Sunteți pe pagina 1din 38

Tema 1.

Conceptul, evoluia i colile managementului Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Entimologia noiunii management/manager: la origine cuvntul latin manus mn. Derivate din acesta italienii i francezii au introdus verbul mannagio a prelucra manual, manege loc de dresare a cailor. Prelund semnificaia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze, fiind aplicate n terminologia de specialitate cu sensul management. Se definesc 3 sensuri a noiunii management: MG ca activitate conducerea nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea tip de interaciune, existent ntre doi subieci, unul dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, altul obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele. Relaia de conducere se bazeaz pe cointeresarea membrilor procesului de producere, care pot fi concomitent i proprietarii mijloacelor de producere, n primirea rezultatului final optim de la activitatea n comun. Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni interdependente care se succed ntr-o anumit consecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management. MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare, motivare i control exercitate de sistemul conductor. Deci ca proces managementul are 4 funcii: 1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor. 2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. 3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv. 4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate. II. Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Managementul ca tiin studiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema (algoritm) i se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale tiinei management sunt: 1.Teoria 3.Tehnologia 2.Metodologia 4.Practica Teoria - este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii. Metodologia - este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele. Metodele sunt:

- economice - matematice - statistice - organizatorice - administrative - social psihologice Tehnologia poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica - setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice MG ca tiin studiaz relaiile i procesele de management. Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnici de MG. Relaiile de MG raporturi stabilite ntre componentele sistemului n procesul executrii funciilor de conducere. Procesele ntr-o organizaie: a. procese de execuie fora de munc acioneaz fie nemijlocit - prin intermediul unor mijloace de munc asupra obiectului muncii, fie n mod indirect asigur un ansamblu de produse i servicii necesare realizrii obiectivelor previzionate. b. Procese de management tipurile de activiti manageriale exercitate ntr-o organizaie. Procese de management ansamblul activitilor prin care se determin resursele, obiectivele i procesele de munc necesare realizrii acestora, precum i executanii acestora, prin care se integreaz i se controleaz activitatea personalului, folosind un complex de metode i tehnici manageriale. Procesele de MG funcii ale managementului: 1. previziune 2. organizare 3. coordonare 4. motivare 5. control Primul a grupat activitile manageriale H. Fayol n teoria administrativ. ns, fondatorul tiinei managementului se consider F. Taylor. MG ca art Caracteristicile managementului ca : Art bazarea pe calitile personale (intuiie, talent, bun sim); observarea evenimentelor i acumularea experienei; folosirea n mod exclusiv a experienei dezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor i erorilor; orientarea prioritar pe termen scurt; informaie limitat i unilateral.

tiin 1. 1. bazarea pe calitile personale i cunoaterea realitii cu mijloace 2. tiinifice; 2. analiza proceselor, identificarea 3. principiilor i legitilor; 4. 3. corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i impactul 5. factorilor interni i externi; 6. 4. orientarea prioritar pe termen lung; 5. informaie complet i complex. Prin prisma evoluiei sale istorice managementul a nceput ca o art, iar pe msura dezvoltrii a cptat caracteristicile unei tiine. Factorii de succes n management: 1. orientarea spre aciune; 2. perfecionarea personalului; 3. contactul continuu cu clienii; 4. creterea productivitii salariailor;
2

5. autonomia operaional i ncurajarea spiritului de antreprenor; 6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase; 7. utilizarea unui sistem riguros de control. Dezvoltarea tiinei managementului se poate structura n 2 etape principale: Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea proprietarilor organizaiei. Creterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai importante decizii. n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu urmtoarele trsturi: - se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine din alte discipline; - ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele; - abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv; - recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice. Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau curentele de gndire principale: 1. coala clasic sau universal F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G. Emerson, F. Gilberth .a. Taylor nici cercettor, nici profesor a colii de bussines, ci practician. A urcat pe scara ierarhic pn la inginer-ef al companiei metalurgice. A naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, locului lui n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii a oferi informaii pentru elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz.
MG tiinific pune accentul pe gestiunea producerii, adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general. Meritele solii - fost demonstrat ipoteza despre importana salariului - au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri i sarcini - sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului. Neajunsuri - nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor - nu se recunotea diferena dintre indivizi - managerii apreciau puin profesionalismul lucrtorilor i le ignorau ideile i propunerile. Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime.
3

Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat.

Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii, delimitndo pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control. Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main generat de legi universale. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor. Autorul nainteaz cteva principii ale conducerii tiinifice. Principiile managementului tiinific dup: F. Taylor H. Fayol 1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe 1. Diviziunea muncii prin specializare. experien prin metode tiinifice. 2. mputerniciri i responsabiliti. 2. Selectarea salariailor n mod tiinific, 3. Disciplina n munc. antrenarea i instruirea lor. 4. Unitatea de conducere. 3. Colaborarea ntre salariai i administraie. 5. Unitatea de direcie. 4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice. 6. Subordonarea intereselor personale 5. Amplificarea coninutului economic al intereselor organizaiei. activitii cadrelor tehnice. 7. Recompensarea personalului. 6. Analiza proceselor de munc prin 8. Centralizare (raport centralizare descompunerea n elemente componente. descentralizare). 7. Evidena strict a timpului de munc i 9. Verigi scalare (ierarhie). normarea muncii. 10.Ordinea. 8. Unificarea i standardizarea 11.Justee. componentelor, proceselor. 12.Stabilitatea locurilor de munc a 9. Control tehnic al operaiilor tehnologice. personalului. 10.Aplicarea salarizrii n acord. 13.Iniiativ. 11.Delimitarea funciilor de conducere de cele 14.Spirit corporativ. de execuie.
Managementul birocratic - acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate. Concepia birocraiei raionale dup M Weber 1. separarea conductorilor de proprietari 2. diviziunea muncii dup principiul funcional 3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune 4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n funcie de numrul lucrtorilor 5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor 6. loialitatea angajailor fa de organizaie
4

7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile angajailor 8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de competen 9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor dar nu a personalitilor 10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n funcie de rezultatele atinse i stagiu. Avantajele birocraiei dup Weber: luarea rapid a deciziei, competena, stabilitatea, conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie

2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor relaii informale. Idei generale: - factorul uman este n prim plan n orice form de organizare; - metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani; - activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral; - recunoaterea influenei structurilor informale. 3. coala sistemelor sociale Barnard, Simpson Ideea de baz. Organizaia e conceput ca un sistem format din subsiteme interconectate i este component a unui sistem mai complex i trebuie s se adapteze continuu la cerinele mediului ambiant. Acord atenie fundamentrii tiinifice a procesului de adoptare a deciziilor, motivaiei i comportamentului oamenilor. 4. coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului fiind problema principal. n prezent e rspndit teoria contingenei sau situaional, dup care tipul de management adoptat de ntreprindere e influenat de mediul i strategia aplicat. Teoriile situaionale nu recomand aciuni n situaii concrete, ci prezint o metod de gndire. Se evideniaz 4 pai obligatorii: 1. analiza situaiei, determinarea noilor cerine; 2. elaborarea unei abordri manageriale noi maxim corespunztoare cerinelor situaiei; 3. formarea potenialului i flexibilitii necesare la trecerea ctre stilul de conducere nou; 4. efectuarea schimbrilor necesare acomodrii la situaie. Teoriile situaionale dezvolt potenialul adaptiv al organizaiei, neag existena abordrilor universale. Conducerea iscusina de a nelege situaia. n anii 80 a aprut teoria situaional 7-C, elaborat de savanii Piters, Woterman, Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficient e determinat de 7 componente interdependente:
1. strategia-planurile i direciile de activitate 2. structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile
5

