Conflictul, iniial prezentat ntr-o lumin nefavorabil, a fost descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau

mai multe diviziuni organizatorice trebuie s interacioneze n scopul ndeplinirii unei anumite sarcini, lurii unei decizii, realizrii unui obiectiv... i interesele prilor implicate n acest proces sunt divergente, ori aciunile uneia determin reacii negative din partea celeilalte sau chiar cele dou tabere sunt incapabile s asigure soluionarea problemei respective. Ca urmare a acestei situaii, prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rndul lor, fie c se altur unui grup, fie rmn n expectativ, contribuind la meninerea strii conflictuale. Ct timp conflictul rmne nerezolvat performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc sunt considerate deteriorate1. n opinia lui H. Stern, conflictul reprezint un punct de vedere comportamental ca o form de opoziie care este centrat pe adversar. Baza conflictului o reprezint incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor care se confrunt. Conflictul a fost descris ca o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri ale organizaiei intr n interaciune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i: - interesele prilor sunt diferite; - aciunile unei pri determin reacii negative ntr-o alt parte; - prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc. Generaliznd, conflictul este starea tensionat generat de interferena dintre dou sau mai multe probleme majore. Schmidt i Kochan identific dou tipuri de conflicte: eseniale i afective. Conflictele eseniale sunt determinate de existena unor obiective diferite, pentru diferite segmente de personal sau pentru personal, pe de o parte i organizaie, pe de alt parte. Conflictele sunt cu att mai grave cu ct una dintre pri caut s obin avantaje, pe seama exploatrii viciilor de organizare ale celeilalte pri. Personalul i organizaia nu sunt i nu trebuie s fie pri antagoniste; diferitele compartimente ale organizaiei nu sunt, nici acestea, n opoziie, ci ntro eventual competiie. Nu orice nenelegere dintre pri reprezint un conflict esenial n sensul juridic al acestui cuvnt. Conflictul apare atunci cnd una din pri recurge la un mijloc de presiune. Conflictul este ntreinut de managemetul autoritar al organizaiei. Reducerea i ndeprtarea strii conflictuale pot fi realizate dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele condiii: a) prile fac declaraii sincere; b) prile recunosc c singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul; c) prile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot s devin proprii amndorura. Conflictele afective sunt generate de strile emoionale care intervin n sfera relaiilor interpersonale. Pentru organizaie, conflictele eseniale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic. Prin prisma efectelor asupra organizaiei, conflictul poate fi: - funcional (confruntarea de idei, opinii i atitudini conduce la creterea performanelor organizaiei); - disfuncional (confruntarea prilor implicate n conflict aduce daune organizaiei). Cauzele conflictelor eseniale sunt multiple:
1

O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.327.

a) lipsa de comunicare; b) lipsa comunicrii oneste; c) comunicarea defectuoas (intermitent, indirect sau trunchiat); d) diseminarea zvonurilor i a informaiilor false; e) diferenele majore dintre sistemele de valori recunoscute de pri; f) managementul autoritar; g) managementul improvizat, neprofesionist, ambiguu (lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre posturi i grupuri etc.); h) dependena organizaiei de resurse exterioare acesteia; i) imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizaie, datorit resurselor limitate sau prost planificate; j) lipsa politicii privind dezvoltarea resurselor umane; k) percepiile i interpretrile greite; l) existena unui climat de nencredere; m) competiia profesional nsi, care poate genera dezechilibre n relaiile de munc; n) ambiguitatea responsabilitilor. n plus, sistemul de recompense poate amplifica i el conflictele, pentru c atunci cnd se face evaluarea i se acord gratificaiile, se vizeaz doar realizrile i performanele individuale, fr considerarea aportului grupului la obinerea acestora. Diferenele de percepie, cauz frecvent a conflictelor, se datoreaz faptului c apartenena la un grup formal creaz stereotipii n gndire. Clieele mentale aplicate altor grupuri sau persoane statueaz apriori o stare potenial antagonist. Printre consecinele conflictelor individuale disfuncionale se pot enumera: frustrarea, abandonul, agresivitatea, resentimentele, stresul etc. Efectele conflictelor disfuncionale asupra grupurilor sunt, n aceeai msur, grave: schimbarea ierarhiei informale n cadrul grupului, posibilitatea apariiei ad-hoc a unui lider autoritar, creterea solidaritii grupului i radicalizarea acestuia etc. Schematic, soluionarea conflictelor trebuie s parcurg, pentru fiecare parte, urmtoarele faze: - recunoaterea existenei conflictului; - identificarea cauzei conflictului; - adoptarea deciziei de confruntare; - confruntarea primar propriu-zis; - evaluarea rezultatelor pariale; - adoptarea deciziei pentru faza secundar a confruntrii; - confruntarea principal; - evaluarea rezultatelor. Mai nuanat, din punct de vedere al gradului de cuprindere, conflictul poate fi: - interpersonal; - ntre grupuri formale sau informale. Prile (managerii i liderii sindicatelor) sunt responsabile de gestionarea fazelor conflictului. Acestora le revine, n primul rnd, sarcina de a analiza eventualele cauze care ar putea conduce la apariia unui conflict colectiv de munc, inclusiv al unui conflict ntre grupuri. Aceast faz presupune evaluarea intern a organizaiei, adic analiza obiectivelor, resurselor, structurilor,

