea nentrerupt de vreo pierdere neprevzut. Aa cum un gram de prevedere poate echivala cu un kilogram de tratament. Provocarea cu care se confrunt fiecare societate pe piaa foarte instabil de astzi este de a gsi timp pentru a localiza i gestiona ntregul ansamblu de riscuri i apoi de a desfura un proces eficient de coordonare. Se poate concluziona c schimbarea nseamn nesiguran, iar nesigurana nseamn risc. Viitorul va fi al afacerilor care se bazeaz pe un management efectiv al riscului. Rezultatele merit efortul, deoarece administrarea eficient a riscurilor aduce beneficii importante companiei prin: creterea ncrederii acionarilor; prin mbuntirea imaginii firmei i a moralului angajailor; prin creterea productivitii. 2.2. Analiza i evaluarea riscurilor Analiza i evaluarea riscurilor trebuie s fie un proces continuu. Chiar dac la nceput va fi identificat un numr mare de riscuri, unele dintre ele sunt mai importante dect altele. Este important a se analiza i evalua care dintre expunerile la risc au potenialul de a mpiedica compania s-i ating obiectivele. Analiza riscurilor Analiza se face prin: identificarea tuturor situaiilor care pot genera o pierdere financiar elaborarea scenariilor de pierdere pe pentru evenimentele identificate alocarea diferitelor expuneri de risc pentru fiecare element identificat se analizeaz frecvena istoric n care s-au produs riscuri identice sau asemntoare se compar frecvena cu mrimea riscului se face agregarea nivelului de risc pentru fiecare produs sau operaie identificat atunci cnd se lanseaz un nou serviciu sau produs, se analizeaz riscul acestuia din punct de vedere al cererii de pe pia, al costului, al modului de promovare Evaluarea riscurilor
8

Evaluarea riscurilor este un proces complex care folosete tehnici i instrumente matematico-economice. Astfel de exemplu n sistemul bancar romnesc Banca Naionala a stabilit un sistem unic de risc numit: Sistemul de rating bancar i de avertizare timpurie C.A.M.P.L."5. Sistemul este un instrument eficient de lucru pentru evaluarea instituiilor bancare. El se bazeaz pe cinci componente care reflect condiia financiar a unei bnci. Componentele specifice de analiz sunt urmtoarele: adecvarea capitalului bncii, calitatea activelor bancare, managementul bncii, lichiditatea bancar i profitabilitatea bancar. Fiecare dintre cele cinci componente sunt evaluate pe o scar de valori cuprins ntre l i 5, astfel nct l reprezint cel mai performant nivel, iar 5 cel mai sczut. Bncile sunt clasificate n funcie de un rating compus, n care 4 dintre cele 5 componente ale C.A.M.P.L. sunt analizate n funcie de o gam de indicatori. Astfel fiecare banc primete cte un rating pentru fiecare indicator de analiz, pentru fiecare component C.A.M.P.L. i un scor final ce reprezint punctajul final acordat indicatorilor ce definesc elementele C.A.M.P.L. Concluzionm artnd c, rolul major al autoritii de supraveghe este acela de-a preveni riscul sistemic prin promovarea unei supravegheri eficiente, care s asigure realizarea stabilitii i viabilitii sistemul bancar romnesc. n cazul evalurii riscurilor n cadrul proieciilor financiare manageriale, n cadrul evalurii riscului exist variate metode de analiz i msurare. n urma analizei este posibil s se constate c o parte a riscurilor sunt deja bine controlate, fapt de care trebuie inut cont n determinarea impactului pe care ele l pot avea asupra companiei. Dup analizarea riscurilor se stabilete sistemul de evaluare a riscurilor, n sistemul de evaluare exist variate metode de analiz i msurare a riscurilor. Metodele de msurare a riscurilor sunt diferite n funcie de categoriile de riscuri. Astfel n riscul de alocare a capitalului n procesul investiional3 se folosesc urmtoarele metode: cea a distribuiei de probabilitate i cea a deviaiei standard. Prima metod const n stabilirea fluxurilor de numerar considernd trei scenarii: unul este conservator, altul prea optimist, iar al treilea este optimal. Se stabilesc valori probabile ale rentabilitii proiectului n funcie de aceste trei stri, stabilindu-se care dintre cele trei variante este cea mai puin riscant. O alt metod de msurare a riscurilor este cea a deviaiei standard, care de fapt msoar diferenele intervalelor de probabilitate a distribuiei. Astfel deviaia standard este o probabilitate, reprezentnd variaia de la valoarea stabilit, acceptat, la o valoare n plus sau n minus, care poate aduce ctig sau pierdere. Ea se calculeaz cu ajutorul coeficientului de variaie. Managementul riscului poate confirma c un potenial de risc mare, bine controlat, poate avea un impact mai mic dect un risc mic care nu este bine controlat. Este necesar o analiz corect a nivelurilor de risc i cuantificarea lor exacta. Analiza presupune proceduri specifice asupra oricrui nou produs sau serviciu; asupra nregistrrilor financiar-contabile; asupra expunerilor la risc. Se elimin n acest fel posibilitatea pierderilor. 2.3. Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc constituie a treia component a procesului de management al riscului organizaiei i const n gsirea unei strategii de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate
5