3. 4. 5. 6. 7.

sistema procedurile i procesele statele grupele de personal stilul maniera n care este gestionat organizaia calificarea nivelul de aptitudini a personalului valorile

Tema 2. Organizaia, managerul, dirijarea cu succes Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor: 1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului. 2 Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane. 3 Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului. Organizaia grup de persoane, activitatea crora este coordonat contient n direcia atingerii obiectivelor naintate. Caracteristica organizaiei ca sistem deschis ntrrile Resursele organizaiei: - materiale - financiare - umane - informaionale Organizaia (procese) Ieiri - produse - servicii - informaie

Organizaile pot fi : a)formale c)statale b)neformale d) neguvernamentale In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale. Orice organizaie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu. Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale: a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari. b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea proporional a altora. c) Legea autoaprrii d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via Ciclul de viata a organizaiei: 1.Aparitia organizaiei-faza de apariie. 2.Cresterea rapida in domeniul creat. 3.Diversificarea pe domenii. 4.Faza de consolidare. 5.Degradarea. Organizaii pot fi simple i complexe.

Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente. Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale. Organizaii simple - organizaii care au un singur scop. Caracteristicile generale ale organizaiilor: 1. Organizaia n procesul activitii transform resursele n rezultate. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor de servicii i necomerciale. 2. Dependena de mediul extern. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei. 3. Diviziunea orizontal a muncii presupune distribuirea volumelor mari de munc n multiple sarcini specializate. Specializarea n producere duce la sporirea volumului ei. 4. Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz pe baza formrii subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici. 5. Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor. Complexitatea procesului de management, multitudinea obiectivelor, strategiilor, restriciilor i criteriilor implicate genereaz o ierarhie de niveluri ale conducerii. Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare fr a suferi transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management.

Conceptul nivelurilor manageriale


Nivel instituional (strategic) Nivel de dirijare (tactic) Nivel tehnic (operativ) Managerii superiori (top managers) Manageri medii (middle managers) Manageri inferiori (lower managers)

Caracteristica acestei ierarhii raporturile i deciziile se fac cu o frecven invers proporional superioritii nivelului de conducere. Nivelul strategic definete obiectivele i mijloacele de realizare a lor pentru ntreaga organizaie pe o durat lung de timp. Nivelul tactic realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmrirea realizrii sarcinilor specifice, se iau decizii de corecie a abaterilor. Nivelul operativ conducerea nemijlocit a proceselor i activitilor poart un caracter curent. Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general. Middle managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional. First (lower) managerii - duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi. Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi divizate in 3 categorii distincte: 1.Cunostinte i capaciti conceptuale (cognitive) - ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea complexitii organizaiei ca sistem. 2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii. 3.Cunostinte i capaciti tehnico-profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine prin instruire i prin experiena. Manageri inferiori
Conceptuale Umane Tehnice

Managerii nivel mediu


Conceptuale

Managerii nivel superior


Conceptuale

Umane Umane Tehnice Tehnice

Cu ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice profesionale. Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaiei din care ei fac parte. Pentru o ntreprindere
8

de producie principalele arii de mg. sunt domeniile funcionale(compartimentele) care exist la ntreprindere: 1.productia 2.cercetare i dezvoltare 3.financiar-contabil 4.comercial 5.personal Managerul Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului. Activitile manageriale esenial difer de cele operaionale i se caracterizeaz prin lipsa omogenitii, durata scurt de execuie, diversitatea i fragmentarea lor. Coninutul activitii manageriale este exprimat prin executarea urmtoarelor roluri manageriale: Roluri manageriale dup H. Mintzberg Rol Descrierea rolului Caracterul activitii I. Roluri interpersonale
1. Manager, conductor principal, ef nominal 2. Lider Conductor, simbol, obligaii juridice i sociale Responsabil de motivaia i activitatea subalternilor, selectarea, aprecierea, remunerarea Asigurarea lucrului de coresponden economic, relaii de afaceri Participarea la ceremonii, legalizarea documentelor oficiale Executarea funciilor managementului planificare, organizare, control, comand, motivare Prelucrarea informaiei, consftuiri, edine, consilii, relaii externe

3. Verig de legtur

II. Roluri informative


4. Receptor de informaie 5. Emitent al informaiei 6. Reprezentant - simbol Culegerea i relevarea informaiei interne i externe Transmiterea informaiei subalternilor sau a celor cu destinaie extern Expert al informaiei predestinate altor organizaii Prelucrarea corespondenei, meninerea contactelor formale Transmiterea informaiei convorbiri, discuii, legtura invers Adunri, declaraii, raporturi, dri de seam

III. Roluri decizionale


7. Antreprenor 8. Revizor (nltur abaterile) 9. Repartizator al resurselor 10. Manager de tratative Cutarea, elaborarea unor noi metode, strategii, tactici etc. Aciuni de corectare, lichidare a greelilor, crizelor, conflictelor Adunri decizionale aprecierea strategiei, tacticii Analiza situaiei, soluionarea conflictului, adaptare acomodare la mediul ambiant Luarea deciziilor privind Elaborarea graficelor, schemelor, problemele alocrii resurselor algoritmilor de activitate Reprezentarea firmei la tratativele Participarea la tratative, negocieri, externe ncheierea contractelor etc.
9

Toate rolurile interdependente. Rolurile interpersonale reiese din mputernicirile i statutul managerului n organizaie i i ofer posibilitatea de a concentra informaia i a activa n calitate de centru de prelucrare a informaiei. n baza rolurilor interpersonale i informaionale managerul poate executa rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea resurelor, soluionarea conflictelor, cutarea posibilitilor pentru organizaie etc. Termenii manager i antreprenor nu sunt sinonime. Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi propuse societii. Deoarece antreprenorul activ particip la formularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager. ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea managerilor. ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a reaciona la ele. Managerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial. Managerul ca sistem de prelucrare a informaiei Recepionarea informaiei externe Recepionarea informaiei interne