fluxurilor informaionale, legturilor funcionale i altele. n aceeai faz de veghe, prile analizeaz legalitatea actelor manageriale, respectarea prevederilor dreptului muncii, realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea resurselor umane .a. Prile analizeaz oportunitile i eficiena legturilor organizaiei cu mediul exterior, promovarea unor abateri de la legislaia muncii .a. Identificarea divergenelor este primordial n procesul evolutiv al unui conflict de munc. Liderii organizaiei i ai sindicatelor trebuie s evite apelarea la factorii politici invocai n conflictul de munc, s evite desfurarea discuiilor cu fraciuni sindicale sau cu organizaii care nu au competen n materie. Aa cum s-a artat, conflictul de munc poate fi rezolvat prin negocire cu reprezentanii legali ai sindicatelor; dac aceast metod nu poate conduce la identificarea cilor de rezolvare, se poate cere unui mediator s preia procedurile de cutare a cauzelor primare i a mijloacelor de soluionare a problemelor divergente. Conflictul disfuncional trebuie convertit ntr-unul funcional, pentru a limita efectul consecinelor nefavorabile organizaiei. Iniial punctele de vedere ale prilor sunt diferite i obiectivitatea este abandonat, deoarece grupurile se identific cu ideile susinute, opiniile comune sunt ignorate, iar opiniile divergente sunt amplificate. Clarificarea obiectului conflictului reprezint ngustarea ariei de disput i lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. Acest proces este iterativ: pe msura eliminrii treptate a divergenelor minore sau conexe, se extind cile de soluionare a conflictului. Procedeul poart numele de strategie a relaxrii limitate (Deutsch). Astfel, sunt realizate treptat nelegeri asupra unui numr limitat de probleme secundare sau uor de acceptat de ctre pri. Rmnnd n litigiu diferenele majore, conflictul devine simplu, dar acut; rezolvarea acestuia nu poate s dea satisfacie total ambelor pri. Singurul ctig comun va fi doar pacea social obinut. Dac sindicatele au ctig de cauz, patronatul trebuie s gseasc mijloacele pentru a compensa pierderile nregistrate; dac sindicatele pierd disputa, patronatul are datoria moral i legal de a adopta msurile care pot s contribuie la limitarea insatisfaciei salariailor i s recurg la msuri de compensare a piederilor sau prejudiciilor personalului. Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari isi consuma circa 24% din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt, tot mai multi specialisti considera managementul conflictului ca fiind la fel de important ca si celelalte functii ale managementului.Intr-o situatie cu totul deosebita se afla organizatiile din spatiul est-european, printre care si Romania, in care, o lunga perioada de timp, orice conflict latent era estompat prin diferite metode, iar orice conflict declansat/ manifestat era inlaturat prin mijloace dintre cele mai brutale. Prin urmare, nu se poate vorbi de existenta unei experiente sau a unei culturi privind solutionarea conflictelor, fie ele inter-personale, inter-grupuri sau inter-organizatii. Existenta unui mare numar de situatii conflictuale si amplificarea acestora, pe fondul unei situatii economice precare, a facut ca numarul conflictelor sa creasca necontenit, o pondere tot mai importanta avand-o conflictele colective de munca. In domeniul relatiilor de munca, grupurile se angajeaza in consultari atunci cand interesele lor fundamentale intra in conflict iar in rezolvarea problemelor se implica doar atunci cand interesele sunt comune. Astfel de exemple sunt negocierile pentru salariile functionarilor si ale muncitorilor sau consultarile dintre departamentele de productie si cele de desfacere cu privire la planurile de productie si de livrare. Data fiind importanta deosebita a solutionarii eficiente a starilor conflictuale, in viitor este necesar ca managerii sa posede mai multe cunostinte despre posibilitatile de rezolvare constructiva a

