Nota Prctica 3: Anlisis estratgico de situacin y contexto

Anlisis estratgico de situacin y contexto

Anlisis del Entorno General: El anlisis del entorno general se refiere al marco poltico, econmico, social, en el que se encuentra la organizacin, que se ver afectada por ellos y sobre los que no tiene capacidad de influencia. Las principales herramientas que se pueden utilizar para este tipo de anlisis son las siguientes: Identificacin de las fuerzas o factores externos (Poltico, Legal, Econmico, Socio-Cultural, Medio-ambiental, Tecnolgico) que afectan o afectarn (positiva o negativamente) a su sector y la organizacin. Se trata de identificar y comprender las causas que mueven esos factores, e intentar adelantarse al impacto que pueden producir sobre la organizacin. Los diferentes factores que pueden interactuar con la organizacin de cooperacin y que deben ser objeto de anlisis son: Polticos: cambios de gobierno, compromiso del gobierno con AOD, estructura del estado para gestionar la ayuda, reglamentacin de subvenciones y proyectos, orientacin poltica y geogrfica de la ayuda, situacin poltica en pases receptores, estados frgiles, crisis humanitarias Legal: Legislacin sobre organismos sin nimo de lucro, subvenciones, legislacin laboral, derechos humanos y sociales Econmico: ciclos econmicos mundiales y nacionales, tendencias de AOD, globalizacin, acuerdos comerciales y de inversin mundiales, tipos de cambio, Socio-culturales: Demografa, migraciones, cuestin de gnero, movilizacin sociedad civil, desempleo Ecolgicos: Leyes de proteccin medio-ambiental, efectos calentamiento global, impacto industrial Tecnolgicos: nuevas tecnologas y tcnicas

Anlisis de Escenarios: Cuando hay un alto grado de incertidumbre en el entorno general, no es posible determinar con claridad las decisiones estratgicas sobre el futuro. Es til recurrir entonces a la representacin de posibles escenarios futuros, con idea de preveer como puede evolucionar el entorno de una organizacin. En base a diferentes perspectivas de futuro analizadas, se intenta visualizar las diferentes posibilidades de evolucin de la situacin actual y consecuencias para nuestra organizacin derivadas de cada escenario, facilitando as la toma de decisiones estratgicas, a travs de un proceso de puesta en comn y debate. Para la descripcin de cada escenario, conviene detectar qu factores tendrn un impacto importante y sobre los que existe un alto grado de incertidumbre. Se puede entonces evaluar y debatir cada escenario de cara a planes de accin en caso de que uno de ellos se materialice. Por ejemplo: en una entidad de cooperacin cuya misin est CIDEAL Septiembre 2009

Nota Prctica 3: Anlisis estratgico de situacin y contexto relacionada con la seguridad alimentaria, es importante analizar los escenarios posibles en la produccin agrcola de un determinado pas como consecuencia al calentamiento global, teniendo en cuenta el papel que la entidad debe jugar en cada situacin..

Anlisis Institucional: El proceso se centra ahora en analizar el entorno concreto en el que se encuentra la organizacin, entendido en nuestro caso como el mbito de actuacin de las organizaciones pblicas y privadas de cooperacin al desarrollo. Partimos de la base de que la organizacin tiene definida en su misin el objeto principal de su actividad o sector(es) de actuacin (educacin, justicia, sanidad, ayuda humanitaria, etc.). Para continuar con el anlisis, es importante resaltar ahora que las entidades de cooperacin tienen dos posibles tipos de colectivos a los que prestar atencin: por un lado los destinatarios de sus servicios (grupo-objetivo de las intervenciones de cooperacin), y por otro, los donantes de los fondos para que esos servicios se puedan llevar a cabo. En relacin a la financiacin de las actividades de cooperacin, existen tambin situaciones de cierta competitividad entre entidades del sector, puesto que hay entidades que ofrecen servicios sustitutivos entre s y que persiguen los mismos recursos. Esos recursos, fondos pblicos y privados disponibles para ayuda al desarrollo, provienen mayormente de organismos o instituciones que los asignan en funcin de unos criterios y prioridades propias, y que de facto, eligen las caractersticas de las intervenciones a realizar, as como a las entidades con quin los llevan a cabo. Este enfoque sobre la competitividad por los fondos, no es aqu presentado con objeto de centrar la estrategia en la rivalidad entre entidades de cooperacin, sino como un factor que es absolutamente necesario analizar y gestionar por parte de toda organizacin, para poder llevar a cabo de manera efectiva y sostenible su misin. No obstante, es cierto afirmar que, ante situaciones de escasez de recursos, habr entidades que podrn verse abocadas a reducir operaciones o desaparecer. Aquellas organizaciones que mejor entiendan y se anticipen a estas dinmicas estarn mejor posicionadas para continuar prestando sus servicios. En consecuencia, analizaremos el contexto de la entidad de cooperacin y su misin en relacin a: las prioridades de desarrollo de los destinatarios, la presencia y el papel de otras entidades de cooperacin, la tipologa y demandas de los donantes, y por ltimo la influencia de los grupos de inters de la organizacin. Las siguientes herramientas nos pueden ayudar a comprender mejor el entorno especfico de la entidad de cooperacin, identificando las posibles amenazas u oportunidades, de cara a su posicionamiento estratgico:

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Nota Prctica 3: Anlisis estratgico de situacin y contexto Anlisis de prioridad de actuacin: Identificacin de las reas de actuacin preferente en funcin del anlisis de las necesidades y prioridades que los destinatarios y los pases receptores tienen en respecto a la misin de la organizacin. De esta manera podremos identificar las reas geogrficas en las que sus propias estrategias de desarrollo o movimientos de la sociedad civil demanden mayor participacin de la cooperacin internacional para mejorar las capacidades y situacin de la poblacin. Se trata en definitiva de identificar aquellas reas donde mejor encajen las prioridades de la organizacin con las de los destinatarios. Identificacin de grupos de estrategia similar: nos referimos a aquellas entidades de cooperacin de naturaleza similar, que se enfrentan a amenazas y oportunidades similares y que apuestan por estrategias parecidas dentro de un mismo sector o zona geogrfica. Para identificar a estos grupos debemos realizar una lista con las existentes en nuestro sector, y compararlas entre s y con nuestra organizacin en funcin de una serie de variables clave que previamente determinaremos, por ejemplo: rea geogrfica de actuacin, sectores de actuacin (salud, alimentacin), grupo objetivo de destinatarios, tamao de la organizacin, tipo de financiacin utilizada, grupos de inters (stakeholders), Este anlisis nos permite analizar si existen lagunas o duplicidades en la cobertura del servicio a los destinatarios en determinadas zonas o pases, para as posicionar adecuadamente a la organizacin en el sector y rea geogrfica. La idea es entender e identificar qu papel puede jugar y qu valor puede aportar la organizacin en relacin con otras organizaciones similares, identificando a la vez de esta forma oportunidades de colaboracin y coordinacin. Matriz de segmentacin de donantes: Llamaremos segmentos de donantes a los grupos homogneos de donantes posibles de nuestros servicios. A travs de esta herramienta podemos identificar la totalidad de los segmentos de donantes presentes en rea sectorial o geogrfica en que hemos decidido actuar. Para ello debemos enumerar los principales donantes existentes y agruparlos en funcin de ciertos criterios de segmentacin predeterminados: naturaleza, caractersticas, origen, criterios y modalidades de asignacin, sus preferencias estratgicas. A estos criterios los denominamos variables clave de segmentacin. La comprensin de los donantes es un factor clave para la eleccin de la estrategia a seguir, y no debemos orientarnos a todos ellos. Una vez realizada la matriz, debemos elegir el segmento o segmentos de donantes a los que se dirigir nuestra actividad. Posteriormente hay que identificar los factores clave de xito para con los segmentos seleccionados, es decir aquellos aspectos especialmente valorados por los donantes incluidos en ellos, para intentar adaptar nuestras operaciones y procesos internos a ellos. Anlisis de Grupos de Inters o stakeholders: Se trata de la identificacin de los principales grupos de inters y el anlisis de sus intereses en relacin a los objetivos de nuestra organizacin (pueden ser positivos o negativos), as como su importancia e influencia. Es una manera de analizar el contexto poltico en el que se mueve la

