EDIPRINT Revisado

DIVISIN DE ARTES GRFICAS
PROYECTO DE INVESTIGACIN PARA OBTENER EL TITULO DE TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ARTES GRFICAS
PRESENTA: FRANCISCO JAVIER HERNNDEZ ANTONIO OMAR MALDONADO RESENDZ
ASESOR ACADEMICO: M. EN C. MARIA MARGARITA ESPINOSA JIMENEZ
ASESOR INDUSTRIAL: LIC. DAVID BERNAL RODRIGUEZ
PROYECTO DE TITULACIN: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL APLICADO AL DEPARTAMENTO DE PRENSA
NDICE
INDICE.1 INTRODUCCIN4 CAPTULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1.1 POLITICA DE CALIDAD.6 1.2 MISIN..7 1.3 VISIN...7 1.4 VALORES.8 1.5 DESCRIPCIN DE REAS Y MAQUINARIA10 1.6 PLANTA DE EDIPRINT S.A DE C.V...15 1.7 PRINCIPALES CLIENTES16 1.8 ORGANIGRAMA GENERAL.17 CAPITULO II AREA DE OPORTUNIDAD 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.19 2.2 PROPUESTA DE TRABAJO.20 2.3 OBJETIVO GENERAL20 2.4 OBJETIVO ESPECFICO...20 2.5 JUSTIFICACIN..21 2.6 FACTIBILIDAD.22 TCNICA...23 OPERATIVA..23 ECONMICA....23
CAPITULO III MARCO TERICO CONCEPTUAL 3.1 OBJETIVOS OPERATIVOS25 3.2 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS.25 3.3 DEFINICION...25
Nicols Romero, Estado de Mxico Agosto 2011
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3.4 ESTRATEGIAS..26 3.5 POR QUE IMPLEMENTAR TPM.30 3.6 T.P.M EN LA PEQUEA INDUSTRIA31 3.7 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO TPM (Total Productive Maintenance).31 3.8 ADMINISTRACIN y SOPORTE: T.P.M. DE OFICINAS..33 3.9 LAS OTRAS 4 S ADICIONALES A LAS 5 S..35 3.10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO...36 3.11 IMPLEMENTACIN DEL T.P.M....41 3.12 TIEMPO REQUERIDO PARA ACTIVIDADES DE T.P.M.46 3.13 COSTOS ESTIMADOS PARA IMPLEMENTAR T.P.M.47 3.14 MARCO CONCEPTUAL.48 3.15 CARACTERSTICAS DEL TPM51 3.16 BENEFICIOS DEL TPM.52 3.17 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL53 3.18 FACTORES CLAVE PARA EL XITO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM..54 3.19 PILARES PRINCIPALES DEL TPM.54 3.20 MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAIZEN..54 3.21 MANTENIMIENTO AUTNOMO O JISHU HOZEN..54 3.22 MANTENIMIENTO PLANIFICADO O PROGRESIVO..55 3.23 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN...56 3.24 PREVENCIN DE MANTENIMIENTO57 3.25 MANTENIMIENTO EN REAS ADMINISTRATIVAS57 3.26 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE OPERACIN...57 3.27 CAUSAS DE AVERAS Y DEFECTOS59 3.28 PRDIDAS POR AVERAS...59
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3.29 PRDIDAS POR PREPARACIN Y AJUSTES.60 3.30 PRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEAS...60 3.31 MEJORAS ENFOCADAS...61 CAPITULO IV METODOLOGIA DE TRABAJO 4.1 Metodologa del proyecto.63 CAPITULO V RESULTADOS.64 CAPITULO VI ANALISIS DE RESULTADOS..66 CAPITULO VII CONCLUSIONES..68 REFERENCIAS.70 GLOSARIO.71 ANEXOS.72
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INTRODUCCIN En el siguiente trabajo se llev a cabo un anlisis de procedimientos de los diferentes departamentos como lo son, Pre prensa, Prensa, Acabados, Laboratorio de tintas, Almacn, Calidad, Mantenimiento as como tambin la Planeacindentro de la empresa EDIPRINT S.A. de C.V. Se determinaron diversas reas de oportunidad para el desarrollo de un proyecto destinado a aportar beneficios oportunos. Dentro del desarrollo del siguiente Informe se analizaron con detenimiento cada una de las reas que interviene al producto en planta describiendo paso a paso el desarrollo del proyecto que se realiz en la empresa EDIPRINT S.A. de C.V. El anlisis fue guiado para tomar una decisin del mismo proyecto ya que existan demasiados puntos vulnerables en los diferentes departamentos llegando a un rea el cual es muy sobresaliente que es la de Impresin. Como podrn observar ms adelante un planteamiento del problema, justificacin as como tambin un desarrollo sobre una estrategia de trabajo para incrementar la productividad involucrando distintas reas relacionadas con el rea de oportunidad, tomando en cuenta las variantes que surgieron en el camino y la problemtica que desde un comienzo afecta a esta rea.
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CAPITULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
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EDIPRINT S.A. de C.V.
Mxima dimensin en impresin Empresa 100% mexicana Fundada en 1985 Dedicada a Empaques plegadizos e impresin en offset 25 aos de experiencia en el mercado
Empresa Certificada por la norma ISO 9001:2000 con el N de Certificado 74 700 3000dedicada a fomentar y apoyar la fabricacin de Empaques Plegadizos e impresin comercial en general, as como tambin atender las necesidades y requerimientos a organizaciones que solicitan material impreso y que se les honra por su preferencia.
1.1 POLTICA DE CALIDAD Es poltica de EDIPRINT el satisfacer totalmente las expectativas y necesidades de nuestros clientes, mediante la elaboracin de productos de la ms alta calidad, brindando servicio de excelencia. Esto lo lograremos a travs del compromiso de cada uno de nosotros bajo la consigna de mejora continua en nuestro trabajo, capacitndonos y renovando da a da nuestros equipos y herramientas as como nuestra metodologa manteniendo vigente esta poltica permanente.
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Empresa Certificada N de Certificado 74 700 3000 ISO 9001:2000
1.2 MISIN Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y socios comerciales potenciales al mximo todas nuestras capacidades tecnolgicas en la elaboracin de empaques y toda clase de impresin en OFFSET.
1.3 VISIN Ser una empresa lder de clase mundial en el rea de ARTES GRFICAS smbolo de responsabilidad y excelencia de empaques y toda clase de impreso en Offset, cumpliendo con los ms altos estndares de calidad con gran rapidez de respuesta.
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1.4 VALORES Orientacin al cliente Actitud de servicio Respeto Honestidad Trabajo en equipo.
La ubicacin de la empresa, ha cambiado en tres ocasiones durante estos aos de operacin: Primer direccin; ubicada en la colonia Santa Mara La Rivera, Amado Nervo # 7, su estancia fue de aproximadamente de 10 aos. Segunda direccin; San Simn Tlatelolco, Antonio Rojo # 7. Direccin actual; Av. Gustavo Baz, No.58, Bodega 5, Barrientos.
La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados de forma masiva. Abarca todo lo que tiene que ver con el mbito productivo, desde la gestin a los procesos de fabricacin, incluyendo el diseo de instalaciones y la creacin y reparacin de maquinaria.
Si se tiene la formacin necesaria, no es difcil acceder al mercado de trabajo dentro del sector, puesto que hay una alta demanda de profesionales cualificados. La mayor parte de las ofertas laborales proceden de las ramas de electricidad, electrnica, automocin, maquinaria, consultora, qumica, construccin y metalurgia.
Tenemos un equipo experimentado de profesionales de ventas que gestionan las cuentas de clientes individualmente para poder satisfacer sus necesidades durante el proceso de impresin.
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Este se extiende desde el asesoramiento en el momento de definir el producto, el mantenimiento de contacto entre el cliente y el equipo tcnico durante el proceso de produccin, y la gestin de los temas tcnicos y de calidad durante el proceso de pre-impresin, hasta la atencin al cliente en el caso de que quiera asistir al proceso de impresin de su pedido, manteniendo un seguimiento que asegura que la mercanca llega a su destino en el tiempo acordado. Tenemos tambin una seleccin de mquinas de hoja de ltima tecnologa que nos permiten ofrecer impresin de muy alta calidad, la posibilidad de imprimir en papeles ms gruesos y ofrecer precios muy ajustados para tiradas medias y cortas.
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1.5 DESCRIPCIN DE REAS Y MAQUINARIA El departamento de diseo cuenta con un grupo de profesionales, los cuales trabajan con modernas mquinas de impresin de alta resolucin con tecnologa alemana, son impresas en papel, cartn, cartulinas metalizadas y acetatos. Descripcin de las maquinas
DISEO Power Mac- Pro (Utilizadas especialmente para diseo). Dell Optiplex 330, Sistema Operativo Xp-Pro (Se estructuran cajas plegadizas Y corrugadas.) IntellCordoxDuo, Windows Xp-Pro, la cual tiene una interconexin con la mesa de Cortar Kongsberg. Kongsberg X- E10, mesa para corte y dobleces Epson 980, 8 tintas, (Cyan, Magenta, Amarillo, Negro, Cyan Light, Black Light, Black Light Light). Ctp Luxel Vx9600, maneja hasta cinco cartuchos con 30 placas cada uno, medida de placa para Kba8 1060x796.30mm, medida Para Man Roland 700 1030x785.30mm. 1 Servidor Dell Power 2400, (Enlace entre las Mac Y Ctp, Genera Archivos Cip 3). Scanner Epson Perfection 2400, cama plana. Impresora Hp Desk 3550.
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IMPRESIN
Modelo Maquina Velocidad Material Tamao del papel Tintas
RA106 KBA6 15,000 p/h Papel, cartn o cartulina 72x104mm 6
Modelo Maquina Velocidad Material Tamao del papel Tintas
RA108 KBA8 18,000 p/h 90% cartn y 10% papel 105x74mm 8
Maquina
MANROLAND 700 HIBRIDA
Velocidad Material Tamao del papel Tintas
16,000 p/h papel y plsticos 74x104mm 8 + Torre de Barniz
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BARNIZ Maquina Velocidad Material aperlado, oro y plata Tamao del papel Peso Mximo 1050x750mm 870 Kg. SZ1050 SANGING 2,200 p/h Barniz brillante, mate,
Maquina SACM-1200 E Velocidad Material mate y termocellante Tamao del papel Lmparas UV Duracin lmparas Altura de la pila