Prin contracte, edine, negocieri, tratative

De la subordonai, subdiviziuni, filiale, canale informaionale

Managerul centrul de
baz al informaiei

Managerul emitent de informaie

Managerul emitent de informaie

Transmiterea informaiei subalternilor

Transmiterea informaiei externe Dirijarea cu succes

10

Dimensiunea i profitabilitatea nu ntotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaia exist pentru realizarea anumitor obiective. Dac proporiile mari nu este unul din obiectivele ei, atunci i o afacere mic se poate considera cu succes. Prin urmare, organizaia are succes cnd i atinge obiectivele sale. Elementele succesului n management: 1. viabilitatea posibilitatea de a exista o perioad ct mai ndelungat de timp. ns pentru a fi puternice i viabile toate organizaiile periodic i schimb obiectivele, selectndu-le corespunztor cerinelor modificate ale mediului. n organizaii aceasta se manifest prin elaborarea noilor tipuri de produse i servicii pentru clienii si. 2. rezultativitatea i eficiena. Rezultativitatea gradul atingerii obiectivelor organizaiei. Eficiena economicitatea determinarea folosirii cea mai corect a resurselor i optimizarea proceselor n organizaie. Eficiena se poate calcula i exprima cantitativ, deoarece se poate evalua financiar ntrrile i ieirile sistemei. 3. productivitatea raportul numrului unitilor la ieire ctre cele la ntrare. Component de baz a productiviti calitatea. 4. realizarea practic (implementarea). Deciziile manageriale, ct de bine nu ar fi fundamentate, reprezint numai idei i opinii. Iar scopul gestiunii ndeplinirea lucrului real cu oameni reali. Decizie cu succes e considerat decizia care se realizeaz n practic se transpune n aciune. Tema 3. Mediul de activitate al organizaiei MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n mediul global exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ omogene. Actualmente se susine prerea c coninutul i caracterul activitii sistemelor social economice deschise organizaiile n msur considerabil depind de schimbul reciproc de resurse atrase i rezultatele activitii cu mediul exterior (ME). Factorii din exteriorul organizaiei care acioneaz ntr-o form sau alta asupra acestea reprezint contextul n care organizaia exist. n literatura de specialitate cea mai simpl grupare a factorilor mediului ambiant: economici, de management, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici i ecologici. ns, mai lesne poate fi apreciat influena factorilor la gruparea lor : 1. componentele ME cu influen direct asupra firmei sau care intercepteaz influena ei mediu exterior direct; 2. componentele ME cu aciune indirect formeaz mediul exterior general, manifestndu-i influena prin intermediul primelor. CARACTERISTICILE ME: 1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoase. 2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor.

11

Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficient i o structur organizatoric mai simpl. 3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini, alimentar. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic. 4. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei. Dac informaie e insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul devine mai incert dect n situaia posedm informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert cu att e mai dificil primirea deciziilor efective. Caracteristicile mediului: I. din punct de vedere al gradului de stabilitate: a. stabil: - dificulti la schimbrile neateptate ale pieei; - nevoile clienilor constante; - rolul cercetrilor i noilor tehnologii redus; - procedurile standardizate; - structurile rigide, cu ierarhie i reglementri strict stabilite; b. dinamic: - noi condiii ale pieei; - schimbri frecvente ale necesitilor clienilor; - noi dezvoltri tehnologice i lansarea noilor produse; - structuri adaptive; - gestiune coparticipativ cu un numr sporit de relaii tangente. II. n funcie de complexitatea sa: a. simplu: - standardizarea proceselor de munc; - structuri centralizate; b. complex: - standardizarea cunotinelor necesare i calificrii personalului; - structuri descentralizate. Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general. MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente: 1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for
12

de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale. 2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora. 3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit. 4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc. 5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc 6. sindicatele. MEDIU EXTERIOR GENERAL elemente: 1. m. macroeconomic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului. 2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. 3. m. socio-cultural include elementele i relaiile ntre ele: cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale. 4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i reglementri oficiale i politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. 5. m. informaional. 6. m. internaional. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul. Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si. Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.
13

Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni. Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei. La baza formrii structurii organizaiei se afl: 1. diviziunea specializat a muncii, 2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice. Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului. Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni. Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite. Tehnologia este influenat de: 1. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor); 2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n micare). Clasificarea tehnologiilor dup Vudvord (pentru ntreprinderile industriale): 1. individual, unic i n serii mici orientarea la un cumprtor concret, executarea dup specificarea acestuia, 2. producerea n serii mari sau n mas articole identice sau asemntoarea (mijloace de larg consum), 3. producere nentrerupt utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic dup caracteristici n proporii mari (uzine metalurgice, staii electrice). Clasificarea tehnologiilor dup Tompson (toate organizaiile): 1. tehnologii cu verigi multiple executarea treptat a sarcinilor reciproc dependente (linii de asamblare), 2. tehnologii de mediere se caracterizeaz prin organizarea relaiilor reciproce dintre grupe de oameni (bnci, companii telefonice), 3. tehnologii intensive aplicarea unor metode, cunotine speciale pentru modificarea produsului la ntrare (mbogirea minereului la combinatul metalurgic). Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici: 1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete. 2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare. 3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra eficient.
14

4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul contientizrii realitii. 5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii. n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti. Interdependena elementelor mediului interior al organizaiei Tehnologia Personal Obiective Sarcini Structura

Elementele mediului exterior al organizaiei 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mediul exterior general: Mediul macroeconomic Mediul tehnologic 1. Mediul socio-cultural 2. Mediul politic 3. Mediul informaional 4. Mediul internaional 5. 6.

Mediul exterior direct: Furnizorii Consumatorii Concurenii Sindicatele Instituii guvernamentale Organizaii nonguvernamentale

Organizaia

Tema4. Cultura organizaional (CO) i responsabilitatea social


CO ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele acesteia. Caracteristicile CO: holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat Funciile CO:
15

1. integrarea salariailor n cadrul firmei; 2. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea energiilor latente; 3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului; 4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei; 5. constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice. CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei: 1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor); 2. orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luarea n consideraie a problemelor personale a salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li familiilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de munc); 3. orientarea cuprinztoare / orientarea profesional (anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei / firma e interesat numai de competena profesional posedat i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij a personalului; 4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su); 5. Control redus / control intens 6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia / respectarea procedurilor de munc stabilite). Variabilele CO: I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei, tehnica i tehnologia utilizat, situaia economic a organizaiei, faza ciclului de via al firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de MG al firmei. II. exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional. Elementele CO: 1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema, comandamente) Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei. 2. norme comportamentale: a. formale implementate prin: - regulamente de ordine interioar; - regulamente de organizare i funcionare; - descrierile de funcii, posturi; - decizii manageriale afecteaz: - relaiile ef-subordonat; - securitatea muncii; - primirea i tratarea vizitatorilor; - cooperarea ntre executani; - asigurarea confidenialitii informaiei; - sancionarea ilegalitilor etc. b. informale comportarea n situaii umane: celebrarea evenimentelor sociale i personale;
16

relaiile executant-ef. 3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii familiilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle. Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului; - celebrarea finalizrii negocierilor; - srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc. 4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei, percepute de ctre membrii organizaiei. 5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente desfurate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportul egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran). Responsabilitatea social (RS) a organizaiei RS, spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol. Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur eficiena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i perfecionarea societii. Argumente pentru RS a firmelor: 1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a organizaiei; 2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului; 3. existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale; 4. obligaia moral a se purta social responsabil. Argumente contra RS a firmelor: 1. diminuarea principiului maximizrii profitului; 2. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale. Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei: 1. proprietari (profituri, riscuri); 2. salariai (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.); 3. clieni (calitatea produselor i serviciilor, informaii Asupra coninutului produsului, pre, responsabiliti i servicii dup realizare); 4. comunitate (protecia mediului, sprijin material i financiar pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, sport etc.) cheltuieli n beneficiul comunitii. Responsabilitatea social a firmei IBM activiti: 1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor superioare (donaii pn la 15 mii $); 2. elaborarea programelor de donare spitalelor i obiectelor culturale; 3. programe de transfer la lucru n organizaiile deservirii sociale; 4. programa oferirii top-managerilor n calitate de profesori; Factorii care determin comportamentul etic (conduita corect n afaceri): a. reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. b. Codurile de etic carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului n care firma nelege s fac afaceri i i trateaz partenerii. Codul de etic (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson
17

