Sunteți pe pagina 1din 46

Dinamica grupurilor

Acest capitol abordeaza urmatoarele probleme:

 procese colective: facilitarea si lenevirea sociala; deindividualizarea  procese de grup: aderarea la un grup; roluri, norme, si factori de coeziune; gndirea de grup;
performanta de grup

 cooperare, competitie si conflict: dileme sociale; escaladarea conflictelor; atenuarea si


aplanarea conflictelor
ntrebari-test pentru bunul-simt:

 Indivizii aplauda mai tare atunci cnd fac parte dintr-un grup dect atunci cnd sunt singuri.  Atitudinile membrilor unui grup fata de un anumit traseu actional devin, de obicei, mai moderate dupa o discutie n grup.  ntr-un grup se nasc mai multe idei originale dect ar produce membrii sai lucrnd fiecare
individual.

 E mai putin probabil ca grupurile sa investeasca din ce n ce mai multe resurse n proiecte
falimentare dect indivizii.

 Grupurile mari sunt mai nclinate dect grupurile mici sa exploateze irational o resursa
limitata de care depinde viata indivizilor componenti.

Adeseori oamenii si arata cele mai alese calitati, dar si cele mai urte defecte, atunci cnd actioneaza n grup. n cadrul unor grupuri indivizii formeaza comunitati, acumuleaza resurse si obtin succese. Dar tot n grupuri stereotipurile dau nastere opresiunii, frustrarile se manifesta prin violenta gloatei, iar conflictele degenereaza n razboaie. Cele mai importante decizii umane sunt luate de grupuri. Guvernele, corporatiile si alte organizatii iau decizii si declanseaza actiuni pe care cu greu ni le putem imagina lasate n seama unei singure persoane. Indivizii se bizuie pe grupuri n toate formele de activitate, ncepnd cu cele practice (precum constructia unui hambar sau a unei case), continund cu cele politice (sustinerea militanta a unei cauze de interes comun, prin marsuri si proteste) si pna la cele de natura personala (dobndirea unui statut mai nalt, prin acceptarea de catre un grup respectat si influent). Este important sa ntelegem cum functioneaza grupurile si felul n care indivizii influenteaza grupurile ori sunt influentati de catre ele. Cercetarile mentionate n acest capitol scot n evidenta

un aspect fascinant: grupurile sunt foarte diferite de suma indivizilor care intra n alcatui 717u2021h rea lor. Sa ne gndim, de exemplu, la unul dintre cele mai mari esecuri ale guvernului american: decizia din 1961 de invadare a Cubei. Cnd a devenit presedinte al SUA, chiar n acel an, John F. Kennedy a strns la Casa Alba unul dintre cele mai impresionante grupuri de consilieri din istoria administratiei americane. Foarte inteligenti, educati la cele mai ilustre universitati si condusi de un nou presedinte, extrem de carismatic, debordnd de ambitie si optimism, acesti indivizi erau considerati drept cei mai buni si cei mai sclipitori de care dispunea America n acel moment. Administratia Kennedy mostenise de la guvernarea anterioara, condusa de fostul presedinte, Dwight Eisenhower, un plan de invadare a Cubei n Golful Porcilor. Conform acestui plan, 1400 de refugiati cubanezi, antrenati si narmati de catre CIA, urmau sa debarce n Cuba si sa conduca o revolta populara, menita sa-l nlature de la putere pe Fidel Castro si regimul sau comunist. Dupa ndelungi deliberari, Kennedy si consilierii sai au aprobat n cele din urma un plan de invazie care, ulterior, s-a dovedit total inadecvat n multe privinte. De exemplu, odata ajunsi n Golful Porcilor, invadatorii ar fi urmat sa fie sprijiniti de gherilele anti-castriste ascunse n muntii din apropiere. Daca s-ar fi uitat pe o harta, Kennedy si consilierii lui ar fi vazut ca punctul de debarcare a trupelelor de invazie se gasea la peste o suta de kilometri de acesti munti, de care era despartit de o imensa mlastina. n cele din urma, invazia a avut loc si a esuat n mod lamentabil. Invadatorii au fost rapid ucisi sau capturati, iar lumea ntreaga a fost indignata de politica agresiva a SUA, n vreme ce Cuba s-a apropiat si mai mult de URSS exact rezultatul opus celui vizat de administratia Kennedy. Statele Unite au fost umilite. Dupa acest fiasco, John F. Kennedy s-a ntrebat cu uimire: Cum am putut sa dam dovada de atta prostie? Aceasta prostie este socanta daca avem n vedere inteligenta consilierilor lui Kennedy, luati fiecare n parte. Ceea ce a dus la catastrofa a fost mai degraba dinamica grupului dect deciziile si comportamentul indivizilor din alcatuirea lui. Cum a fost posibil? Cercetarile discutate n acest capitol ajuta la gasirea unui raspuns la aceasta ntrebare, ilustrnd sub diferite aspecte modul n care grupurile sunt realmente diferite de suma indivizilor din care sunt formate. Ca sa ntelegem procesele de grup, trebuie sa analizam grupurile la diferite niveluri: la nivel individual, vom explora modul n care indivizii sunt influentati de grup; la nivel grupal, vom cerceta modul n care actioneaza grupurile; iar la nivel inter-grupal, vom studia felul n care interactioneaza grupurile aflate fie n relatii de cooperare, fie n relatii de competitie.

Procese colective: prezenta celorlalti


Grupurile sunt extrem de diferite n ceea ce priveste dimensiunile, formele de organizare si telurile pe care le urmaresc. Iata de ce definirea conceptului de grup nu este facila pna acum s-au propus zeci de definitii. n Capitolul 4 ne-am concentrat asupra modului n care indivizii percep grupurile. n acest context, am caracterizat grupul drept o multime de indivizi, avnd cel putin una dintre urmatoarele caracteristici: (1) interactiuni directe de-a lungul unei perioade de timp mai ndelungate; (2) apartenenta comuna la o categorie sociala, bazata pe sex, rasa ori alte atribute; (3) un destin comun, constiinta identitatii si a unor teluri mpartasite de toti membrii grupului. Acest

capitol se concentreaza asupra grupurilor ca atare, nu asupra perceperii lor de catre indivizi fie acestia niste outsideri sau membri ai grupului. n acest context, accentul se pune pe prima si pe cea de-a treia caracteristica din definitia propusa: interactiuni directe ntre membrii grupului de-a lungul timpului, precum si un destin, o identitate si un set de teluri comune. Din perspectiva acestor criterii, oamenii care asista mpreuna la un concert sau care lucreaza la aparate, unii lnga ceilalti, ntr-o sala de fitness nu formeaza niste grupuri reale. Astfel de adunari ocazionale se numesc, de regula, colectivitati oameni care desfasoara n comun o anumita activitate, dar care interactioneaza foarte putin si superficial. Desi unele procese psihosociale importante au loc numai la nivelul grupurilor propriu-zise, unele procese specifice grupurilor se petrec si la nivelul colectivitatilor. Vom ncepe prin a examina aceste procese colective, care i influenteaza pe indivizi atunci cnd acestia se gasesc unii n prezenta altora, fie ca e vorba de grupuri sau de colectivitati.

Facilitarea sociala
n primul capitol, am mentionat ca unul dintre fondatorii psihosociologiei, Norman Triplett, si-a nceput cercetarile studiind recordurile oficiale omologate de Liga americana de ciclism n anul 1897. El a remarcat faptul ca sportivii care concurau unii cu altii nregistrau rezultate mai bune dect ciclistii care nregistrau timpi contra-cronometru. Considernd ca teoriile din acel moment sunt inadecvate, el a propus o noua ipoteza: prezenta unui alt ciclist activeaza instinctul de competitie, care sporeste energia nervoasa si mareste performanta. Spre a-si testa ipoteza, Triplett a pus 40 de copii sa nfasoare niste mulinete, alternnd activitatea fiecarui copil de unul singur cu ntrecerea dintre ei. n medie, timpii nregistrati au fost mai buni atunci cnd copiii lucrau mpreuna dect atunci cnd lucrau independent. Cercetarile ulterioare au dat rezultate dezamagitoare. Cteodata prezenta altor indivizi (actionnd mpreuna sau n fata unei asistente) sporea performanta; alteori, performantele erau inferioare. Se parea ca promitatoarea cale deschisa de Triplett ducea ntr-o fundatura, astfel nct psihosociologii au abandonat aceasta pista pna la cel de-al Doilea Razboi Mondial. Dupa o vreme, n 1965 Robert Zajonc a ntrezarit un mod de reconciliere a rezultatelor experimentale contradictorii, oferind o solutie eleganta: prezenta celorlalti stimuleaza activitatea psihica, ceea ce poate sa afecteze performantele n diferite modalitati, n functie de sarcina de ndeplinit. Sa privim aceasta teorie mai ndeaproape.

Teoria lui Zajonc


Zajonc sustine ca prezenta celorlalti influenteaza performanta la capatul unui proces n trei etape.

 Prezenta celorlalti reprezinta o excitatie fiziologica, de natura sa energizeze comportamentul.


Bazndu-se pe principii si cercetari experimentale de fiziologie, Zajonc demonstreaza ca toate animalele, inclusiv oamenii, sunt stimulate de prezenta unor indivizi de aceeasi specie.

 O excitatie sporita amplifica tendinta indivizilor de a da, prin comportamentul lor, raspunsul
dominant reactia cea mai rapida si cel mai usor de efectuat la un anumit stimul. si de aceasta

data, Zajonc se sprijina pe datele experimentale ale cercetarilor din domeniul fiziologiei, mai ales cele referitoare la procesul de nvatare.

 Calitatea performantei unui individ variaza n functie de natura sarcinii de ndeplinit. Atunci cnd sarcina este usoara (ntruct presupune operatii simple si bine nvatate), raspunsul dominant este, de regula, ndeplinirea sarcinii cu succes. Dar daca sarcina e dificila (deoarece implica operatii complexe, cu care subiectul nu este pe deplin familiarizat), raspunsul dominant este, cel mai adesea, incorect, ducnd la un esec partial sau total (vezi Figura 7.1).
Figura 7.1 Facilitarea sociala: solutia Zajonc

Considernd aceste trei etape, se pot imagina urmatorele scenarii. Imaginati-va ca interpretati o piesa muzicala pentru vioara. Daca sunteti un violonist de calibru si aveti de interpretat o compozitie bine exersata, prezenta publicului ar trebui sa va mbunatateasca performanta, facndu-va sa reusiti o interpretare de buna calitate ntruct prezenta celorlalti va stimuleaza, accentund raspunsul dominant. Dat fiind faptul ca piesa va este bine cunoscuta, raspunsul dominant va fi o interpretare excelenta. Daca sunteti nsa ncepatori, iar piesa pe care o cntati nu va este familiara, prezenta celorlalti este ultimul lucru din lume pe care sa vi-l doriti. Superstimularea va atrage dupa sine raspunsul dominant care, n acest caz, va fi o interpretare nereusita. Intuitia nu este contrariata de aceste scenarii. Cnd cineva abia nvata sa execute niste operatii complicate, cum ar fi sa cnte la vioara ori sa mearga pe bicicleta, e bine sa nu fie surescitat. Dar daca, dimpotriva, cineva trebuie sa execute niste operatii cu care este bine familiarizat, rutina si plictiseala pot sa i plafoneze executia, pe cnd prezenta celorlalti este un stimul de natura sa mbunatateasca performanta. Amatorii de sport stiu bine ca marii performeri stralucesc sub presiunea marilor competitii, n fata unui public entuziast si dornic de victorie, pe cnd sportivi de mna a doua clacheaza de multe ori n astfel de conditii de maxima solicitare. si nu numai performantele fizice sunt astfel influentate; aceleasi efecte se manifesta si n cazul unor sarcini cognitive, cum ar fi, de exemplu, memorarea unei liste de cuvinte.

mpreuna, aceste doua efecte ale prezentei celorlalti favorizarea performantei n cazul sarcinilor usoare si, respectiv, mpiedicarea performantei n cazul celor dificile poarta numele de facilitare sociala. Din pacate, aceasta denumire constituie o prima sursa de confuzie pentru foarte multi studenti. Important de retinut este faptul ca prezenta celorlalti faciliteaza raspunsul dominant, nu ndeplinirea sarcinii ca atare. Facilitarea raspunsului dominant faciliteaza ndeplinirea sarcinilor usoare, dar face ca sarcinile dificile sa fie si mai dificile. Zajonc afirma ca facilitarea sociala este un fenomen universal, ce are loc nu numai n activitatea umana, ci si n comportamentul altor animale, chiar si la insecte. De exemplu, gndacii de bucatarie. Ct de repede alearga acestia? ntr-un studiu efectuat de Zajonc n 1969, gndacii competitori au fost asezati la start ntr-o cutie puternic luminata, avnd de parcurs o anumita distanta pna la sosire o cutie ntunecoasa. Atunci cnd traseul era simplu, ducnd n linie dreapta de la start pna la sosire, gndacii pusi sa alerge cte doi s-au miscat mai repede dect cei pusi sa alerge singuri. Dar ntr-un labirint ceva mai complex, n care trebuia efectuata o cotire la dreapta pentru a ajunge n cutia ntunecoasa, gndacii solitari au fost mai rapizi dect perechile de alergatori. ntr-un experiment ulterior, deosebit de ingenios, Zajonc si colectivul sau de cercetatori au constatat ca gndacii au parcurs traseul usor mai repede si traseul dificil mai ncet atunci cnd au alergat n prezenta unui public de gndaci, comparativ cu efectuarea acelorasi sarcini fara audienta. Va puteti ntreba, pe buna dreptate, cum au reusit cercetatorii sa-i faca pe ceilalti gndaci sa participe la curse n calitate de spectatori? Ei bine, i-au pus pe gndaci n niste cutii de plexiglas, de-o parte si de cealalta a traseului, iar publicul a produs efectul de facilitare sociala. Teoria lui Zajonc a renviat interesul fata de cercetarile de mult uitate ale lui Triplett; dintr-o data, rezultatele contradictorii ale studiilor experimentale au capatat sens. Cu toate acestea, interpretarea lui Zajonc nu a fost primita cu o aprobare unanima. El a considerat ca simpla prezenta a celorlalti este suficienta pentru producerea facilitarii sociale. ntr-adevar, un experiment de data recenta sugereaza ideea ca si un computer poate juca rolul celuilalt, cauznd facilitarea sociala, daca interfata computerului este proiectata sa nfatiseze o alta persoana. Unii au sustinut nsa ca prezenta celorlalti va produce facilitarea sociala numai daca ceilalti au anumite caracteristici ori exercita anumite efecte asupra individului care desfasoara o activitate n prezenta lor. De aici s-au nascut o serie de explicatii alternative ale facilitarii sociale.