GLOSS MASTER
3000 p/h Barniz acuoso, brillante,
Mximo 78x1092mm 4 100 horas 1100mm
Maquina Velocidad Material Formato del pliego Lmparas uv
CLARITY SG101 7000 p/h brillante y mate 720 x 1040mm 3 poder 8.8 kw
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Maquina Velocidad Material
COLIBRI 72 STEINEMAN 12,000 h/h UV brilloso, UV mate,
Acuoso, mate, termocellante y Formato de pliego Lmparas uv 12 x 3 44 kw
PLASTIFICADO Maquina Velocidad Material Laminadora 3000 pliegos x hora UV brilloso, UV mate, acuoso,
mate, termocellante y anti grasa
SUAJE
Maquina Velocidad Material Formato de pliego
YAWA 2500 pliegos x hora Suajado realce y estampe 1050 x 750mm
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YOCO 7000 pliegos x hora Suajado realce y estampe 1050 x 750mm
BOBST NARANJA 7500 pliegos x hora Suajado y estampe 102 x 72 cm
BOBST VERDE 6000 pliegos x hora Suajado y estampe 102 x 72 cm
BRAUSSE 7500 pliegos x hora Suajado realce y estampe 1050 x 750 cm
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1.6 PLANTA EDIPRINT S.A DE C.V
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1.7 PRINCIPALES CLIENTES
Industrias Cannon, Avon Cosmetics, Henkel, Rinplays de R.L. DE C.V, Productos Relmpago, Helen of troy, Colomer Mxico, Galletas Cutara, Genomma LAB Internacional, LOreal de Mxico
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1.8 ORGANIGRAMA GENERAL
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CAPITULO II AREA DE OPORTUNIDAD
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2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Dentro del departamento de Prensa existen demasiadas variantes a tener en cuenta para as poder aplicar los conocimientos del mantenimiento preventivo, as mismo aplicar el correctivo, su principal mtodo de trabajo tanto en el departamento de Prensa como en el de mantenimiento est basado en la experiencia de productividad. A su vez esto no quiere decir que un producto no sea rechazado en base a la experiencia del operador dado que las variantes que afectan a la produccin del departamento de prensa proviniendo de los diferentes departamentos ligados a esta rea, los cuales son ajenos al departamento de impresin como lo puede ser la materia prima en general.
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2.2 PROPUESTA DE TRABAJO Implementar una estrategia de trabajo para el mantenimiento de equipos (TPM) y as el crecimiento de la productividad de impresin.
2.3 OBJETIVO GENERAL Desarrollar una estrategia de trabajo bajo la implementacin de TPM (Mantenimiento Productivo Total) y BMP (Buenas Prcticas de Manufactura) en busca de un sistema de trabajo destinado a lograr una produccin nivelada a la capacidad de los equipos en el rea de Prensa y de esta manera pueda aumentar la productividady se reduzca los tiempos muertos.
2.4 OBJETIVO ESPECIFICO Reducir tiempos muertos y elevar la productividad con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos, as como tambin lograr que aquellas reas involucradas con el rea de prensa y la misma rea cumplan con los requerimientos que nuestra estrategia requiere.
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2.5 JUSTIFICACION Con base en los resultados arrojados por el estudio de factibilidad, el justificarlo es importante para tomar la medidas necesarias para poder reducir los problemas generados en este departamento, para esto se est implementando el TPM Y BMP como proyecto a desarrollar con el objetivo de estandarizar y agilizar los tiempos y movimientos, as como tambin administrar de manera adecuada el proceso de este, evitando as los tiempos muertos ocasionados por los diferentes departamentos ligados a Prensa como los son: Pre prensa Se da el caso en ocasiones que las placas estn mal reveladas o las placas sean de recuperacin, en el caso de que sean mal reveladas o sean de recuperacin que ya no se encuentran en ptimas condiciones para cubrir el tiraje requeridoesto ocasiona repeticin de placa y a su vez tiempo muerto. Almacn En este departamento se llega a dar el caso en que el cartn utilizado es de mala calidad lo cual ocasiona tiempo desperdiciado al dominarlo de forma correcta para q este pase sin ningn problema en el feeder, o simplemente no se cuenta con el cartn suficiente y en ocasiones ni siquiera se tiene este por lo cual se tienen retraso en produccin.
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2.6 FACTIBILIDAD El proyecto de la implementacin de TPM desde sus inicios estandariza no solo las actividades de mantenimiento autnomo o de primer nivel, la mejora del puesto de trabajo repercute en la mejora del proceso, sino que adems el hecho de utilizar mtricos e indicadores y exponerlos en paneles prximos al rea de trabajo permite que se aborden problemas, se identifiquen y prioricen sus causas y se impulsen contramedidas con la participacin activa de los operarios.
Todo se resume en lneas generales de una gestin completa del mantenimiento , y por
tanto en la lnea del TPM, conlleva a obtener resultados que se traducen, de acuerdo con los objetivos que nos habamos propuesto, en eficiencia y competitividad, sin embargo, todo ello es un proceso lento y complejo, lo cual se traduce e un tiempo aproximado de implantacin de unos tres aos, que es el tiempo que puede transcurrir hasta que se obtienen resultados con un incremento de rendimiento, desde que se inicio la propuesta de marcha de TPM sin embargo todo esto no solo se requiere de adoptar la idea por parte de los dueos si no tambin concientizar a los trabajadores ya que ellos son los q le dan marcha al sistema por implementar.
Se debe tener en cuenta tambin que en las primeras fases de la implantacin del programa TPM la empresa debe hacer frente a inversiones adicionales para dejar la maquinaria en condiciones adecuadas, as como formar al personal. Son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el xito o el fracaso para muchas empresas. Ha quedado demostrada su eficacia en plantas industriales que buscan una mejora continua.
Cuatrecasas, Llus (2010, p 40)
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Tcnica EDIPRINT S.A. de C.V. cuenta con la maquinaria y la tecnologa necesaria para la elaboracin de sus productos, la maquinaria es de alta tecnologa ya que permite la produccin a grandes cantidades adems cuenta con maquinaria que realiza diferentes procesos que los empaques requieran; disponen de los conocimientos y las habilidades en el manejo de los procedimientos de trabajo, para este proyecto es factible ya que solo se necesita que la maquinaria este en marcha.
Operativa El sistema de produccin y de trabajo es factible, ya que puede funcionar en la organizacin, de tal manera que cada rea de trabajo cuenta con el personal capacitado para desarrollar tal puesto asignado; sabe que actividades deben desarrollar y se tiene los tiempos de produccin de cada pedido para as no tener tiempo perdido de trabajo. El proyecto no interrumpir la organizacin de trabajo de la empresa por lo tanto se puede llevar acabo.
Econmica La empresa cuenta con el capital disponible para invertir en materiales, maquinaria, mantenimiento y todas aquellas cosas que la empresa lo requiera siempre y cuando traigan consigo beneficios. Este proyecto no requiere de gran capital, todas las herramientas que se necesitan ya estn dentro de la empresa, a menos que alguna de las normas sugeridas en dicho proyecto, quieran que sea implementada en la empresa.
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CAPITULO III MARCO TEORICO CONCEPTUAL
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3.1 OBJETIVOS OPERATIVOS
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
3.2 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
El TPM busca, la manera en la que cada uno de ellos es colocado como operador de un equipo es fortalecer el equipo de trabajo. analizando las capacidades con el personal del rea, nos dimos cuenta que las aptitudes y habilidades con el que cuenta el personal es indispensable para la productividad, la manera en la que cada uno de ellos es colocado como operador de un equipo es necesario fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato,analizando las capacidades con el personal del rea, nos dimos cuenta que las aptitudes y habilidades con el que cuenta el personal es indispensable para la productividad
3.3 DEFINICIN
Podramos definir Mantenimiento Total Productivo T.P.M. como un SISTEMA de GERENCIA de Mantenimiento, que busca la mejora CONTINUA de la Maquinaria y el logro del 100% de EFICIENCIA del proceso - de PRODUCCIN, involucrando a todo el PERSONAL de la Empresa.
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3.4 ESTRATEGIAS
Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un programa general, que se divide en programas paso a paso, con tareas especficas, desarrolladas con pequeos grupos, de acuerdo a tcnicas desarrolladas primero por la Industria Japonesa en los aos 80 y luego adaptadas por la Industria Norte Americana y difundida a otros pases.
Estos programas paso a paso son los siguientes:
programa de mantenimiento autnomo: 2Enfocado en el mejoramiento del equipo, tomndolo desde el estado de deterioro en que se encuentre, para ir mejorndolo lenta pero ininterrumpidamente, hasta dejarlo .como nuevo y juego mejorado en su diseo y automatizacin. El equipo se limpia lentamente para ir buscando defectos y para entrenarse en el conocimiento del equipo y de tcnicas de mantenimiento. Luego viene un programa inspeccin planificada y correccin de la causa raz de los daos. Sigue un programa de lubricacin especfica para el equipo donde la identificacin visual de los puntos de lubricacin y la estandarizacin de lubricantes es lo ms importante. Siguen programas de redaccin de estndares de mantenimiento. Enfoque en la calidad del mantenimiento. Programas especficos de seguridad industrial y de proteccin ambiental. Se entrena al personal para que sea autosuficiente para que luego de 3 o 5 aos, cada persona haga las labores de mejoramiento sin necesidad de supervisin y con amplia autonoma. Se requiere desde juego programas de auditoria de mantenimiento y de gestin. Tambin se requiere parar programada mente los equipos y dedicar recursos para mejoras apoyo de tcnicos especialistas y entrenamiento. Pero lo ms importante es el compromiso real de todos los empleados y especialmente de los, directivos y dueos d la Empresa. Al menos 10 Empresas Colombianas ya han desarrollado parcialmente este Programa.
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Lefcovich, Mauricio (2005, sub 8.2.1)
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programa de mejoramiento de produccin: Enfocado a eliminar las 16 Grandes Perdidas Identificadas en el Proceso de Produccin: Faltas frecuentes del Equipo, Perdidas en Ajustes y Puesta a Punto, Perdidas en Tiempo por cambio de Dispositivos, Perdidas en arranque inicial, Paradas menores, Perdidas por reduccin de velocidad de las maquillas, Defectos, Tiempos perdidos en despeje de Lneas, Perdidas por mal manejo Administrativo, Perdidas por Tiempos y Movimientos, Perdidas por distribucin de Personal, Perdidas Logsticas en Compras, Perdidas en .ajustes, Defectos de Calidad, Perdidas por uso inadecuado de Energa y otros servicios, Perdidas por uso de herramientas y dispositivos inadecuados. Habr un grupo interdisciplinario compuesto por personal administrativo, encargado del anlisis y solucin de estos problemas a travs de tcnicas y grficas de control, seguimiento y definicin de metas.
programa de manejo inicial del equipo: Se fijarn los procedimientos escritos adecuados para la compra, puesta en marcha y operacin de los equipos de la empresa, para garantizar que no se daen en el arranque, que los encargados del equipo lo sepan operar hasta en su ms mnimo detalle y les sepan dar el mantenimiento adecuado. programa de liderazgo: Crea y entrena lderes de actividades de mantenimiento y gestin. Cada persona de la organizacin debe ser lder de al menos un proyecto o programa como lo puede ser el realizar nuevas tripulaciones para as obligar a q estas trabajen a un nivel competitivo y as obtener mejores resultados.
programa de mantenimiento progresivo: Implementa tecnologas y conceptos de Mantenimiento Predictivo : que es el se le da mas por nocin del operador y este es el que define donde y cuando se le dar a la maquina
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Mantenimiento Sistmico: como lo es realiza programas de casos especficos de mantenimiento de unidades especficas q necesitan un mantenimiento inmediato. Mantenimiento correctivo Planeado: que es el que se le da a la maquina despus de que ya se le a causado una avera. Mantenimiento Preventivo: como lo puede ser el mantenimiento semanal para evitar fallas en los tiempos de impresin.
programa de organizacin de recursos humanos: Define las polticas de perfil para contratacin de empleados, capacitacin y curvas salariales acordes con el desempeo y aporte de los empleados a la Organizacin. Algunas Empresas que han adoptado T.P.M. pagan el 85 % del sueldo como salario bsico o segn conocimiento y experiencia y el 15% segn eficiencia conseguida por la Empresa como conjunto, Todo el personal est atento a seguir y mejorar diariamente los ndices de eficiencia porque se reflejar en su sueldo mensual.
programa de educacin y entrenamiento: De acuerdo a las necesidades detectadas en la empresa y al perfil del empleado ser la capacitacin que se le dar a este. No se trata de rondar inicialmente especialistas mecnicos o elctricos o administradores, sino dar la formacin practica bsica, que realmente se requiera para mantener un determinado equipo o liderar con xito un programa especfico. Normalmente personas de la misma Empresa dan la enseanza requerida para el aprendizaje del empleado y asegurar el mantenimiento correcto de la maquina.
programas de calidad del mantenimiento: Se enfoca al anlisis de Indicadores de Gestin de Mantenimiento, como: rdenes de Trabajo ejecutadas vs Ordenes Recibidas. Tiempos de muertos de Equipo vs Horas Producidas. Tiempos entre fallas. Costos de
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Mantenimiento vs Costos de Produccin. Horas de Mantenimiento Preventivo vs Horas de Correctivo, etc.
programas especificas de seguridad, ambiental y buenas practicas: Cada grupo de mantenimiento autnomo define y pone por escrito usando grficos, los procedimientos seguros, no contaminantes y de buenas practicas de manufactura antes de iniciar un procedimiento de mantenimiento y lo estandarizan para que no se malgaste tiempo en volverlo a redactar, para practicas similares. Sin embargo debe existir un grupo de especialistas internos o externos que asesoren en la implementacin y seguimiento de este programa.
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3.5 POR QUE IMPLEMENTAR T.P.M.
Hay Tres razones principales por las que la mayora de Empresas Multinacionales y algunas Nacionales han adoptado los programas de T.P.M.:
Resultados Tangibles Significativos: Luego de una inversin en Tiempo, recursos humanos y financieros se logra una drstica reduccin de datos en los equipos, minimizacin de tiempos en vaco y pequeas paradas, disminucin de defectos de calidad, elevacin de la productividad, reduccin de los costos de Personal, inventarios y accidentes.
Transformacin del Entorno de la Planta: A travs del T.P.M una planta sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, aire comprimido y desperdicios, puede transformarse en un entorno de trabajo grato y seguro. Los clientes y visitantes quedan gratamente impresionados por estos cambios y aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la gestin de la Empresa.
Transformacin de los trabajadores de la planta: A medida que las actividades de T.P.M empiezan a rendir resultados concretos. Los trabajadores se motivan aumenta su integracin en el trabajo y proliferan las sugerencias de mejora.
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3.6 T.P.M EN LA PEQUEA INDUSTRIA
Los conceptos de T.P.M. aunque fueron concebidos inicialmente para Medianas y Grandes industrias, son en todo aplicables tambin a la Pequea Industria, a Empresas de Servicios y a todo tipo de asociaciones con o sin nimo de lucro.
Ya que la filosofa de T.P.M es la mejora continua y la bsqueda de la eficiencia, Pilares como el de Mantenimiento Autnomo que busca la mejora continua de los equipos en forma lenta, o T.P.M. en Oficinas que busca la mejora en la eficiencia de Personas con funciones administrativas y de sus medios de trabajo, o el Pilar de Liderazgo que busca formar Lderes con sentido de pertenencia de la Empresa para la que trabajan, son aplicables en sus conceptos para mejorar la eficiencia en cualquier actividad humana.
3.7 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO TPM (Total Productive Maintenance)
El Mantenimiento. Total Productivo no es una forma nueva de hacer. Mantenimiento, es una
filosofa o forma de pensar, que cambia nuestras actitudes en la bsqueda de la eficiencia y mejora continua de la maquinaria y de su entorno.
Est orientado en 3 principios bsicos:
T.P.M. = Principio Preventivo + Principio cero Defectos + Participacin de Todos= a mejora continua.
El principio Preventivo implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para prevenir que:
Lefcovich, Mauricio (2005, Cap. 2)
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Los equipos fallen Que ocultan problemas Que haya se presenten prdidas de cualquier tipo Que se presenten accidentes. Que se presenten defectos de calidad
El principio cero defectos implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para lograr.
Cero defectos: 100 % Productos de Calidad Cero paradas de equipos: Cero paradas no planeadas Cero incidentes Cero desperdicios: Ningn re trabajo, ninguna prdida de tiempo.
Participacin de todos implica involucrar a todo el personal de la empresa en las mltiples tareas que se derivan de los programas de T.P.M.
Todos trabajarn como un solo equipo tras una meta comn, que es la licencia en todas las actividades y en la bsqueda de la mejora continua de las maquillas. Cada persona ser lder de un proyecto o tarea especifica, con roles que se pueden intercambiar segn las necesidades de los programas de T.P.M.
El Mantenimiento Total Productivo est soportado en 10 grandes pilares o Programas generales:
1. LIDERAZGO
2. ORGANIZACIN
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3. ENFOQUE EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO
4. MANTENIMIENTO AUTNOMO
5. MANTENIMIENTO PROGRESIVO
6. EDUCACIN y ENTRENAMIENTO
7. MANEJO INICIAL DEL EQUIPO
8. CALIDAD EL MANTENIMIENTO.
9. ADMINISTRACIN y SOPORTE: T.P.M DE OFICINAS.
10. HIGIENE, SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MANEJO AMBIENTAL
3.8 ADMINISTRACIN y SOPORTE: T.P.M. DE OFICINAS
La tcnica de las 5 eses:
Similarmente al Mantenimiento Total Productivo T.P.M. enfocado a Produccin, el T.P.M. Administrativo se basa en la implementacin de las' 5 S ' o 5 etapas de mejoramiento:
Etapa 1: SEIRI (Ordenar y Seleccionar)
Retirar del sitio todos los objetos que no son necesarios, dejando nicamente lo necesario, en las cantidades necesarias y solas cuando es necesario.
Salop, Ramn (2007)
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Etapa 2: SEITON (Organizar y Situar)
Es el arreglo de los elementos necesarios, de manera que sean fciles de usar y estn marcados de tal forma que sean fciles de encontrar y quitar.
Etapa 3: SEISO (Limpiar y Sanear)
Eliminar cualquier desperdicio, suciedad o material extrao al sitio de trabajo, logrando:
Mantener limpio los equipos y. mejorar su eficiencia. Mantener limpios las paredes, pisos y los elementos del rea. Detectar y eliminar los focos de generacin de suciedad y contaminacin.
Etapa 4: SElKETSU (Sostener y Estandarizar)
Es el estado que existe cuando las tres primeras etapas son mantenidas, ayudando a:
Mejorar el entorno del trabajo Mantener cero accidentes Mantener las tres primeras 'S', para establecer procedimientos de estandarizacin.
Etapa 5: SHITSUKE (Disciplinar y Seguir)
Es hacer de los procedimientos correctos de limpieza y mantenimiento un hbito y as lograr:
Sostener y promover mejoramientos Estricto cumplimiento de acciones
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Disminuir errores y tiempos Mejorar las relaciones humanas Desarrollar el medio para futuros mejoramientos. .
3.9 5 LAS OTRAS 4 S ADICIONALES A LAS 5 S:
Relacionadas con la mejora de Usted mismo:
Shikari (Constancia)
Es la capacidad de toda persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntad de lograr una meta. La constancia en una actividad: mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzar un objetivo. Shikari significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y para la sociedad.
Shitsukoku (Compromiso)
Es cumplir con lo pactado. Cuando se empea la palabra se hace todo lo posible por cumplir. Es la tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.
Relacionadas con la Organizacin y la Empresa:
Seishoo (Coordinacin)
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido.
Venegas Sosa, Rolando Alfredo (2005)
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Seido (Sincronizacin)
Seido implica normalizar el trabajo, debe existir un plan de accin, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo.
Se trata de lograr como en una orquesta, que los msicos logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta, de acuerdo a un orden establecido en la partitura.
3.10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El Mantenimiento Preventivo no es un mtodo o procedimiento que se deba seguir al pi de, la letra. Es ms bien una ideologa que formula unos principios bsicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias necesidades, segn el tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los siguientes principios bsicos:
principios bsicos de mantenimiento preventivo.
1. Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de equipos o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita programar la reparacin, sin que haya paro intempestivo. 2. Actividades repetitivas de Inspeccin, lubricacin, calibraciones, ajustes y limpieza. 3. Programacin de esas actividades repetitivas con base a frecuencias diarias, semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc. 4. Programacin de actividades repetitivas en fechas calendario perfectamente definidas, siguiendo la programacin de frecuencias de actividades, que debern respetarse o reprogramarse en casos excepcionales.
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5. Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de ficha tcnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida, programa de Inspeccin, programa de lubricacin, programa de calibraciones, etc.
ventajas de un programa de mantenimiento preventivo
Un programa de. Mantenimiento Preventivo tiene entre otras las siguientes ventajas:
1. Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos, que son reemplazados por paros programados.
2. Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo tanto de la produccin.
3. Mejora notablemente la imagen del Departamento de Mantenimiento, al entregar reparaciones ms confiables.
4. Despus del tiempo de estabilizacin del programa, _e obtienen una reduccin real de costos:
4.1. Al disminuir las fallas repetitivas.
4.2 Por disminucin de duplicacin de reparaciones: una para desvarar el equipo y otra para repararlo adecuadamente.
4.3 Por disminucin de grandes reparaciones, al programar oportunamente las falIas incipientes.
4.4 Por mejor control del trabajo debido a la utilizacin de programas y procedimientos adecuados.
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4.5 Menores costos de produccin por menos cantidad de productos defectuosos, debido a la correcta graduacin de los equipos.
4.6 Por disminucin de los pagos por tiempo extra al disminuir los paros intempestivos.
4.7 Por disminucin de accidentes durante la ejecucin de mantenimientos, debido al trabajo programado segn procedimientos escritos y no trabajos de emergencia bajo alta presin, para entregar el equipo lo ms pronto posible.
limitaciones del mantenimiento preventivo no obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones:
1. Inicialmente pueden aumentarse aparentemente los costos de mantenimiento. Debido a que se deben seguir programas de frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino que se trabajaba, hasta que el equipo se daara. Igualmente los costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para lograr el correcto funcionamiento del equipo.
2. Se generan costos administrativos por de diseo de formatos, registro de equipos, bsqueda de informacin consignacin de datos, programacin., etc. Posiblemente se requiera mnimo, una persona adicional para encargarse de esas labores.
3. Cuando se requieran operarios para desarrollar trabajos de mantenimiento correctivo, al comienzo del programa preventivo, stos pueden estar ocupados en trabajos programados de mantenimiento preventivo.
4. Posiblemente se debe parar ms veces la produccin que antes, al menos inicialmente, para cumplir los programas de inspecciones, lubricacin etc. Sin embargo estos paros sern
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programados, permitiendo a produccin adecuar sus propios programas con la debida anticipacin.
5. Como no todos los equipos se pueden incluir inicialmente en un programa preventivo, cuando fallen algunos y se deba realizar mantenimiento correctivo, se pueden generar crticas destructivas del programa.
6. Si no se respetan las fechas y frecuencias programadas, el programa no funcionar.
7. El lder de un programa preventivo debe tener una excelente comunicacin y relaciones con todos los departamentos de la empresa, si no se cumple sta condicin ser muy difcil sacar adelante el programa.
8. No se pueden esperar resultados importantes hasta despus de 1 ao de implementacin de un programa de Mantenimiento Preventivo.
como establecer un programa de mantenimiento preventivo
Para establecer con xito un programa de mantenimiento preventivo, se debern tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Recoger toda la informacin histrica posible de tiempo de paro de las mquinas. Para poder establecer bases contra las que se puedan comparar los beneficios del programa preventivo a desarrollar. .
2. Realizar un examen detallado de todos los equipos para determinar:
2.1 Que equipos requieren tanto mantenimiento correctivo programado, que justifiquen ms bien su reemplazo u obsolescencia.
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2.2 Que equipos formarn parte del programa inicial de mantenimiento preventivo,
2.3 Que trabajos se deben efectuar
2.4 Cual seria el costo del mantenimiento correctivo programado para los, equipos seleccionados,
2.5 Cual seria el tiempo y las necesidades de personal para realizar el correctivo, programado y el preventivo programado,
3. Realizar mantenimiento correctivo programado inicial, a los equipos seleccionados, para que una vez iniciado el programa preventivo, no empiecen a fallar intempestivamente y alteren totalmente las frecuencias y fechas programadas de trabajos.
4. Establecer costos separados del programa de actualizacin de equipos o mantenimiento correctivo programado inicial.
5. Realizar la cedulacin o sea, dar un nmero de identificacin a todos los equipos de la planta, de acuerdo a unas normas previamente establecidas.
6. Seleccionar los equipos que entrarn en el programa de mantenimiento preventivo, dejando el resto de equipos, con la forma tradicional de mantenimiento que se est llevando hasta ese momento. .
7. Disear los formatos de ficha tcnica, rdenes de trabajo, hoja de vida, formato de como realizar una inspeccin, de programacin de inspecciones, de programacin de lubricacin, de programacin de, calibraciones, etc.
8. Realizar un programa inicia! de frecuencias y fechas 'calendario para las actividades repetitivas de mantenimiento preventivo, para los equipos seleccionados, de uno 6 meses de
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duracin, al final de los cuales se evaluarn los resultados del programa contra el histrico de paros de los equipos, para introducir los correctivos necesarios, o para incluir nuevos equipos.
como determinar que equipos incluir en programa de mantenimiento preventivo inicial.
Para determinar que equipos incluir inicialmente se podrn seguir los siguientes criterios e incluir:
1. Los equipos que se consideren ms crticos del proceso y que estn presentando ms fallas, los cuales al parar pueden detener toda la lnea de produccin o puedan daar gran cantidad d_ materia prima o producto en o proceso.
2. Los equipos bsicos de servicios y que estn presentando ms fallas, como: calderas, compresores, bombas de agua que alimentan la materia prima del proceso, etc.
3. Los equipos que al fallar podran poner en riesgo la vida humana, como: equipos a alta presin, equipos que controlen procesos riesgosos, ascensores. Sistemas de conduccin de lquidos peligrosos. etc.
3.11 IMPLEMENTACIN DEL T.P.M.
La Implementacin del T.P.M. es un proceso al que se le debe prestar la mxima atencin y se
debe buscar la mejor asesora posible, pues es un programa a largo plazo de 3 a 5 aos, en el que se invertir un altsimo esfuerzo, no solo de los directivos, sino de todo el personal.
implementacin IMPLEMENTACIN DEL T.P.M.
Carvajal Brenes, Julio (2006, p 6)
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El T.P.M se implementa normalmente en cuatro fases, que pueden descomponerse en doce pasos:
Preparacin Introduccin Implantacin Consolidacin fase de preparacin
Se debe elaborar una planificacin extremadamente 'cuidadosa, tratando de tener en cuenta hasta los ms mnimos detalles, tratando de desarrollar los siguientes pasos:
PASO 1: La alta gerencia anuncia su decisin de introducir el T.P.M. Todos los empleados deben comprender el porque de la introduccin del T.P.M. en su empresa y estar convencidos de su necesidad.
Muchas empresas adoptan el T.P.M para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias econmicas.
Sin embargo, cuando la alta gerencia formule su compromiso, debe dejar claro su intencin de seguir el programa T.P.M. hasta su finalizacin.
La etapa de Implementacin del T.P.M. comienza con ste anuncio.
PASO 2: Educacin introductoria para el T.P.M.
Normalmente las empresas contratan con Institutos o Empresas especializadas esta capacitacin, puesto que por ser un programa tan amplio, requiere de una gran experiencia y de
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medios didcticos adecuados, lo cual no se consigue simplemente leyendo libros sobre el tema o asistiendo a una charla de un da sobre el tema.
La capacitacin la recibe un grupo de directivos y empleados que a su vez divulgaran la informacin adquirida al resto de empleados ayudados por la Empresa Contratante para que al final todos los empleados tengan un conocimiento bsico, slido y comprendan sus fundamentos y tcnicas.
PASO 3: Crear una organizacin de promocin del T.P.M.
El T.P.M. se promueve a travs de una estructura de pequeos grupos que se solapan en toda la organizacin. Como se muestra en las figura 1 y 2, en este sistema los lderes de pequeos grupos de cada nivel de la organizacin son miembros de pequeos grupos del siguiente nivel ms elevado. Tambin la alta direccin constituye en si misma un pequeo grupo.
Se debe establecer una oficina de implementacin del T.P.M que se responsabilice de desarrollar y promover estrategias eficaces para el entrenamiento y seguimiento de todos los pasos. Para se eficaz la oficina debe funcionar con personal permanente de plena dedicacin, ayudado por varios comits y subcomits. Sus funciones incluyen tareas como preparar el plan maestro de T.P.M. Y coordinar su promocin. Crear procedimientos para mantener las diversas actividades de T.P.M. por el camino previsto, dirigir campaas sobre temas especficos, diseminar informacin, organizar la publicidad y coordinar el entrenamiento.
Algunas empresas inicialmente no requieren personal dedicado tiempo completo como una oficina de T.P.M. sino que se dedica medio tiempo a un Ingeniero o Coordinador de Mantenimiento a este programa y en cambio se contrata asesora externa permanente para sta labor.
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PASO 4: Establecer polticas y objetivos bsicos de T.P.M.
Las polticas y objetivos de T.P.M. deben estar en todo de acuerdo a la VISIN y MIS ION de la empresa, esto es a sus metas estratgicas como negocio.
Hay que fijar objetivos numricos en el mximo grado posible.
Los objetivos deben ser desafiantes, pero alcanzables a mediano y largo plazo.
Se debern definir objetivos concretos, metas, estrategias)' medidas para cada uno de los 10 Pilares o Programas de T.P.M.
Cada Empresa fija sus propios objetivos, pero es deseable que se solicite la asesora de Institutos o Empresas Externas especialistas en T.P.M, para que los revise aconseje para evitar perdidas de tiempo o incorrectas orientaciones.
Para disear un plan maestro de implementacin de T.P .M. primero hay que decidir las actividades a poner en prctica para lograr los objetivos.
Se debern definir Tareas especficas para cada Objetivo de los 10 Pilares de T.P.M. y planearlos como un todo, para que no haya duplicacin de funciones o de tareas y para que se aproveche al mximo las actividades y reuniones de cada grupo.
Una vez diseado el Plan Maestro de T.P.M. es aconsejable que sea revisado por Institutos o Empresas externas especialistas en T.P.M. si es que ellas no han intervenido directamente como asesores en su diseo.
Debe tenerse en cuenta que las actividades necesitan PRESUPUESTOS Y ORIENTACIONES claras y que deben supervisarse apropiadamente al menos en su fase inicial.
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fase de introduccin ( paso 6 )
La Fase de Introduccin es el saque inicial del Proyecto T.P.M.
Se hace el lanzamiento oficial del proyecto empresarial de T.P.M. y normalmente se oficializa en una reunin a la que se invitan a clientes y proveedores externos.
En dicha reunin de carcter social, la Direccin confirma su compromiso de Implementar el T.P.M. y se informan los planes desarrollados y el trabajo realizado en la Etapa de Preparacin. .
De esta forma la Direccin queda comprometida al apoyo al programa T.P.M. hasta sus ltimas consecuencias.
fase de implementacin
Se implementan todos los programas Y actividades conducentes a maximizar la eficiencia de produccin. Esta Fase puede tomar de 3 a 5 aos.
Se implementan y desarrollan entre otros, los siguientes programas:
1.3.1 Entrenamiento y capacitacin que requiera el personal en mantenimiento, operacin de equipos, aspectos administrativos, comunicacin eficaz, solucin de problemas. etc.
1.3.2 Se implementa paso a paso cada una de las etapas del Programa de
Mantenimiento Autnomo, enfocado en la mejora continua de los equipos, empezando con Limpieza para Inspeccin y la prctica en una maquilla modelo.
1.3.3 Desarrollo de cada uno de los Programas o Pilares en que se Basa T.P.M.
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fase de consolidacin
Se afinan detalles y se consideran objetivos cada vez ms elevados, como mejora en el diseo del equipo. Se incorporan las Tecnologas de Punta que sean las apropiadas en ese momento. Se introducen fases adicionales con objeto de ganar un premio Internacional en Implementacin de T.P.M. para crear una cultura de sana competencia Internacional.
Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del ms alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Ser la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturizacin puede tomar hasta ms de un ao. Una vez que el coordinador est seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofa e implicaciones, se forman los primeros equipos de accin.
Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fcil para todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se lograr un importante avance. El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparacin sobre la mesa" como cuando
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tenemos dos aparatos de las mismas caractersticas y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento.
3.12 TIEMPO REQUERIDO PARA ACTIVIDADES DE T.P.M.
Se aconseja que el tiempo mnimo dedicado a actividades de T.P.M sea inicialmente de 2 horas por semana: 1 hora en actividades de Mantenimiento Autnomo y 1 Hora en reuniones de grupo.
Algunas Empresas dedican hasta un turno semanal de 8 horas durante el primer mes de Implementacin para consolidar el programa, luego fijan un tiempo programado semanal, de acuerdo a los volmenes de produccin. Sea cual sea el tiempo asignado, se deber respetar y por ningn motivo incumplir el programa, pues esta es la causa principal por la cual algunas empresas terminan abandonado el programa de T.P.M. antes de ver los frutos tangibles y todo el esfuerzo de muchas personas se pierde.
3.13 COSTOS ESTIMADOS PARA IMPLEMENTAR T.P.M.
Una forma muy emprica de estimar los costos que ocasionar la implementacin de un programa de T.P.M. es considerar el tiempo asignado a los empleados para desarrollar labores de T.P.M, por ejemplo 2 horas diarias y multiplicarlas por el numero de empleados involucrados: esto constituir el 50% del Costo. Se asume otro costo igual, o sea, otro 50% distribuido en 30% para gastos de materiales para modificacin de equipos, o sea, correccin de daos y un 20% para gastos de consultara, educacin y entrenamiento.
En la figura 3 se muestra la distribucin los costos segn lo explicado.
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Figura 2
3.14 MARCO CONCEPTUAL
Control de calidad: Proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad establecidos por la propia empresa. Con la poltica de Gestin (o administracin) de Calidad ptima (GCO) toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales.
Mantenimiento: Conjunto de actividades que deben realizarse a instalaciones y Equipos con el fin de prevenir o corregir fallas, buscando que estas continen prestando el Servicio para el cual fueron diseados.