Dup sistemul de rating bancar i avertizare timpurie C.A.M.P.L. prezentat de direcia de supraveghere din cadrul Bncii Naionale a Romniei 3 Dup Paul Halpern, J. Frred Weston, Eugene F. Brigham Finane manageriale ,Ed. Economic, pag. 480

dezvoltarea unei strategii de rspuns. n funcie de tipul riscurilor organizaionale precum i de intensitatea cu care acestea acioneaz asupra compartimentelor, funciilor i ansamblului organizaional, riscurile pot produce efecte dezastruoase i, ca urmare, prezena acestora trebuie s pun n alert maxim echipa managerial. Aceasta trebuie s gseasc o strategie de rspuns ct mai adecvat situaiei create i specificitii riscurilor care, de regul, cuprinde: - definirea riscurilor i a efectelor produse de acestea n condiiile unui impact iminent asupra procesului managerial organizaional; - asimilarea factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor i efectelor produse de acestea; - calea (metoda) interactiv aplicat n scopul reducerii la minim a efectelor negative ale aciunii riscurilor, ca urmare a analizei rezultatelor, etapelor anterioare. Este necesar de menionat faptul c o politic managerial de succes elaboreaz strategii eficiente de rspuns la aciunea riscurilor n msura n care posed o experien n derularea activitilor manageriale n asemenea condiii de incertitudine. Pentru a nregistra succese notabile managementul riscului organizaional ia n calcul definirea riscurilor organizaionale i nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost. Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic principala problem a managerilor const n gsirea i aplicarea strategiei optime de rspuns pentru evitarea sau reducerea riscurilor. n literatura de specialitate sunt cunoscute i aplicate 5 categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor: acceptarea riscurilor, evitarea riscurilor, monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile, transferul riscurilor, reducerea sistematic a riscurilor. Ca orice lucru bun care se obine pas cu pas managementul riscului are i el cteva trepte i /sau metode care trebuie parcurse pentru a se ajunge la performane maxime. Treptele ce ar trebui atinse de orice manager al riscului sunt: identificarea, analiza i evaluarea riscurilor care ar putea afecta activitatea companiei, gestiunea i controlul riscurilor, aa cum ne arat figura l.