Teoria constientizarii observatorului critic


Cea mai elaborata dintre aceste teorii alternative evaluation apprehension theory presupune ca performanta este mbunatatita sau nrautatita numai n prezenta altor persoane care se afla n pozitia de a evalua critic performanta. Cu alte cuvinte, subiectul nu este tulburat numai de simpla prezenta a celorlalti, ci de gndul ca acestia l urmaresc si l evalueaza critic. Daca, de exemplu, nvat sa schiez pe o prtie aglomerata, nu att prezenta fizica a celorlalti ma deranjeaza, ct ma stinghereste ideea ca spectatorii se amuza pe seama stngaciei mele, ceea ce accentueaza raspunsul dominant: mi pierd echilibrul si cad. De cele mai multe ori, prezenta si evaluarea critica sunt asociate. Ca sa le disocieze, cercetatorii au imaginat anumite proceduri experimentale neobisnuite. ntr-un studiu, de exemplu, participantii au fost pusi sa lucreze la rezolvarea unei sarcini n urmatoarele trei conditii: de unul

singur; n prezenta altor doi presupusi participanti (n realitate complici); n prezenta altor doi complici legati la ochi, de care li s-a spus ca se pregatesc sa efectueze un test de acuitate perceptiva. n comparatie cu aceia care au lucrat independent, participantii care s-au aflat n prezenta complicilor nelegati la ochi au manifestat tendinta raspunsului dominant. La cei aflati n prezenta complicilor care nu i puteau vedea, fiind legati la ochi, frecventa raspunsului dominant nu a fost diferita de cea nregistrata la participantii din prima conditie.

Teoria distragerii conflictuale a atentiei


O alta abordare a fenomenului de facilitare sociala, teoria distragerii conflictuale a atentiei (distraction-conflict theory), se bazeaza pe ideea ca atunci cnd desfasuram o anumita activitate si ni se distrage atentia, traim experienta unui conflict ntre concentrarea asupra sarcinii de ndeplinit si examinarea stimulilor care ne perturba. Acest conflict este de natura sa amplifice starea de agitatie. Aceasta teorie sustine ca facilitarea nu este un fenomen exclusiv social. Ceilalti ne pot distrage atentia, fara ndoiala, dar acelasi efect poate fi produs si de caderea unor obiecte care se sparg, de catre un fond muzical enervant sau de sclipirea intermitenta a unor luminite. si efectul simplei prezente a celorlalti este pus n discutie. Nu ntotdeauna ceilalti ne distrag atentia; de regula, o prezenta familiara nu ne afecteaza performantele. Nici una dintre cele trei teorii prezentate nu este lipsita de suport si nici una nu este att de tare nct sa le elimine cu totul pe celelalte doua concurente. Dupa ct se pare, toate cele trei elemente de baza, descrise de aceste teorii (simpla prezenta, evaluarea critica si distragerea atentiei), contribuie la impactul pe care ceilalti l au asupra performantelor noastre.

Lenevirea sociala
Sarcinile ndeplinite n cercetarea facilitarii sociale produc rezultate individual identificabile. Cu alte cuvinte, comportamentul fiecarui individ poate fi identificat si evaluat. Exista nsa si sarcini a caror ndeplinire presupune nsumarea eforturilor, astfel nct performanta specifica a fiecarui individ nu poate fi determinata. Celalalt fondator al psihosociologiei, agronomul francez Max Ringelmann, a cercetat performantele de grup n cazul acestui tip de realizari colective. n studiile sale din 1880, el a constatat ca, n comparatie cu ceea ce realizeaza lucrnd fiecare pe cont propriu, indivizii si diminueaza eforturile atunci cnd lucreaza laolalta, pentru ndeplinirea unor sarcini simple, cum ar fi tragerea de frnghie sau mpingerea uni vagon. De ce scade efortul individual n asemenea conditii? O explicatie ar fi aceea ca indivizii depun mai putina rvna atunci cnd actioneaza n grup. O alta explicatie ar putea fi lipsa de coordonare a eforturilor individuale: unii trag (mping), n vreme ce altii se relaxeaza. Cum putem distinge ntre lipsa de straduinta si lipsa de coordonare? La un secol dupa Ringelmann, n 1974, Alan Ingham a raspuns la aceasta ntrebare, folosind o instalatie de tras frnghia, care permitea masurarea efortului, si participanti legati la ochi. n prima conditie, li s-a spus participantilor ca trag de frnghie mpreuna cu altii; n cealalta conditie, participantilor li s-a spus ca actioneaza individual (ceea ce, de fapt, s-a ntmplat n ambele situatii). Participantilor li s-a cerut, de fiecare data, sa traga de frnghie ct pot de tare. Prin masuratori precise, Ingham a constatat ca participantii au depus un efort cu 20% mai mare atunci cnd credeau ca actioneaza independent fata de situatia n care au crezut ca actioneaza mpreuna cu altii.

n 1979, Bibb Latan a descoperit ca reducerea efortului individual n cadrul unor activitati de grup fenomen pe care l-a denumit social loafing (literal: trndavie, leneveala sau chiul) este ceva obisnuit si n alte genuri de sarcini colective. Bunul simt v-ar face sa credeti ca ati aclama si ati aplauda mai zgomotos aflndu-va ntr-un grup de spectatori dect daca ati face-o de unul singur, deoarece v-ati simti mai putin stnjenit si inhibat vaznd ca si ceilalti fac acelasi lucru. Dar Latan a constatat ca atunci cnd actioneaza n grup, studentii au tras chiulul adica au depus eforturi mai scazute. Presiunea sonora produsa de fiecare individ a fost cu att mai scazuta cu ct grupul a fost mai numeros (vezi Graficul 7.1). Aceasta frnare sociala a avut loc chiar si n cazul majoretelor, considerate experte n a aplauda si aclama n grup! Iar frnarea sociala nu se restrnge doar la activitatile motrice simple. mpartirea responsabilitatii cu altii reduce efortul individual si daca este vorba de: sarcini motrice complexe (notul ntr-o proba de stafeta); sarcini cognitive (evaluarea unei poezii, a unui editorial sau a unei slujbe sau formarea unor deprinderi de utilizare a anumitor obiecte); activitati reale, grele si importante (muncile agricole n ferme colective). Cnd altii pot suplini lipsa lor de zel, oamenii o lasa mai moale. n 1993, Steven Karau si Kipling Williams au ntreprins o meta-analiza a ctorva zeci de studii si au ajuns la concluzia ca lenevirea sociala este un fenomen raspndit n multe forme de activitate, n toate tarile lumii. Dar au constatat si ca fenomenul nu este inevitabil. O serie de factori pot diminua fenomenul de chiul n colectiv. Lenevirea sociala e mai putin probabila n urmatoarele conditii:

 Oamenii cred ca performantele lor individuale pot fi identificate si evaluate, fie de catre ei
nsisi, fie de catre altii.

 Sarcina este importanta si semnificativa pentru cei care ncearca sa o duca la ndeplinire.  Oamenii considera ca eforturile proprii sunt necesare pentru reusita actiunii colective la care
participa.

 Grupul se asteapta sa fie sanctionat pentru o performanta slaba.  Grupul este restrns.  Grupul are o coeziune ridicata cu alte cuvinte, apartenenta la grup este importanta si
pretuita de catre membrii lui, care se simpatizeaza reciproc.
Graficul 7.1 Lenevirea sociala: cnd mai multi produc mai mai putin (Latan et al., 1979)

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)

n plus, desi barbatii si femeile dintr-o mare varietate de populatii manifesta fenomenul de lenevire sociala, chiulul este mai rar ntlnit la femei dect la barbati, precum si n culturile colectiviste din Orient (China, Japonia, Taiwan), comparativ cu cele individualiste occidentale (Canada si Statele Unite). n 1993, Karau si Williams ncearca sa explice fenomenul de lenevire sociala prin modelul efortului colectiv. Acesta sustine ca indivizii se straduiesc serios n desfasurarea unei activitati colective atunci cnd ei cred ca eforturile lor vor contribui la obtinerea unor rezultate carora le atribuie o valoare personala. Daca rezultatul nu este important pentru el sau daca individul crede ca efortul sau personal nu influenteaza semnificativ acest rezultat, atunci este probabil sa chiuleasca.

Facilitare si lenevire sociala: unificarea paradigmelor


Facilitarea sociala si frnarea sociala reprezinta doua traditii distincte de cercetare, dar legatura dintre ele faptul ca ambele se produc n prezenta celorlalti i-a facut pe unii psihosociologi sa urmareasca o abordare unitara, de natura sa explice prin aceleasi principii cele doua fenomene nrudite, desi opuse prin efectele lor asupra performantelor individuale. Teoria unificata se bazeaza pe urmatoarele principii:

 Atunci cnd contributiile individuale pot fi identificate (facilitare sociala), prezenta celorlalti sporeste starea de excitatie si posibilitatea de evaluare: individul este sub lumina reflectoarelor.  Atunci cnd contributiile individuale se nsumeaza (lenevire sociala), prezenta celorlalti dimineaza starea de excitatie si posibilitatea de evaluare: performanta fiecarui individ este nghitita de rezultatul colectiv, iar individul se poate relaxa, pierdut n multime.

n ce fel poate fi afectata performanta de stimularea psihofizica si de posibilitatea evaluarii? Depinde de dificultatea sarcinii de ndeplinit. Se pot face urmatoarele patru predictii:

 Atunci cnd prezenta celorlalti mareste posibilitatea de evaluare a activitatii unui individ: (1) ndeplinirea sarcinilor usoare se face la parametri superiori, deoarece individul este mai motivat. Aceasta este facilitarea sociala partea nti. (2) ndeplinirea sarcinilor dificile este perturbata de presiunea exercitata de ceilalti asupra individului. Aceasta este facilitarea sociala partea a doua.  Atunci cnd prezenta celorlalti scade posibilitatea de evaluare a activitatii unui individ: (3) ndeplinirea sarcinilor usoare este perturbata de faptul ca individul nu este inspirat si stimulat. Aceasta este lenevirea sociala. (4) ndeplinirea sarcinilor dificile se face la parametri superiori, deoarece pierdut n multime individul este eliberat de anxietate. Nu exista o denumire consacrata pentru acest efect, caruia i s-ar spune securitate sociala.
Aceste predictii au fost confirmate de mai multe studii, folosindu-se diferite metode si procedee de masurare. Rezultatele tipice sunt reprezentate n figura 7.2. O viziune unificata asupra facilitarii si frnarii sociale are importante consecinte practice pentru maximalizarea performantelor atunci cnd indivizii actioneaza mpreuna. n echipele sportive, de exemplu, antrenorii ar face bine sa evalueze performantele fiecarui jucator mpotriva unui adversar slab, dar sa accentueze spiritul de echipa si efortul colectiv n timpul unei partide dificile. Teoria unificata da satisfactie si sub aspect istoric: cei doi fondatori ai psihosociologiei, Triplett si Ringelmann, sunt, dupa atta vreme, n sfrsit mpreuna.

Dezindividualizarea
Unii dintre pionierii psihosociologiei au considerat ca prezenta celorlalti are efecte mult mai profunde si mai dramatice. Gabriel Tarde (1890) si Gustave Le Bon (1895) au conceput influenta colectiva ca pe o forta literalmente magnetica sau hipnotica. n viziunea lor, trti de torentul multimii, oamenii se transforma n automate fara chip si individualitate sau, mai rau, n gloate incontrolabile.
Figura 7.2 Unificarea paradigmelor: prezenta si evaluare

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)

Capacitatea distructiva a colectivitatilor a lasat o dra nsngerata de-a lungul istoriei, n toate partile lumii: pogromuri mpotriva evreilor n Europa de Est si n Rusia; linsarea negrilor din S.U.A.; uciderea si violurile n masa ale chinezilor din Nanking, cucerit de trupele japoneze n 1937; atacuri neo-naziste mpotriva imigrantilor africani si asiatici din Germania zilelor noastre; macelarirea a circa 500.000 de Tutsi de catre rivalii lor Hutu din Rwanda. Ce anume face ca o multime dezordonata sa se transforme ntr-o gloata violenta? O serie de factori stimuleaza n egala masura att agresivitatea individuala, ct si pe cea colectiva: imitatia unor modele agresive, o intensa frustrare, temperaturi nalte, consumul de alcool, prezenta sau accesibilitatea armelor, care declanseaza gnduri si actiuni agresive. Mai exista nsa un fenomen dezindividualizarea: pierderea de catre o persoana a individualitatii si a inhibitiilor normative firesti ale comportametului deviant. Majoritatea cercetatorilor apreciaza ca dezindividualizarea este un fenomen colectiv, ce se produce numai n prezenta celorlalti. n 1969, Philip Zimbardo considera ca surescitarea, anonimatul si slabirea responsabilitatii individuale sunt factorii care, conjugati, duc la dezindividualizare.