Mantenimiento Correctivo: Est encaminado a corregir una falla que se presenta en determinado momento, El Equipo es el que determina las paradas. La funcin primordial de este
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tipo de mantenimiento es poner en marchas el Equipo lo ms rpido y con el menor tiempo posible.
Mantenimiento Peridico: Es el que se realiza generalmente despus de un Periodo de Tiempo largo (entre 6 y 12 meses), consiste en realizar grandes paradas en los Equipos con el fin de efectuar mantenimientos mayores. Este mantenimiento se realiza en plantas de procesos qumicos, petroqumicos, azucareros, papeleras, cementeras, etc.
Mtodos: Son parte importante de un procedimiento e indican la manera de realizar una labor especfica. En una organizacin donde se deseen cometer el mnimo de errores es necesario elaborar un informa de instrucciones que puede ser utilizado cuando Kurgn dudas sobre la forma de actuar en una situacin especfica.
Objetivos: Son el resultado final que se persigue, hacia ellos se orientan todos los esfuerzos y su consecucin (logro) debe ser constante, preocupacin de todos los miembros de la organizacin, por ejemplo elevar el cumplimiento de las labores de mantenimiento a un 98 %.
Organizacin: Es el hecho de dar forma a lo planeado, segn los recursos de la Empresa definiendo una estructura por funciones, se debe realizar una divisin clara y efectiva de la autoridad evitando cruces de funciones y obligaciones.
Polticas: Son las normas que enmarcan y orientan el pensamiento a la accin en la toma de decisiones para lograr un objetivo, por ejemplo realizar lo que no se puede contratar.
Presupuestos: Son las metas por alcanzar en diferentes aspectos como Mano de Obra, Consumo de Materiales, Horas Extras, Maquinaria.
Procedimiento: Son una serie de labores interrelacionadas para realizar cronolgicamente un trabajo. Se deben definir claramente para lograr coordinacin entre las diferentes partes del
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proceso, son unas guas reaccin y consecucin, los procedimientos tienen una jerarqua de importancia segn el proceso a realizar.
Programas: Son las listas o grficos que indican exactamente quien, cuando, con que y en cuanto tiempo debe realizarse una labor, con esto se logra la coordinacin de los recursos para cubrir las necesidades
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3.15 CARACTERSTICAS DEL TPM: Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo Amplia participacin de todas las personas de la organizacin Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos
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3.16 BENEFICIOS DEL TPM ORGANIZATIVOS Mejora de calidad del ambiente de trabajo Mejor control de las operaciones Incremento de la moral del empleado Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas Aprendizaje permanente Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal Redes de comunicacin eficaces SEGURIDAD Mejorar las condiciones ambientales Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones correctivas Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin
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Productividad Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos Reduccin de los costos de mantenimiento Mejora de la calidad del producto final Menor costo financiero por cambios Mejora de la tecnologa de la empresa AUMENTO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A LOS MOVIMIENTOS DEL MERCADO Crear capacidades competitivas desde la fbrica 3.17 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Proceso de implementacin lento y costoso. Cambio de hbitos productivos. Implicacin de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.
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3.18 FACTORES CLAVE PARA EL XITO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM Compromiso e Implicacin de la Direccin en la implantacin del Plan TPM. Creacin de un Sistema de Informacin y el Software necesario para su anlisis y aprovechamiento. Optimizacin de la Gestin de recursos, como Stock, servicios, etc. 3.19 PILARES PRINCIPALES DEL TPM
Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos pilares sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son:
3.20 MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAIZEN
Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos funcionales e internacionales que emplean metodologa especfica y centran su atencin en la eliminacin de cualquiera de las 16 prdidas existentes en las plantas industriales.
3.21 MANTENIMIENTO AUTNOMO O JISHU HOZEN
Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de produccin en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propsito es involucrar al operador en el cuidado del
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equipamiento a travs de un alto grado de formacin y preparacin profesional, respeto de las condiciones de operacin, conservacin de las reas de trabajo libres de contaminacin, suciedad y desorden.
3.22 MANTENIMIENTO PLANIFICADO O PROGRESIVO
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para una correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades.
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3.23 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN
Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las caractersticas de calidad del producto. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.
3.24 PREVENCIN DE MANTENIMIENTO
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo, construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotacin. Las tcnicas de prevencin de mantenimiento se fundamentan en la teora de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averas y reparaciones.
3.25 MANTENIMIENTO EN REAS ADMINISTRATIVAS
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo y administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la ms alta calidad.
3.26 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE OPERACIN.
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento
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adquirido a travs de la reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeo de las siguientes actividades:
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas
de calidad del producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los
procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y ensea a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos
industriales
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3.27 7 CAUSAS DE AVERAS Y DEFECTOS Las averas crnicas en los equipos y los defectos en los productos pueden tener muchas causas, una de ellas es el personal. Es necesario que el departamento de mantenimiento ensee a los operarios a detectar anomalas en el equipo para evitar fallas. Cuando ocurre una avera en el equipo se retrasan las entregas y se crean defectos en el producto.
Para evitar esto los operarios deben conocer su equipo para que les den sntomas especficos a las personas de mantenimiento, adems el equipo de mantenimiento tiene que aplicar sus conocimientos para interpretar los datos que le proporcionen los operarios
3.28 PRDIDAS POR AVERAS.
1) Impedir el deterioro acelerado.
2) Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo.
3) Adherirse a las condiciones correctas de operacin.
4) Mejorar la calidad del mantenimiento.
5) Hacer que el trabajo de reparacin sea ms que una medida transitoria.
6) Corregir debilidades del diseo
7) Aprender lo mximo de cada avera.
Cuatrecasas, Llus (2010, p 66)
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3.29 PRDIDAS POR PREPARACIN Y AJUSTES
1) Revisin de la precisin de montaje del equipo, plantillas y herramientas.
2) Promocionar la estandarizacin.
3.30 PRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEAS.
1) Hacer una observacin cuidadosa de lo que est pasando.
2) Corregir defectos leves.
3) Determinar las condiciones ptimas
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3.31 MEJORAS ENFOCADAS
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Capitulo IV Metodologa de la propuesta
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Metodologa de la propuesta
Para llevara a cabo la realizacin de esta implementacin se realiz un plan de trabajo en la cual se sealaba el da de la semana en la cual se realizara cada actividad realizada para llevar acabo la implementacin, para ello como ya se mencion anteriormente se hizo un anlisis dentro de la planta de EDIPRINT para identificar las fallas que se encuentran en cada rea, orientndonos a ver los puntos ms vulnerables y buscar una solucin, cada actividad fue llevada a cabo lentamente para cerciorarse que esta se lleve a cabo correctamente y de una manera eficiente para as mismo que beneficiaran a la empresa, calidad del personal, calidad del producto, calidad de tiempo y espacio, calidad general. ANEXOS
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Captulo V Resultados
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RESULTADOS Los resultados obtenidos durante el lapso de estada al aplicar el TPM fueron los siguientes:
1.
Plan de trabajo para el TPM aprobado.
2.
Mejora continua en cuanto a mantenimiento de equipos de impresin se refiere
3.
Concientizacin de los operadores para realizar las actividades de
mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo.
4.
