68

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

Managerial analyses models in knowledge society Modele de analiz managerial n societatea bazat pe cunotin e

Adrian LUPU, Ph.D. Student

The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania e-mail: adrian_lupu06@yahoo.com

Abstract Taking account of the actual economic conditions, the new dimensions of innovation, many factors are equally important in producing a position of success. The goal of much of business strategy is to achieve a sustainable competitive advantage that give a company an edge over its rivals and an ability to generate greater value for the firm and its shareholders. Competitive advantage is the result of a strategy capable of helping a firm to maintain and sustain a favourable market position. The more sustainable the competitive advantage is, the more difficult it is for competitors to neutralize the advantage. The goal of this article is to foreground a few of the most complex and pertinent typological approaches of managerial analyses, focuses on methods for strategic analyses of intern and extern environment. Keywords: strategic analyses, competitive advantages, value chain, strategy

Rezumat Lund in considerare condi iile economice actuale i noile dimensiuni pe care le atinge inovarea, mul i factori prezint importan n ocuparea unei pozi ii de succes pe pia a concuren ial. Scopul strategiilor de afaceri este de a ajunge la un avantaj competitiv care s ofere organiza iei o pozi ie favorabil pe pia , i implicit care s genereze o valoare mai mare pentru att pentru firm ct i pentru stakeholderi. Avantajul competitiv reprezint rezultatul unei strategii n msur s ating i s men in o pozi ie favorabil a organiza iei pe pia . Scopul acestui articol este de a aduce n prim plan cteva dintre cele mai complexe i adecvate tipologii de analiz managerial, aprofundnd metodele pentru analiza strategic a mediului intern i extern. Cuvinte-cheie: analiz strategic, avantaj competitiv, lan ul valorii, strategie

JEL Classification: M10, M21

Vol.12, Nr. 1 special/2009

Economia seria Management

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009
Tendin e ale economiei mondiale la nceput de mileniu

69

oua ordine social din mileniul trei are n vedere consensul social prin cooperare i concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co-gestiune, prin folosirea instrumentelor fiscale, bancare i tot ce poate stimula cererea i oferta. Consensul social reprezint un mod de organizare i de ac iune prin care se asigur coeren a responsabilit ilor i avantajelor ce revin ntreprinztorilor, fr a se diminua importan a i rolul concuren ei, dar n care factorul uman este primordial. Economia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist i se caracterizeaz prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca to i membrii societ ii s devin ntreprinztori cu scopul de a prospera i printr-o stare conflictual, pe de o parte ntre ntreprinztori concretizat prin competi ie sau concuren , i pe de alt parte, ntre ntreprinztori i salaria i n problema reparti iei bog iei. La nceput de mileniu, economia mondial se caracterizeaz prin confruntarea for elor care converg, pe de o parte nspre integrarea n economia mondial globalizare i pe de alt parte nspre fragmentare n economiile de scal, n produc ie i n pia a mondial (Bondrea, 2000). Integrarea n economia mondial presupune: firme multina ionale, re ea mondial de comer , coordonarea deciziilor n institu ii suprana ionale, interdependen a economic ntre ri prin dezvoltarea investi iilor directe, fragmentarea procesului de produc ie n mai multe ri, coordonarea politicilor economice deasupra rilor prin globalizarea pie elor financiare i acorduri n integrarea economic. Fragmentarea n economia mondial const n protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investi iilor strine directe, comer exterior bazat pe acorduri bilaterale i unilateralism n politicile comerciale. Balansul acestor for e conduce la dezvoltarea pie ei mondiale, la specializare n investi ii, produc ie i comer , la stimularea creterii economice. No iunea de management strategic a fost consacrat n 1973, de ctre teoreticianul american Igor Ansoff (1998) i s-a constituit ca o evolu ie a planificrii strategice. Evolu ia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze opera ionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construc ie pe termen lung: Faza I Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizare func ional, cu scopul asigurrii unui control opera ional. Faza a II-a Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor pe termen scurt i mediu. Faza a III-a Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor din partea unui mediu competi ional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construc ia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pie ei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza a IV-a Managementul strategic treapta superioar a abordrii rela iei organiza ie-mediu. Organiza ia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru ob inerea unui avantaj competi ional i flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organiza iei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul strategic este un rezultat i, n acest timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organiza iile. Acestui aspect i se adaug tendin a de globalizare a economiei. Aplicarea oricrui model strategic la nivelul organiza iei trebuie s in seama prioritar de particularit ile resurselor umane. n acest