1. prima responsabilitate fa de medicii i pacienii care folosesc produsele noastre; 2. orice lucru e necesar s fie de o calitate nalt; 3. furnizorii notri trebuie s obin un profit, comenzile efectundu-se promt i cu acuratee; 4. purtm responsabilitate fa de salariai: - recunoaterea meritelor; - securitatea locului de lucru; - au dreptul la critic i propuneri; - au dreptul la management competent, 5. avem responsabilitate fa de societate prin: - aciuni de caritate; - taxe, impozite corecte; - mediul ambiant e proprietatea noastr, 6. responsabilitatea final avem fa de acionari: - profit bun; - cunoaterea situaiei de dezvoltare. Pentru greeli noi suntem direct rspunztori. Caracteristica managementului moral i imoral Management moral Management imoral Motivaia Managerii caut succes n condiii de Managerii sunt preocupai: corectitudine i dreptate - interese proprii; - profitul companiei. Scopuri Profit limitat Profit, rentabilitate nelimitat Respectarea legilor Respectarea legii Metode de ocolire ale legilor Strategia O atitudine onest fa de parteneri, Ctig maximal: corelare direct pre-calitate - preuri maxime; - calitate joas; - lipsa de respect fa de parteneri. Responsabilitatea fa de societate Cheltuieli, sponsorizare a instituiilor Cheltuieli minime, periodice pentru culturale, de nvmnt etc. societate. Normele etice Proces decizional n conformitate cu Proces decizional n opoziie fa de standardele etice, comportament cinstit etic i moral Tema 5. Comunicarea i sistemul informaional Comunicarea schimbul reciproc de informaie ntre membrii organizaiei i cu mediul exterior orientat la formularea i realizarea obiectivelor.
18

Scopurile comunicrii: a. s fim receptai, b. s fim nelei, c. s fim acceptai, d. s provocm o reacie (schimbare de comportament sau atitudine). Tipurile de comunicare: 1. formal poate fi: a. ntre organizaie i mediu, b. ierarhic: ascendent, descendent, 2. neformal zvonurile. Dup modul de comunicare deosebim comunicare: 1. scris, 2. verbal, 3. nonverbal (metacomunicarea). Avantajele i dezavantajele. Avantaje 1.
2.

Dezavantaje

3. 4. 5. 1. 2. 3.
4.

5.

Comunicarea scris ofer timp de gndire 1. consum mai mult timp nu necesit disponibilitatea necesar 2. depersonalizarea comunicrii se realizeaz fr perturbri din partea 3. lipsesc gesturile care ajut interpretarea celorlali 4. feed-back-ul este inexistent sau mai bun pentru mesaje dificile sau ntrziat complicate 5. nu poi fi sigur nici o dat c mesajul va util cnd o nregistrare scris este fi citit cerut pentru referiri ulterioare 6. cost relativ ridicat Comunicarea verbal relaii directe 1. mai dificil s gndeti cum vorbeti flexibilitatea exprimrii 2. prezena simultan recepie sporit 3. transmiterea ierarhic a informaiei valorificare rapid dificil i cu pierderi mai bun pentru a comunica sentimente 4. oamenii pot s par a v asculta, dar de i emoii fapt nu recepioneaz ce spunei

Dup form comunicare n lan, stea, cerc, roat. Elementele procesului de comunicare: emitent, comunicaia (mesajul), canalul de comunicare, destinatarul. Etapele procesului de comunicare: 1. iniierea ideii, 2. codificarea i selectarea canalului, 3. transferul (fizic), 4. decodificarea. Legtura invers n procesul de comunicare cnd emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile informaionale. Obstacole n procesul de comunicare: 1. la nivelul organizaiei:
19

a.

b. c. d. 2. a. b.

denaturarea comunicrilor: involuntar, intenionat, suprancrcarea canalelor de comunicare, saturarea informaional, structura neraional a organizaiei. n comunicarea interpersonal: naturale, aprute.

Perfecionarea procesului de comunicare n organizaie direcii: 1. reglementarea fluxurilor informaionale n directe, 2. aciuni manageriale ntrevederi, consftuiri, 3. sisteme de legtur invers: anchetarea membrilor, sisteme propunerilor, 4. buletine informaionale ale organizaiei, 5. tehnologia contemporan informaional. Sistemul informaional (SI) ansamblul datelor, informaiei, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente, avnd drept scop s asigure suport informaional necesar pentru asumarea i realizarea obiectivelor programate. Elementele SI: Data descriere prin litere sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Informaia data care aduce un plus de cunoatere sau servete pentru luarea unei decizii sau la traducerea n via a acesteia. Flux informaional ansamblul de informaii necesare desfurrii unor anumite operaii, aciuni sau activiti, ca se transmite ntre emitent i destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Circuit informaional traiectoria pe care circul o informaie de la generarea pn la arhivarea sa. Procedura informaional ansamblul de elemente prin care se stabilesc suporii de informaie utilizai, ordinea operaiilor i mijloacele de tratare a informaiei mpreun cu metodele i formulele de calcul utilizabile. Mijloace de tratare a informaiei componenta tehnico-material a SI toate instrumentele i echipamentele implicate n tratarea (culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea) i stocarea informaiilor. Funciile SI: 1. decizional asigurarea ansamblului informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, 2. operaional asigurarea personalului cu ansamblul de informaii necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor, 3. documentar se nregistreaz i vehiculeaz astfel de informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului i pot fi folosite ulterior.

20

Tema 6. Sistemul decizional al firmei Decizia procesul de selectare a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective. Decizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia. Integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor. Concomitent calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena utilizrii fondurilor, creterea profitului etc. De ex. n domeniul previziunii procesul decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan i de program. A decide a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale). Elementele componente ale SD: 1. decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea posibil; 2. mulimea variantelor decizionale; 3. mulimea criteriilor decizionale puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora sesizeaz realitatea economic n cadrul procesului decizional; 4. mediul decizional ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt influenate de sau influeneaz decizia; 5. mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale. Decizia de conducere corespunde urmtoarelor cerine de raionalitate: 1. fundamentat tiinific luat n conformitate cu realitile din cadrul firmei n baza unui instrumentar adecvat; 2. mputernicit posedarea cunotinelor, calitilor i aptitudinilor necesare; 3. clar, concis i necontradictorie; 4. oportun perioada optim de elaborare i operaionalizare; 5. eficient urmrete obinerea unui profit sporit; 6. complet cuprinde elementele necesare nelegerii corecte i implementrii. Tipologia deciziilor 1. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant: a. decizii n condiii de certitudine (se manifest o singur stare a condiiilor obiective, probabilitatea evenimentului 1) metoda utilitii globale, metoda ELECTRE, metoda simplex, metoda tabelului decizional etc. b. decizii n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor; rezultatele deciziilor sunt determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut; suma probabilitilor este egal cu unu) metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea decizioanl prin modele etc. c. Decizii n condiii de incertitudine (se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui Lagranj etc. 2. dup orizontul de timp: a. strategice; b. tactice; c. curente. 3. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia: a. unipersonale; b. de grup.
21