Rolul mediului n fenomenul deindividualizarii


Ca sa ntelegem dezindividualizarea, trebuie sa examinam mediul fizic si social n care se produce. Steven Prentice-Dunn si Ronald Rogers (1982, 1983) afirma ca factorii care accentueaza comportamentul deviant sunt responsabilitatea si atentia. Parametrii responsabilitatii afecteaza calculele individuale privind raportul dintre costuri si beneficii. Atunci cnd responsabilitatea este scazuta, aceia care comit acte deviante au sanse mai reduse de a fi prinsi si pedepsiti, astfel nct oamenii pot alege n mod deliberat sa adopte un comportament care le face placere, dar care, n conditii normale, este inhibat de constiinta lor normativa. Sa ne gndim, de exemplu, la un mediu care asigura anonimatul (pierderea n

multime sau ascunderea chipului dupa o masca sau cu o gluga). Ce ati face voi daca ati fi realmente invizibili timp de douazecisipatru de ore? La aceasta ntrebare, aproape toti studentii americani chestionati au raspuns indicnd diferite acte criminale cel mai frecvent: As jefui o banca. Cercetarile asupra comportamentelor reale sustin cu probe si mai solide efectele anonimatului. n laborator, anonimatul este creat prin diferite proceduri: nu se mentioneaza numele participantilor; li se comunica faptul ca nu vor fi identificati; uneori, fetele lor sunt acoperite. n comparatie cu grupurile de control ai caror membri si pastreaza individualitatea subiectii anonimi sunt mai agresivi, mai ales atunci cnd, fara sa stie, li s-a indus n prealabil o stare de agitatie fiziologica. si diferentele de gen pot fi reduse astfel. ntr-un studiu din 1994, condus de catre Lightdale si Prentice, barbatii s-au comportat mai agresiv dect femeile atunci cnd persoanele puteau fi identificate. La adapostul anonimatului nsa, femeile s-au dovedit la fel de agresive ca si barbatii. Parametrii atentiei reprezinta un al doilea factor de mediu care poate spori devianta. Individul uita de sine si si concentreaza ntreaga atentie n alta directie. Atunci cnd se diminueaza autosupravegherea, are loc o modificare a starii de constiinta. n aceasta stare de depersonalizare, individul e mai putin constrns de normele sale interne de conduita, reactioneaza mai direct fata de situatia imediata n care se gaseste si e mai putin sensibil fata de consecintele pe termen lung ale actelor sale. Comportamentul scapa din frnele controlului cognitiv, iar oamenii actioneaza impulsiv. Stimularea intensa de catre mediu este, probabil, cea mai obisnuita metoda de diminuare a gradului de autosupraveghere. n studiile de laborator, grupurile de participanti situati ntr-un mediu extrem de agresiv asupra simturilor (muzica rock sau heavy metal la maxima intensitate, jocuri video si de lumini naucitoare) s-au dovedit mult mai agresivi, dezinhibati si extremisti n actele lor. n 1976, Edward Diener si Arthur Beaman au efectuat cteva studii de teren foarte ingenioase, privind responsabilitatea si atentia n timpul noptii de Halloween care ofera conditii ideale pentru studierea depersonalizarii: copiii sunt costumati si mascati, umbla noaptea pe strazi n grupuri numeroase si sunt foarte surescitati. Iata cu ce rezultate s-a soldat un studiu, n care a fost observat discret comportamentul a peste 1300 de copii, veniti sa sperie lumea n noaptea de Halloween, n douazecisisapte de case din Seattle. n fiecare dintre aceste case, un cercetator i-a ntmpinat si i-a invitat nauntru pe copii, care au venit fie singuri, fie n grupuri. n prima conditie, cercetatorul i-a ntrebat pe copii cum i cheama si unde locuiesc; n cea de-a doua conditie, nu le-a pus nici o ntrebare legata de identitatea lor. Ipoteza a fost aceea ca, daca li se cere sa se identifice, copiii si-ar supraveghea comportamentul cu mai multa grija si ar fi mai responsabili de actele lor. n schimb, copiii care nu au fost identificati ar trebui sa se simta ntructva depersonalizati, feriti de responsabilitate, anonimi sub deghizarea lor. Dupa ce au fost primiti n casa, copiii au fost poftiti sa ia cte o bomboana dintr-un vas de pe masa. Observatori ascunsi au urmarit cte bomboane a luat fiecare copil. Ce au remarcat? Cele mai multe bomboane au fost luate de catre subiectii cei mai depersonalizati: cei care se aflau n grup si care nu fusesera identificati. ntr-un alt experiment, cercetatorii au plasat o oglinda n dreptul vasului cu bomboane. Dupa cum am remarcat n Capitolul 2, prezenta unei oglinzi tinde

sa sporeasca automonitorizarea. Copiii care-si spusesera numele, mai ales cei mai marisori, care se gaseau n fata unei oglinzi, au furat bomboane mult mai rar dect cei care au fost primiti ntr-o camera fara oglinda. E de presupus ca niste copii mai mari si-au interiorizat norma sociala care interzice furtul, astfel nct stimularea autosupravegherii lor sporeste probabilitatea ca ei sa se comporte conform normei interiorizate.

Multimile si identitatea individuala


Sub aspectul responsabilitatii personale, exista o mare diferenta ntre efectele parametrilor de responsabilitate si efectele parametrilor de atentie. A savrsi un act interzis deoarece crezi ca nu vei fi prins este rezultatul unei decizii deliberate. A-ti pierde autocontrolul este un caz de diminuare a capacitatilor mintale. Desi distinctia teoretica este clara, aplicarea ei n viata reala este mai complicata. Faptul de a face parte dintr-o multime numeroasa, de exemplu, poate sa accentueze anonimatul si, totodata, sa diminueze autocontrolul. Probabil ca acest dublu impact explica de ce cu ct grupurile sunt mai numeroase, cu att violenta lor creste. n 1986, Brian Mullen a cercetat relatarile din ziare a 60 de cazuri de linsare a unor negri americani, ce au avut loc ntre anii 1899 si 1946, si a constatat ca cu ct a fost mai mare raportul dintre multimea furioasa si numarul victimelor, cu att s-a intensificat brutalitatea linsajului. n 1981, Leon Mann a descoperit ca, atunci cnd cineva ameninta ca se va sinucide, aruncndu-se de la naltime, cei din multimea care asista sunt mai puternic nclinati sa-l ndemne pe nefericit sa se arunce n gol atunci cnd grupul este mai numeros, ndeosebi noaptea, cnd cei din multime se simt mai bine protejati de anonimat. n pofida asocierii dintre multimi si violenta, pierderea identitatii personale nu conduce ntotdeauna la un comportament antisocial. ntr-un studiu efectuat n 1979 de catre Robert Johnson si Leslie Downing, un grup de studente au fost mbracate n niste mantii albe, semannd fie cu robele purtate de membrii Ku Klux Klan, fie cu halatele asistentelor medicale. Jumatate dintre participante au fost identificate n timpul experimentului; celelalte nu. Toate participantele au avut posibilitatea sa amplifice ori sa diminueze intensitatea socurilor electrice administrate unei alte participante (de fapt, o complice a experimentatorilor), dupa ce aceasta se purtase, n prealabil, de o maniera antipatica sau necuviincioasa. Participantele mbracate n robe Ku Klux Klan au marit intensitatea socului n ambele conditii fie ca fusesera identificate sau nu. n schimb, participantele mbracate n halate albe de asistente medicale au fost mai nclinate sa scada intensitatea socurilor electrice; faptul revelator n acest caz este acela ca participantele anonime au facut acest lucru de patru ori mai des dect cele identificate (vezi Graficul 7.2).
Graficul 7.2 Bunatatea anonima (Johnson si Downing, 1979)

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)

De aici se desprinde o idee importanta. Uneori, scaderea responsabilitatii ori a autocontrolului ne face mai sensibili si mai receptivi fata de nevoile celorlalti. Daca deindividualizarea i afecteaza pe oameni n bine sau n rau pare sa reflecte caracteristicile grupului. n masura n care se diminueaza identitatea personala si autocontrolul, identitatea sociala si normele sociale se amplifica. Daca un grup se autodefineste (ca noi) prin ura si prejudecati fata de un alt grup (ei), deindividualizarea poate sa declanseze o explozie de violenta. Dar daca un grup se autodefineste prin grija fata de ceilalti, deindividualizarea poate sa declanseze un acces de bunatate si compasiune. Consecintele pierderii identitatii personale depind de ceea ce i face pe indivizi sa si-o piarda.

Procese de grup: interactiunea cu ceilalti


Orict ar fi de influente, colectivitatile sunt sociale n cel mai redus grad. Oamenii se gasesc n acelasi loc si n acelasi timp, ndeplinind o sarcina comuna sau reactionnd la acelasi eveniment, dar nu interactioneaza intens unii cu ceilalti. n aceasta sectiune vom examina influenta sociala si alte procese de grup, n cadrul carora interactiunea dintre membrii grupului este mai directa si mai substantiala.

Aderarea la un grup
Grupurile sunt de diferite forme si dimensiuni: mari sau mici, riguros organizate sau cu totul informale, de scurta sau de lunga durata. Cteodata, apartenenta individului la un anumit grup este involuntara. De exemplu, nu ti poti alege familia. Dar de cele mai multe ori, apartenenta la

un grup este voluntara. Individul decide sa se alature unui grup ori sa se asocieze cu altii pentru formarea unui grup nou. De ce indivizii se asociaza n grupuri? Cum se dezvolta grupurile de-a lungul timpului? Vom ncerca sa raspundem acestor doua ntrebari.

De ce se alatura indivizii unor grupuri?


Exista mai multe motive de aderare la un grup. La un nivel foarte profund, s-ar putea ca oamenii sa posede o nevoie nnascuta de apartenenta la un grup, izvorta din presiunea procesului de evolutie, n care grupul oferea sanse sporite de supravietuire si reproducere dect traiul n izolare. Apoi, oamenii se alatura unor grupuri ca sa poata realiza lucruri ce nu pot fi obtinute pe cont propriu. Nu se pot interpreta simfonii si nici juca partide de fotbal de unul singur; multe alte ocupatii si activitati presupun un efort colectiv si lucrul n echipa. n al treilea rnd, oamenii mai doresc apartenenta la diferite grupuri datorita statutului si identitatii sociale pe care le confera acestea. Potrivit teoriei identitatii sociale, la care ne-am referit n Capitolul 4 (perceptia grupurilor), constiinta valorii proprii a indivizilor se bazeaza n mare masura pe identificarea lor cu anumite grupuri. Chiar si un grup de prestigiu scazut n societate poate fi o sursa de mndrie pentru indivizii care se bucura de respect n cadrul grupului; a fi un peste mare ntr-un banc de pesti mici i poate face pe oameni sa fie ncntati de propria persoana, mai ales n culturile individualiste. n sfrsit, oamenii pot sa adere la grupuri pur si simplu fiindca le plac membrii lor si doresc sa aiba ocazia sa interactioneze cu ei. Oricare ar fi motivele care i determina sa adere la grupuri, indivizii care se pregatesc sa o faca privesc, de regula, cu optimism experienta lor viitoare n cadrul grupului, asteptndu-se ca aceasta sa le ofere prilejuri de satisfactii. Din contra, respingerea de catre un grup este una din cele mai dureroase experiente de viata.

Evolutia grupurilor
Odata ce un individ a aderat la un grup, are loc un proces de adaptare. Individul se lasa asimilat de catre grup, suferind anumite schimbari, necesare pentru integrarea sa. n acelasi timp, grupul se acomodeaza cu noul venit, suferind, la rndul sau, modificarile necesare pentru includerea lui. Nu e surprinzator faptul ca grupurile sunt cu att mai dispuse sa se acomodeze cu noii veniti cu ct este mai mare nevoia lor de a coopta noi membri. Socializarea unui nou membru ntr-un grup se bazeaza adesea ntr-o masura considerabila pe natura relatiilor dintre noii veniti si membrii cu vechime si statut consolidat n cadrul grupului. Neofitii si modeleaza comportamentul imitndu-i pe veterani; acestia pot chiar sa le impuna neofitilor un program de antrenament si instructie. n calitate de mentori, seniorii grupului pot stabili relatii apropiate cu neofitii, ajutndu-i sa se integreze lin si armonios n cadrul grupului. A avea un mentor este n avantajul oricarui neofit, dar poate fi de mare ajutor acelora care, precum femeile sau oamenii de culoare, adera la anumite grupuri din care anterior fusesera exclusi. Socializarea membrilor grupului este una dintre modalitatile n care se dezvolta si se conserva grupurile. Evolutia grupurilor poate parcurge mai multe etape. n primul rnd, membrii grupului se evalueaza unii pe ceilalti si grupul n ansamblu. n masura n care ei se accepta reciproc si

grupul ca atare, devotamentul lor fata de grup se accentueaza. Mai devreme sau mai trziu, nsa, unii indivizii ncep sa aiba divergente fata de grup, iar acesta ncearca sa i resocializeze. Daca resocializarea da gres, acesti indivizi pot parasi grupul sau grupul se poate destrama. n 1965, Bruce Tuckman propune un memorabil scenariu al procesului de evolutie a grupului, n care se succed urmatoarele etape: formarea, tulburarea, normarea, performarea si plecarea (forming, storming, norming, performing, adjourning). Aceste etape sunt descrise n Tabelul 7.1. Potrivit acestui model, grupurile progreseaza treptat de la o perioada initiala de tatonare si orientare, urmata de perioade de conflict, de compromis si de actiune, care se ncheie cu retragerea membrilor, pe masura ce grupul le satisface nevoile n tot mai mica masura. Desi multe grupuri parcurg aceste etape, nu toate se nscriu neaparat pe aceeasi traiectorie. De exemplu, n 1988 Connie Gersick remarca faptul ca adesea grupurile nu evolueaza gradual, de-a lungul unei succesiuni invariante de etape, ci discontinuu, fiind active n anumite perioade, ce alterneaza cu perioade de acalmie si inactivitate, ntrerupte de apropierea unor termene fixe, la care trebuie sa fie obtinute anumite rezultate colective. Gersick sustine ca multe grupuri adopta foarte rapid o strategie de solutionare a problemelor mult mai rapid dect o sugereaza teoria lui Tuckman dar dupa aceea taraganeaza finalizarea lucrurilor ncepute, irosind jumatate din timpul alocat rezolvarii sarcinii comune, dupa care intra din nou n actiune. Gnditi-va la grupurile de lucru din care voi ati facut parte: vi se pare ca etapele din Tabelul 7.1 sunt aplicabile sau grupurile descrise de Gersick vi se par mai familiare?
Tabelul 7.1 Stadiile de evolutie a grupului  Formare: Membrii ncearca sa se orienteze catre grup. Se comporta, cel mai adesea, politicos unii fata de ceilalti, tatonndu-se reciproc.  Tulburare: Membrii ncearca sa influenteze grupul, astfel nct acesta sa corespunda

ct mai fidel nevoilor lor. Ei devin mai asertivi fata de orientarea grupului si n ceea ce priveste rolurile pe care ar dori sa le joace n cadrul sau. Se pot ivi conflicte deschise si multa ostilitate, odata cu surescitarea produsa de miza pusa n joc si de cstigurile posibile ale unor pozitii superioare n ierarhia grupului.

 Normare: Membrii ncearca sa aplaneze conflictele din etapa precedenta, definind si


adoptnd o serie de teluri comune. Ei stabilesc norme si roluri si ncep sa fie devotati grupului.

 Performare: Membrii ncearca sa-si ndeplineasca sarcinile si sa maximalizeze performantele grupului. Ei si exercita rolurile n cadrul grupului si se straduiesc sa solutioneze problemele aparute, spre a-si vedea realizate telurile comune.  Plecare: Membrii se detaseaza de grup, se distanteaza de ceilalti membri si si reduc activitatea n cadrul grupului. Acest fapt se produce ntruct membrii apreciaza ca beneficiile ramnerii lor n cadrul grupului nu mai depasesc sensibil costurile.