situatiilor conflictuale, iar resursele institutionale alocate solutionarii conflictelor individuale sa fie sporite. In acelasi timp, prin sistemul educational, indeosebi cel superior, ar trebui sa se acorde o mai mare atentie pregatirii in domeniul solutionarii starilor conflictuale cu caracter distructiv. Mai multe institutii complexe ar putea sa aiba menirea arbitrarii relatiilor antagonice, protejarii si ingrijirii victimelor psihologice ale conflictelor inter-personale. Adesea, participanii la disput sunt imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se inevitabil, spre escaladarea conflictului. Teama n legtur cu fora pe care ar putea-o deine partea advers, nencrederea, la care se adaug imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput, toate acestea fac din ce n ce mai dificile eforturile n vederea realizrii unui acord. Simultan, exist i tendina de a recurge la aciuni de constrngere, ceea ce duce la diminuarea anselor de cooperare, ngreunnd ajungerea la o nelegere avantajoas pentru ambele pri2. Conflictele sunt n aceast situaie scpate de sub control; ele au efecte distructive, datorit faptului c nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes sincer, real, fie pentru c problemele care au generat disputa au fost att de grave nct a fost iposibil ajungerea la o soluie umanim acceptabil. Termenul de conflict este utilizat i n descrierea unei mulimi de stri afective individuale: nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune, opoziie, interaciune antagonist, inclusiv competiie3. Chestiunea esenial pus n discuie nu este att cea a conflictului n sine, ct cea a modalitilor concrete de gestionare, deoarece pritr-o manevr abil din partea managerului, chiar i un conflict potenial distructiv i costisitor economic are anse de transformare ntr-unul avantajos n plan organizaional. Conflictul intergrupuri poate crete coeziunea grupului i a loialitii dintre membrii si, grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate sporit de orientare n vederea ndeplinirii obiectivelor4. Totodat, conflictul evolueaz sau se manifest printr-o gam larg de triri specifice motivaiei individului, ori grupului n ansamblul su:

Figura 9. Conflictul generat de orientarea interesului interesul fa de alii altruism cooperare competiie

interesul fa de conflict sine

2 3

R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.330. I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p.32.

Altruismul definete un comportament motivat de dorina ajutrii celor din jur i nu se identific cu cooperarea, care antreneaz la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui el comun sau obinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate transforma uor ntr-o situaie competiional, atunci cnd obiectivul vizat nu poate fi nfptuit dect de un singur om sau colectiv. Aa se creaz competiia ntre grupuri, n cadrul grupului i, n cea de-a treia form, competiia individual, numit de unii specialiti i non-competiie, care pune munc unui lucrtor n concuren cu un standard extern autoales ori impus de conjunctur. Pn s se ajung la starea de conflict sunt observabile n plan material efectele continuitii interesului acordat persoanelor i activitilor. Este vorba despre satisfacie i productivitate, ambele constituind elemente stimulative n existena organizaiei. La nivelul ntregii firme conflictul (axa OX din figura 10), ca nenelegere aprut ntre dou pri - una frustrat i una nemulumit - cu privire la modul de abordare a unei probleme, poate doza dimensiunile rezultatelor - cele negative: sabotaj, slab calitate a muncii, pierdere a angajailor competeni, redus satisfacie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaie crescnd i stabilitate a personalului n organizaie, calitate ridicat a produselor i a muncii... -, prin intermediul performanei (axa OY)5. n aria ADB conflictul funcional pune fa n fa dou pri din a cror confruntare se formeaz i sporesc performanele organizaiei pn ating punctul B, de maxim absolut. Suprafaa ADC se caracterizeaz printr-un conflict disfuncional, de perturbare a activitii, pe msur ce performana scade, de la valoarea cea mai ridicat (B) pn la cea minim (C).