2.4. Controlul riscurilor reprezint a patra component distinct a procesului de management al riscului n cadrul organizaiei i cuprinde activitile de monitorizare i control al riscurilor. Aceste activiti includ identificarea dimensiunilor de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i urmrirea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin. n elaborarea unui asemenea sistem de monitorizare a riscurilor managerul trebuie s-i ia unele msuri printre care menionm: - s se asigure (s numeasc) o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc; - s alctuiasc fia de eviden a riscurilor din care s rezulte severitatea aciunii acestora i probabilitatea de apariie; se poate efectua o ierarhizare a riscurilor (o clasificare) i n funcie de acestea se pot stabili strategii adecvate de rspuns;
10

- s actualizeze permanent sistemul de gestionare a riscurilor pe baza controalelor de rutin n scopul desemnrii evoluiei factorilor de risc n diferite etape ale procesului managerial. Pentru a conduce o afacere trebuie identificate riscurile posibile ale afacerii, n funcie de atitudinea fa de risc, n care se dorete asumarea unor riscuri mai mari sau mai mici, managerul companiei decide cum va gestiona riscul. Este bine cunoscut conceptual dup care succesul n afaceri depinde de asumarea unor riscuri. Fr asumarea unui element de risc, profitul realizat poate fi destul de sczut. Asumndu-i mai multe riscuri, cresc i ansele obinerii unui profit mai important, dar i posibilitatea unor pierderi pe msur. Totul e s pstrezi un echilibru bine stabilit ntre risc i ctig. De fapt este una dintre trsturile clar conturate ale calitii manageriale, n orice activitate exist un element de risc, care nu poate fi anticipat. De exemplu, n momentul acordrii unui credit, banca i ia riscul de a nu primi napoi banii mprumutai i dobnda aferent. De asemenea cnd se investete ntr-o companie prin cumprarea de aciuni, investitorul i asum riscul ca acea companie s nregistreze n viitor pierderi sau s dea faliment. Asumarea unui anumit risc, presupune gestiunea corect a lui i este urmat de ateptarea unui rezultat prin care s se obin: un beneficiu, prin dobnda obinut n cazul unui mprumut bancar, un ctig suplimentar prin obinerea de dividente n cazul investiilor n aciuni, poziie mai puternic pe piaa mrfurilor i a altor produse bursiere. In managementul riscurilor e necesar o abordare unic, centralizat, sistemic. Din literatura de specialitate se desprinde idea c atitudinea fa de risc depinde frecvent de temperament, n acest sens identificndu-se diferite atitudini de asumare a riscurilor: atitudini fataliste, ce e de ntmplat s se ntmple conservatoare, riscurile se pot petrece doar dup scenariile cunoscute active, riscurile se analizeaz pe fiecare produs, pia, concuren Aceast atitudine se apreciaz, c este caracteristic i n funcie de tipul structurii genetice al conductorului. Dup cum se tie n derularea afacerilor se ntmpin presiuni intense n meninerea avantajelor concureniale. Adesea, riscul este msurat retroactiv, cu pierderile directe servind drept unitate financiar i cadru de planificare. Controlul riscurilor ncepe din primele aciuni de proiecie strategic i nu se termin practic niciodat, deoarece trebuie realizat permanent pe tot parcursul vieii unei companii. 2.5. Transferul riscurilor 3. Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc Teoriile decizionale moderne evideniaz ideea general de respingere a situaiilor de risc, prezent la orice individ, omul fiind orientat prin structura sa spre obinerea unor rezultate ct de ct sigure. Unele studii demonstreaz c exist o strns legtur ntre dezvoltarea personalitii i zestrea cultural a individului i atitudinile acestuia n raport cu factorii de risc. Individul, prin urmare decide ct de mare este gustul pentru risc sau absena total a acestuia n funcie de natura unor elemente care in de structura proceselor psihice de cunoatere, motivaionale, volitive i afective. Dac aceste teorii sunt valabile la nivel general, cu att mai mult ar trebui particularizate la situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor structuri politice, economice, sociale.
11

