UNIVERSIDAD YACAMBU DOCTORADO EN GERENCIA

EL GERENTE Y EL DISEO DE ESTRATEGIAS

La Escuela de Configuracin y La Escuela Ambiental

de Henry Mintzberg

Jhonny Mendoza Fernando Pinto

La Escuela Ambiental
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO

PROPUESTA: La estrategia es una respuesta ante los desafos impuestos por el

ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente. El entorno es el actor, y se constituye por las fuerzas fuera de la organizacin, y que junto al liderazgo, se encuentra subordinada. Esta escuela considera a la organizacin como un ente pasivo, que slo reacciona frente al entorno, se deriva de all que la creacin de estrategia sea una especie de proceso reflejo, lo que ubicara a esta escuela fuera del management estratgico. Pone en duda la capacidad de los managers en tomar decisiones estratgicas

La Escuela Ambiental
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO PREMISAS DE LA ESCUELA AMBIENTAL

1. Al presentarse ante la organizacin como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creacin de gerencia.
2. La organizacin puede responder a esas fuerzas, o bien puede ser expulsada por ellas. 3. De ste modo, el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misin es leer el entorno y asegurar una adaptacin correcta por parte de la organizacin. 4. Las organizaciones terminan en claros nichos de tipo ecolgico, posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiados hostiles. Entonces, mueren.

La Escuela Ambiental
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO

FUNDAMENTOS
TEORA DE CONTINGENCIA Dimensiones particulares del entorno y atributos especficos de las organizaciones ECOLOGA DE LA POBLACIN Las condiciones externas llevaban a las empresas a participar de nichos especficos PRESIONES INSTITUCIONALES Presiones polticas como ideolgicas reducan, no eliminaban, la decisin estratgica

La Escuela Ambiental
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO TEORA DE LA CONTINGENCIA Satisfizo la idea tradicional, basada en el sentido comn, de que diferentes situaciones dan lugar distintas conductas. Pero tambin cre la necesidad de contar con descripciones ms sistemticas del entorno como estabilidad,

complejidad, diversidad del mercado y hostilidad.

ECOLOGA DE POBLACIN Hannan y Freeman (1984), en su trabajo Ecologa de poblacin de las organizaciones, expresan sus dudas respecto de que las principales caractersticas en el mundo de las organizaciones surjan a travs del aprendizaje o la adaptacin

La Escuela Ambiental
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO PRESIONES INSTITUCIONALES PARA ADAPTARSE La teora institucional se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organizacin en su entorno, por parte de otras organizaciones.

Considera al entorno como un depsito de dos tipos de recursos:

econmicos y simblicos, siendo stos ltimos como la reputacin de eficiencia, los lderes reconocidos por sus logros y el prestigio que proviene de una conexin estrecha entre firmas poderosas y reconocidas

Respuestas estratgicas a los procesos institucionales De Oliver (1991)

ESTRATEGIAS Aquiescencia

TCTICAS
Hbito Imitacin Acatamiento Equilibrio

EJEMPLOS
Seguir normas invisibles, dadas por sentadas Remendar modelos institucionales Obedecer reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las mltiples partes Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos, actividades o dominios Pasar por alto normas y valores explcitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presin institucional

Concesiones

Pacificacin Negociacin Ocultamiento

Evitacin

Intercesin Escape Indiferencia

Desafo

Reto Ataque

La Escuela Ambiental
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO LIMITACIONES El principal defecto de la contingencia es que sus dimensiones son abstractas y vagas. Niega opciones estratgica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista. La estrategia se relaciona con la seleccin de posiciones

especficas. Al management le resulta ms til una buena descripcin de los

tipos de entornos, de detalles de experiencias de determinadas

organizaciones en momentos particulares de su historia.

CONTRIBUCIN Contribuye a equilibrar la perspectiva de la creacin de estrategia.Da un papel central al entorno en la formacin de la estrategia. A ayudado a describir las distintas dimensiones de los entornos que enfrentan los estrategas como estabilidad, complejidad, diversidad del mercado y hostilidad.

La Escuela de Configuracin
describe los estados de la organizacin y de el contexto que lo rodea.
es el momento de la coherencia dentro de la organizacin. tiende a ser investigada y descrita por los acadmicos, ya que es una cuestin de conceptos

Configuracin

Vs.

Configuracin

Configuracin

Henry Mintzberg

Transformacin describe el proceso de creacin de estrategias. Transformacin es una consecuencia inevitable de la configuracin. Transformacin es el momento del cambio. Transformacin suele ser practicada por managers y recomendada por consultores.