De asemenea, deciziile pot fi programate rezultatul realizrii unei continuiti determinate de etape i aciuni (asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleaz soluionarea raional a problemei. Decizia neprogramat se ia n situaii ntr-o msur noi sau influenate de factori necunoscui. Abordrile n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei prezint un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul procesului primirii lor: 1. intuitive alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt, 2. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat, 3. raional asemntoare cu tipul 2, ns nu depinde de experien. Etapele decizionrii raionale: 1. diagnosticul problemei identificarea i definirea problemei. Sunt posibile 2 definiii ale problemei: a. situaia cnd obiectivele stabilite nu sunt atinse e necesar a nltura devierile (gestiune reactiv ca reacie); b. ca posibilitate potenial nefolosit (gestiune n perspectiv). Prima etap n diagnostic contientizarea i stabilirea simptoamelor dificultilor sau posibilitilor existente. A doua culegerea i analiza informaiei interne i externe prin metode formale (analiza pieei, intervievare) i neformale (discuii, observaii personale). Sporirea volumului informaiei nu neaprat sporete calitatea deciziei. De aceea e necesar folosirea informaiei relevante date care se refer nemijlocit la o problem, om, obiectiv i perioad de timp concret. Referitor la importana etapei P. Druker a spus un rspuns corect la o ntrebare greit pus este lucrul cel mai inutil. 2. stabilirea limitelor i criteriilor decizionale. Limite resursele organizaiei n soluionarea problemei date cu evidena factorilor exteriori impun restricii i micoreaz posibilitile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numrul insuficient de personal cu calificarea respectiv, concurena puternic, legislaia, tehnologic nvechit). n afar de limite managerii determin unele standarde dup care vor fi evaluate variantele alternative criterii decizionale prezint recomandri la luarea deciziilor. 3. determinarea alternativelor formularea setului de soluii alternative ale probleme. n practic din mulime se selecteaz cteva variante considerate ca cele mai favorabile. 4. evaluarea alternativelor se determin prioritile i deficienele fiecrei din ele i se apreciaz urmrile generale posibile. La compararea deciziilor se aplic standardele exprimate prin criterii. Dac criteriile nu sunt de acelai tip (aceeai unitate de msur) se aplic sistema de baluri. 5. selectarea alternativei, 6. realizarea. Valoarea real a deciziei devine evident numai dup executarea ei. Rol deosebit revine motivrii i transmiterii deciziei luate. 7. evaluarea rezultatelor compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse se face prin legtura invers. Factorii de influen asupra procesului decizional: 1. caliti i aptitudini personale, 2. nivelul acceptat de risc, 3. mediul adoptrii deciziilor,

4. limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare). n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri inferioare. Modele de adoptare a deciziei Model expresia obiectului sistemei sau ideii ntr-o form oarecare diferit de nsei realitatea obiectului. Necesitatea modelrii este influenat de 3 factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real: 1. complexitatea natural a situaiei organizatorice modelul ajut la simplificarea mediului real pn la nivelul perceperii lui, 2. imposibilitatea petrecerii experimentului n viaa real din cauza unor pericole posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea), 3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative. Tipologia modelelor: 1. fizic prezint obiectul de studiu exprimat n proporii mrite sau micorate, 2. analogic prezint obiectul investigat printr-o analogie, care se comport ca obiectul real ns nu se prezint ca acesta, 3. matematic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului sau aciunii. Etapele procesului elaborrii modelului: 1. stabilirea sarcinii diagnosticul i formularea problemei; 2. construirea modelului determinarea scopului modelului, normativelor i informaiei ce se vor primi de la realizarea modelului; 3. controlul modelului la exactitate determinarea corespunderii modelului mediului real; 4. aplicarea modelului eficiena sporete cnd la elaborarea lui sunt atrase persoane competente, precum i cele asupra activitii crora este format modelul; 5. nnoirea modelului condiionat de modificarea obiectivelor organizaiei care influeneaz criteriile modelului. Clasificarea modelelor manageriale: 1. programarea liniar optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricii prin care se reprezint diferite condiii economice; 2. teoria stocurilor utilizat n problemele de dimensionare optim a acumulrii de resurse, astfel nct cheltuielile de stocare i cheltuielile generate de lipsa acestor resurse s fie minime; 3. teoria firelor de ateptare utilizat n situaii decizionale n care se urmrete reducerea timpului total de ateptare, att al staiilor de serviciu, ct i al consumatorilor care ateapt s fie servii; 4. teoria jocurilor este folosit pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie s le adopte fiecare participant la o situaie conflictual cu caracter de competiie, n cadrul cruia rezultatele aciunii fiecreia din pri depind de aciunile celorlalte pri implicate; 5. simularea decizional urmrete stabilirea tendinelor de desfurare a anumitor procese economice pe baza unor modele probabilistice .a.

Tema 7. Planificarea. Planificarea strategic. Planificarea este o funcie a managementului, instrument al conducerii unitii economice pentru aplicarea strategiei. A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale. Coninutul planului de dezvoltare economico-social a unitii economice: 1. producia industrial; 7. planul muncii i al salarizrii; 2. capaciti de producie i gradul de 8. activitatea economic extern; folosire a acestora; 9. costul de producie, beneficiul i 3. introducerea progresului tehnic; rentabilitatea; 4. mbuntirea calitii produciei i a 10. organizarea proteciei mediului produselor; ambiant; 5. investiii i construcii capitale; 11. dezvoltarea social; 6. aprovizionarea tehnico-material i 12. planul financiar. desfacerea; Instrument de baz al planificrii normativele. Normativ indicator relativ al utilizrii resurselor sau mrime relativ maxim admisibil a unui oarecare parametru. Norma mrimea maxim admisibil de consum a resurselor pe unitate de produs. Metode de elaborare: analitic, experimental, statistic. n procesul planificrii se determin i rezervele interne posibilitile nefolosite ale ntreprinderii, adic acea parte a resurselor proprii ale ntreprinderii care temporar nu sunt incluse n procesul de producie sau, fiind introduse n procesul de producie, nu particip n fabricare. Un element al planificrii pe orizont de timp mare l constituie planificarea strategic. Planificarea strategic procesul formulrii misiunii i obiectivelor organizaiei, alegerea strategiilor pentru determinarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor n scopul asigurrii activitii eficiente a organizaiei pe viitor. Planificarea strategic set de aciuni i decizii ce favorizeaz elaborarea strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaiei. Strategia plan complex, multilateral i detaliat, destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei. Aspectele de baz ale unei strategii: 1. strategia se formeaz i se elaboreaz la nivelul superior al managementului, ns realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale; 2. strategia se elaboreaz n perspectiva ntregii organizaii i nu a unei subdiviziuni minore sau individ; 3. planificarea strategic se bazeaz pe cercetri i date concrete; 4. planificarea strategic ofer firmei certitudine i individualitate.