Roluri, norme si coeziune


n pofida diversitatii lor n numeroase privinte, toate grupurile poseda trei componente esentiale: roluri, norme si coeziune. Rolurile indivivizilor n cadrul grupului constau ntr-un set de comportamente care se asteapta din partea lor. Rolurile formale sunt desemnate prin anumite titluri: profesor sau student la facultate, vicepresedinte sau sef contabil ntr-o firma. Rolurile informale sunt mai putin evidente, nsa destul de puternice. n 1958, Robert Bales afirma ca,

indiferent de titlurile indivizilor, n grupurile de lunga durata iau fiinta doua tipuri fundamentale de roluri: cele instrumentale permit grupului sa si atinga scopurile, pe cnd rolurile expresive ofera suport emotional si mentin moralul grupului. Aceeasi persoana poate juca ambele tipuri de roluri, nsa de regula fiecare tip este asumat de indivizi diferiti. Conceptia lui Bales despre roluri si are modelul de baza n diviziunea muncii din familia traditionala: tatal muncitor, care cstiga pinea familiei, si mama grijulie, care mentine cu dragoste si tact unitatea, pacea si armonia sufleteasca a familiei. Mai este acest pattern nca actual? Sunt barbatii nclinati sa si asume un rol instrumental, orientat spre ndeplinirea unor sarcini, iar femeile un rol orientat social? n anumite mprejurari, da. n grupuri mixte, avnd de ndeplinit sarcini care permit asumarea ambelor tipuri de roluri, barbatii se angajeaza de obicei n activitatile menite sa solutioneze probleme practice, n vreme ce femeile prefera comportamentele cu orientare sociala. n alte circumstante, nu. Atunci cnd participantii dintr-un grup mixt au primit un feed-back de natura sa indice o competenta nalta sau una scazuta, aceia care au apreciat ca sunt mai competenti s-au orientat mai mult spre solutionarea unor probleme practice, pe cnd aceia care s-au considerat mai putin competenti s-au orientat spre comportamente sociale pozitive. Acelasi pattern s-a conturat att pentru barbati, ct si pentru femei. Astfel, printre barbatii si femeile care se simt la fel de competenti n ndeplinirea anumitor sarcini, rolurile si tipurile de comportament pe care si le asuma sunt adeseori asemanatoare. Existenta unui set de roluri clar conturate poate fi benefica pentru grup. Atunci cnd rolul cuiva ntr-un grup este ambiguu, cnd acesta vine n conflict cu alte roluri ale individului n cadrul grupului (ca atunci cnd un membru trebuie sa fie autoritar si totodata sa ofere celorlalti un suport emotional) sau daca un rol trebuie sa se schimbe dupa un anumit timp, este probabil sa apara fenomene de stress si de scadere a productivitatii. Grupurile stabilesc, de asemenea, o serie de norme reguli de conduita ale membrilor lor. Ca si rolurile, normele pot fi formale sau informale. Institutiile militare, administrative sau scolare, de exemplu, formuleaza reguli scrise de comportament, care este asteptat din partea membrilor ce intra n componenta lor. Normele informale sunt mai subtile. Cu ce sa ma mbrac? mi pot permite sa-i dau un telefon ori sa-i fac o vizita? Cine plateste pentru una sau alta? Cine saluta primul? Cine deschide usa si cine trece primul? Sesizarea regulilor nescrise ale unui grup poate fi o misiune care solicita mult timp si care, cteodata, da nastere la anxietate. Cea de a treia caracteristica a grupurilor, coeziunea, se refera la fortele care i fac pe membrii lor sa se simta legati unii de altii si sa ramna mpreuna. Astfel de forte pot fi pozitive (recompense obtinute n cadrul grupului) sau negative (costuri presupuse de parasirea grupului). La ntarirea coeziunii grupului contribuie diferiti factori, printre care devotamentul fata de scopurile comune, atractia dintre membri, mndria de grup, frecventa si intensitatea interactiunilor dintre membrii grupului. Exista si forte exterioare care afecteaza coeziunea; grupurile aflate n primejdie sau ntr-un mediu neobisnuit, ca si cele amenintate de alte grupuri devin de obicei mai coezive, daca membrii lor considera ca se pot adapta mai bine acestor conditii nefavorabile actionnd uniti. Coeziunea si performantele grupului sunt legate cauzal, nsa relatia dintre ele nu este ntotdeauna simpla si directa. n primul rnd, cauzalitatea este reciproca. Performanta grupului poate influ-

enta coeziunea lui si invers. n 1994, Brian Mullen si Carolyn Copper considera ca probele experimentale indica mai degraba efectele performantei asupra coeziunii. n al doilea rnd, cercetarile lor au condus la concluzia ca relatia pozitiva dintre coeziune si performanta grupului este mai puternica n grupurile restrnse, comparativ cu cele numeroase. n 1995, Stanley Gully descopera ca relatia pozitiva dintre coeziune si performanta este mult mai puternica n cazul sarcinilor care presupun interdependenta membrilor grupului, comparativ cu sarcinile care nu solicita interdependenta. Sarcinile interdependente sunt acelea n care membrii grupului trebuie sa interactioneze, sa comunice, sa coopereze si sa se supravegheze unii pe ceilalti (cum se ntmpla n operatiile militare sau ntr-un meci de fotbal). n al patrulea rnd, deoarece sporeste conformismul, coeziunea ar trebui sa contribuie la performanta grupului n situatiile n care devianta si lipsa de coordonare poate pune grupul n pericol (din nou putem sa ne referim la operatiile militare); ea poate stnjeni nsa performanta n situatiile n care este nevoie de idei novatoare si de comportamente creatoare (asa cum se ntmpla n conceperea unei campanii publicitare pentru un produs care nu se vinde prea bine). n sfrsit, efectul coeziunii asupra performantei grupului depinde si de normele stabilite n cadrul grupului. Daca normele sunt pozitive si consistente cu telurile unei organizatii, atunci coeziunea ar trebui sa sporeasca performanta grupului. Daca nsa un grup instituie norme negative si contraproductive, atunci o coeziune prea puternica ar fi de natura sa duca la performante slabe. De exemplu, un grup de muncitori ar putea stabili ca norma un standard calitativ scazut n activitatea lor. Daca grupul este coeziv, membrii sai ar putea sa-i ameninte ori sa-i excluda socialmente pe acei membri care deviaza de la norma, muncind cu rvna si cu pricepere; n acest fel, coeziunea afecteaza performanta. Dimpotriva, alte grupuri si fixeaza niste teluri foarte ambitioase si instituie norme pozitive; cu ct sunt mai coezive, cu att creste probabilitatea ca aceste grupuri sa atinga performante ridicate. Uneori, ncalcarea unei norme ntr-un grup coeziv poate fi un act foarte dificil si traumatizant pentru acela care se ncumeta sa-l comita. Membrii unei echipe se feresc sa demaste comportamentul imoral al unor colaboratori, temndu-se de consecintele sociale ale actiunii mpotriva unor membri ai grupului, care ar putea sa-i marginalizeze, sa-i excluda ori sa-i pedepseasca pentru ca au atentat la coeziunea echipei din care fac parte.

Polarizarea n grup: formarea convingerilor


Odata format, definindu-si rolurile, normele si capatnd un oarecare grad de coeziune, un grup ncepe sa ia decizii si sa actioneze. Problemele grupului pot fi cteodata extrem de banale (Unde serbam Anul Nou?), alteori sunt de importanta capitala (Intram n razboi sau facem pace?). Oricare ar fi nsa problema, atitudinile membrilor grupului influenteaza actiunile lor. Cum influenteaza apartenenta la un grup opiniile oamenilor? Cheia raspunsului la aceasta ntrebare este sesizarea faptului ca majoritatea grupurilor sunt alcatuite din indivizi care mpartasesc, n linii mari, aceleasi vederi. Oamenii sunt atrasi de grupurile n care si regasesc propriile atitudini, iar aceia care sunt n dezacord cu grupul fie l parasesc de buna voie, fie sunt respinsi de catre ceilalti. Dar asemanarea nu e totuna cu

identitatea opiniilor si atitudinilor. Chiar daca varietatea opiniilor este relativ limitata, anumite diferente persista. Care credeti ca ar fi rezultatul unei discutii n grup a unor puncte de vedere diferite? De exemplu, imaginati-va ca un grup dezbate problema daca cineva ar trebui sa adopte un comportament riscant sau unul prudent sa zicem, daca un ntreprinzator ar face bine sa riste noi investitii ori daca un salariat, avnd o slujba plicticoasa, dar sigura, ar face mai bine sa si dea demisia si sa-si ia o noua slujba, la o firma noua, dar nca neconsolidata pe piata. Sunt grupurile tentate, n astfel de discutii, sa opteze pentru un comportament riscant sau pentru unul prudent? Bunul simt sugereaza doua predictii alternative. Poate ca cea mai rezonabila predictie ar fi aceea ca, dupa ce membrii grupului si prezinta punctele lor de vedere, decizia grupului va fi un compromis general, ntruct fiecare tinde sa adopte pozitia cea mai des sustinuta. Dar bunul simt mai sugereaza si alta predictie. Multi oameni familiarizati cu activitatea diverselor comitete si comisii sunt de acord ca nfiintarea lor duce aproape ntotdeauna la o fundatura, din care nu iese nici o decizie consistenta si eficienta. Ideea ar fi aceea ca indivizii sunt dornici sa si asume riscuri si sa implementeze idei originale, pe cnd grupurile tind sa fie precaute si sa actioneze extrem de lent. ngrijorati de ideea ca ar putea conduce grupul spre o decizie riscanta, oamenii se situeaza pe pozitii mult mai prudente atunci cnd discuta problemele decizionale cu ceilalti membri ai grupului. Ei bine, care predictie este corecta deplasarea spre atitudinea medie sau nclinatia catre prudenta? n 1961, James Stoner a verificat aceste predictii alternative, comparnd deciziile luate de catre indivizi cu cele adoptate de grupuri, si a constatat ca nici una dintre cele doua predictii nu este corecta: deciziile grupurilor tind sa fie mai riscante dect cele individuale. Sa se fi nselat oare? Mai multe cercetari ulterioare au ajuns la rezultate similare, iar tendinta grupurilor de a fi mai dispuse sa si asume riscuri dect indivizii a primit denumirea de risky shift (Cartwright, 1971). Dar povestea nu se termina aici. Alte studii au dat rezultate ce pareau sa contrazica fenomenul risky shift, constatnd ca, n cazul anumitor tipuri de probleme, grupurile au tendinta de a fi mai precaute dect indivizii. Cum se pot reconcilia aceste rezultate contradictorii? Cercetatorii au ajuns la concluzia ca dezbaterile n grup tind sa exagereze ori sa amplifice pozitia initiala a celor care participa la dezbatere. Astfel, daca membrii grupului sunt de la nceput nclinati sa abordeze n mod riscant o anumita chestiune, pozitia grupului devine si mai riscanta n urma discutiilor; dar daca membrii grupului sunt de la nceput nclinati sa adopte o pozitie precauta, discutia n grup conduce la o prudenta sporita. Acest efect se numeste polarizare n grup exagerarea, prin discutii n grup, a intentiilor si a opiniilor initiale ale membrilor grupului. Polarizarea n grup nu se restrnge la deciziile care implica alegerea ntre risc sau prudenta. Orice decizie de grup poate fi influentata de polarizare; cu toate acestea, fenomenul se produce mai ales atunci cnd sunt n dezbatere decizii asupra unor chestiuni importante. Iata un exemplu revelator, privind prejudecatile rasiale. ntr-un studiu, elevi de liceu au raspuns unui chestionar, pe baza caruia au fost mpartiti n trei categorii: indivizi cu prejudecati rasiale accentuate, medii si de mica intensitate. Dupa aceea, grupuri de elevi cu atitudini asemanatoare s-au reunit ca sa

discute chestiuni rasiale; atitudinile lor au fost estimate nainte si dupa dezbaterile n grup. Polarizarea n grup s-a dovedit dramatica. Elevii cu prejudecati slabe la nceput au manifestat, n urma discutiilor, prejudecati si mai inofensive; n schimb, elevii cu prejudecati moderate sau accentuate si-au ntarit prejudecatile rasiale dupa dezbaterile n grup. (Prin urmare, raspunsul corect la cea de-a doua ntrebare-test pentru bunul-simt este: fals.) Ce anume da nastere polarizarii n grup? De obicei, sunt evidentiate urmatoarele trei procese.
1. Potrivit teoriei argumentelor persuasive, cu ct argumentele prezentate membrilor grupului sunt mai numeroase si mai convingatoare, cu att atitudinea lor devine mai accentuata si mai extrema. Unele argumente ofera membrilor grupului informatii noi, pe care ei nu le cunosteau. Daca, de exemplu, majoritatea membrilor sunt n favoarea unei decizii prudente, majoritatea argumentelor aduse n discutie vor sustine precautia, ceea ce ofera tuturor din ce n ce mai multe motive sa fie prudenti. n plus, sesiznd ca ceilalti prefera decizia mai cuminte, membrii grupului si concentreaza atentia asupra argumentelor n favoarea prudentei atunci cnd discuta unii cu ceilalti, trecnd cu vederea si nepunnd n discutie argumentele n favoarea deciziei mai riscante, desi ar fi important sa le analizeze si pe acestea. Simpul fapt de a-i auzi pe altii repetnd propriile noastre argumente (fara sa ofere elemente noi) poate fi de natura sa valideze modul nostru de gndire, dndu-ne mai multa ncredere n ceea ce, la nceput, putea sa fi fost doar o slaba nclinatie. n acest fel, polarizarea n grup se intensifica atunci cnd un participant enunta un argument, dupa care l aude repetat de catre alti membri ai grupului. 2. Polarizarea n grup se produce si numai prin simpul fapt ca membrii grupului vin n contact cu opiniile altor persoane, chiar daca ele nu sunt sustinute cu argumente. n acest caz, functioneaza comparatia sociala. Dupa cum am aratat n Capitolul 2, indivizii si formeaza conceptia despre realitatea sociala comparndu-se cu ceilalti (Festinger, 1954). Constructia imaginii asupra realitatii sociale n cadrul unor grupuri cu vederi asemanatoare este un proces n doua etape. Mai nti, oamenii gasesc un suport suplimentar al opiniilor lor initiale. n al doilea rnd, descoperirea acestui suport instituie o noua norma, si mai autoritara, motivnd membrii grupului sa mearga dincolo de limitele normei. Daca se apreciaza ca X este ceva bun, atunci de doua ori X este si mai bine. Adoptnd o pozitie atitudinala extrema, oamenii se pot distinge n cadrul grupului de o maniera pe care grupul o aproba. 3. n plus, polarizarea n grup este influentata si de catre un concept definit n Capitolul 4: categorizarea sociala tendinta oamenilor de a se categoriza pe ei nsisi sau pe ceilalti n termeni de apartenenta la un grup. Abordarea din aceasta perspectiva compara modul n care indivizii reactioneaza fata de informatia primita din cadrul ingrupului (caruia i apartin sau doresc sa i apartina) cu modul n care ei recepteaza informatii dinspre outgrupuri (carora nu le apartin sau nu doresc sa le apartina). Membrii ingrupului pot dori sa marcheze o distinctie ntre grupul lor si alte grupuri, ceea ce i poate face sa supraestimeze pna la extrem pozitia grupului propriu numai pentru a se distanta n mod evident de pozitia altui grup.