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1 special/2009

70

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

sens, esen ial n fundamentarea strategiei este cunoaterea amnun it a culturii de organiza ie. Succint, strategia managerial se concentreaz pe utilizarea combinat, crearea i recrearea resurselor i capabilit ilor firmei. Misiunea strategica a firmei poate fi definit ca expunerea public a intereselor organiza iei, a ra iunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pie elor i a manierelor n care se vor realiza (Bcanu, 1999). Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organiza iei i explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului. Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organiza ii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil, dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: expunere realist i mobilizatoare pentru to i membrii organiza iei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar. Obiectivele organiza iei reprezint inten ii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unit i opera ionale ale organiza iei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale(Bernstein and Damodaran, 1998). Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim (financiare sau strategice). De asemenea, se face distinc ia ntre obiectivele oficiale, publice i cele opera ionale, ce orienteaz activitatea firmei. Procesul strategic, concuren a i avantajul competitiv Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic, alegerea strategic i implementarea strategiei. 1. Analiza strategic cuprinde analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utiliznd unul sau mai multe modele, dintre care exemplificm: analiza STEP, care eviden iaz elementele definitorii ale mediului social, tehnologic, economic i politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey i Naroyannan a macromediului, care ia n considerare corela ia dintre factori i interdependen a dintre acetia; modelul Celor 5 for e a lui Porter. 2. Alegerea strategic cuprinde: identificarea op iunilor, utilizndu-se conceptele: spa iu strategic; grupuri strategice; modelul Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant; evaluarea op iunilor, putnd fi aplicate conceptele: teoria celor trei teste ale lui Johnson i Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Rummelt; teoria celor 4 E; analiza ateptrilor stakeholderilor, aplicndu-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni; selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizrii conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds i Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfrit al jocului; teoria ra ionalit ii ngrdite. 3. Implementarea strategiei cuprinde urmtoarele etape: planificarea i alocarea resurselor cu: teoria strategiei corpora iei; matricele Boston Consulting Group BCG I i II; structura organiza ional, putnd aplica conceptele: sistemul organiza ional; diagramele lui Mintzberg; teoria mecanicist organic; structurile corpora iei; teoria re elelor i alian elor;