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Nota Prctica 3: Anlisis estratgico de situacin y contexto organizacin, identificando los promotores o obstculos de sus actividades. La idea es tomar decisiones sobre el tipo de relacin necesaria con cada uno de ellos, con el objeto de mejorar su influencia o defendernos de su actuacin. Tambin se puede complementar con un Diagrama de grupos de inters en el que se plasman en un mapadiagrama de flujos las diferentes relaciones entre la organizacin y los diferentes grupos de inters del sector. Se representaran dos mapas unos con las relaciones existentes y otro con las deseadas, indicando de esta forma el camino a seguir con cada stakeholder. Los tipos de relacin pueden ser: asociacin, financiacin, control, prestacin servicios, informacin, colaboracin. Por ejemplo: para una ONG, un grupo de inters importante sera el gobierno del pas en el que realiza sus intervenciones, teniendo en la actualidad con l un tipo de relacin de colaboracin y buscando en el futuro una relacin de tipo asociacin a travs de convenios u otros acuerdos. Modelo de la 5 Fuerzas (desarrollado por M.E. Porter): es una herramienta para evaluar las oportunidades o dificultades presentes en un sector (o rea geogrfica), en relacin a la presencia de otras entidades de naturaleza y fines similares. El modelo considera 5 fuerzas que influyen en la complejidad para trabajar en un sector y que hay que tener en cuenta de cara a la definicin de nuestra estrategia: 1. Existencia de barreras de entrada que limiten o retrasen la llegada de nuevas organizaciones que ofrecen servicios similares. Ejemplos: niveles de inversin y capacidad iniciales muy altos para poder comenzar las operaciones; la existencia de restricciones legales/administrativas para poder iniciar operaciones, alta lealtad de los grupos de inters o donantes hacia las entidades ya establecidas, 2. Presencia de servicios sustitutivos que cubren las mismas necesidades que los ofrecidos por la organizacin. En el caso de la cooperacin internacional, podramos hablar de los servicios sustitutivos como los ofrecidos por los propios gobiernos del sur: si ellos los facilitan eficazmente a sus ciudadanos, no tiene sentido la presencia de organismos no gubernamentales all. 3. Alto poder negociador de colaboradores locales: debido a por ejemplo su escasez o disponibilidad. En cooperacin es posible tener dificultad en encontrar una contraparte que se adapte a las condiciones y los requisitos deseados, por lo que se dificulta la presencia operativa en una zona o regin. 4. Alto poder de influencia de donantes: si hay pocos donantes que trabajen en la regin o algunos de ellos acaparan la mayora de la ayuda disponible, la entidad tendr que adaptar su estrategia a la de ellos. 5. Excesiva presencia de organizaciones que ofrecen los mismos servicios, con ms o menos el mismo enfoque y caractersticas. En este sentido ser ms complejo obtener la financiacin por parte de los donantes, puesto que habr ms selectividad a la hora de asignar recursos. La falta de

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Nota Prctica 3: Anlisis estratgico de situacin y contexto diferenciacin entre servicios y organizaciones aumenta esa dificultad.

Anlisis Organizativo: El anlisis se centra ahora en las propias caractersticas, recursos (activos tangibles o intangibles) y capacidades (competencias, habilidades) disponibles en nuestra entidad, con el objetivo de determinar las fortalezas y debilidades de la misma. Son ellos los que nos diferencian del resto de entidades, son los que definen nuestra identidad. No olvidemos que cada organizacin es diferente entre s, y las estrategias dentro de un mismo entorno no pueden ser simplemente copiadas de unas a otras. El anlisis puede proporcionar una doble informacin sobre cmo debe la organizacin adaptarse internamente al entorno para llevar a cabo su estrategia, o tambin sobre qu aspectos internos pueden ser los pilares de una nueva estrategia innovadora. El cruce entre las posibilidades presentes en el entorno y las capacidades y recursos propios, es lo que generar las opciones estratgicas de la organizacin para lograr su llevar a cabo su misin. A continuacin indicamos una serie de herramienta para el diagnstico organizativo interno: Anlisis Funcional: identificacin y valoracin (puntos fuertes y dbiles) de las variables claves de cada una de las reas funcionales o departamentos de la organizacin: o Proyectos: Variables clave: identificacin, calidad de ejecucin, cumplimiento presupuestarios, evaluacin y seguimiento, o Administracin: gestin de fondos, auditoras, documentos de justificacin, o RRHH: Formacin, clima laboral, o Comunicacin,. Se trata de un ejercicio de autodiagnstico (elaborado por los propios directivos) con el que podremos conocer los pilares sobre los que apoyar la estrategia o las reas a mejorar en la organizacin. Anlisis Cadena de Valor (Porter): Divide la actividad general de la organizacin en sub-actividades de generacin de valor (que permiten crear el servicio prestado), las valora (segn aporten valor directo o indirecto al destinatario o donante) y mide (tiempo/recursos dedicados) en relacin al servicio que presta la organizacin. As nos encontraremos con : 1. actividades primarias (ligadas a la creacin y prestacin del servicio al destinatario y donante: identificacin, formulacin, equipos de implantacin, asistencia tcnica, advocacy, ), 2. actividades de direccin (Direccin general, mandos intermedios o tcnicos) 3. actividades de apoyo general (compras, IT, RRHH, infraestructuras, etc.)