Jhonny Mendoza

Premisas de la Escuela de Configuracin

1. 2.

3. 4.

5.

6. 7.

Una organizacin asume una configuracin, que distingue una forma particular de estructura con un tipo particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en determinadas conductas. Cada tanto los periodos de estabilidad de una configuracin, se ven interrumpidos por un proceso de transformacin, para ir a otra configuracin. Los periodos de configuracin y transformacin, se pueden denominar periodos de transformacin. El management estratgico debe mantener la estabilidad y reconocer la necesidad de transformacin sin destruir la organizacin. El proceso de creacin de estrategias, debe ser tomada por la organizacin, de cualquier escuela de pensamiento sobre formacin de estrategias. La estrategias resultantes deben adecuarse al momento y a la situacin. Es transformadora e integradora
Jhonny Mendoza

Modelos de Configuraciones de Estructura y Poder

LA ORGANIZACIN DE PODER

1. Estructura informal y flexible. 2. Coordinacin manejada por un jefe (Fundador)

3. Ideal para entornos dinmicos y de crisis.

LA ORGANIZACIN MECANICA 1. Muestra a un lder sobre la base operativa. 2. A un costado desarrolla el personal tecnolgico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los dems. 3. Hacia otro costado un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones pblicas, asesoramiento legal. correspondencia, etc.). 4. Elabora una jerrquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo.

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Modelos de Configuraciones de Estructura y Poder

LA ORGANIZACIN DE PROFESIONAL

1. La organizacin entrega g su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. como por ejemplo los mdicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio.

2. Los profesionales estn respaldados por mucho personal de apoyo,

3. Se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA

1. Cada "divisin" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeo por parte de una oficina central remota.

2. Unidades bastante independientes, reunidas por una estructura administrativa libre.

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Modelos de Configuraciones de Estructura y Poder

LA ORGANIZACIN AD HOC

1. Renan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos,.

2. Se coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por comits fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices.
3. El poder basado en la pericia . 4. Disminuye la distincin de nivel entre el personal, as como entre el management superior y los dems.). . LA ORGANIZACIN MISIONERA

1. Poca especializacin laboral y una menor distincin entre managers de menor nivel, grupos de personal, empleados operativos.

2. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organizacin.. Jhonny Mendoza

Modelos de Configuraciones de Estructura y Poder

LA ORGANIZACIN POLITICA

1. Son organizacin es capases de funcionar sin un sistema estable de poder, sin un elemento dominante (como en las anteriores), 2. Son organizaciones polticas temporarias, en perodos de transformaciones difciles, 3. Otras pueden ser ms permanentes, como en una agencia gubernamental 4. Puede ser una corporacin empresaria moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado.

Jhonny Mendoza

El Ecociclo Organizacional

Jhonny Mendoza

Jhonny Mendoza

MAPA DE LOS METODOS DE CAMBIO

Jhonny Mendoza

Jhonny Mendoza

UN PROCESO PARA ESTRUCTURAR ORGANIZACIONES MADURAS

Jhonny Mendoza

CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo Para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer, Eisenstat y Spector, 1990:161-1649) 1. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnstico conjunto de los problemas empresarios. 2. Desarrollar una visin compartida de cmo organizar y dirigir para lograr competitividad.

3. Fomentar el consenso para la nueva visin, la competencia para llevarla a cabo y la cohesin para hacerla avanzar.
4. Difundir la revitalizacin a todos los departamentos sin presionarla desde la cima 5. Institucionalizar la revitalizacin la mediante polticas, sistemas y estructuras formales. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse. 6. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de rehabilitacin.

TRANSFORMACIN DE ARRIBA HACIA ABAJO Ocho pasos para transformar su corporacin, para managers generales (de Kotter, 1195:61)
1. Establecer un sentido de urgencia. 2. Examinar el mercado y las realidades competitivas. 3. identificar y analizar las crisis, los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. 4. Formar una poderosa coalicin orientadora: . 5. Reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio;. 6. Alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. 7. 8. 9. 10. 11. Crear una visin que contribuya a orientar las actividades de cambio. Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visin. Comunicar la nueva visin y las estrategias. Ensear nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalicin orientadora. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visin.

12. Planificar y crear triunfos a corto plazo. 13. Institucionalizar nuevos enfoques

Jhonny Mendoza

Ocano Rojo
Competir en el espacio existente Vencer a los competidores
Explotar la demanda existente Elegir entre el valor econmico

Ocano Azul
Crear un espacio sin competencia Hacer que la competencia pierda importancia Crear y captar nueva demanda Romper la disyuntiva de valor econmico y asumir el valor social

G r a c i a s ...