Tipologia strategiilor: I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi: 1. strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt: a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent prin 3 posibiliti: - dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia; - dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente; - integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. c. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere: cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne; cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare. firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune. 2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai. 3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri: a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active; b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme; c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv. 4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei. II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi: a. dominarea global prin costuri strategie prin care firma i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei. b. diferenierea produsului sau serviciului realizarea unui astfel de produs sau serviciu care s fie perceput ca unic n domeniul de afaceri respectiv. c. concentrarea asupra unui anumit segment de pia se bazeaz pe idea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment la pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia.
25

III. STRATEGII FUNCIONALE politicile organizaionale n domeniile funcionale strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc. Misiunea organizaiei scopul general al organizaiei care exprim cauza existenei ei. Misiunea Mc Donalds oferirea populaiei a unei alimentaii ieftine, calitative i rapide. La formularea misiunii rspundem la ntrebrile: 1. cine sunt clienii? 2. care necesiti le putem satisface? n baza misiunii organizaiei se formuleaz scopurile i obiectivele ei care reflect ateptrile organizaiei n diferite domenii ale realizrii planului strategic. Caracteristicile obiectivelor: 1. concrete i msurabile; 2. orientate n timp; 3. accesibile reale de realizat. Domenii posibile de elaborare a obiectivelor profitabilitatea, piaa, productivitatea, resurse, capaciti de producie, cercetri, organizare. Procesul planificrii strategice reprezint un instrument ce ajut n primirea deciziilor manageriale. Sarcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor n cadrul organizaiei pentru reacia adecvat la modificrile mediului exterior. Planificarea strategic presupune 4 tipuri de activiti manageriale: 1. distribuirea resurselor distribuirea resurselor organizaionale limitate: fonduri, experien tehnologic, talente manageriale; 2. adaptarea la mediul exterior activiti cu caracter strategic care mbuntesc relaia companiei cu mediul exterior. Compania se adapteaz la posibilitile favorizante i pericolele externe, scoate la iveal variantele strategice i le acomodeaz condiiilor externe; 3. coordonarea intern activiti manageriale n scopul atingerii integrrii eficiente a operaiunilor interne; 4. acumularea experienei n baza deciziilor strategice precedente. Planificarea strategic poate fi structurat n urmtoarele etape: evaluarea i analiza mediului exterior prin metode: a. analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor mediului exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate ntr-o list); b. analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este influenat de 5 fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti: lupta de concuren n interiorul ramurii; pericolul apariiei concurenilor noi; capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale; pericolul apariiei mrfurilor de substituie. analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin forele interne pentru a profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:
26

1.

2.

investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei: matricea Boston (BCG) C. analiza SWOT 3. studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale); 4. alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei. Matricea SWOT Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei firme include studiul prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor externe. Putere (Strenght) particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu succes (profesionalismul personalului, competena, structura organizatoric eficient, nivel tehnic nalt etc.) Slbiciune (Weakness) calitile care negativ influeneaz asupra activitii companiei (lipsa orientrii strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe pia, reea de distribuie slab etc.) Oportuniti (Opportunities) condiii externe, care au influen asupra creterii poteniale a companiei i apariia noilor avantaje competitive (noi piee de desfacere i noi segmente de pia, lrgirea liniei de mrfuri, ce ar permite lrgirea diapazonului satisfacerii cerinelor clienilor, nlturarea barierelor comerciale pe pieele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat) Pericole (Threats) factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei (apariia mrfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor de substituie, rata mic de cretere a pieei, politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc.) Matricea SWOT Factorii interni Puncte tari (S) Puncte slabe (W) ntocmii o list cu ntocmii o list cu 5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe Oportuniti (O) Strategii SO Strategii WO ntocmii o list cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii de 5-10 oportuniti bazate pe valorificarea valorificare a oportunitilor punctelor tari i a n condiiile evitrii oportunitilor manifestrii punctelor slabe Ameninri (T) Strategii ST Strategii WO ntocmii o list cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii care 5-10 ameninri care s permit s permit evitarea valorificarea punctelor tari manifestrii punctelor slabe n n condiii ostile de mediu condiii ostile de mediu (ameninri) (ameninri) Matricea Boston Cosulting Group (BCG) Planificarea strategic include stabilirea zonelor strategice de activitate una din activitile marketingului strategic, bazat pe studiul pieei articolelor companiei. Factori externi

Esena matricei BCG


Toate subdiviziunile organizaiei pot fi grupate n 4 tipuri de zone strategice.
27

1 Rata de Vedete Dileme cretere a pieei, % 100 Vaci de muls 3 Pietre de moar

nalt joas Cota relativ de pia n comparaie cu concurentul principal evoluia zonelor distribuirea mijloacelor (financiare) de la vaci de muls Vedete produse ce contribuie la creterea cifrei de afaceri i mbuntirea imaginii firmei, nregistreaz profituri suficiente pentru autofinanare. Dileme produse ale cror pia se afl ntr-o cretere rapid, firma nu deine supremaie pe pia. Vaci de muls subdiviziunile ntreprinderii care aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea activitilor din alte categorii. Pietre de moar nu contribuie nici la obinerea profiturilor substaniale, nici al utilizarea lor n scopul dezvoltrii ntreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de activiti al ntreprinderii, dac nu intervin interese strategice. Caracteristica zonelor strategice Indicatori Dileme Vedete 1.Caracteristica implementarea pe creterea zonei pia volumului realizrii 2. Venitul jos (pierderi) nalt 3. Concurena slab medie 4. Pre nalt sau jos mediu 5. Modelul mrfii de baz 6. Obiective reducerea manageriale termenului ieirii pe pia 7. Zona de elaborarea atenie articolelor noi modificri sporirea volumului producerii ateliere de producere Vaci de muls Pietre de moar stabilizarea micorarea realizrii volumului realizrii maxim nalt n micorare modernizri stimularea realizrii marketing i realizare jos (pierderi) maxim jos (vnzri cu pre redus) executat la comand nnoirea sortimentului elaborarea articolelor noi

Tema 8. Funcia de organizare Organizarea procesul formrii structurii ntreprinderii, care ofer personalului posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor. Baza organizrii delegarea transferul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care primesc asupra sa i responsabilitatea pentru executarea lor. Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i mputernicirilor.
28

Responsabilitatea obligaia titularului de a executa sarcinile individuale i rspunderea pentru realizarea lor satisfctoare. Caracterul cumulativ al responsabilitii. mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limitele n folosirea resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. n funcie de domeniul n care se exercit autoritatea: - ierarhic presupune gestiunea persoanelor; - funcional se extinde asupra gestiunii activitilor. Principiile delegrii: - unitatea de aciune; - limitarea ariei de control. Proiectarea organizatoric procesul modificrii organizaiei n scopul sporii eficienei interaciunii ei cu mediul extern, distribuirii i orientrii productive i raionale a resurselor i eforturilor personalului pentru a satisface necesitile clienilor i a atinge obiectivele naintate. Etapele proiectrii organizatorice: - departamentarea; - stabilirea legturilor ntre elementele structurii; - determinarea sarcinilor i distribuirea lor. n funcie de coninut deosebim: - organizare procesual: - organizare structural. Organizarea procesual stabilirea principalelor tipuri de munc i procese necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestei organizri funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Funciunea ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale. n cadrul firmelor moderne 5 funciuni: 1. F. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz PT 3 activiti principale: previzionare, concepie tehnic, organizare 2. F. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. (activiti aprovizionarea tehnicomaterial, vnzare, marketing). 3. F. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n produse finite i servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti programarea i lansarea produciei; fabricaia; control tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajului; producia auxiliar) 4. F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de gestiune) 5. F. de personal Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern:
P Mk C C-D F-C Ps C 29