Gndirea n grup
Procesele implicate de polarizarea n grup pot crea premisele unei tendinte deformatoare (bias) si mai profunde, poate chiar si mai periculoase, n luarea deciziilor n grup. Sa ne reamintim cele spuse la nceputul acestui capitol despre invazia din Golful Porcilor din 1961. Acesta nu a fost singurul caz n care grupuri de nivel decizional nalt, din administratia americana, au luat decizii care, privite retrospectiv, s-au dovedit remarcabil de rau concepute. Iata si alte cteva exemple:

 Spre sfrsitul anului 1941, comandantii armatei americane au primit informatii ca japonezii

planuiau un atac aerian asupra SUA, undeva n Pacific. Chiar nainte de atacul de la Pearl Harbor, serviciile de contrainformatii militare au raportat ca au pierdut din observatie portavioanele japoneze, care ncepusera sa se deplaseze catre Pearl Harbor. n loc sa-si ia masuri de precautie, comandantii militari americani au nesocotit avertismentele si au decis sa nu ntreprinda nimic, lasnd importanta baza navala cu totul nepregatita si vulnerabila. Atacul s-a dovedit un dezastru pentru Statele Unite, soldndu-se cu aproape patru mii de morti si cu distrugerea unei importante parti din arsenalul naval si aerian al armatei americane.

 Trei spargatori, asociati cu un comitet de sprijin al realegerii presedintelui Richard Nixon, au

fost prinsi n cartierul general al Partidului Democrat din complexul Watergate, n timpul campaniei electorale din 1972. Nixon si consilierii lui s-au ntrunit ca sa discute cum sa reactioneze fata de acest incident. Grupul a decis sa-i plateasca pe spargatori, pentru ca acestia sa nu dezvaluie legaturile lor cu administratia; dupa care au pus la punct un plan foarte elaborat de musamalizare a scandalului, plan pe care au continuat sa-l puna riguros n aplicare, n pofida unei crescnde evidente a faptului ca el nu avea cum sa reuseasca. Cnd musamalizarea a fost, n cele din urma, data n vileag, Nixon a trebuit sa demisioneze.

 La mijlocul anilor 80, presedintele Ronald Reagan si consilierii lui au deliberat n legatura

cu ideea de a vinde arme Iranului, n schimbul promisiunii iranienilor de a obtine eliberarea unor ostatici americani si occidentali, detinuti de gruparile teroriste din Orientul Apropiat desi anterior Statele Unite decretasera interdictia vnzarilor de armament catre Iran. Mai multi membri ai administratiei au avut serioase rezerve fata de acest plan riscant, dar s-au ferit sa si exprime obiectiile. Pe lnga faptul ca armele au fost vndute Iranului, profiturile obtinute n urma tranzactiei au fost, secret si ilegal, folosite pentru sustinerea trupelor contras, forte rebele ce ncercau sa rastoarne guvernul din Nicaragua. Scurgerea de informatii privind ntreaga afacere nu a putut fi mpiedicata, declansndu-se o ampla investigatie, ce a durat peste un an, soldnduse cu o lunga lista de acuzatii de activitati ilegale la Casa Alba, printre care complot, frauda, furt si musamalizare.

 Pe data de 28 ianuarie 1986, NASA a decis sa aprobe lansarea navetei spatiale Challenger, desi conditiile de lansare erau foarte riscante. Mai multi ingineri de la Morton Thiokol Corporation, care fabricasera reactoarele navetei, au avertizat ca o lansare n conditii de temperatura foarte scazuta poate face ca anumite parti ale reactoarelor sa nu reziste, ceea ce ar provoca o explozie catastrofala. Unii responsabili ai NASA ar fi dorit sa contramandeze lansarea la o temperatura de sub 50 de grade Farenheit. n dimineata zilei de 28 ianuarie, temperatura la nivelul rampei de lansare se situa sub limita de nghet. Dar naltii oficiali de la Morton Thiokol si de la NASA nu doreau sa amne lansarea. Misiunea fusese intens popularizata de NASA, fiind prima n care un cetatean obisnuit, o profesoara de liceu din New Hampshire, pe nume Christa McAuliffe, urma sa calatoreasca n spatiu alaturi de astronauti. S-a hotart ca lansarea sa aiba loc. La numai 73 de secunde dupa desprinderea de la sol, Challenger a explodat si toti cei sapte membri ai echipajului au murit. Dupa ct se pare, duzele navetei au fost, ntr-adevar, cele care au cedat.
Dupa cum o stim astazi, aceste decizii au fost total nefericite si s-au soldat cu consecinte dezastruoase. stim, totodata, ca majoritatea indivizilor din grupurile care au luat acest decizii

erau niste persoane deosebit de inteligente. si-atunci, ce nu a mers cum trebuie? n 1982, Irving Janis considera ca vina acestor catastrofe decizionale o poarta gndirea n grup: tendinta excesiva spre obtinerea si mentinerea cu orice pret a consensului n cadrul grupului. Gndirea n grup se iveste atunci cnd nevoia de consens devine prioritara fata de motivatia de a obtine informatii obiective si de a lua decizii juste. n opinia lui Janis, trei caracteristici contribuie la instalarea gndirii n grup: (1) Deoarece grupurile foarte coezive au tendinte mai pronuntate de a-i respinge pe membrii cu opinii deviante, Janis considera ca ele sunt mai susceptibile de gndire de grup. (2) Structura grupului este, de asemenea, importanta. Grupurile alcatuite din oameni provenind din acelasi mediu si avnd aceeasi educatie, izolati de alte grupuri, condusi de un leader puternic si lipsiti de niste proceduri sistematice de adoptare si revizuire a deciziilor sunt predispuse la gndire de grup. (3) n sfrsit, Janis accentueaza ca situatiile tensionate pot provoca gndirea de grup. Sub presiune, urgenta poate sa prevaleze fata de chibzuinta, iar suportul ncurajator al celorlalti membri ai grupului devine extrem de pretios.

Simptome comportamentale
n formularea lui Janis, gndirea n grup este un fel de boala sociala, iar grupurile infectate prezinta anumite simptome comportamentale:

 Supraestimarea grupului. Membrii pastreaza o iluzie de invulnerabilitate si o credinta

exagerata n moralitatea pozitiilor detinute de grup. Poate ca John F. Kennedy si consilierii sai nu au pus n suficienta masura la ndoiala ntelepciunea planului de invazie pe care l mostenisera de la administratia Eisenhower. si poate ca, stiindu-se cei mai buni si cei mai sclipitori, au socotit ca este imposibil sa nu poata scoate cu bine la capat o mica invazie. La fel, este posibil ca vrfurile armatei americane sa fi nesocotit avertismentele privind iminenta unui atac japonez deoarece nu au considerat Japonia drept o amenintare serioasa.

 Gndirea dogmatica. Membrii rationalizeaza corectitudinea actiunilor grupului si si nsusesc


orbeste stereotipurile privind caracteristicile obiectivelor urmarite de aceste actiuni. Se vor fi gndit oare serios Nixon si consilierii sai la ceea ce este compatibil cu activitatea politica ntr-o democratie? Ori au fost convinsi de faptul ca mpotriva inamicului sunt permise orice mijloace?

 Presiuni sporite spre uniformitate. Presiunile n directia sustinerii coeziunii grupului sunt din

ce n ce mai mari. Membrii grupului si cenzureaza propriile gnduri si actioneaza ca niste inchizitori, spre a descuraja ideile deviante ale celorlalti membri. Cei care refuza sa se conformeze sunt exclusi. De aici poate sa rezulte o iluzie de unanimitate impresia ca toti membrii sunt n deplin consens, chiar daca unii dintre ei ar putea avea serioase rezerve, pe care nsa nu le rostesc. De exemplu, n timp ce se planuia invazia din Golful Porcilor, fratele presedintelui american, Robert Kennedy, a jucat rolul de inchizitor, avertizndu-i pe membrii dizidenti ai cabinetului sa-si tina gura. n timpul afacerii Iran-Contras, fostul consilier n probleme de securitate nationala Robert McFarlane a avut rezerve fata de planul pus la cale dar, dupa cum el nsusi a marturisit ulterior, nu a avut curajul sa i le mpartaseasca presedintelui, fiindu-i teama ca daca ar fi vorbit, ceilalti membri ai grupului l-ar fi taxat drept pro-comunist. Un inginer de rang nalt de la Morton Thiokol a depus marturie ca superiorii sai au exercitat presiuni asupra lui, cerndu-i insistent sa renunte la a se mai opune lansarii lui Challenger. Dupa ce a

rezistat o vreme, n cele din urma si-a schimbat pozitia, dupa ce i s-a cerut sa-si scoata palaria de inginer si sa-si puna pe cap una de manager. mpiedicnd considerarea impartiala a tuturor alternativelor, simptomele comportamentale ale gndirii de grup pot conduce la o deliberare defectuoasa care, la rndul ei, sporeste probabilitatea luarii unor decizii eronate. (vezi Figura 7.3)
Figura 7.3 Traseul gndirii de grup n adoptarea deciziilor (modelul propus de Janis)

Antecedente
y y Coeziune ridicata Structura grupului Membri omogeni Izolare Conducere autoritara Proceduri nesistematice

y
Gndire de grup

Situatii de presiune

q q
Simptome
y y y Supraestimarea grupului Gndire dogmatica Presiune sporita spre uniformitate Inchizitori si presiuni asupra dizidentilor Autocenzura Iluzia unanimitatii

q
Consecinte
y Deliberare defectuoasa

Examinare incompleta a alternativelor


Examinare incompleta a obiectivelor Evaluare gresita a riscurilor alternativei preferate

Refuzul reexaminarii alternativelor respinse initial Documentare si informare superficiala Procesare tendentioasa a informatiilor diponibile Neglijarea elaborarii unor planuri pentru cazuri neprevazute

Mare probabilitate de adoptare a unei decizii eronate

Cercetarea gndirii n grup


Mare parte din cercetarea gndirii n grup s-a bazat pe studii de caz si pe analize istorice, cel mai adesea concentrndu-se asupra deliberarilor si actiunilor oficialitatilor guvernamentale sau militare. Dar cmpul potential de manifestare a gndirii de grup este mult mai vast. Fenomenul a putut fi identificat si n senatele universitare sau n echipele de muncitori lucrnd la banda rulanta. Daca vrem sa testam n mod adecvat modelul lui Janis, sunt necesare studii experimentale sau corelationale mai riguroase. Unii cercetatori sunt n dezacord cu Janis n ceea ce priveste conditiile specifice care fac adoptarea colectiva a deciziilor vulnerabila fata de gndirea n grup. si rolul atribuit coeziunii este controversat. Unele probe par sa sustina opinia lui Janis potrivit careia coeziunea poate influenta negativ procesarea informatiei de catre grup. De exemplu, n 1993 Tatsuya Kameda si Shinkichi Sugimori au constatat ca presiunile spre coeziune duc la luarea unor decizii proaste. Cerinta de unanimitate, n locul majoritatii, n procesul deliberarii i face pe membrii grupului sa ignore informatiile care contrazic decizia lor initiala. Combinatia dintre o coeziune puternica si amenintarea cunoasterii de catre public a unei decizii rele s-a dovedit a fi, la rndul ei, un factor de natura sa influenteze negativ adoptarea deciziilor. Alte cercetari, nsa, arata ca gradul de coeziune poate avea un efect nesemnificativ asupra gndirii n grup. Este chiar posibil ca uneori coeziunea sa reduca sansele de a se ajunge la gndire n grup. Opiniile deviante sunt mai usor de exprimat si de luat n serios ntr-un grup bine structurat, ai carui membri ntretin relatii personale foarte strnse. Ce concluzii se pot trage n legatura cu rolul coeziunii asupra gndirii de grup? Sa ne reamintim discutia anterioara privind rolul coeziunii asupra performantei de grup. Am aratat ca aceasta caracteristica a grupului poate avea efecte pozitive sau negative n functie de modul n care se coreleaza cu alti factori, cum ar fi normele grupului. Acelasi lucru se poate spune si despre gndirea n grup. O coeziune ridicata afecteaza negativ deciziile grupului atunci cnd sunt ntrunite alte conditii ce stimuleaza gndirea n grup, dar nu si n absenta lor. Dupa cum se poate vedea n Figura 7.3, conditiile antecedente, care contribuie la gndirea n grup, includ anumite aspecte structurale ale grupului. Unii factori structurali pot avea o importanta deosebita n crearea premiselor gndirii n grup. Grupurile percepute de catre membrii lor ca fiind izolate de celelalte iau decizii mai rele dect grupurile percepute ca fiind mai deschise celor din afara. Totodata, grupurile conduse de lideri foarte autoritari, care exprima preferinta lor pentru un anumit gen de actiune, sunt mai susceptibile de gndire n grup. Cu toate acestea, n 1993 Ramon Aldag si Sally Fuller atrag atentia asupra faptului ca este riscant sa

tratam dogmatic ideea ca o conducere autoritara afecteaza ntotdeauna negativ performanta grupului. Dupa cum vom vedea n Capitolul 11, consacrat activitatii economice, un lider puternic si mobilizator se dovedeste adeseori eficient. Sub presiune, indivizii difera prin rezistenta lor fata de gndirea n grup. Dar grupurile au, n general, tendinta de a strnge rndurile si de a respinge opiniile deviante atunci cnd se confrunta cu evenimente stresante. Ca si n cazul coeziunii, presiunea poate favoriza gndirea n grup numai n asociere cu alti factori antecedenti. Stresul si coeziunea, de exemplu, pot sa ncurajeze gndirea n grup. ntr-un experiment de laborator din 1993, Marlene Turner a format cteva grupuri mici de participanti, carora li s-a cerut sa caute mpreuna solutiile unor probleme (educationale, manageriale, administrative etc.). S-a constatat ca grupurile coezive si aflate sub presiune (teama de consecintele unor decizii eronate) au luat deciziile cele mai rele. n sfrsit, personalitatea membrilor grupului poate si ea sa interactioneze cu unele antecedente ale gndirii n grup, afectnd pozitiv sau negativ procesul de luare a deciziilor. n 1997, Gordon Hodson si Richard Sorrentino au efectuat un experiment, n care li s-a cerut mai multor grupuri de participanti sa se pronunte asupra unui caz penal. Unele grupuri au fost alcatuite din participanti orientati spre certitudine indivizi care prefera sa sustina pna la capat ceea ce stiu deja, evitnd sa ia n considerare noi informatii care le-ar putea diminua sentimentul de certitudine a ceea ce stiu. Alte grupuri au fost alcatuite din participanti orientati spre incertitudine indivizi care, n situatii de incertitudine, se simt stimulati si motivati sa ncerce gasirea unei solutii obiectiv ntemeiate. Cercetatorii au manipulat, de asemenea, si tipul de lider n fiecare grup. Unele grupuri au fost conduse de lideri puternici si autoritari, care si-au exprimat opiniile la modul categoric, nencurajnd ctusi de putin dezbaterile; alte grupuri au fost conduse de lideri mai putin autoritari si mai toleranti fata de cei cu opinii deviante. Rezultatele au aratat ca grupurile cu lideri autoritari au luat decizii mai partinitoare dect cele conduse de lideri toleranti, mai ales n cazul grupurilor formate din membri orientati spre certitudine. Astfel de grupuri pot fi nclinate sa evite incertitudinea creata prin punerea sub semnul ntrebarii a pozitiei stabilite de catre un lider autoritar.