Mejora en el plan de mantenimiento semanal adems de la implementacin de
propuestas para el cambio de proveedores para refacciones de las mquinas.
5.
Mejora en los tiempos de mantenimiento, tiempos de produccin y mejora de los
tiempos muertos(menores) al tener programas definidos
6.
Mayor competitividad entre los operadores de cada mquina ya q se realizaron
cambios de tripulaciones.
7.
Un incremento de la produccin del al dejar de hacer paradas innecesarias por
mal mantenimiento preventivo adems de mas vida til de las mquinas.
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Captulo VI Anlisis de resultados
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Bsicamente lo que se hizo fue que en cada uno de los puntos a explicar fue el concientizar a los directivos de que cada uno de los trabajadores era necesario para que la implementacin del TPM fuera lo ms exitosa posible todo esto se hizo dando razones lgicas y al final lo beneficiaria. En el punto nmero 1 se explic que el plan de mantenimiento que tenan no era el adecuado ya que este mantenimiento semanal se llevaba a cabo los das sbados en los cuales ningn directivo o supervisor se presentaba ya que ese da era descanso para ellos y por lo cual no se hacia la supervisin necesaria para que los operadores hicieran correctamente el mantenimiento de las maquinas por lo cual se cambi a los das lunes. En el punto nmero 2 se demostr que las mejoras se veran apartar que se le diera seguimiento a las propuestas. En la nmero 3 se elaboraron platicas muy estructuradas las cuales dio el gerente general y que tenan como finalidad el concientizar y motivar a los operadores para que realizaran un trabajo benefactor. En el punto nmero 4 se llev a cabo una breve explicacin que de nada servira tener un plan de mantenimiento y darle seguimiento si las refacciones que se conseguan son de mala calidad por ello se buscaron proveedores y se estim entre todos los involucrados como lo es el jefe de mantenimiento, el jefe de calidad, gerente general y los Propietarios, y ver que proveedor convena ms. En el punto nmero 5 gracias al esfuerzo y apoyo de todos y a que se seguan las propuestas como se haban planteado los tiempos de produccin mejoraron gracias a que haba menos averas, ya tambin haba menos tiempos muertos. En el punto nmero 6 se tom la decisin de cambiar tripulaciones para poder ver el rendimiento de cada uno de los trabajadores y decidir quines si le convenan a la empresa. Y en el nmero 7 se comprob que las maquinas trabajaban a un ritmo ms acelerado y esto beneficiaba a la produccin.
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Captulo VII Conclusiones
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Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los procesos, las industrias actualmente necesitan expandir sus negocios, creando mayores fuentes de ingresos y regulando sus gastos de produccin, e incrementando los estndares de calidad y generando ambientes, espacios de trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad y la calidad tanto de los productos como de las personas.
El TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE o MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) que al ser implementado en una empresa como lo es EDIPRINT resultara ser adems de un sistema eficiente una herramienta muy ben eficaz en cuanto se refiere a el mantenimiento de las mquinas de impresin offset y que al ser el correcto funciona ayudando al mejora en calidad y producto a la velocidad de achura de este.
Sin embargo dado que para poder funcionar de forma completa se necesitara un tiempo estimado de 2 a 3 aos, y el lapso de la estada es muy corto para completarlo se lograron hacer mejoras a su mantenimiento semanal de las maquinas e intentar concientizar a los trabajadores de q el aplicarlo de forma correcta los beneficiaria en sus tiempos de produccin beneficiando a la empresa en general.
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REFERENCIAS
Carvajal Brenes, Julio (2006, Junio 5), Experiencias en la implementacin del TPM, Monterrey, N.L. Mxico, Consulta realizada el da 21 de julio de 2011 en: http://www.noria.com/sp/rwla/conferencias/mem/Paper%20Carvajal.pdf
Cuatrecasas, Llus y Torrell, Francesca, (2010), TPM en un entorno Lean Management, S.L., Barcelona, PROFIT Editorial. Lefcovich, Mauricio (2005) TPM - Mantenimiento productivo total. Un paso ms hacia la excelencia empresarial, Consulta realizada el da 01 de Agosto de 2011 en: http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/tpmanteni.htm
Salop, Ramn (2007, Agosto 13) La Tcnica De Las Cinco S, Consulta realizada el da 18 de Julio del 2011 en: http://www.articuloz.com/fijacion-de-objetivos-articulos/la-tecnica-de-las-cinco-s-197961.html
Venegas Sosa, Rolando Alfredo (2005, Noviembre) Manual de las 5 Ss, Consulta realizada el da 07de Julio del 2011 en: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
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GLOSARIO
Calidad.- Es un conjunto de propiedades inherentes a u objeto que le confieren, capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explicitas.
Estandarizar.- Fabricar un producto en serie con arreglo a un modelo determinado.
Procedimiento.- Es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie comn de pasos claramente definidos, que permite realizar una ocupacin, trabajo, investigacin o estudio, de puede aplicar a cualquier empresa.
Parmetros.- Es un nmero que resume la ingente cantidad de datos que pueden derivarse del estudio de una variable estadstica.
Placa o Grabado.- Es una tcnica de impresin que consiste en dibujar una imagen sobre una superficie rgida llamada matriz, dejando una huella que despus de alojar tinta y ser transferida por presin a otra superficie como papel.
Suaje.- Es una herramienta conferenciada con placa de acero para cortar, doblar o marcar materiales blandos como: papel, tela, cuero, etc. Las plecas de corte son tiras de metal con filo en un lado, las plecas de doblez no llevan filo.
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ANEXOS
Cuestionario: Impresin
1.- Cules son las fallas que se tienen en el rea de impresin? Mano de obra incompetente, Falla feeder entrada, Falla compresor, Papel ondulado y cartn aborregado, Las tintas no dan el tono adecuado, Piojos, Mal porcentaje de puntos.
2.- Cul es la mayor falla que se obtiene a la hora de imprimir? Las tintas no dan el tono adecuado y Papel ondulado y cartn aborregado.
3.- Qu factores influyen? -Tipo de cartn -Tinta (Igualacin de tono)
4.- Qu solucin se podra implementar para dicha falla? - Revisar correctamente el pantone a la hora de hacer la tinta ocupando los porcentajes adecuados de tinta. - Adecuar condiciones en el almacn para el papel.
5.- Qu podra implementar el rea de calidad en los procesos para disminuir las fallas? Implementar un sistema de capacitacin al personal, para conocer mejor su rea de trabajo y con eso se produzcan menos fallas.
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Cuestionario: Suaje
1.- Cules son las fallas que se tienen en el rea de Suaje? Lnea de corte y doblez, Se mueve el cito, Presin, Mala escuadra de pliego.
2.- Cul es la mayor falla que se obtiene a la hora de imprimir? Presin, Lnea de corte y doblez.
3.- Qu factores influyen? -Tipo de cartn
4.- Qu solucin se podra implementar para dicha falla? -Varea en todos los impresos - No agarra el corte adecuado
5.- Qu podra implementar el rea de calidad en los procesos para disminuir las fallas? Encargar de que los procesos se realicen como se menciona en el manual.
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Cuestionario: Barniz
1.- Cules son las fallas que se tienen en el rea de Barniz? Mal registro, Mal eleccin del barniz para el impreso, Salida de dobles pliegos, Mal revelado de marcos.
2.- Cul es la mayor falla que se obtiene a la hora de imprimir? -Salida de dobles pliegos, Mal eleccin del barniz para el impreso
3.- Qu factores influyen? -Tipo de cartn -El barniz -Tintas
4.- Qu solucin se podra implementar para dicha falla? - Buscar que tipo de barniz es necesario para cada material a utilizar para la produccin.
5.- Qu podra implementar el rea de calidad en los procesos para disminuir las fallas? Mantener en orden el rea de trabajo.
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Cuestionario: Estampe
1.- Cules son las fallas que se tienen en el rea de Estampe? Pegamento del fiord no adecuado para el material, Pinzas de la mquina, Velocidad
2.- Cul es la mayor falla que se obtiene a la hora de imprimir? Pegamento del foil no adecuado para el material, Velocidad
3.- Qu factores influyen? -Tipo de cartn -Tintas
4.- Qu solucin se podra implementar para dicha falla? - Cambiar de foil - Estandarizar la velocidad necesaria
5.- Qu podra implementar el rea de calidad en los procesos para disminuir las fallas? Capacitar a los trabajadores.
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Cuestionario: Laminado
1.- Cules son las fallas que se tienen en el rea de Laminado? Cuando la tinta aun no seca, Presin, Numero de ventanas
2.- Cul es la mayor falla que se obtiene a la hora de imprimir? Cuando la tinta aun no seca
3.- Qu factores influyen? -La tinta -tipo de papel
4.- Qu solucin se podra implementar para dicha falla? - Dejar secar ms el impreso - Material auxiliar (acetato
5.- Qu podra implementar el rea de calidad en los procesos para disminuir las fallas? Estar al pendiente del trabajo tanto en material como en el proceso y acomodo de estos.
Pgina 76