Vol.12, Nr. 1 special/2009

Economia seria Management

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

71

cultura organiza ional i schimbarea strategic, cu op iunea aplicrii urmtoarelor concepte: analiza cmpului de for e; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organiza ia care nva . Economia de pia implic concuren . Aceasta presupune libertatea de ac iune a firmelor de a produce i vinde produse i servicii la pre uri formate liber pe pia . Concuren a este benefic, att pentru cumprtori, clien i, beneficiari, ct i pentru firme, care sunt stimulate s fac eforturi pentru a triumfa n aceast confruntare a firmelor pe aceeai pia . Concuren a, ntr-un sens larg acceptat, nseamn competi ie i rivalitate pe pia . Procesul competi iei ntre firme cuprinde mai multe etape: analiza pozi iei concuren iale; analiza structurii concuren ei; analiza contextului concuren ial; analiza avantajului competitiv; elaborarea strategiilor manageriale n mediul competi ional; monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competi ional; schimbarea strategiilor manageriale n mediul competi ional. 1. Analiza pozi iei concuren iale. Pozi ia concuren ial a firmei se bazeaz pe eviden ierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu. Aceti factori pot fi eviden ia i pe baza a cinci criterii: pozi ia pe pia : cota de pia i dinamica; pozi ia firmei fa de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vnzare, etc.); imaginea firmei i factorul comercial (pozi ie geografic, good will, etc.); competen ele tehnice i tehnologice; rentabilitatea i for a financiar (Gatorna et al. 1999). Pozi ia concuren ial se determin prin metode calitative, de regul prin metoda scorurilor sau notelor, prin care, fiecrui factor de succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importan a factorului n total factori. Rezultatul ob inut se compar cu a celorlalte firme concurente. 2. Analiza structurii concuren ei. Numrul de firme cu care se concureaz pe o pia nu este relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concuren ial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode: indicele par ial de concentrare, care indic pozi ia primelor 4, 8, sau 12 firme pe o pia . 3. Analiza contextului concuren ial. Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz, de regul calitative, majoritatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute i mai utile sunt prezentate n capitolele trei i patru. 4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a gsi mijloacele, politicile i strategiile potrivite n scopul ob inerii succesului n competi ie cu alte firme, este necesar s se cunoasc n detaliu avantajele firmei, plastic vorbind arsenalul de lupt. Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul unor modele, de asemenea calitative. 5. Elaborarea strategiilor manageriale n mediul competi ional. Cunoaterea pozi iei, a structurii concuren ei, a contextului concuren ial i a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei competi ionale sau a unui set de strategii alternative. 6. Monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul competi ional. Eficien a strategiilor adoptate de a face fa cu succes competi iei se realizeaz cu ajutorul unor modele de evaluare. 7. Schimbarea strategiilor manageriale n mediul competi ional. Dac strategia adoptat nu este eficient, sau dac mediul concuren ial impune adaptarea firmei la noi condi ii de mediu, la noi cerin e se adopt schimbarea.

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1 special/2009

72

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

Concuren a se manifest prin instrumentele sale: economice (discount-urile la pre ; vnzarea pe credit sau n rate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la domiciliu) i extraeconomice (reclama i publicitatea; branding-ul).Concuren a mbrac mai multe forme, n func ie de criteriile care caracterizeaz pia a i n func ie de instrumentele folosite. n func ie de criteriile care caracterizeaz pia a (transparen , accesibilitate, mobilitate, dimensiune, etc.), concuren a poate fi: pur i perfect sau imperfect. n func ie de instrumentele folosite concuren a poate fi: loial sau neloial. Avantajul competitiv. Concuren a se asociaz cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz al existen ei: profitabilitatea (Doval, 1999). Sursele avantajului competitiv sunt: schimbrile externe i interne. Surse externe de schimbare: schimbri n cererea clien ilor sau a beneficiarilor; schimbri ale pre urilor; schimbri n nivelul tehnic i tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului i de ob inere a informa iilor; flexibilitatea de rspuns la schimbare, implicnd structura, cultura i echiparea cu software. Rolul lor nu const n conferirea avantajului n mod pasiv, ci rezult din abilitatea firmei de a rspunde la schimbri. Rspunsul la schimbare include i anticiparea schimbrilor de-a lungul timpului, astfel c firmele trebuie s schimbe strategia i s in cont de capabilit ile lor ca factori de succes pentru viitor. Surse interne de schimbare: creativitatea i capabilitatea de inovare. Inova ia cere imagina ie, intui ie i creativitate i mai pu in analiz n sens deductiv i se refer la reconfigurarea firmei, rearanjarea lan ului valorii, schimbarea regulilor jocului, astfel c este necesar ca firma s capitalizeze competen ele distincte i s creeze bariere pentru a proteja avantajul creat. Pentru ca o firm s imite cu succes o alt firm concurent trebuie s ndeplineasc patru condi ii: s fie capabil s identifice faptul c rivalii posed un avantaj competitiv; s fie sigur c investind n imitare poate ob ine un profit superior; s fie capabil s fac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si; s fie n stare s achizi ioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor i capabilit ilor necesare imitrii strategiei firmei avantajate. n zilele noastre cel mai des utilizat tip de avantaj competitiv este avantajul costului, adic pozi ia de lider n privin a costului ntr-o industrie, sector de activitate. Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: economia de scar; economia prin nv are; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiectarea procesului; utilizarea capacit ilor; costurile de intrare; eficien a reziduurilor. Un alt tip de avantaj competitiv este diferen ierea. Diferen ierea n mediul concuren ial se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excep ia practicrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clien ilor i consumatorilor si o gam larg de oportunit i, care, de altfel se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. Diferen ierea se creeaz pe dou ci: calea ofertei pe pia (ctre clien i i consumatori) prin examinarea resurselor i capabilit ilor prin care se poate crea unicitatea i calea cererii pe pia , prin examinarea nevoilor i preferin elor consumatorilor. Succesul const n corelarea cererii pentru diferen iere cu capacitatea firmei de a furniza diferen iere. Modele utilizate n analiza mediului extern Problema fundamental a analizei mediului extern este de a n elege modul n care acesta influen eaz organiza ia (Mintzberg, 1994). Analiza se axeaz pe trei direc ii principale: analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern al organiza iei poate fi divizat n 2 mari categorii: micromediul (cuprinde componentele de mediu extern cu care organiza ia intr n rela ii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clien i, concuren i, furnizori, organisme publice)