Organizarea structural stabilirea structurii organizatorice optime. Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie. Elementele componente: Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc. Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager. Departamente: operaionale i funcionale. Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei. Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager. Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare. Tipologia structurilor organizatorice: 1. liniar 2. funcional pur 3. mixt (liniar-funcional) 4. divizional (pe produs, teritorial etc.) 5. de proiect 6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice Tema 9. Funcia de motivare Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor. Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii. Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive. Motivarea 2 tipuri: a. negativ prin impunere; b. pozitiv prin stimulare. Modelul motivrii:

30

Necesiti

Motive

Comportament

Rezultate

Recompense

Nivelul satisfacerii necesitilor

Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii. 1. Teoria Maslou necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict. - realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate - recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor - simul de apartenen, susinere - sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice - necesiti pentru existen Metode de satisfacere a necesitilor superioare: 1. sociale: a. oferii aa activiti subalternilor care le ofer posibilitatea de a comunica b. formai spiritul echipei c. petrecei consftuiri periodice d. nu distrugei grupele neformale, dac nu aduc daun organizaiei e. formai condiii pentru activitatea social a membrilor n exteriorul organizaiei 2. stim: a. mbogirea coninutului activitii b. evaluai i stimulai activitatea subalternilor c. atragei subalternii la formularea i primirea deciziilor d. delegai drepturi i responsabiliti suplimentare e. promovai subalternii pe scara ierarhic 3. autoexprimare a. asigurarea posibilitilor de studiu i dezvoltare b. oferii subalternilor activiti complicate i importante c. stimulai i dezvoltai capacitile creative 2.Teoria McClelland specificul: 1. 3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i apartenena; 2. sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puin ndestulate. 3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii: 1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii. 2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc. Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor.
31

Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit. 1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite.
Asteptarea c efortul va fi urmat de rezultate Asteptarea c rezultatul va fi urmat de recompense Asteptarea c recompensele vor satidfcae necesitile

= Motivare

Sistemul motivrii se construiete pe interdependena cantitativ ntre ntrrile sistemului cheltuielile de munc i ieirile nivelul satisfaciei. Recompense tot ce persoana apreciaz c prezint valoare pentru sine. 2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice. Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. 3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea. Tema 10. Funcia de control Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la cele planificate i rezultatele analizei lor. Sarcina asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei i avertizarea situaiilor de criz. Tipurile de control dup timpul executrii: 1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor); 2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor); 3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp. Standarde ntrri Control anticipativ Procese Ieiri

Control final

32

1.

2. 3. c. a. b. c. d. e. a. b. c.

Procesul de control 3 etape: stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde: a. fizice (consum la unitate produs) b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc) c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active) d. ale veniturilor (vnzri/m2) evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele corectarea abaterilor prin aciuni: a. nu se ntreprinde nimic, b. nlturarea devierilor, reevaluarea standardelor Caracteristicile controlului eficient: orientarea strategic, orientarea la rezultat, corespunderea tipului activitii, oportunitatea controlului, flexibilitatea etc. Tehnici i instrumente de control: controlul prin bugete, rapoarte i analize statistice, bilanul operaional Tema 11. Puterea i influena n management

Puterea capacitatea de a influena pe alii aflai ntre-o stare de dependen. Caracteristicile puterii: 1. este capacitatea de a influena comportarea altora, 2. faptul c inta puterii este dependent de deintorul puterii nu implic o relaie proast ntre cei doi, 3. puterea poate curge n orice sens ntr-o organizaie, 4. puterea este un concept larg, care se aplic att indivizilor, ct i grupurilor. Tipurile de putere n cadrul organizaiei: 1. puterea legitim deriv din poziia sau funcia persoanei n organizaie, fiind deseori numit autoritate. Urcnd n ierarhia organizaiei constatm c membrii au din ce n ce mai mult putere legitim. n teorie, membrii egali n organizaie au o putere legitim egal. Salariaii citeaz puterea legitim ca motivul major pentru a respecta directivele efului. 2. puterea de recompensare deintorul puterii exercit influena producnd efecte pozitive i prevenind cele negative n interaciunea sa cu inta exercitrii puterii. Puterea de recompensare nsoete puterea legitim. Adic managerii au ansa de a fi cei care recomand avansrile, evalueaz performanele, mpart celor din subordine sarcinile cum cred ei. 3. puterea de coerciie devine accesibil atunci cnd deintorul puterii poate exercita influen folosind pedeapsa i ameninarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii i pot permite s opreasc din salariu, s mpart sarcini neconvenabile, s blocheze promovarea. Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematic din cauza efectelor emoionale secundare. Cnd managerii aplic puterea de coerciie, n general, aceasta nu are efect i provoac o rezisten din partea salariailor.
33

4.

5.

puterea de referin exist atunci cnd deintorul puterii este simpatizat de ctre ceilali. Oamenii care ne sunt simpatici ne influeneaz uor. Suntem predispui s lum n consideraie punctele lor de vedere, s le trecem cu vederea eecurile, s cutm aprobarea lor i s-i folosim ca model. puterea de expertiz. n orice situaie tindem s ne lsm influenai de experi sau de ce-i care-i fac bine munca. Cu ct expertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att puterea de expertiz devine mai accesibil celui n cauz.

Reaciile salariailor la diferite surse de putere: Continuum-ul cooperrii salariailor Tipurile de putere Rezisten Acceptare Angajare De coerciie De recompensare Legitim De expertiz De referin Stiluri de management. Stil managerial modalitatea n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit, n principal, de atitudinea fa de subordonai. Primul criteriu n determinarea stilului abordarea lumii exterioare, dup care deosebim 2 tipuri umane: a. extravertii persoane deschise lumii exterioare, b. intravertii persoane interiorizate, meditative. Stilul de management reprezint mbinarea a 2 atitudini manageriale: 1. responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei reflect eficiena i dorina de a obine rezulatate, 2. cooperarea manager-salariai reflect interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele personalului. Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim: - stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus ncredere n forele proprii - stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i active, care, totui, plaseaz responsabilitatea n domeniul subalternilor, iar cauzele eecurilor le caut n exterior, - stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Dup criteriul autoritii managerilor: - stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i micorarea interesului acestora. n absena managerului randamentul grupului scade, - stil democratic participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor reducerea tensiunilor interpersonale, participare activ cu interes sporit. Randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative, - stil permisiv evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere spontan. Cea mai recunoscut clasificare a stilurilor: autoritar, birocrat, democrat, liberal. Leaderismul procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
34

n baza leaderismului se afl spiritul de echip starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i a se comporta organizat n vederea realizrii unui scop comun. Se consider, c cu toate c leaderismul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura un leaderism competent. A fi manager i lider sunt lucruri diferite. Managerul n influena sa asupra muncii subalternilor se bazeaz pe poziia sa n ierarhia firmei. Leaderismul, ns, prezint un tip specific de relaii de gestiune, bazate pe procese sociale. Leaderismul managerial are fundament att formal, ct i informal. Fundamentul informal rezid din autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management. Se construiete n timp ca urmare a cunoateri de ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingerii privind valoarea lor ridicat. Leaderismul neformal se bazeaz pe utilizarea puterii neformale. Fundamentul formal autoritatea sau competena formal poziia sa managerial. Autoritatea formal se obine odat cu numirea n funcia managerial. n condiii optime leaderismul formal se mbin cu cel neformal. Determinanii leaderismului: 1. caracterul persoanei: a. inteligena capacitatea de a formula obiective eficace i atractive, b. harisma abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitei aciuni, c. hotrrea, insistena 2. pregtirea: a. general baza comportamentului general individual i social, care asigur fondul de cunotine, mai ales n pan comunicaional, b. de specialitate n domenii: competen profesional, competen manageral, 3. situaia n care se afl managerul i nsei organizaia