Figura 10. Conflictul n condiiile creterii performanelor Y B

O minim

optim

maxim

D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, p.429.

Conflictul distructiv Conflictul este generat de erori de organizare sau de neconcordana dintre obiective Conflictul a fost scpat de sub control, nefiind soluionat n faza incipient Problemele au fost att de acute, nct nu s-a putut ajunge la un acord Comunicarea dintre pri este dificil sau lipsit de sinceritate Prile nu prezint disponibilitate pentru reluarea dialogului

Conflictul benefic Conflictul poate fi generat de erori de organizare (interferena posturilor, de exemplu) sau de neconcordana dintre obiective Soluionarea confictului trebuie nceput la primul semnal al divergenelor Comunicarea dintre pri trebuie sq fie direct, sincer, complet Dialogul trebuie s permit fiecrei pri s i exprime toate argumentele Prile trebuie s dovedeasc disponibilitate pentru rezolvarea problemelor de principiu i a detaliilor

Trebuie s se plece de la premisa c prile pot ctiga, n egal msur, prin rezolvarea strii conflictuale declarate Mijloace pentru obinerea unor avantaje fa de competitor Prile acioneaz n for, sfidnd Nu se urmrete obinerea de prevederile legale, denaturnd avantaje de ctre o singur parte, n realitatea i oferind mediior de detrimentul celeilalte pri informare informaii parial adevrate (adevrurile pariale sunt minciuni, prin omisiune) Evoluie Escaladarea conflictului continu Cu ct conflictul avanseaz, se intensific eforturile pentru identificarea cilor de dezamorsare i rezolvare Costurile ntreruperii activitilor cresc Numrul persoanelor implicate n dialog se mrete Scad ansele de rezolvare prin bun Investiiile fiecrei pri n negocieri nelegere cresc proporional cu importana crizei Factori de influen Importana i numrul problemelor Importana i numrul problemelor

divergente

divergente

Cuprinderea unor segmente tot mai mari de salariai i antrenarea salariailor altor uniti sau ramuri de producie Acceptarea costurilor antrenate Numrul constrngerilor morale ndeprtate/suprimate

Cuprinderea unor segmente tot mai mari de salariai i antrenarea salariailor altor uniti sau ramuri de producie Acceptarea costurilor antrenate Numrul constrngerilor pe care prile le pot ndeprta

Atitudinea conductorilor organizaiei fa de situaiile conflictuale este, de la caz la caz, diferit: 1. Managerii pot neglija i minimaliza iniierea conflictului; acetia sunt necooperani, ignorani sau lipsii de reacie. Managerii consider c problemele puse n discuie sunt irelevante sau neeseniale; prioritatea este acordat altor probleme i, mai grav, altor interese. Conductorii organizaiei consider c este mai bine s atepte ca lucrurile s se rezolve de la sine sau ca reacia sindical s eueze sau s se estompeze. Nu de puine ori, aceast categorie de manageri utilizeaz ei nii mijloace de presiune sau de diversiune, pentru a scinda organizaia sindical n demersul ei. Alteori, pentru amnarea rezolvrii conflictului, managerii solicit informaii suplimentare i ofer soluii de compromis sau cu valabilitate redus. Nu n ultimul rnd, putem aminti categoria managerilor care consider c rezolvarea problemelor este de competena forurilor locale sau centrale, fr a se implica n sesizarea acestora i fr a contribui la rezovarea crizei. 2. Managerii care accept conflictul, cu scopul declarat de a-l transforma ntr-o discuie benefic pentru organizaie, n general i pentru personal, n special stpnesc bine legislaia muncii, cunosc problemele organizaiei, se implic direct i prompt n organizarea cadrului n care s se poarte negocierile; ei transform negocierile care vizeaz o problem secvenial ntr-o dezbatere care s prefigureze noi obiective pentru organizaie. n acest cadru, rezolvarea conflictului este implicit.

