Sunteți pe pagina 1din 6

STRATEGII DE PIA

Strategia de pia reprezint o componenta ( uneori poate fi cea mai importanta) a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Prin aceasta, se stabilete, n mod sintetic raportul dintre ntreprindere i mediul ambiant, poziia pe care ntreprinderea trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea, n condiiile unei eficiente corespunztoare. O strategie de pia adecvata este aceea conform creia ntreprinderea face o selecie corecta a segmentelor spre care i concentreaz eforturile de marketing, pe baza unui program judicios elaborat i crora li se adreseaz cu produsul sau serviciul potrivit, pe care-l ofer n cel mai potrivit loc, la preul potrivit i nsoit de o promovare corespunztoare, urmrind s-i realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumita perioada. Se apreciaz ca formularea strategiei de pia reprezint punctul central al programrii de marketing. Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a acesteia poate fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente, definind relaia dintre produsele (serviciile) i pieele actuale i cele de viitor ale ntreprinderii, care este alctuit din patru componente strategice. Prima componenta este reprezentata de sfera de produse (servicii) i de piee, spre care ntreprinderea se angajeaz s-i concentreze eforturile. A doua componenta, vectorul de cretere, este strns legata de prima. Vectorul de cretere indica direcia n care ntreprinderea se dezvolta, n corelaie cu actuala situaie a produselor (serviciilor) i pieele sale Penetrarea pieei indica o direcie de cretere prin mrimea volumului vnzrilor actualelor produse sau servicii pe aceleai piee. Dezvoltarea pieei presupune creterea vnzrilor prin gsirea de noi segmente de pia pentru produsele sau serviciile actuale ale ntreprinderii. Dezvoltarea produsului urmrete sporirea volumului vnzrilor pe aceleai piee prin realizarea unor produse sau servicii noi, mbuntite, pentru nlocuirea celor prezente. Diversificarea este caracterizata prin faptul ca obiectivul de sporire a vnzrilor se nfptuiete prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru ntreprindere i lansarea acestora pe noi segmente ale pieei. Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul competitiv diferenial. Acesta identifica acele elemente ale pieelor i produselor (serviciilor) ntreprinderii carei vor asigura o puternic poziie competitiva. O ntreprindere trebuie s urmreasc n permanen gsirea unor cai pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. n esen, obiectivul urmrit consta n a face ca produsul s fie perceput ca fiind unic n felul sau diferit de tot ceea ce ofer competiia. Sfera de produse (servicii) i de piee, vectorul de cretere i avantajul competitiv formeaz tripticul prin care se poate caracteriza drumul ntreprinderii spre mediul nconjurtor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima componenta descrie domeniul de cercetare, a doua indica direciile n acest domeniu i cea de-a treia caracteristicile elementelor de intrare specifice ntreprinderii. Eficienta cu care ntreprinderea abordeaz diversele piee depinde capacitatea ei de ai mobiliza resursele de care dispune i de a le face compatibile cu cerinele mediului. A patra componenta strategica sinergia ntreprinderii reprezint procesul de aciune concertata a mai multor factori, proces care genereaz un efect total mai mare dect suma efectelor individuale ale fiecrui factor considerat independent.