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DIVISIN DE ARTES GRFICAS

PRESENTA: FRANCISCO JAVIER HERNNDEZ ANTONIO OMAR MALDONADO RESENDZ

ASESOR ACADEMICO: M. EN C. MARIA MARGARITA ESPINOSA JIMENEZ

ASESOR INDUSTRIAL: LIC. DAVID BERNAL RODRIGUEZ

PROYECTO DE TITULACIN: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL APLICADO AL DEPARTAMENTO DE PRENSA

Nicols Romero, Estado de Mxico Agosto 2011

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CAPITULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

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EDIPRINT S.A. de C.V.

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Empresa Certificada N de Certificado 74 700 3000 ISO 9001:2000

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Modelo Maquina Velocidad Material Tamao del papel Tintas

RA106 KBA6 15,000 p/h Papel, cartn o cartulina 72x104mm 6

Modelo Maquina Velocidad Material Tamao del papel Tintas

RA108 KBA8 18,000 p/h 90% cartn y 10% papel 105x74mm 8

MANROLAND 700 HIBRIDA

Velocidad Material Tamao del papel Tintas

16,000 p/h papel y plsticos 74x104mm 8 + Torre de Barniz

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3000 p/h Barniz acuoso, brillante,

Mximo 78x1092mm 4 100 horas 1100mm

Maquina Velocidad Material Formato del pliego Lmparas uv

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Maquina Velocidad Material

COLIBRI 72 STEINEMAN 12,000 h/h UV brilloso, UV mate,

Acuoso, mate, termocellante y Formato de pliego Lmparas uv 12 x 3 44 kw

mate, termocellante y anti grasa

Maquina Velocidad Material Formato de pliego

YAWA 2500 pliegos x hora Suajado realce y estampe 1050 x 750mm

Nicols Romero, Estado de Mxico Agosto 2011

Maquina Velocidad Material Formato de pliego

YOCO 7000 pliegos x hora Suajado realce y estampe 1050 x 750mm

Maquina Velocidad Material Formato de pliego

BOBST NARANJA 7500 pliegos x hora Suajado y estampe 102 x 72 cm

Maquina Velocidad Material Formato de pliego

BOBST VERDE 6000 pliegos x hora Suajado y estampe 102 x 72 cm

Maquina Velocidad Material Formato de pliego

BRAUSSE 7500 pliegos x hora Suajado realce y estampe 1050 x 750 cm

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1.6 PLANTA EDIPRINT S.A DE C.V

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1.7 PRINCIPALES CLIENTES

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1.8 ORGANIGRAMA GENERAL

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CAPITULO II AREA DE OPORTUNIDAD

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Nicols Romero, Estado de Mxico Agosto 2011

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Cuatrecasas, Llus (2010, p 40)

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CAPITULO III MARCO TEORICO CONCEPTUAL

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3.1 OBJETIVOS OPERATIVOS