3. Managerii cu stil autoritar pot contribui la agravarea conflictului. Caracteristic acestor manageri este reacia rapid, n for, cu respectarea prevederilor legale. Conflictul nu poate fi escaladat dect dac sindicatele ncalc legea. Cu toate aceste msuri, problemele care au declanat conflictul nu sunt rezolvate, pentru c nu au fost cutate cauzele lor i nu au fost negociate soluiile pentru rezolvarea divergenelor. 4. Managerii lipsii de profesionalism sau cei avnd un comportament dual pot conduce la aplanarea temporar a conflictului; ulterior acesta va izbucni cu mai mult intensitate i va avea efecte dramatice. Managerul este, de regul, cooperant dar este lipsit de abilitile necesare rezolvrii pe lung durat a strii conflictuale. Managerul oscileaz ntre a satisface exclusiv interesele salariailor sau exclusiv cele ale organizaiei, fr a avea

capacitatea de a evalua efectele. Managerul i asum responsabilitatea rezolvrii crizei, fr consultri cu specialitii firmei i fr negocieri aprofundate cu sindicatele. Organizaia nu se poate dezvolta pe baza competenei declarate dar neprobate a managerului. 5. Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism, fr compromisuri subiective care s afecteze imaginea organizaiei i fr nclcarea legalitii, cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare i gsirii soluiilor de durat, prin negocieri. Compromisul se manifest totui, n scopul satisfacerii pariale a intereselor ambelor pri. Aceti manageri consider c pierderile organizaiei vor putea fi mult mai mari, dac nu se recurge la negocieri; prin acest mijloc se ajunge la eliminarea chestiunilor divergente secundare. Finalizarea negocierilor nseamn obinerea unui important credit pentru organizaiei i pentru conducerea acesteia. Liderii sindicatelor au satisfacia c au contribuit, n limitele legii, la soluionarea problemelor n litigiu. Categoriile cuprinse n grila conflictuala pot fi caracterizate astfel: a) Aplanarea ca proces managerial este justificat n situaiile: - cnd o aciune rapid este vital; - cnd o aciune nepopular trebuie aplicat - cnd managerul are dovezi c aciunea este n folosul personalului; - mpotriva persoanelor care obin avantaje nemeritate. Unul dintre grupuri renun total sau parial la propriile opinii, n scopul atingerii unor obiective superioare; ca urmare, divergenele sunt minimalizate, stare care permite evoluia favorabil a organizaiei. b) Colaborarea ca atitudine managerial este recomandat atunci cnd: - obiectivul este acumularea de noi cunotine; - obiectivul este realizarea unor relaii socio-profesionale importante; - obiectivul este realizarea climatului de ncredere. Colaborarea demonstreaz dorina prilor de rezolvare a problemelor, de cutare a soluiilor integratoare i convingerea lor c administrarea corect a conflictelor poate conduce la progres. Grupurile i accept, reciproc, dar cu dificultate, obiectivele, ideile i soluiile, pentru a identifica cile comune de urmat. c) Evitarea ca atitudine managerial se manifest atunci cnd: - apar atitudini neprincipiale; - nu exist o evident cale de rezolvare; - sunt necesare informaii suplimentare; - alii pot rezolva mai bine conflictul; - se ateapt ca problemele s nu mai fie acute Evitarea const n retragerea prilor din conflictul manifest; salariaii sau reprezentanii lor nu ncearc s neleag raiunile opiniilor managerilor, iar aceti din urm refuz s recunoasc existena strii conflictuale. O privire superficial asupra ansamblului conduce la impresia c una dintre pri a cedat, iar cealalt i-a dovedit superioritatea; n realitate conflictul nu a fost soluionat, caracterul acut al acestuia devenind cronic.