Orice organizaie, n raport cu cifra de afaceri, cu domeniul de activitate, cu dificultatea funciilor ar trebui s posede o structur specializat n domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un manager de risc. Acesta ar trebui s fie n contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere i diminuare a riscurilor. De obicei organizaiile nu au asemenea departamente specializate (organizaiile mici) i n astfel de cazuri activitile de management de risc sunt preluate de managerul general. Din cercetrile efectuate de sociologi, psihologi a rezultat ideea c asumarea riscului este n acelai timp o necesitate dar i o plcere n cadrul echipelor manageriale. Sunt evideniate trei motivaii principale n asumarea factorilor de risc: - succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri; - factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie, asumarea acestora innd mai mult de natur profesional dect de nclinaia personal a individului spre acest capitol; - asumarea factorilor de risc de ctre manageri implic un coninut emoional deosebit datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei dar i a pericolului care este perceput de persoana decident. Atitudinea managerilor fa de risc mai trebuie corelat i cu elementele de referin ale unei organizaii: nivelul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor, poziia actual i de viitor a organizaiei etc. Studiile efectuate relev faptul c managerii, indiferent de domeniu, sunt tentai n a respinge riscul dect al accepta fiind captivai de informaiile care le primesc pe termen scurt n loc s anticipeze evenimentele viitoare. Conform acestei optici generale, managerii consider ca principala form de evitare a riscurilor negocierea contractelor i ntrevd n consistena clauzelor forma de contracarare a nesiguranei generate de instabilitatea pieei i a mediului economic. Doi cercettori n domeniul managerial, Mac Crimmon i Wehrung au observat c una din metodele practicate de unii manageri n raport cu adaptare riscurilor o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adaptrii deciziilor prin delegarea altor persoane s efectueze activitile manageriale. Un alt cercettor Keyes arat cum oamenii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stpneasc mai degrab incertitudinile destinului n loc s accepte asumarea riscului. Alder este acela care stabilete o difereniere clar ntre managerii care evit riscurile, aceia care i le asum i cei care le domin, preciznd c managerii care domin riscurile ncearc permanent s le stpneasc i s le modifice (nu sunt mulumii numai cu asumarea lor). Concluzionnd asupra celor prezentate putem evidenia existena a trei categorii de atitudini manageriale: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri. a) credibilitatea redus n estimrile probabilistice exprim nencrederea managerilor n estimrile probabilistice pe care nu le neleg i prin urmare, nu le utilizeaz; acest tip de manageri folosesc pretexte diferite n scopul excluderii calculului probabilistic din teoria decizional. n general, o asemenea prestaie managerial las de dorit, ignor unele rezultate posibile, dei foarte puin probabile, de asemenea, nu ine seama de evoluia ulterioar a acestora. Sunt
12

momente n care evenimente cu probabilitate slab de producere dar cu consecine puternice i fac totui apariia, se ajunge rapid la criz, fenomen ce pune n pericol existena organizaiei. La polul opus se situeaz acei manageri care maximizeaz riscul, utilizeaz noiunea risc maxim, fapt ce conduce implicit la respingerea asumrii unei decizii ce anuleaz unele investiii pe termen lung, datorit suprasolicitrii pericolului acestei aciuni. b) importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor - de cele mai multe ori oscileaz n funcie de context. Alegerea unei opiuni riscante de ctre decident depinde de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint varianta de aciune pe de o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat, pe de alt parte. Decidentul n acest caz i concentreaz atenia asupra valorii critice care separ reuita de eec. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv, prag de rezultat (exemplu: punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare din acestea exprimnd trei stri posibile: reuit, eec, dispariie. Conform teoriei respective este necesar evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat doar asupra pericolului eminent, oportunitile unui eventual ctig, trecnd n planul al doilea. Dorina de a ajunge deasupra pragului i mpinge deseori pe manageri spre acceptarea factorilor de risc. Cum acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar de fiecare manager de risc, rezult c respectiva teorie are o aplicabilitate relativ n teoriile decizionale. c) asumarea difereniat de ctre manageri rezult din preocuparea permanent a persoanelor care ndeplinesc funcii de conducere de a-i pstra neatins reputaia. Este simplu de neles c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu se bazeaz pe noroc. Dup unele interpretri managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (ce conduc organizaia spre succes) i s evite riscurile rele (ce sugereaz eecul) n condiii de incertitudine soluionnd astfel, incoerena comenzilor sociale care cer simultan asumarea riscurilor i reuita asigurat. Arta asumrii deciziilor manageriale corecte se sprijin pe aciunea combinat a urmtoarelor aspecte: - personalitatea proprie individului care trebuie s se subordoneze politicii generale de dezvoltare a organizaiei i nu pentru satisfacerea orgoliului personal; - credibilitatea estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale; - evitarea strategiei manageriale ce presupune situarea organizaiei peste un prag de rezultat contnd n acest sens numai obiectivul i nu riscurile la care se expune organizaia; - asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar putea produce. n concluzie, cheia reuitei activitii manageriale const n utilizarea unei teorii moderne privind actul managerial i asumarea riscurilor n mod raional. 4. Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale Tematica referitoare la asumarea deciziilor manageriale n condiii de risc i comportamentul decidenilor a constituit obiectul de studiu al unor cercettori printre care amintim: H. A. Simon (fondatorul conceptului de raionalitate limitat) i L. Festinger (fondatorul teoriilor legate de Comportamentul organizaional).
13