Vol.12, Nr. 1 special/2009

Economia seria Management

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

73

i macromediul (se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care organiza iile i influen eaz ns ntr-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Modelul de analiza a mediului extern Kotler Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportunit i i amenin ri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravie ui (Kotler, 1985). Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu Indiferent de mrimea sau tipul organiza iei, aceasta este influen at de modificrile factorilor de mediu extern. n sens larg, prin mediul extern al unei firme se n elege totalitatea elementelor din afara acesteia, care o influen eaz ntr-un anumit mod. Analiza mediului poate fi realizat pe patru nivele: mediul de sarcini, constnd n participan ii majori la performan a firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii i cumprtorii; mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se confrunt pentru clien i i resurse deficitare; mediul public, constnd din institu ii care regularizeaz activit ile; macro-mediul, care const n factorii majori ai societ ii cu care se confrunt firma: demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu Factorii de influen major asupra organiza iilor sunt clasifica i pe baza naturii influen ei exercitate asupra organiza iei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice: P: factori ce formeaz mediul politico-legal; E: factori ce formeaz mediul economic; S: factori ce formeaz mediul socio-cultural; T: factori ce formeaz mediul tehnologic. Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o organiza ie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organiza ie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate n produse finite. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie n eles ca un sistem, n care fiecare factor este n conexiune i influen eaz al i factori. Modelul Fahey i Narayanan (Doval, 2001), ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a macromediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendin ei specifice a mediului i a eventualelor tipare de evolu ie; previziunea direc iilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimbrilor curente i viitoare pentru determinarea implica iilor asupra firmei. Ceea ce este important de re inut n analiz este faptul c schimbarea unui element din macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, ntruct for ele schimbrii interac ioneaz, fcndu-le pe unele mai puternice sau intrnd n conflict cu altele i reducndu-le puterea. Modelul Celor 5 for e, propus de Porter Competi ia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare sau produse ce se afl n rela ii de substitu ie.