Strategiile de baza ale lui M. Porter


M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unitilor strategice de afaceri. Lider prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Aceasta nseamn stabilirea de preuri mai reduse dect concurena, n condiiile obinerii unui profit cel puin la media industriei respective. Aceast strategie implic o producie de mas sau serie mare i o preocupare susinut pentru reducerea costurilor directe i indirecte. Apelarea la metoda analizei valorii d rezultate foarte bune. O atenie deosebit se acord proiectrii de produse care s fie uor de fabricat. Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplic cu succes aceast strategie sunt: Ford n producia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool, BIC Pen, Timex (productor american de ceasuri), Texas Instruments. Diferenierea este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor.Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care conteaz unicitatea produsului. Diferenierea poate fi realizat pe mai multe ci: - prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini i Ferrari n producia de automobile de serie foarte mic); - prin calitatea deosebit i performanele produselor oferite (firmele Mercedes- Benz i Volvo n producia de automobile); - prin distincia i rafinamentul produselor (Rolex); - pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard n fabricaii de computere personale i de imprimante); - prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigur cumprtorilor (firma McDonalds n domeniul restaurantelor expres); - prin acordarea de faciliti de plat; - prin oferirea unei game complete de produse (General Motors n domeniul automobilelor, Knorr n producia de supe i ingrediente alimentare); - prin imaginea de marc i reputaia firmei (Rolls Royce n producia de automobile de lux, Chanel n domeniul parfumurilor i al apelor de toalet); - prin calitatea deosebit a serviciilor de ntreinere la clieni a produselor vndute (IBM); - prin combinaii ale cilor precedente. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest segment n ideea excluderii concurenilor. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Modalitile prin care se dobndesc avantaje competitive pe baza aplicrii strategiei de focalizare sunt: - diferenierea produselor / serviciilor astfel nct s se rspund mai bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales; - realizarea de costuri mai sczute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de pia ales; - concomitent prin diferenierea produselor / serviciilor i reducerea costurilor acestora. Focalizarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobinuite. Fiat produce automobile cu precdere pentru Italia i un numr de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc.

Strategia liderului de cost Strategiile de business urmresc acelai scop: obinerea avantajului competitiv prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind: cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele consumatorilor. Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale organizaiei astfel ca s se obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai mic dect cel al celorlali competitori, fr a-i diminua nivelul de profit. Dac firmele concurente foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai mari dect competitorii si. Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare permanent adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n mod normal numai ntro anumit segmentare a pieii. ncercarea de diversificare implic costuri suplimentare i astfel, liderul de cost i poate pierde poziia privilegiat. Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performan prezentate n modulul anterior pot fi folosite n mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente i uor de recunoscut, mai ales dac ne referim la modelul celor cinci fore elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este protejat de fora competitorilor direci deoarece obine cel mai bun avantaj prin nivelul cel mai sczut al costurilor. Prin comparaie cu rivalii si, liderul de cost este mai puin afectat dac se produce o cretere a costurilor la furnizori i respectiv, o cretere a preteniilor la cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mrfuri i de aici decurge o putere relativ superioar n comparaie cu puterea de negociere a furnizorilor i respectiv, a cumprtorilor. Dac pe pia ncep s apar produse de substituie, atunci liderul de cost poate fora reducnd preurile produselor sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel obinut. Acest avantaj constituie totodat o barier de intrare pe pia a unor noi competitori. Rezult c liderul de cost are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din mediul extern competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor reuete s obin costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar. Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie firma de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al firmei n S.U.A. a sczut cu 35%, ca urmare a rmnerii n urm cu perfecionarea automobilelor n comparaie cu Honda, Mazda i Toyota. Pentru redresarea companiei, n special a diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreedinte i manager general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruii s produc un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total semnificativ mai mic. Totodat, echipa de marketing a muncit s creasc segmentul de pia pentru a putea crete vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele, Altima i Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punnd firma Nissan pe poziia de lider de cost pentru segmentul de pia respectiv. Strategia diferenierii Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast strategie ofer consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a reuit performana

diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii. Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac ct mai bine cerinele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe n S.U.A. dect n Europa, deoarece ele confer un anumit statut social, mult mai semnificativ n America dect n Europa. n mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu cost mai mult dect alte ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a modificat prea mult, iar coninutul de aur pe care l au nu reprezint dect o mic fraciune din costul lor Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc un pre mai mare i s cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l ofer purttorului. Se pltete deci, nu att produsul n sine, ct mai ales imaginea conferit de prestigiul firmei. n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc de produse. Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai mult asupra stabilirii preului produsului dect la calcularea detailat a costurilor asociate realizrii lui. De aici decurg i relaiile favorabile cu furnizorii i cumprtorii a cror putere de negociere devine nesemnificativ. Loialitatea consumatorilor fa de marca produsului creeaz o barier foarte important pentru intrarea n competiie a unor noi firme, necunoscute categoriei respective deconsumatori. n sfrit, ameninarea de substituire a produselor depinde numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse mai atrgtoare, la preuri mai avantajoase. Singura problem care se pune n cazul dezvoltrii strategiei de difereniere este ct de mult va reui firma productoare s menin imaginea de specificitate i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de dinamic. Aceast durabilitate a avantajului competitiv este garantat atunci cnd firma productoare i-a dezvoltat competene bazate pe resurse i capabiliti intangibile, greu de identificat sau de imitat. Strategia focalizrii Cea de a treia strategie de business se deosebete de primele dou strategii prin faptul c ea se focalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori. Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hran pentru vegetarieni, hran pentru pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta nseamn c firma productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a unei game restrnse de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori. Strategia focalizrii se combin de obicei cu una dintre primele strategii de business discutate, ceea ce rezult n: strategia focalizat pentru liderul de cost i strategia focalizat pentru costuri difereniate. n esen, o firm care-i dezvolt o strategie focalizat este un lider de cost focalizat sau un difereniator focalizat. Dac o firm i construiete o strategie focalizat combinat cu o strategie de lider de cost, atunci ea intr n mod necesar n competiie cu firma care este liderul de cost pentru piaa respectiv de desfacere. De exemplu, o firm focalizat pe producerea de ciment intr pe acest segment de pia n competiie direct cu liderul de cost naional n materiale de construcie, inclusiv ciment. Firma focalizat are anse de a nvinge pentru segmentul de pia reprezentat prin ciment i devine astfel lider de cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcie, liderul de cost naional i pstreaz avantajul competitiv. Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare combinat cu strategia diferenierii, competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii, dar numai pentru produsul sau gama restrns de produse ale firmei focalizate. De exemplu, firma Porsche este focalizat pe automobile sport i pentru aceast categorie de automobile intr n competiie cu firma General Motors, o firm care a adoptat strategia diferenierii. Datorit specializrii rezultate prin focalizare, firma Porsche poate produce cu o eficien mai mare, cu o calitate mai bun sau, poate promova mai agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea pot conduce la o plasare pe pia mai bun a firmei focalizate. Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din combinarea strategiei focalizrii cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia inovrii. Sinergia efectelor este foarte puternic dnd putere competitiv real firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a

cumprtorilor, deoarece le ofer produse de calitate la preuri pe care competitorii nu le pot promova. Fa de furnizori, firma focalizat se afl ntr-un uor dezavantaj deoarece ea cumpr un volum relativ mic de produse i deci depinde de puterea de negociere a furnizorului. Dac o eventual cretere a preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi trecut pe seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde cumprtorii loiali, firma focalizat poate iei din impas. Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se constituie ntr-o barier pentru noii competitori intrai pe segmentul de pia pe care l-a focalizat firma la care ne referim, deci ntr-un avantaj intrinsec pentru ea. Totodat, aceast atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxeaz presiunea din mediul extern competiional generat de posibilitatea apariiei pe pia a produselor de substituie. Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern, impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu produse a consumatorilor. De exemplu, o firm focalizat pe maini de scris i-a pierdut nia de pia odat cu folosirea calculatoarelor personale pentru procesarea de texte. Sumar Strategiile de business urmresc obinerea avantajului competitiv prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile realizate Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale organizaiei astfel ca s obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct mai larg. Reducerea costurilor se face numai prin creterea eficienei produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale competitorilor. Scopul strategiei de difereniere este acela de a obine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Pentru aceasta, firma poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii produselor. Firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz pe anumite nie i segmente ale pieii. Principalul ei avantaj este c reuete datorit acestei strategii s creeze o atitudine de loialitate n grupul de consumatori a cror cerine le satisface. Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine ale consumatorilor bine cunoscute. Aceasta nseamn c firma productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a unei game de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori. Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar caurmare a dinamicii mediului extern, impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu produse a consumatorilor.

Ai fost nregistrate cu succes. V rugm s contactai ARFC FDG administrator Tamara Rudenco. e-mail: rudenco.tamara@gmail.com; tel: 373 22 881266 http://my.mail.ru/mail/byust88/