d) Medierea ca atitudine managerial se poate aplica atunci cnd: - managerul constat c a greit; - problema este mult mai important pentru salariai dect pentru mangeri; - pentru asigurarea climatului de dialog; - pentru a permite salariailor s nvee din greeli. Medierea presupune acceptarea explicaiilor, argumentrilor i concesiilor. Metoda medierii presupune antrenarea unor persoane din afara organizaiei pentru apropierea prilor aflate n conflict. Mediatorul se ntlnete pe rnd cu reprezentanii fiecrui grup; printre atribuiile acestuia pot fi enumerate: - pregtirea discuiilor comune; - conducerea discuiilor comune; - stimularea empatiei, prin ncurajarea reprezentanilor prilor s accepte punctele de vedere adverse; - eliminarea tensiunii dintre pri; - formularea propunerilor care s satisfac ambele pri. e) Compromisul se poate aplica atunci cnd: - sarcinile sunt importante, dar rezolvarea lor poate duce la disfuncionaliti majore - pentru a se obine o soluie temporar; - ca ultim soluie, atunci cnd cooperarea sau competiia sunt nerealizabile. Compromisul presupune acceptarea negocierii i cutarea realizrii unor acorduri. Compromisul este modaliatea cea mai rspndit de soluionare a conflictelor, mai ales atunci cnd resursele reclamate n disput sunt insuficiente. Grupurile opozante renun la cte o parte din propriile obiective, pentru a permite relansarea activitii. De multe ori, negocierea direct sindicate patronat se dovedete a fi dificil, pentru c ambele pri in la propriile puncte de vedere. n aceste situaii, prile dau dovad de bune intenii, dac apeleaz la un moderator - persoan neutr care conduce rundele de dialog - pentru a pune n lumin problemele soluionate i invitnd la continuarea identificrii soluiilor pentru cele nerezolvate. Moderatorii trebuie s aib caliti multiple: a) s cunoasc bine domeniul de activitate n care a aprut conflictul de munc; b) s cunoasc bine prevederile legislative n materie de organizare i de funcionare a organizaiilor; c) s cunoasc bine prevederile dreptului muncii; d) s dea dovad de calm; e) s fie persevereni; g) s aplice consecvent principiile morale; h) s fie precaui i ateni, pentru a nu fi indui n eroare i pentru a nu permite exercitarea unor presiuni asupra prilor; i) s aib argument puternice pentru toate afirmaiile pe care le fac; j) s dovedeasc flexibilitate i toleran, n egal msur fa de opiniile ambelor pri, fr a instiga i fr a permite nclcarea legilor; k) s aib capacitatea de a sesiza momentul n care se poate declara depit rezolvarea unei probleme i s consemneze progresul obinut;

l) s dea dovad de discreie n cadrul negocierilor i s nu ncerce s apar ca persoane provideniale; m) s nu dea declaraii mediilor de informare, fr consimmntul prilor; n) s dea dovad de fermitate, dar s nu fie autoritari; o) s atrag atenia prilor asupra efectelor pe care soluiile de rezolvare care urmeaz a fi adoptate le pot avea asupra organizaiei, asupra presonalului i asupra mediului exterior. Concluzionnd, conflictele sunt prezente inevitabil n toate domeniile activitii umane supuse schimbrii i este normal s existe o mare diversitate de definiii. Conflictele au o reputaie proast i presupun, n mod tradiional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violena i deci, o valorizare negativ n definire: conflict nenelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; Majoritatea analitilor din domeniul relaiilor internaionale, un domeniu predilect pentru teoria soluionrii conflictelor subliniaz, de asemenea, incompatibilitatea intereselor n definiie: Conflictul este o condiie social care apare cnd doi sau mai muli actori urmresc scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. n relaiile internaionale comportamentul conflictual poate fi inteles ca razboi sau ameninare cu declanarea rzboiului. Tot mai muli specialisti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementului. Se poate spune c nu exist organizaie fr conflicte, dup cum nu exist grup social fr friciuni. De altfel, acolo unde interacioneaz cel puin doi oameni, se creaz mediul propice apariiei i dezvoltrii conflictelor. i, cu toate acestea, putini tiu ce este cu adevrat conflictul. El reprezint un proces de opunere i confruntare ce poate aprea ntre diferii indivizi sau grupuri, atunci cnd fiecare urmrete propriile interese.

BIBLIOGRAFIE: C.Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura AllBeck, Bucureti, 2000. A.S.Constantin, tiina rezolvrii conflictului, Revista de psihologie nr.3/1995. H.Cornelius, S.Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiinific i Tehnic, 1996. V.Cornescu, C.Bonciu, Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000. G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 2. - Management Competitiv, Curs post-universitar, Centrul pentru Educaie la Distan CODECS, Bucureti, 2001