Tema 12. Coordonarea i soluionarea conflictelor. Coordonarea dirijarea i integrarea activitii personalului pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin n vederea atingerii obiectivelor firmei (prin distribuirea sarcinilor i resurselor subdiviziunilor i persoanelor, stabilirea obiectivelor, delegarea executrii deciziilor etc. surse poteniale de conflict). Conflictele provin din diviziunea neraional a muncii, n unele cazuri, i din separarea oamenilor cu diverse sisteme proprii de valori. Conflict confruntarea intereselor i modelelor de comportament. n dependen de mediul unde se desfoar conflictul: 1. conflict intrapersonal conflict n cadrul personalitii. a. conflictul dorinelor persoana tinde la nfptuirea ctorva dorine concurente (perfecionarea profesional grija de familie); b. conflictul averselor (nedorinelor) personalitatea evit 2 rezultate nedorite (concedierea nedreapt a colegului pericolul propriei concedieri); c. conflictul ntre dorine i averse teama nfptuirii dorinei n urma consecinelor negative posibile (cariera n defavoarea colegului). Conflictele intrapersonale indivizii le soluioneaz singuri, le retriesc sau le discut cu persoanele apropiate. Ele prezint mai mult o problem psihologic a individului decvt o problem economic pentru ntreprindere. 2. conflict interpersonal (social) conflict ntre: a. persoane (ntre indivizi, n cadrul grupei)
35

b. grupe (manageri sindicate) c. sisteme (ntre subdiviziunile organizaiei, organizaie mediu) Conflicte dup modul de manifestare: a. deschis b. latent Obiecte ale conflictului diferite evaluri, roluri, distribuirea resurselor limitate, diferite opinii despre competene. Participanii la conflict prile implicate interne i externe (manageri, acionari, creditori, clieni). Criterii ale evalurii gestiunii cu conflictele limiteaz soluionarea conflictelor cu orice pre: 1. criteriile eficienei soluionarea mai optim sau evitarea conflictelor, micorarea intensitii i duratei lor. Eforturile pe msur simple, de scurt durat i nu revin din exterior; 2. criteriul succesului a. raportul profit economic de la soluionarea conflictului i cheltuielile necesare pentru aceasta; b. avantaje sociale satisfacia atins a membrilor, formarea condiiilor pozitive pentru interaciunea prilor conflictuante pe viitor; 3. restricii n gestiunea conflictului limite legislative; etica managerial, etc. Fazele conflictului:
Conflict latent Conflict descoperit Conflict deschis Conflict soluionat Consecinele conflictului

Gestiunea conflictului anticipat se elimin cauzele i, prin aceasta, apariia conflictelor. Msurile de prentmpinare a conflictelor se caracterizeaz prin acordarea intereselor i aciunilor sarcina funciei de coordonare corelarea subobiectivelor n scopul realizrii obiectivelor generale. Deosebim: 1. coordonare vertical ntre subdiviziuni la diferite niveluri manageriale; 2. coordonare orizontal la acelai nivel; 3. coordonare lateral mixt. Dac corelarea este reuit , conflictul se evit (are loc profilactica conflictului). Msuri de coordonare: a. pn la realizare n procesul planificrii sau pregtirii deciziei. Rol esenial revine stabilirii rezervelor de timp, financiare i materiale pentru procesele planificate. b. n procesul execuiei intervenia personal a managerului sau prin reglementri generale (directive, instruciuni de serviciu etc.) Depirea conflictelor Dac din lipsa sau insuficiena msurilor de coordonare apar conflictele, msurile de depire a lor pot ine de conducerea psihic cu conflictele latente i soluionarea real a conflictelor deschise. Variante de depistare i contientizare a conflictelor pot fi descoperite mai uor prin instituionalizarea biroului de plngeri, procese i organe casaionale. O variant de depire a conflictului deschis evitarea conflictului se aplic cnd soluionarea cu succes a conflictului este imposibil prin urmtoarele msuri: a. retragere participantul se impune la execuia sarcinilor naintate n schimbul altor faciliti;
36

izolare deprtarea participanilor, limitarea contactelor lor (concediu, transfer); lipsa de posibiliti se limiteaz mijloacele de putere necesare executrii intereselor; schimbul direciei conflictului energia conflictului se ndreapt n alt direcie; coexistena refuzul participanilor a soluiona conflictul, aprut ca nelegerea prioritii obiectivelor generale sau poziia tolerant. Soluionarea conflictului nltur conflictul deschis prin realizarea intereselor unei pri sau evidena intereselor prilor implicate. Variante: a. soluionarea prin for prile conflictuante tind la biruina intereselor proprii prin fora puterii (mijloace informaionale, sanciuni, discreditare); b. soluionarea prin sentin soluionare prin deciziei prin jrebiu, decizia majoritii, arbitrajului; c. soluionarea prin cooperare prile conflictuante n comun conlucreaz pentru soluionarea problemelor abordri posibile: - soluionarea prin intermediari (mediere) se invit a treia parte, recunoscut de ambele pri, care prin autoritate proprie soluioneaz prin tratative conflictul; - soluionarea prin tratative (negociere) compromis ce satisface ambele pri. Revendicarea orice sentiment real sau imaginar de injustiie pe care un lucrtor l poate avea n relaiile de munc. n cazul cnd doleana se comunic informal plngere. Stresul organizaional Stres reacie psihologic la solicitrile factorilor de stres, care are potenialul de a face o persoan s se simt tensionat. Stresul nu este intrinsec ru. Toi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea mediului i nivele moderate de stres pot ndeplini aceast funcie. Reaciile la stres sunt consecinele comportamentale, psihologice, fiziologice ale stresului. Reaciile utile indivizilor n tratarea epizodelor de stres pt fi foarte costisitoare pentru organizaii. Factori stresani (de stres): Directori i manageri Toi angajaii Angajai operativi 1. suprancrcarea sever i 1. nesigurana postului 1. condiii improprii de continu (funciei) munc 2. responsabilitatea mare 2. conflicte interpersonale 2. poriectarea necores3. conflict de roluri 3. conflicte munc/familie punztoare a postului Reacii comportamentale la stres activiti practicate deschis, pe care individul stresat le folosete pentru a face fa stresului (atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de folosire a substanelor); Reacii psihologice procese emoionale, relevate de vorbele i aciunile persoanei. Reacia psihologic cea mai frecvent utilizarea mecanismelor de aprare eforturi psihologice de a reduce anxietatea asociat cu stresul: 1. raionalizarea atribuirea de motive acceptabile aciunilor cuiva, 2. proiecia atribuirea propriilor idei i motive altor persoane, 3. deplasarea direcionarea sentimentelor de furie ctre o surs sigur, car nlocuiete exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite, 4. compensarea folosirea capacitii personale ntr-un anumit domeniu pentru a echilibra eecul n alt domeniu.
37

b. c. d. e.

Reacii fiziologice riscul atacului cardiac, tensiune sanguin mare, puls accelerat, colesterol. Strategii de reducere a stresului organizaional: 1. pregtirea pentru stresul predictibil, 2. reproiectarea posturilor, 3. suportul social, 4. politici de personal.

38