Prevenirea gndirii n grup


Ca sa previna inconvenientele gndirii n grup, Janis recomanda grupurilor sa faca un efort constient de procesare mai atenta si mai corecta a informatiei. n opinia lui, grupurile decizionale ar trebui sa adopte urmatoarele strategii:

 Pentru a se evita izolarea, grupurile ar trebui sa consulte ct mai multi outsideri.  Pentru reducerea presiunii conformiste, liderii ar trebui sa ncurajeze explicit atitudinile
critice si sa nu si formuleze de la bun nceput, n termeni categorici, propria pozitie.

 Pentru normarea examinarii critice, ar trebui realizate cteva conditii: mai multe subgrupuri

sa discute separat si independent aceeasi problema; un membru din fiecare sub-grup sa fie desemnat sa joace rolul de avocat al diavolului, punnd la ndoiala toate ideile si toate deciziile propuse de ceilalti; programarea unei a doua dezbateri, menite sa reconsidere decizia grupului nainte de a se trece la actiune.

Se pare ca, dupa dezastrul din Golful Porcilor, nsusi presedintele Kennedy a ajuns la concluzii similare. n anul urmator, 1962, Statele Unite si Uniunea Sovietica s-au aflat n pragul unui razboi nuclear, dupa ce serviciile de informatii americane au descoperit ca sovieticii instalasera n Cuba rachete ce tinteau teritoriul SUA. n timpul crizei, Kennedy nu a participat la primele ntruniri menite sa elaboreze o strategie de gestionare a crizei; s-a consultat cu experti din afara cercului sau de consilieri personali; si i-a cerut fratelui sau Robert sa fie avocatul diavolului, combatnd toate ideile avansate un rol cu totul opus celui de inchizitor, pe care acelasi Robert l jucase n timpul elaborarii planului de invadare a Cubei. De aceasta data, criza rachetelor din Cuba s-a terminat exact asa cum sperase Kennedy: Uniunea Sovietica si-a retras rachetele din Cuba si razboiul a fost evitat. Cercetari recente sugereaza si alte strategii de evitare a gndirii n grup. Daca membrii grupului se asteapta ca vor raspunde personal de hotarrile luate, creste probabilitatea ca ei sa si exprime sincer adevaratele lor opinii, riscnd sa intre n dezacord cu grupul. Benefica poate fi si introducerea n grup a unui membru care sa reaminteasca mereu celorlalti pericolele unei decizii subiective, unilaterale sau nedocumentate suficient. Cu ct membrii grupului sunt mai preocupati de consens, cu att creste probabilitatea unor decizii partinitoare, influentate negativ de gndirea n grup; prin urmare, liderii sau alti membri ai grupului ar trebui sa ncerce sa orienteze atentia grupului nu catre stabilirea consensului, ci spre gndire independenta, informare ct mai completa si procesare obiectiva, lucida a informatiei.

Performanta de grup
Polarizarea si gndirea n grup exemplifica modul n care grupurile pot functiona rau, sfrsind prin adoptarea unor atitudini extremiste si a unor decizii eronate. Dar nu sunt doua sau mai multe capete mai bune dect unul singur? Ce rezulta din comparatia ntre performanta unui grup si performantele aceluiasi numar de oameni lucrnd individual? n 1972, Ivan Steiner sustine ca raspunsul depinde de natura activitatii. n cazul unei sarcini aditive, produsul grupului este suma contributiilor individuale. Donatiile de caritate reprezinta o sarcina aditiva; la fel galagia de la o petrecere. Dupa cum am vazut, oamenii se complac adesea n lene sociala atunci cnd au de ndeplinit sarcini aditive. Chiar si asa, grupurile realizeaza o performanta superioara celei accesibile unui singur individ. Contributia fiecarui membru poate fi inferioara celei realizate de catre individ lucrnd de unul singur, nsa totalul realizat de grup depaseste ceea ce ar putea oferi o singura persoana. n cazul sarcinilor conjunctive, produsul grupului este determinat de ceea ce realizeaza individul cu performanta cea mai slaba. Echipele de alpinisti se gasesc n astfel de situatii: veriga cea mai slaba determina succesul ori esecul ascensiunii. Din cauza vulnerabilitatii fata de slaba performanta a unui singur membru, performanta grupului n cazul sarcinilor conjunctive tinde sa fie inferioara celei nregistrate de individul mediu. n cazul sarcinilor disjunctive, produsul grupului este (sau poate fi) determinat de rezultatele individului cu cea mai buna performanta. Rezolvarea unei probleme sau conceperea unei strategii sunt activitati disjunctive. Ceea ce i trebuie grupului este o singura idee reusita, indiferent ct de multe altele ar fi lipsite de valoare. n principiu, grupurile sunt n avantaj fata de

individ n rezolvarea sarcinilor disjunctive: cu ct sunt implicati mai multi indivizi, cu att sporesc sansele ca unul din ei sa vina cu solutia cea buna. Practic nsa, dinamica grupului poate sa influenteze negativ elaborarea ideilor creatoare si acceptarea lor fenomen pe care Steiner l numeste process loss irosirea resurselor de creativitate ale grupului. Procesul de irosire a resurselor nu se produce numai n cazul sarcinilor disjunctive. El poate rezulta din lipsa de motivatie, asa cum se ntmpla cu lenea sociala n cazul sarcinilor aditive. Lipsa de coordonare poate cauza de asemenea process loss, asa cum se ntmpla cnd grupul este tras napoi de membrii cei mai putin performanti, n cazul sarcinilor conjunctive. Daca avem de-a face cu sarcini disjunctive, grupul poate sa nu si dea seama care dintre membrii sai au ideile cele mai bune sau care dintre ei sunt cei mai competenti. Exceptnd situatiile n care solutia optima a unei probleme este evidenta, putnd fi recunoscuta de ndata ce este formulata, grupul poate sa esueze att n ceea ce priveste recunoasterea valabilitatii solutiei optime, ct si n ceea ce priveste implementarea ei. Drept consecinta, performanta grupului este inferioara celei realizate de cei mai buni membri ai sai. Ati avut vreodata experienta faptului de a sti ca aveti o idee buna, fara sa reusiti nsa a-i convinge pe ceilalti de acest lucru, nainte de a fi prea trziu? Daca vi s-a ntmplat asa ceva, atunci ati experimentat direct, pe propria piele, irosirea de resurse n rezolvarea unei sarcini disjunctive. Din fericire, atunci cnd grupurile sunt ncurajate sa ncerce a-i depista pe membrii lor cei mai competenti n rezolvarea unei anumite sarcini, performantele lor sunt mai bune. Pe masura ce grupurile capata mai multa experienta, ele devin din ce n ce mai capabile sa recunoasca si sa utilizeze competenta membrilor lor. Grupurile pot nregistra performante inferioare si datorita faptului ca nu si fixeaza niste obiective suficient de ambitioase. n 1995, Verlin Hinsz a constatat ca grupurile si propun obiective mai facile dect indivizii poate datorita faptului ca astfel li se asigura membrilor sanse sporite de reusita. Unele grupuri sunt mai predispuse dect altele sa si fixeze obiective modeste. Grupurile cu grad nalt de eficienta credinta ca pot fi eficiente n rezolvarea unor sarcini si propun teluri mai nalte si obtin performante superioare. Chiar daca urmaresc obiective mai putin ambitioase dect indivizii, grupurile care si definesc clar niste obiective au, de regula, performante mult mai bune dect grupurile care nu stiu ce urmaresc. Alte deficiente de coordonare si comunicare pot reduce, la rndul lor, nivelul de performanta al grupului. n cele ce urmeaza, vom privi mai ndeaproape unele dintre aceste probleme, precum si strategiile menite sa mbunatateasca performanta grupului, valorificnd avantajele potentiale ale colaborarii dintre mai multi indivizi n vederea atingerii unor scopuri comune.

Brainstorming
Dupa 1950, Alex Osborn (expert n publicitate) a elaborat o tehnica numita de el brainstorming, menita sa amplifice productivitatea grupurilor ntrunite pentru solutionarea unor probleme. Regulile de baza ale acestei tehnici solicita o abordare creativa si libera:

 Exprimati toate ideile care va vin n minte, orict de traznite si de absurde vi s-ar parea.  Cu ct mai multe idei, cu att mai bine.

 Sa nu va pese daca ideile sunt bune sau rele si nu criticati ideile nimanui; toate pot fi evaluate
mai trziu.

 Toate ideile apartin grupului, astfel nct membrii lui sa se simta liberi a construi mai
departe, pe cele spuse anterior de catre oricine altcineva. Osborn a pretins ca, prin utilizarea acestor proceduri, grupurile pot genera idei mai multe si mai bune dect indivizii care ar lucra pe cont propriu. Scamatoria a prins. Brainstorming a devenit n scurt timp un exercitiu foarte popular n afaceri, administratie si educatie; asa a ramas pna n zilele noastre. Dar cercetarile psihosociologice au dovedit ca ncrederea lui Osborn n creativitatea grupului era nefondata. n realitate, grupurile nominale (mai multi indivizi care lucreaza independent) produc mai multe idei valoroase dect grupurile ai caror membri interactioneaza. Brainstorming poate fi eficient, dar indivizii care fac acest exercitiu pe cont propriu produc mai multe idei si mai bune dect acelasi numar de persoane practicnd brainstorming mpreuna. O meta-analiza ntreprinsa de Mullen n 1991 a dovedit ca grupurile de brainstorming realizeaza o productivitate ideatica reprezentnd o jumatate din ceea ce pot realiza aceiasi indivizi lucrnd independent. n loc sa se inspire unii pe ceilalti si sa valorifice unii ideile altora, oamenii angajati n brainstorming obtin performante sub posibilitatile lor. S-au propus mai multe explicatii posibile ale ineficientei acestei tehnici. O prima explicatie ar fi blocarea productiei. Lucrnd independent, fiecare individ produce idei n ritmul sau propriu, fara a i se distrage atentia. n grup, indivizii trebuie sa asculte ceea ce spun ceilalti, asteptnd sa le vina rndul sa vorbeasca. Atenti la ceea ce spun ceilalti, oamenii si uita o parte din ideile proprii. Un alt factor inhibitor este free riding: gndurile sunt lasate sa o ia razna, sa zboare la ntmplare, deviind de la tema pusa n discutie. Aceasta este o forma de lenevire sociala. Membrii grupului i lasa pe ceilalti sa faca toata treaba, avnd sentimentul ca eforturile lor proprii nu sunt prea importante. Un al treilea factor care inhiba brainstorming n grup este teama de evaluare critica. n pofida faptului ca sunt ncurajati sa si exprime toate ideile care le vin n minte, orict ar fi de traznite, oamenii se tem ca vor fi apreciati negativ de catre ceilalti si, din acest motiv, sunt mai putin creativi si mai inhibati. Al patrulea factor este adaptarea nivelului de performanta. Cnd lucreaza independent, fiecare individ si fixeaza un anumit standard. n grup, standardul individului poate fi influentat de performantele celorlalti participanti. O performanta initiala slaba a grupului se poate perpetua, pe masura ce fiecare participant se aliniaza standardului scazut ce domina n grup. Din cauza celor trei factori anterior mentionati, performanta initiala a grupului este, de regula, slaba iar adaptarea nivelului de performanta contribuie apoi la mentinerea unui standard de performanta scazut. (Asadar, raspunsul corect la cea de-a treia ntrebare-test pentru bunul-simt este. fals.) Este amuzant faptul ca oamenii care practica brainstorming n grup sunt, cel mai adesea, convinsi ca treaba merge de minune. n pofida probelor experimentale, brainstorming continua sa fie o tehnica foarte populara n multe organizatii. Persoanele care participa la brainstorming interactiv si autoevalueaza performanta n termeni mai favorabili dect o fac indivizii ce

lucreaza n grupuri nominale. n acelasi timp, lucrul n grup li se pare mult mai amuzant. Iar cei care nu au participat niciodata la o sedinta de brainstorming cred ca aceste grupuri sunt deosebit de eficiente. Brainstorming poate fi ntr-adevar benefic pentru grup n modalitati indirecte de exemplu, poate fi o experienta distractiva, care promoveaza bunavointa si coeziunea dar, dupa cum am vazut, efectele sale asupra nascocirii de idei noi si valoroase sunt mult mai slabe dect si pot da seama membrii grupului. O strategie menita sa creasca productivitatea, promovnd totodata placerea si amuzamentul pe care le poate oferi brainstorming, consta n alternarea sedintelor de lucru laolalta cu cele de brainstorming individual. O alta strategie implica prezenta unui moderator expert, bun cunoscator al factorilor care perturba tehnica de brainstorming n grup. Moderatorul poate sa i atentioneze pe aceia care deviaza de la tema n discutie, sa descurajeze evaluarea critica, sa i stimuleze pe aceia care sunt tentati sa-si lase gndul s-o ia razna, motivndu-i pe toti sa dea tot ce pot (Haideti va rog, cteva idei nca si am trecut de cincizeci!). Computerele ofera solutii promitatoare de mbunatatire a tehnicii de brainstorming n grup. Brainstorming-ul electronic combina libertatea lucrului independent la un computer cu stimularea receptarii ideilor celorlalti pe monitor. Iata cteva dintre avantajele cooperarii prin intermediul comunicarii electronice:

 Blocarea productiei se reduce pentru ca participantii pot sa si noteze ideile pe tastatura de


ndata ce le vin n minte.

 Free riding se poate reduce ntruct computerul tine evidenta tuturor intrarilor fiecarui membru.  Teama de evaluare critica se diminueaza deoarece membrii grupului si formuleaza ideile sub
protectia anonimatului.

 Adaptarea nivelului de performanta este temperata deoarece participantii consuma mai putin timp concentrndu-se asupra performantei celorlalti, n timp ce scriu pe tastatura propriile idei. n plus, fenomenul pune mai putine probleme, deoarece performanta initiala a grupului n brainstorming-ul electronic tinde sa fie una ridicata.  Membrii grupului pot beneficia de afisarea pe monitor a ideilor propuse de ceilalti, fapt de
natura sa le sugereze idei noi, la care nu s-ar fi gndit daca nu ar fi fost inspirati de colaboratori. Cercetarea brainstorming-ului electronic este ncurajatoare, sugernd faptul ca grupurile interactive lucreaza adeseori la fel de bine ca si grupurile nominale si n unele situatii, mai ales atunci cnd grupul interactiv este numeros chiar mai bine dect grupurile nominale. S-ar putea crede ca brainstorming si-a gasit mediul cel mai propice pe magistrala informationala.