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1 special/2009

74

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

Intensitatea competi iei poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980) Modelul celor 5 for e. Rezultanta acestor for e determin per-forman ele poten iale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n func ie de aceast rezultant se pot formula strategii n vederea mbunt irii competitivit ii pe pia . Cele 5 for e ale modelului Porter sunt: amenin area noilor intra i; amenin area produselor de substitu ie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a cumprtorilor; nivelul rivalit ii (Porter, 1985). Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra pre urilor sau calit ii produselor livrate i este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pie ei i de importan a relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii. Amenin area noilor intra i: care ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care pot intra n competi ie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n urmtoarele categorii: economia de scar, curba de nv are, curba experien e, diferen ierea produselor, capitalul necesar, costuri independente de mrimea produc iei, politicile guvernamentale. Amenin area produselor de substitu ie: care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substitu ia trebuie analizat n primul rnd prin raportul performan -pre i prin apoi prin prisma elasticit ii pre urilor pentru fiecare produs n parte. Nivelul rivalit ii: caracterizeaz intensitatea concuren ei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia . Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitori de puteri apropiate, n condi iile unei pie e suprasaturate. Puterea de negociere a cumprtorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori. Analiza ciclului de via a industriei Ca i produsele, industriile au un ciclu de via , adic aspectul ofertei pe pia asociat produselor. Conven ional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin. For ele sau vectorii care influen eaz evolu ia industriei sunt: creterea cererii i producerea i difuzarea cunotin elor. n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient. n faza de cretere, penetrarea pe pia se accelereaz, tehnologia devine standardizat, pre urile scad. n faza de maturitate, pia a d semne de satura ie i creterea ncetinete, fcnd loc nlocuirii pentru noi cereri. Faza de declin este provocat de apari ia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de substitu ie (Bierman, 1999). Analiza industriei prin segmentare Pentru a n elege mediul competi ional, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const n: segmentarea industriei n pie e i identificarea atractivit ii fiecrei pie e i a diferen elor privind factorii de succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii; previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reac iile rivalilor. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice (i similar spa iul strategic) sunt grupuri de firme care ac ioneaz n aceeai industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i pozi ioneaz firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor,

Vol.12, Nr. 1 special/2009

Economia seria Management

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

75

canale de distribu ie, nivelul calit ii produselor, gradul de integrare pe vertical, alegerea tehnologiilor etc. Aceast grupare faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptiv dect previzional. Analiza competitorului Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reac iilor la ini iativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influen at n favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i n elegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i reac iilor la micrile pe pia . Analiza cere inteligen a competitorului, care implic o informare continu, o culegere sistematic a datelor i analiza publica iilor despre to i rivalii. Pentru a n elege rivalii analiza poate utiliza modelul de analiz a competitorului care presupune cinci direc ii de analiz i previziune: identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul; identificarea obiectivelor care implic analiza performan elor rivalilor, a problemelor, a pre urilor i profiturilor; prezum iile rivalilor n cadrul industriei, cu privire la percep ia asupra industriei, a afacerii n general, asupra stabilit ii n timp; identificarea capabilit ilor rivalilor, cu referire la poten ialul pentru schimbare, pentru adaptare rapid la constrngerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utiliznd orice informa ie posibil. Principalul scop al acestei analize este de a identifica amenin rile la care firma ar putea fi expus. Modele de analiz a mediului intern Interfa a firmei cu mediul concuren ial este realizat prin strategia managerial i cuprinde: intele strategice (misiunea, obiectivele); resurse i capabilit i; structur, cultur, putere i sisteme de management. Mediul intern al organiza iei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic, aceasta de ine controlul total. Studiul mediului intern al organiza iei vizeaz stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii. Studiile asupra resurselor organiza iei au generat n anii 90 un nou concept de analiz: studiul firmei bazat pe resurse. Resursele i capabilit ile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv. Mediul intern al organiza iei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic, aceasta de ine controlul total. Studiul mediului intern al organiza iei vizeaz stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul for-mulrii unei anumite strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup con inutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup modul de utilizare func ional n interiorul organiza iei (produc ie, finan e, personal, comer , cercetare i informatic). Elementele ce in de cultura organiza ional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul timp o aten ie tot mai sporit. Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i particularit ile acestora definesc capabilit ile sau competen ele organiza iei. n cadrul unei firme capabilit ile sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul organiza iei, integrnd cele mai specializate competen e i abilit i. Evaluarea capabilit ilor unei firme este o opera ie foarte dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speran e de viitor, vise. n func ie de calitatea competen elor, organiza ia se poate afla ntr-una din urmtoarele trei pozi ii concurente: avantaj competi ional cnd posed competen e distinctive; paritate competi ional cnd posed competen e comune; dezavantaj

