Dezvoltarea managementului modern

Obiective * Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul. * Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale. * Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor. * nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului. * nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situaiile n prezent. * Descrierea naturii unui sistem deschis. * nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.

Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii. Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. Capitolul va urmri dezvoltarea istoric a managementului modern de la formele iniiale de organizare social, politic i economic, spre apariia colilor de gndire managerial. Vor fi prezentate coala raional, coala tiinific, coala relaiilor umane i modele contemporane de management, i vor fi discutate conceptele de baz ale fiecrui model n viziunea principalilor teoreticieni i cercettori. Vor fi prezentate de asemenea diferitele roluri i funcii ale managementului modern, i vom stabili c noiunea de management desemneaz att proceduri raionale sistematice, ct i abilitatea de a lucra cu indivizii i cu grupurile. Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc. Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocraii aionale Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit r . subiecte de cercetare abia n anii 1900.

COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, sau modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut. coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite. Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de sprijin: onducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea C maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. (R. Likert) Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien. Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine i mplinire (aa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendina de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de msurare eficiena operaiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai muli cercettori, printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n management pe sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial. O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial contemporan: n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angajaii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribuia, fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc. Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor umane, care

subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii. Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii de iluminare. n anii lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c 20 muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii. Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului Hawthorne. S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor. Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea unui grup special de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani au fost culese date despre acest grup n diferite condiii: perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-a testat i efectul scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai departe. Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului: 1. 2. 3. 4. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului). A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.

5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestau fa de realizrile membrilor lui. 6. 7. 8. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management, accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i pentru individ.

coli contemporane de gndire managerial

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente. Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana acordat funciilor managementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului. Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit comportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare numr de cercetri. Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul. Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii.

Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli.

n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au

definit modaliti universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective. Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective.

Discuie privind colile de gndire managerial Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie. Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile timpului n care au aprut, i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri ale realitii. Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i n telecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre tehnologie. coala situaional este o ncercare de a sublinia importana flexibilitii managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc, dar nu spune managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate. Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i abiliti manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i organizaiei n care se va angaja. Un element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl calificare: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una managerial (obinut n general prin cursuri postuniversitare).

ACIUNI MANAGERIALE MODERNE

O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv. Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale managementului: 1. Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele organizaionale s fie atinse. 2. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a unitilor de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse. 3. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionrii organizaiei. 4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i instruciunilor subordonailor. 5. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent. 6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii. 7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.

Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete funcia de control. Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager. Ordonat astfel din raiuni didactice, lista ntocmit de Gullick nu trebuie perceput ca o niruire de activiti pe care un manager le desfoar n mod raional, ordonat i sistematic; activitatea unui manager se desfoar n mod unitar, iar lista funciilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce trebuie fcut. n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu) funciile managementului sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare. n opinia noastr funciile managementului sunt: 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. 2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. 3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.

4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic. Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de munc. Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se angajeaz ntr-o serie de funcii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o jumtate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru. Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant. Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali. Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o

conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant. Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii: Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional , ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor. Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia. Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane. Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus. Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.

Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.

MIXUL ABILITILOR MANAGERIALE

Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are nevoie un manager. Setul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situai. Privind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilitilor manageriale.

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediul economic i planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i servicii). n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe msur ce managerul urc n ierarhie. Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei (clieni, guvern, sindicate, pia i influene strine). Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie eficace ntr-un mare numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul abilitilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare managerial utilizat n cadrul Centrului de competene manageriale de la IESE Barcelona care a iniiat

Programul de Conducere Sntoas. Specialitii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel[1]: 1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu: viziunea asupra afacerii orientarea spre client luarea deciziilor gestiunea resurselor

2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia: comunicare lucru n echip i conducerea acesteia coaching negociere organizare relaionare

3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier eficace: autocunoatere iniiativ motivaiei nvare autocontrol autocritic gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea stressului

gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Prin abiliti sau competene nelegem comportamente observabile i obinuite, cu caracter de deprinderi. O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important. n opinia noastr nu este posibil ca n urma unui curs de management cineva sa i devin manager. Prerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.

ntrebri recapitulative

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ce se nelege prin coala raional de management, coala tiinific, coala relaiilor umane i colile contemporane de gndire managerial? Care sunt diferenele eseniale dintre aceste coli? Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coli? Cum au influenat Studiile Hawthorne domeniul managementului? Explicai efectul Hawthorne. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor? Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol? Explicai pe scurt cele apte funcii manageriale enunate de Gulick. Rezumai rolurile manageriale enunate de Mintzberg.

10. n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol n lumina teoriilor manageriale moderne? 11. n ce fel se poate considera c coala tiinific a reprezentat o extensie a colii raionale de gndire managerial? 12. Ce caracteristici ale colii tiinifice au dus la dezvoltarea colii relaiilor umane? 13. Care credei c vor fi tendinele viitoare ale teoriei i filozofiei manageriale? 14. n evaluarea dumneavoastr n relaie cu diferitele roluri i funcii prezentate n acest capitol, ce puncte forte i ce aspecte de mbuntit putei identifica? 15. Comentai abordarea propus de specialitii de la IESE Barcelona n domeniul competenelor manageriale?

__________________________ Sentimentul de comuniune social const n dezvoltarea ct mai deplin la o persoan a iubirii fa de aproape, a aciunii n concordan cu legile care guverneaz viaa i universul astfel nct aceast aciune s aib valoare i utilitate pentru obte. (Alfred Adler, Cunoaterea omului, Editura IRI, 1996)

[1] P. Cardona, P. G. Lombardia, Como diagnosticar y desarrollar competencias, IESE Revista de Antiguos Alumnos Nr. 86, Iunie 2002 ,