Selectia si comunicarea deformata a informatiei

Brainstorming pune accentul pe stimularea creativitatii. n solutionarea anumitor sarcini nsa, cruciala este simpla difuzare a informatiei ntre membrii grupului. Din pacate, dupa cum arata Garold Stasser n 1992, nu toate informatiile de care dispun indivizii sunt difuzate la scara ntregului grup. Informatia cunoscuta de majoritatea membrilor are cele mai mari sanse de a fi considerata n cadrul discutiilor, n vreme ce informatia accesibila unui singur membru sau unui numar restrns de membri este ignorata. Stasser numeste acest proces biased sampling selectie eronata, partinitoare a informatiei. Din cauza acestui proces, un grup poate sa nu ia n consideratie informatii importante, ntruct ele nu sunt bine cunoscute de catre majoritate. Prost si insuficient informat, grupul poate lua decizii inadecvate. Cercetari recente au scos la iveala cteva conditii care scad probabilitatea selectiei deformate a informatiei. De exemplu, daca indivizii care detin informatii rare sunt constienti de faptul ca ceilalti nu au cunostinta de ele, creste probabilitatea ca ei sa difuzeze informatiile n cadrul grupului. nchipuiti-va, de exemplu, ca grupul din care faceti parte pune n dezbatere sustinerea unuia dintre candidatii la o functie politica: noi cu cine votam?. Detineti cteva informatii compromitatoare despre unul dintre candidati si presupuneti ca si ceilalti au intrat n posesia lor. Pe de o parte, daca observati ca, n timpul discutiilor, nimeni nu se refera la informatiile respective, puteti presupune ca asociatii dumneavoastra le considera irelevante sau incredibile; drept urmare, nu spuneti nici dumneavoastra nimic n legatura cu acele informatii. Pe de alta parte, daca banuiti ca sunteti singurul care detine informatiile, veti fi mult mai nclinat sa le mpartasiti si celorlalti. De asemenea, daca membrilor grupului li se atribuie competente clar definite si li se spune cine detine informatii n exclusivitate, e de presupus ca grupul va fi dornic sa cunoasca toate informatiile relevante, lund decizii juste. n plus, atunci cnd doi membri cunosc informatia privilegiata, cresc sansele ca ea sa fie luata n considerare de catre grup, deoarece al doilea membru poate sa confirme cele spuse de primul. Este nsa important ca membrii care aduc la cunostinta grupului informatiile noi sa fie credibili si luati n serios. ntr-un studiu din 1995, Kathleen Propp a constatat ca atunci cnd informatia rara este prezentata de catre o femeie, sansele ca grupul sa considere informatia sunt mai mici dect daca noutatea ar fi fost prezentata de catre un barbat. O alta problema rezida n faptul ca, pe masura ce grupul capata experienta, membrii sai obisnuindu-se unii cu ceilalti si cu un anumit gen de activitate, se ntareste n cadrul grupului tendinta de a se lua decizii numai pe baza informatiilor comune, ignorndu-se cele stiute de catre un singur membru. Cteodata, selectia deformata a informatiei poate avea consecinte tragice. Comisia care a investigat explozia navetei spatiale Challenger a ajuns la concluzia ca difuzarea incompleta a informatiilor a avut o contributie importanta n producerea dezastrului. Unii ingineri aveau informatii de natura sa indice faptul ca lansarea navetei la temperaturi joase ar fi nesigura, dar aceste informatii nu au fost transmise tuturor. Drept urmare, cei care au luat decizia finala de lansare nu au fost n posesia tuturor datelor relevante. Concluzia comisiei a fost aceea ca daca factorii de decizie ar fi cunoscut toate faptele, este extrem de putin probabil sa fi dispus lansarea. La nefericita decizie a contribuit si faptul ca reteaua de comunicatie, care defineste cine cu cine poate discuta, pe baza structurii grupului, a mpiedicat difuzarea informatiilor la toate nivelurile decizionale. n multe organizatii, informatia se transmite de-a lungul unui lant de comanda, trebuind sa treaca de diferite niveluri intermediare de management, care o filtreaza, astfel nct

doar unele informatii ajung la nivelul executiv cel mai nalt. Poate ca asa s-a ntmplat la NASA. Inginerii care cunosteau cel mai ndeaproape detaliile privind duzele reactoarelor nu se aflau n comunicare directa cu oficialitatile de la NASA aflate la vrful lantului de comanda. Cei care ocupau pozitii intermediare n acest lant erau presati din ambele directii de catre inginerii subordonati sa se amne lansarea si de catre superiorii lor din administratie sa nu se amne. Inginerul de rang nalt caruia i s-a cerut sa-si schimbe palaria de inginer cu una de manager este ilustrativ n acest sens. ntruct avertismentele au fost eliminate din fluxul informatiilor de-a lungul canalului de comanda, persoanele din vrful ierarhiei nu au stiut nimic despre ngrijorarea celor de la baza. Nu toata lumea este de acord ca aceasta ar fi fost cauza majora a teribilului accident. Dupa cum am aratat ceva mai devreme n acest capitol, gndirea n grup pare sa fi fost unul dintre factorii activi n aceasta situatie. n plus, n 1987 Barbara Romzek si Melvin Dubnick mentioneaza presiunile politice exercitate asupra NASA pentru ca lansarea navetei spatiale sa aiba loc n momentul programat, ca si transferul autoritatii decizionale n cadrul NASA dinspre expertii profesionisti catre administratie. Toate aceste influente si evolutii au modificat temeiurile si argumentele deciziei de lansare, astfel nct securitatea misiunii nu a mai fost pusa pe primul plan. n astfel de mprejurari, discutiile n grup au un impact minor asupra deciziilor finale, ele servind n primul rnd ca justificari ale indivizilor de a actiona n conformitate cu judecatile lor initiale.

Procesarea informatiei
Odata ce un grup dispune de toate informatiile accesibile, membrii sai trebuie sa proceseze acele informatii, pentru a emite judecati ori pentru ndeplinirea unor sarcini. Ct de bine proceseaza informatia grupurile, comparativ cu indivizii? n general, grupurile sunt susceptibile de comiterea acelorasi erori de procesare deformatoare a informatiei ca si indivizii, dar ntr-un grad sporit. De exemplu, dupa cum s-a aratat n Capitolul 3, atunci cnd indivizii prelucreaza informatiile si emit judecati pe baza lor, ei se bazeaza frecvent pe euristici cognitive reguli empirice de analiza si interpretare a datelor, care le dau posibilitatea de a gndi rapid si usor, dar care conduc adsea la erori de judecata. Aceste euristici deformeaza judecatile emise de grupuri ntr-o masura mult mai mare dect n cazul judecatilor emise de catre indivizi. De exemplu, indivizii sunt nclinati sa abuzeze de reprezentativitate altfel spus, tind sa aprecieze probabilitatea producerii unui eveniment n functie de ct de tipic li se pare a fi evenimentul respectiv. Grupurile sunt si mai tentate sa abuzeze de aceasta euristica. De asemenea, grupurile exagereaza si mai mult tendinta individuala de a comite eroarea statistica subestimarea datelor statistice si a probabilitatilor estimate obiectiv si formularea judecatilor mai mult pe baza unor informatii partiale, cu o vivacitate sporita, nsa de o valoare predictiva foarte scazuta. Trecnd n revista cercetarile asupra procesarii informatiei de catre grupuri, Verlin Hinsz ajunge n 1997 la concluzia ca daca o anumita nclinatie deformatoare (bias), eroare sau tendinta i predispune pe indivizi sa proceseze informatia ntr-un anumit mod, atunci grupurile exagereaza aceasta tendinta. Dar daca aceasta nclinatie, eroare sau tendinta este putin probabil sa se manifeste la nivel individual (cu alte cuvinte, se nregistreaza la mai putin de jumatate din esantion), atunci grupurile sunt si mai putin predispuse sa proceseze informatia n maniera respectiva.

O eroare de procesare a informatiei, ce poate fi deosebit de costisitoare pentru organizatii sau n afaceri, se numeste entrapment caderea n capcana sau prinderea n cursa. Fenomenul se produce atunci cnd se urmareste cu obstinatie si cu energii sporite un traseu actional perdant, condamnat sa esueze, numai spre a se justifica investitiile deja facute. De nenumarate ori, diferite grupuri, firme sau organizatii guvernamentale au suportat costuri imense deoarece s-au ncapatnat sa iroseasca bani, timp si alte resurse ntr-un proiect care trebuia sa fi fost terminat cu mult timp nainte. Un exemplu n acest sens este ambitia Columbiei Britanice de a gazdui, n 1986, un trg international, n pofida cresterii rapide a deficitelor bugetare (de la o estimare initiala de 6 milioane de dolari n 1978 pna la peste 300 de milioane de dolari n 1985). Un alt exemplu este escaladarea razboiului purtat de SUA n Vietnam la mijlocul anilor 60, n pofida unor indicii tot mai evidente ca aceasta strategie nu poate izbuti. Experimentele de laborator arata ca grupurile sunt si mai tentate dect indivizii sa amplifice progresiv energia cu care sustin proiecte paguboase, facnd acest lucru n modalitati si mai exagerate. (Raspunsul corect la cea de-a patra ntrebare-test pentru bunul-simt este: fals.) O alta problema a celor care lucreaza n grup consta n aceea ca si amintesc informatia stocata n memorie mai prost dect ar face-o aceiasi indivizi, lucrnd independent. Cu toate acestea, procesarea informatiei nu este ntotdeauna defectuoasa n cazul grupurilor. De exemplu, programele educative care se desfasoara la nivelul unor echipe ai caror membri coopereaza pot fi foarte eficiente n procesul de nvatare. n plus, asa cum indivizii pot sa si formeze si sa si dezvolte capacitatile o data cu trecerea timpului, la fel pot face si grupurile. Pe masura ce grupurile capata experienta n productie, de pilda, productivitatea lor creste semnificativ, mai ales daca structura si componenta grupului sunt stabile.

Diversitatea
La nceputul celui de-al treilea mileniu, grupurile existente n lumea de azi n scoli, organizatii, afaceri, sport, arta sau politica sunt tot mai diversificate, mai ales n ceea ce priveste sexul, rasa, etnicitatea si originile culturale. Cum afecteaza aceasta diversitate performantele grupurilor? Cum ar putea un grup sa foloseasca diversitatea spre maximul sau beneficiu? E de presupus ca raspunsurile la aceste ntrebari si chiar sensul notiunii de diversitate se vor modifica pe masura ce societatea se schimba sub aspect demografic si atitudinal. Prin urmare, problemele privind diversitatea sunt deosebit de sensibile si de provocatoare. Nu-i de mirare, de aceea, ca multe cercetari foarte recente i acorda o mare atentie. Cel mai adesea, studiile empirice au demonstrat ca grupurile diversificate obtin performante mai slabe dect grupurile omogene si ca diversitatea se asociaza cu o dinamica negativa a grupurilor. Lipsa de comunicare si nentelegerile sunt mai probabile ntre membrii unor grupuri eterogene, genernd frustrari si resentimente, care submineaza performanta grupului, ntruct slabesc moralul, coordonarea si devotamentul fata de grup. n grupurile diversificate se formeaza adeseori clici si bisericute, ceea ce i face pe unii dintre membri sa se simta nstrainati. si chiar daca diversitatea nu face, n mod obiectiv, nici un rau grupului, membrii sai pot sa creada ori sa simta, pe plan subiectiv, ca ea dauneaza grupului. De pilda, S. Gayle Baugh si George Graen au comparat n 1997 modul n care si autoevalueaza performantele grupurile omogene si cele eterogene. Echipele angajate n realizarea unui proiect, formate din indivizi de sexe si rase

diferite, s-au autoestimat ca fiind mai putin eficiente chiar daca evaluatori externi au constatat ca nu sunt cu nimic mai prejos dect grupurile omogene. Cercetarile au demonstrat nsa si unele efecte pozitive ale diversitatii. Aceasta poate nzestra un grup cu mai multa flexibilitate, creativitate si capacitati sporite de ndeplinire cu succes a unor sarcini care solicita o abordare inovatoare. Pe masura ce tot mai multe organizatii ncearca sa atraga investitori si clienti apartinnd unor culturi diferite, diversitatea personalului de care dispun ofera din ce n ce mai multe avantaje. ntr-un studiu, de exemplu, grupuri diversificate etnic si grupuri alcatuite numai din albi au organizat sedinte de brainstorming, cu intentia de a gasi noi modalitati de atragere a turistilor sa viziteze Statele Unite o tema pe care cercetatorii au apreciat-o ca fiind relevanta pentru diversitate. Ideile propuse de grupurile diversificate etnic au fost apreciate ca fiind mai eficiente si mai realizabile dect cele propuse de grupurile formate numai din albi. n 1994, Martha Maznevski considera ca diversitatea poate ridica performanta grupului daca acesta este integrat. Este putin probabil ca eterogeneitatea sa avantajeze grupul daca exista mai multe clici, daca exista o slaba comunicare sau interactiune de pe pozitii de egalitate ntre membrii grupului si daca lipseste constiinta identitatii grupului. n consecinta, strategiile de natura sa amelioreze comunicarea pot sa promoveze integrarea diferitilor membri ai grupului, ceea ce ar crea posibilitatea ca acesta sa beneficieze de avantajele diversitatii.

Cooperare, competitie si conflict


Importanta actiunii grupurilor este extrem de limpede n raport cu anumite probleme cruciale cu care se confrunta lumea de astazi. De ce anume depinde ca oamenii sa actioneze responsabil, ngrijindu-se de protectia mediului nconjurator? Ce factori contribuie la escaladarea conflictelor? Exista modalitati de aplanare a unor conflicte, odata ce acestea au fost declansate? Pentru a raspunde acestor ntrebari, trebuie luate n considerare att caracteristicile individuale, ct si dinamica grupurilor. Problema centrala pe care o vom discuta n cele ce urmeaza este urmatoarea: cum reactionam atunci cnd ntre noi exista anumite diferente?