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Nota Prctica 3: Anlisis estratgico de situacin y contexto Este ejercicio de clasificacin y valoracin permite identificar aquellas actividades que aporten ms valor al destinatario y concentrar los recursos disponibles en ellas. Organigrama organizativo: de una manera rpida y eficaz se puede obtener una imagen de cmo esta organizada la entidad a nivel jerrquico, qu departamentos o divisiones existen, cual es el mbito de control de los responsables, qu funciones tienen ms dimensin que otras, Anlisis Comparativo o Benchmarking: comparacin de nuestros servicios o procesos organizativos con las mejores organizaciones que operen en el sector para identificar lagunas y reas de mejora. Anlisis de cartera actual de servicios o intervenciones. Para ello proponemos la utilizacin de una Matriz de Sectores que mide la relacin entre: a) el atractivo de un determinado sector o subsector. Para su valoracin utilizaremos tres criterios: impacto en misin, prioridad de los destinatarios y prioridad de los donantes respecto al mismo. b) la capacidad interna de la organizacin para ofrecer el servicio o llevar a cabo las intervenciones eficazmente en ese sector. Para ello valoraremos las capacidades humanas, tcnicas, experiencia relativas al sector actualmente presentes en la organizacin. c) el tamao del sector en la organizacin: el volumen de servicios ofrecidos por la organizacin en ese sector (fondos gestionados/ao). Para llevar a cabo este anlisis tendramos que agrupar todos los servicios/intervenciones ofrecidos por la entidad en sectores o subsectores. Finalmente plasmaramos los resultados en la siguiente matriz:
Capacidad Interna
Alta Alto Baja

Prioritario

Desarrollar

De aqu obtenemos una visin integral de todos los servicios o tipos de intervenciones por sector que ofrece la organizacin. De esta manera, podremos enfocar los recursos y planificar posible actuaciones sobre ellos en funcin de su clasificacin:

Atractivo Sector
Bajo

Seleccionar

Abandonar

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Nota Prctica 3: Anlisis estratgico de situacin y contexto Prioritario: servicios ofrecidos en sector de inters estratgico y con importante presencia ya en la organizacin. Debemos mantener su presencia. Desarrollar: servicios presente en sector prioritario que hay que desarrollar mejorando las capacidades internas para conseguir atraer ms fondos para operaciones. Seleccionar: servicio para los que la organizacin est muy capacitada pero que no concuerdan con la misin o las prioridades de donantes y destinatarios. Es complicado tomar una decisin a corto plazo sobre ellos. Se deben analizar la importancia sobre el total de las operaciones y las razones por las que son poco atractivos. Hay que analizar tambin posibilidades de transformacin de la organizacin para reorientar sus capacidades a otros sectores. Abandono: servicios con posicin dbil en la organizacin y escaso atractivo. Se deben abandonar paulatinamente para enfocar los recursos a los otros cuadrantes. Ejemplo: el tamao de los crculos indica el volumen de fondos gestionados por la entidad X en ese sector.

Matriz Sectorial Entidad X

(Alta) (Alto) Capacidad Interna (Baja)

Atractivo Sector

Salud DDHH Justicia Codesarrollo

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(Bajo)

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