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1 special/2009

76

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

competi ional cnd competen ele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective. Analiza competen elor func ionale Competen ele func ionale definesc tiin a utilizrii resurselor ntr-un mod specific func iilor firmei: produc ie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci func ii se vor aduga competen ele legate de sistemul informa ional. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele func ionale ce pot genera avantaje competi ionale pe termen lung i modul n care poate fi ob inut un efect sinergetic prin interac iunea acestora. Analiza V.R.I.O. O analiz eficient a competen elor organiza iei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub ini ialele V.R.I.O.: Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor, Raritate se analizeaz raritatea unei competen e n compara ie cu alte organiza ii, Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimitabil, adic dac reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre organiza ie poate s-i confere acesteia un avantaj competi ional pe termen lung, Organiza ie se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organiza ie printr-o strategie corespunztoare. Analiza lan ului valorii Legtura dintre competen ele (resursele) organiza iei i pozi ia sa competi ional se analizeaz prin prisma modului n care activit ile organiza iei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lan ului valorii. Ini ial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se identificarea cilor de reducere a costurilor i cretere a profiturilor. Procesul de produc ie era privit ca o niruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor n vederea crerii unui avantaj competi ional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activit ii celei mai eficiente, n vederea concentrrii eforturilor organiza ionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel propus de Michael Porter n 1980. Conform acestui model, activit ile unei organiza ii sunt mpr ite n dou mari categorii: activit i primare i activit i de sus inere (Porter, 10985). Un alt model de analiz a lan ului valorii este propus de firma de consultan McKinsey n 1987 (Doval, 2001). Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activit i. Configura ia lan ului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat activit ile corespunztoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor. Esen ial n analiza lan ului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a valorii n vederea mbunt irii performan elor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experien a utilizatorului i condi iile concrete de lucru.

Vol.12, Nr. 1 special/2009

Economia seria Management

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009
Analiza SWOT sau Rela ia mediu intern mediu extern

77

Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern, se face n mod complementar, n func ie de posibilit ile de influen are aflate la ndemna organiza iei. Diferen ierea fiind relativ, apare necesitatea analizrii situa iei strategice ca rezultat al ac iunii simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz este modelul SWOT. Strengths (puncte tari) reprezint acele competen e ce ofer organiza iei avantaje concuren iale pe pia . Weaknesses (puncte slabe) reprezint competen ele ce genereaz dezavantaje competi ionale. Opportunities (oportunit i) reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organiza iei. Threats (amenin ri) reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organiza iei. Combina ia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii. Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca for e sau slbiciuni, respectiv ca oportunit i sau amenin ri. Abordarea cantitativ presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, func ie de importan a relativ a acestora, agregarea lor i reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT. Analiza structurii, culturii i puterii organiza ionale Analiza structurii organiza ionale. Organiza iile au adoptat diferite structuri organiza ionale. Sintetiznd diferitele modele de structuri Mintzberg a structurat 6 tipuri de structuri ideale. Strategia depinde astfel, att de natura parametrilor interni proiecta i, ct i de factorii de mediu extern. Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organiza ionale, care cuprinde urmtorii parametrii: pozi ia individual: specializarea, formalizarea comportamental, training-ul, ndoctrinarea; superstructura: grupurile pe unit i func ionale, mrimea unit ii; corela iile laterale: sistemele de planificare i control, echipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor:descentralizarea vertical, descentralizarea orizontal (Mintzberg, 1994). Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a avantajului competitiv pentru a nfrunta schimbrile mediului concuren ial. Analiza culturii organiza ionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este proiectat pe baza aspira iilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea organiza iei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigm organiza ional i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativ Paradigma culturii organiza ionale (Johnson and Scholes, 2001). De aici rezult unicitatea fiecrei organiza ii. Modul n care managerii n eleg i vd rolul culturii organiza ionale este un aspect crucial pentru ntregul proces strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic avantaj competitiv. Analiza puterii organiza ionale. Dup Mintzberg (1994), puterea este capacitatea de a afecta ieirile organiza ionale. Aceasta nu se refer la puterea n societate, ntre indivizi, ci la rela ii, la influen area evenimentelor. Puterea ar putea fi definit ca fiind o proprietate a rela iilor dintre pr i (indivizi, grupuri, departamente, divizii, organiza ii), prin care una dintre pr i influen eaz ac iunile altor pr i. Puterea organiza ional este determinat de structur, reguli, rela ii, dar i modul de nfruntare a incertitudinii. Interrela iile ntre pr i, care creeaz puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari, ac ionari, proprietari); angaja i; clien i; furnizori; comunitatea n care opereaz firma; mediul nconjurtor. Aceste grupuri se refer la stakeholderi. Winstanley et al. (Doval, 2001) propune un model, bazat pe dou coordonate: criteriile de determinare a puterii: de a defini eluri, scopuri, obiective i puterea opera ional:

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1 special/2009

78

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

alocarea resurselor (financiare, umane etc.). Modelul sprijin managerii s fac fa puterii stakeholderilor i s gndeasc asupra implica iilor procesului strategic n care sunt implica i. Schimbarea strategic a mediului concuren ial Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organiza ie trebuie s analizeze alternativele strategice, n strns corela ie cu condi iile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea, dar i men inerea sau chiar involu ia pe pia . Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare to i factorii ce pot influen a direct sau indirect starea organiza iei (Nicolescu, 1996). Punctul de plecare al oricrei analize l constituie starea ini ial a organiza iei, ceea ce duce la o limitare a numrului de alternative strategice. Schimbarea este un proces caracteristic i continuu, care poate fi planificat sau neplanificat i care poate determina alt schimbare sau un lan de schimbri. Cauzele schimbrii sunt presiunile din interiorul sau din exteriorul ntreprinderii. Schimbarea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motiva ie, stimulare, dar i ca o amenin are, caracterizat de: stres, consum de timp i bani, ngrijorare, iritare, incertitudine, eec. Schimbrile sunt provocate fie de: mediul extern, care n general nu se afl sub controlul managerial (ca de exemplu: structura concuren ei i a pie ei, cererea pe pia , modificri n sistemul de finan are, infla ie i rata dobnzilor, evolu ia tehnic i tehnologic, costurile materiilor prime i ale utilit ilor, legisla ie, schimbri de mentalitate, stil de via , cultur); mediul din interiorul ntreprinderii, care se afl sub controlul managerial, schimbrile fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activit i noi, reorganizare intern a unor compartimente, reducere de personal prin desfiin area unor posturi, numirea unor persoane noi n conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului). Pettigrew i Whipp (Doval, 2001) au identificat cinci factori de baz pentru ca managementul schimbrii s aib un succes competitiv: coeren a, mediul, conducerea schimbrii, corelarea schimbrii strategice cu schimbarea opera ional i resursele umane ca active i pasive. Coeren a n managementul schimbrii. Este factorul cel mai complex dintre to i factorii i de cele mai multe ori apare n func ie de ceilal i patru factori. O strategie trebuie s se caracterizeze prin: consisten , prin adaptarea rspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv men inut pe termen lung i prin fezabilitate, adic s nu creeze probleme de nerezolvat. Evaluarea mediului. n scopul aprecierii modului n care firma reuete s n eleag mediul su se consider patru aspecte: evaluarea combin analiza, judecata i ac iunea; procesul este nso it de logica dominant a industriei; recunoaterea faptului c mediul influen eaz ntreaga organiza ie i analiza, judecata i ac iunea reflect starea de ordine indus de planificare. n ceea ce privete conducerea schimbrii nu exist reguli universale. n func ie de circumstan e liderul schimbrii este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt ngrdite de mediu. Conducerea schimbrii nseamn corelarea ac iunilor oamenilor de la toate nivelele firmei. Procesul de integrare a schimbrii opera ionale n schimbarea strategic are nu numai un caracter de inten ie, ci i de obliga ie. Inten iile sunt transformate n timp i implementate. Efectul cumulativ al implementrii ac iunilor separate poate fi extrem de puternic i poate conduce la un nou context pentru o op iune strategic viitoare.