Teoria riscurilor evideniaz dou categorii de riscuri care influeneaz decizia managerial i anume: riscuri legate de structura comportamental a decidenilor i riscuri legate de punerea n practic a elementelor decizionale. 4.1. Riscuri legate de structura comportamental a decidenilor Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punct de vedere al structurii comportamentale a decidenilor a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de prestigiu precum: H.A. Simon (promotorul conceptului de raionalitate limitat) i L. Festinger (promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional). Printre cele mai ntlnite riscuri putem meniona: absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate Apare atunci cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana lurii unei hotrri, n acest sens amnnd pe ct de mult posibil asumarea unei responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva sociologic i psihologic, printr-un complex de factori ce acioneaz de mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importani astfel de factori menionm: insuficienta ncredere n sine a persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite, obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei. analiza incomplet a situaiilor decizionale - se manifest cu precdere atunci cnd elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente sau eronate sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n aceste situaii, persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului. necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului - Se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Spre exemplu, ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz unei decizii luate de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. cutarea de soluii la nivel local - acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident (managerul de proiect, responsabilul de pachet de lucru etc.) are tendina de a aciona n spiritul unei logici locale , fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului sau la nivelul coerenei cu strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimiznd pe ct este posibil aspectele negative ale aplicrii acesteia. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei astfel de strategii este un amalgam de soluii pariale, care risc s creasc gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului. lipsa de concentrare i de cutare a consensului - n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca obinerea unei convergene de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial n care
14

o persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii, genernd n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor stabilite n practic. limitarea numrului de soluii vizate - n general, majoritatea decidenilor nu iau n calcul toate scenariile posibile n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se ine cont de convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntrun mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obinndu-se n final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate - apare n general atunci cnd nu este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultani a priori n rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate va conduce aproape n mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate. conflictul de interese - se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n care principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduce de cele mai multe ori, la apariia unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului. punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate - gestionarea unui proiect impune, de cele mai multe ori, adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului asupra validitii unor decizii anterioare ce pot permite, prin relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare este, n anumite limite, fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns poate aprea o punere la ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor. slaba implicare a conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. n astfel de situaii pot fi persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului care neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand cultivarea unei culturi a organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere. slaba capacitate de conducere lidership - elementele cu putere decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneze eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului poate conduce
15

adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlali participani n cadrul proiectului ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce pot afecta derularea activitilor propuse. scurt-circuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul structurilor ce beneficiaz de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective, ceea ce va conduce la scurt-circuitarea procesului decizional. recurgerea la jocuri de influen din partea persoanelor din structura ierarhic superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n interes personal. Obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de ingerin. Obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect, ct i pentru organizaie. n concluzie putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare, avnd efecte sau consecine diferite asupra proiectului. Dei riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt indisolubil legate prin relaii de intercondiionare de o a doua categorie important de riscuri - cele legate de punerea n practic a elementelor decizionale. 4.2. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale Aceste riscuri sunt legate n general de: - absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a deciziei - n general datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o descriere precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. De obicei, nsi regulile de procedur decizional privind punerea n practic a unor activiti nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui, cnd acestea exist, se omite adesea precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaionale etc.) precum i evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate. - segmentarea procesului decizional - este cunoscut faptul c procesul decizional rspunde de cele mai multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce trebuie adoptate, acest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces poate duce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n acest tip de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu. - lipsa de coordonare ntre centrele decizionale - apare de obicei atunci cnd ntrun proiect exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de decizii, fr ca acestea s fi fost n mod a priori corelate. n astfel de situaii lipsa de coordonare duce la incoeren i ineficacitate n implementarea deciziilor. - numrul prea mare de nivele ierarhice - este frecvent ntlnit n cadrul organizaiilor supradimensionate sau a proiectelor care au fost laborios constituite din
16

punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor verigi ce trebuiesc implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea n cadrul termenelor limit alocate iniial. - multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei - sunt strns legate de organizaiile supradimensionate prezentate n cadrul punctului precedent. Numrul foarte mare de decideni la toate nivelele se comport ntocmai ca un lan de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei unui astfel de sistem, ct i a justificrii costurilor relative la resursele utilizate ntr-un sistem supradimensionat. - ambiguitatea asupra centrelor de decizie - apare datorit faptului c, n general, structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De obicei, n cadrul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret nivelul de responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreia fiecrui responsabil de centru. n astfel de situaii, o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu. - inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj - derularea unui proiect impune datorit complexitii sale crearea unor instane de arbitraj ce au drept principali participani conducerea proiectului, membrii consoriului, responsabilii de pachete de lucru sau activiti, pentru a facilita punerea n practic a deciziilor practicate. Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea probabilitii de apariie a conflictelor, precum i minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor i implicit blocarea ntregului proiect. n cadrul unei organizaii o astfel de structur exist, ns este denumit sub diferite forme: comitet strategic, comitet director, comitet de pilotaj etc. - absena sau slaba capitalizare a know-how-ului - nainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece knowhow-ul este un factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de know-how nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Absena sau slaba capitalizare a know-how-ului va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate. - ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii - un aspect esenial de luat n calcul dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul Consoriului sau ctre responsabilii de pachete de lucru sau faze. Dac fluxul informaional nu este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin neputnd fi realizate i interceptate la parametrii stabilii iniial. n cadrul unor astfel de sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare s-i fac cunoscut punctul de vedere. - ineficiena sau lipsa disponibilitii asupra unor informaii complexe - de cele mai multe ori, n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instruciuni manageriale detaliate de punere a acestora n practic (cnd acestea sunt n general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii decidenii din ealoanele ierarhice
17

inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor ce decurg din respectivele directive. - lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional - poate conduce ctre aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sistem flexibil i coerent de conducere, ceea ce n general va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri asupra executrii ordinelor dispuse, sau euarea proiectului. - dificultile legate de mecanismele de pregtire a deciziilor - realitatea existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de pregtire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de conducere). Studiile statistice efectuate pe un eantion reprezentativ format din manageri de proiect i persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arat utilizarea tabelelor de bord ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte, grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerie mare. - slaba putere de decizie a responsabilului de proiect - este ultimul, dar poate i cel mai important factor implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Problemele apar n aceste situaii atunci cnd managerul de proiect nu posed o larg viziune decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o posed, rolul su limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea deciziilor luate. n aceste situaii managerul nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate n cadrul proiectului, constatndu-se o disoluie a autoritii de conducere.
BIBLIOGRAFIE (CURSURILE 1,2,3,4)
1. DNESCU, T., Gestionarea financiar a afacerilor, Ed. Dacia, Cluj Napoca,

2003, p. 150-175;
2. MANDU, P., Curs Managementul crizelor, Braov, 2005; 3. MANIU, A., MITRU, C., VOINEAGU, V., Statistica pentru managementul

afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 492-500;


4. POPESCU, D., Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed,

Economic, Bucureti, 2001, p. 14-58;

18