Vol.12, Nr. 1 special/2009

Economia seria Management

The Ninth International Conference Investments and Economic Recovery, May 22 23, 2009

79

Unul dintre cele mai utile instrumente n determinarea celor dou grupuri de for e ataate schimbrii este analiza cmpului de for e descris ini ial de Kurt Lewin (Doval, 2001). Lewin concepe unul din primele modele de planificare a schimbrilor i imagineaz for ele care men in stabilitatea sistemului. Aceste for e care ac ioneaz n contradictoriu creeaz echilibrul. Cele dou categorii de for e sunt: for e care favorizeaz schimbarea i for e care se opun schimbrii. Acest model reprezint contextul n elegerii procesului de schimbare, de unde, ac iunile necesare, se detaliaz n func ie de mediul specific fiecrei firme. Schimbarea, dup Varey (Doval, 2001) nu este un proces negativ, degenerativ, ci un mijloc de evolu ie inevitabil i pozitiv care conduce la adaptarea ntreprinderii la realitatea prezent i viitoare, la mediu, pentru a asigura succesul activit ii. Schimbarea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motiva ie, stimulare, dar i ca o amenin are, caracterizat de: stress, consum de timp i bani, ngrijorare, iritare, incertitudine, eec. Managementul organiza iei este nevoit s abordeze n condi ii de standard deosebit de ridicate metodele de analiz, diagnosticare, a activit ii organiza iei, msurile ce trebuiesc aplicate i implementarea lor. O succint enumerare a modelelor de analiz aplicabile vine s, sugereze managementului varietatea i complexitatea instrumentarului disponibil n domeniu.

Referin e Ansoff, J.(1998). Corporate Strategy. U.K.: Penguin Books. Bcanu, B.(1998). Management strategic. Bucureti:Teora. Bernstein, P.L., & Damodaran, A.(1998). Investment Management. USA: Wiley & Sons. Bierman, Jr. (1999). Corporate Financial Strategy and Decision Making Shareholder Value. Pennsylvania: FJF New Hope. Bondrea, A.(2000). Starea Na iunii - 2000 Romnia ncotro?, volumul I. Bucureti: Funda ia Romnia de Mine. Doval, E. (1999). Succesul afacerii i avantajul competitiv. In volumul de Lucrri prezentate la a V a conferin de comunicri tiin ifice Eficien , Legalitate, Etic. Bucureti: Universitatea Spiru Haret. Doval, E. (2001). Caracteristicile schimbrii n strategia managerial. In volumul de Lucrri prezentate la simpozionul interna ional ORIZONT 2001. Bucureti: Universitatea George Bari iu. Gatorna, J. (1999). Managementul logisticii i distribu iei. Braov:Teora. 9. Johnson, G., Scholes, K. (2001). Exploring Corporate Strategy, the forth edition. UK: Prentice Hall Europe. Kotler, Ph. (1985). Managementul Marketingului. Bucureti: Teora. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, UK: Prentice-Hall. Nicolescu, O. (1996). Strategii manageriale de firm. Bucureti: Economic. Porter, M., E. (1985). Competitive Advantages - Creating and Sustaining Superior Performance. Bucureti: Free Press.

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1 special/2009