Motive conflictuale si dileme sociale


nchipuiti-va ca trebuie sa alegeti ntre a coopera cu ceilalti membri ai grupului din care faceti parte si a va urmari interesele personale, ceea ce poate fi n detrimentul altora. Exemple de asemenea motive conflictuale se gasesc la tot pasul. Un actor poate fi ispitit sa confiste o scena dintr-o piesa, pentru a iesi el n evidenta; un fotbalist poate fi tentat sa faca un dribling n plus, ratnd o mare ocazie de gol a echipei sale, din acelasi motiv; un membru din consiliul de administratie al unei firme poate fi tentat sa-si nsuseasca o cota mai mare din profitul firmei; un copil poate sa rvneasca o bucata de tort mai mare dect cea care i se cuvine; n sfrsit, un locuitor al planetei noastre poate sa doreasca a dispune de mai multe resurse naturale dect altii, chiar daca aceste resurse sunt limitate. n fiecare dintre aceste cazuri, individul poate sa cstige ceva daca si urmareste propriile interese; dar daca toti membrii unui grup si urmaresc numai interesele personale, n ultima instanta toti vor avea mai putin de cstigat dect daca ar fi cooperat unii cu ceilalti. Asadar, oricare dintre optiuni face posibile anumite beneficii, dar

implica si anumite costuri. Cnd va aflati ntr-o astfel de situatie, va simtiti sfsiati de tensiunea ntre dorinta de cooperare si dorinta de competitie, iar aceste motive conflictuale va pun n fata unei dileme dificile. Ce veti face? Ideea ca urmarirea interesului egoist poate fi cteodata autodistructiva sta la baza a ceea ce se numeste o dilema sociala. ntr-o dilema sociala, ceea ce este bine pentru unul este rau pentru toti. Daca fiecare alege sa urmareasca cele mai mari beneficii pentru sine, n cele din urma fiecare sufera pierderi maxime. Aceasta sectiune analizeaza modul n care solutioneaza oamenii tensiunea dintre nclinatiile lor cooperative si cele competitive, atunci cnd sunt pusi n dileme sociale.

Prisoners Dilema
ncepem cu o nuvela politista. Doi infractori sunt dusi la politie pentru a fi interogati. Desi politistii cred ca cei doi au comis o faradelege grava, nu au suficiente probe dect pentru a obtine condamnarea lor pentru o culpa minora. Singura sansa a politistilor de a-i trimite n judecata si de a obtine condamnarea pentru culpa majora este de a-l convinge pe unul dintre cei doi infractori sa depuna marturie mpotriva celuilalt. Fiecare infractor este interogat separat, fara sa poata comunica nicicum cu celalalt. n timpul interogatoriului, infractorii si cntaresc alternativele. Daca nici unul nu marturiseste mpotriva celuilalt, amndoi se vor alege cu o condamnare de scurta durata, pentru infractiunea minora. Daca amndoi marturisesc, unul mpotriva celuilalt, declarndu-se vinovati, li se promite de catre anchetatori o condamnare moderata. Dar daca unul depune marturie mpotriva celuilalt, iar acela si tine gura, infractorului care l acuza pe acolitul sau i se promite imunitate si netrimiterea n judecata (urmnd sa fie eliberat de ndata), n vreme ce acuzatul, care nu a depus marturie mpotriva acolitului sau, urmeaza a primi condamnarea maxima. Aceasta istorioara sta la baza unei paradigme de cercetare n teoria actiunii si n teoria jocurilor, cunoscuta drept prisoners dilemma dilema arestatului. n versiunea cu doi jucatori, participantilor li se ofera o serie de optiuni, ei avnd de ales ntre cooperare si competitie. Daca ambii jucatori opteaza pentru cooperare, amndoi obtin un cstig moderat. Daca ambii jucatori opteaza pentru competitie, amndoi sufera o pierdere moderata. Dar daca unul coopereaza, pe cnd celalalt se comporta combativ, optnd pentru competitie, cel din urma obtine un cstig substantial, n vreme ce primul sufera o pierdere costisitoare. Fie urmatorul exemplu: nchipuiti-va ca sunteti Prizonierul A din Figura 7.4.
Figura 7.4 Dilema arestatului

Se pare ca indiferent ce ar face Prizonierul B, iesiti n avantaj daca optati pentru competitie, depunnd marturie mpotriva lui B. n ipoteza ca B tace din gura (cu alte cuvinte, daca el alege sa coopereze), obtineti o condamnare mai usoara depunnd marturie mpotriva lui (optnd, asadar, pentru competitie) dect daca ati tacea: daca depuneti marturie, scapati de nchisoare; daca nu depuneti marturie, va alegeti cu o condamnare pe un an. n ipoteza ca B depune marturie mpotriva dumneavoastra, acuzndu-l scapati cu o condamnare de cinci ani, pe cnd daca pastrati tacerea veti nfunda puscaria timp de zece ani. Prin urmare, trebuie sa depuneti marturie mpotriva lui B e ct se poate de clar, nu? Aici apare nsa dilema: daca amndoi depuneti marturie, fiecare se alege cu cte cinci ani de nchisoare. Daca nici unul nu depune marturie, fiecare scapa cu un singur an. Este ntr-adevar o situatie care ne lasa ntr-o stare de perplexitate. Dumneavoastra ce credeti ca ati face? Acest gen de dilema sociala nu se limiteaza la situatii n care sa fie implicati numai doi indivizi. nchipuiti-va, de exemplu, ca va aflati pe o nava care se scufunda sau ntr-o cladire cuprinsa de flacari. Fiecare s-ar simti tentat sa dea buzna spre barcile de salvare ori spre scarile de evacuare n caz de incendiu, ncercnd cu disperare sa-i dea pe ceilalti la o parte. Dar daca toti se comporta astfel, mai multi oameni vor muri striviti n mbulzeala si mai putini vor fi salvati din cauza dezordinii produse de panica. Mai multe vieti ar fi salvate daca oamenii ar parasi nava avariata sau cladirea incendiata n ordine. si natiunile se confrunta cu astfel de dileme. Doua state angajate ntr-o cursa a narmarii ar fi n avantaj daca ar decide sa nu mai risipeasca resurse si bani pentru arme de distrugere n masa, dar nici unul dintre cele doua state nu si asuma riscul de a ramne n urma celuilalt. Pna n prezent, mii de cercetatori ai dilemei prizonierului au analizat diferite versiuni ale problemei motivelor conflictuale. Trebuie remarcat faptul ca, n versiunea clasica, dilema prizonierului se joaca o singura data: dupa ce fiecare detinut a luat decizia care i se pare cea mai potrivita, jocul s-a terminat si cei doi parteneri nu se mai ntlnesc probabil niciodata. De cele mai multe ori nsa, n viata reala dilema se repeta jocul are nedefinit de multe reprize sau seturi, ceea ce schimba radical datele problemei. La fiecare reluare a jocului, partenerii tin minte cum s-a comportat fiecare dintre ei n partidele anterioare, actionnd pe baza unei experiente acumulate si pe o relativa cunoastere a stilului de joc al partenerului, astfel nct exista posibilitatea unei adaptari reciproce. Se pare ca strategia cea mai eficienta n astfel de reiterari ale dilemei prizonierului este cea gndita si verificata n mai multe turnee de jocuri strategice pe calculator de catre Axelrod. Ea se numeste tit-for-tat (dinte pentru dinte) si este

extrem de simpla: jucatorul care face prima mutare propune ntotdeauna cooperarea; daca oferta este acceptata, cooperarea reciproca va continua, n avantajul ambilor parteneri; daca oferta nu este acceptata, partenerul optnd pentru competitie, i se raspunde mereu cu aceeasi moneda, spre paguba moderata a ambilor parteneri. Dar n viata cooperarea si competitia nu au aceeasi forta de atractie. Competitivitatea este o determinanta puternica a reciprocitatii. De ndata ce una dintre parti face o mutare agresiva, e foarte probabil ca partea cealalta sa i urmeze exemplul. Din contra, o mutare cooperanta poate sa nu atraga dupa sine o mutare similara. Oamenii care sunt consecvent si neconditionat cooperanti pot fi exploatati de catre profitori. Atunci cnd Primul Ministru britanic Neville Chamberlain a ncercat sa previna razboiul n anii 30 coopernd cu Hitler, i-a dat acestuia posibilitatea de a deveni si mai agresiv. O strategie alternativa la simpla reciprocitate, adeseori cstigatoare, se numeste win-stay, loseshift (cstigi-stai, pierzi-schimba) o strategie n acord cu principiile de baza ale nvatarii si conditionarii. Adoptnd aceasta strategie, indivizii continua sa concureze ori sa coopereze atta timp ct realizeaza beneficii mari, dar inverseaza tactica de ndata ce beneficiile scad.

Dileme privind resursele


Dilema prizonierului ntinde o cursa celor care o joaca: ncercarea de-a obtine un avantaj se naruie daca si cealalta parte opteaza pentru competitie. Acest conflict motivational sta si la baza unei alte categorii de dileme sociale: dileme privind resursele, referitoare la modul n care doi sau mai multi oameni mpart ntre ei niste resurse limitate. Astfel de dileme se prezinta n doua ipostaze de baza: (1) dilemele folosintei comune si (2) dilemele bunurilor publice. Dilema folosintei comune este o situatie n care, daca oamenii iau tot ce si ct vor dintr-o resursa limitata si neregenerabila, n cele din urma nu mai ramne nimic pentru nimeni. n 1968, Garrett Hardin numeste acest proces tragedia comunelor. Odinioara, oamenii si lasau vitele sa pasca pe pasunea comunala. Dar daca animalele pasteau dupa pofta inimii, n beneficiul proprietarilor lor, dupa o vreme pasunile erau epuizate, hrana animalelor se mputina, iar bunastarea proprietarilor era amenintata. Astazi, tragedia comunelor este un pericol ct se poate de real la scara globala. Despaduririle, poluarea aerului, deversarea deseurilor n mari si oceane, irigatiile masive, pescuitul excesiv, dezvoltarea comerciala a zonelor salbatice, cresterea rapida a populatiei n tarile n curs de dezvoltare si supraconsumul din tarile cele mai bogate toate aceste fenomene pun interesul individual mpotriva binelui comun. Raspunsurile egoiste la dilemele folosintei comune reprezinta comiterea unor fapte antisociale: oamenii iau prea mult. Raspunsurile egoiste la dilemele bunurilor publice reprezinta omiterea unor fapte sociale benefice. n astfel de dileme, toti indivizii trebuie sa contribuie din resursele lor la alimentarea unui fond comun. Exemple de asemenea bunuri publice sunt stocurile de snge pentru transfuzii, posturile publice de radio si televiziune, scolile, bibliotecile, drumurile sau parcurile. Daca nimeni nu da nimic sau da prea putin, aceste servicii nu pot supravietui. si n acest caz, cstigul privat vine n conflict cu binele comun.

Solutionarea dilemelor sociale

Cnd prevaleaza dorintele individuale n dilemele sociale? Cnd, dimpotriva, sunt oamenii dispusi sa priveasca dincolo de beneficiul lor imediat si sa ia n considerare foloasele pe termen lung ale cooperarii? Dilemele sociale pun n real pericol calitatea vietii, daca nu chiar viata nsasi. Cum ncearca oamenii sa le solutioneze? Desi exista numerosi factori care influenteaza ncercarile oamenilor de a gasi solutii practice dilemelor sociale, n cele ce urmeaza vom analiza numai factorii psihologici si aranjamentele structurale (vezi Tabelul 7.2). Factorii psihologici care influenteaza comportamentul oamenilor confruntati cu o dilema sociala includ o varietate de caracteristici personale. Indivizii se deosebesc ntre ei dupa gradul n care sunt preocupati de raportul dintre realizarile lor personale si realizarile altora. Oamenii de orientare cooperativa cauta sa maximizeze realizarile nsumate ale tuturor. Cei de orientare individualista ncearca sa maximizeze doar reusitele lor personale, iar cei de orientare competitiva cauta sa obtina rezultate superioare fata de ceilalti. Oamenii de orientare cooperativa sunt mai putin nclinati sa se comporte de o maniera competitiva, consumatoare de resurse, n comparatie cu cei de orientare individualista sau competitiva. De pilda, cercetatorii olandezi au constatat ca navetistii de orientare cooperativa sunt mai dispusi sa foloseasca transportul n comun, pe cnd cei de orientare individualista sau competitiva prefera sa se deplaseze cu masinile proprii. O alta diferenta individuala este ncrederea sau suspiciunea fata de ceilalti. Aflati n dilema arestatului, indivizii suspiciosi continua sa concureze mpotriva partenerului, chiar daca acesta si-a anuntat disponibilitatea pentru cooperare.
Tabelul 7.2 Solutionarea dilemelor sociale

Factori psihologici
 Diferente individuale si culturale
Orientare personala spre cooperare ncrederea n ceilalti Orientare culturala colectivista

 Factori situationali
Buna dispozitie Experienta anterioara reusita n administrarea resurselor si n activitatea de cooperare Urmarea unor modele altruiste Asteptarea ca si ceilalti sa coopereze

 Dinamica grupului
Actiunea individuala n locul celei colective Apartenenta la un grup restrns

Aranjamente structurale
 Crearea unei structuri de recompensare ce rasplateste comportamentul
cooperativ si / sau pedepseste comportamentul egoist

 Retragerea resurselor din domeniul public si ncredintarea lor proprietatii


private

 Instituirea unei autoritati care sa controleze resursele

Exista si diferente culturale n modul de comportament al oamenilor confruntati cu dileme sociale. Oamenii din culturile individualiste sunt mai putin cooperanti si mai competitivi fata de cei din culturile colectiviste. n 1991, Taylor Cox a demonstrat ca, mai mult dect att, chiar n Statele Unite, orientari culturale diferite sunt asociate cu reactii diferite n fata tuturor tipurilor de dileme sociale. n cercetarile sale, grupurile alcatuite din participanti provenind din traditii culturale mai accentuat colectiviste (africane, asiatice sau hispanice) s-au dovedit mai cooperante n dilema arestatului dect grupurile alcatuite din participanti provenind din traditii culturale individualiste (americani de origine europeana). Cu siguranta nsa ca nici culturile colectiviste nu sunt imune fata de comportamentul competitiv n dilemele sociale. n 1987, Kaori Sato a pus mai multe grupuri de studenti japonezi sa ngrijeasca 20 de pomi dintr-o mica livada. Membrii grupului puteau sa culeaga fructele si sa le vnda pe bani. Daca toti studentii ar fi asteptat pna la coacerea deplina a fructelor, toti ar fi cstigat mai multi bani. Dar daca un membru al grupului ar fi asteptat, n vreme ce altii s-ar fi grabit sa culeaga roadele naintea lui, cel rabdator ar fi ramas fara nici un cstig. Pusi n astfel de dileme, studentii americani nu reusesc, cel mai adesea, sa dea dovada de rabdare si ncredere; dimpotriva, ei se reped imediat sa valorifice resursele, nainte ca acestea sa ajunga la plafonul maxim. Cum s-au comportat studentii japonezi, formati ntr-o cultura colectivista? si ei au fost nclinati sa si ia partea din recolta prea devreme, culegnd fructele nainte ca acestea sa se fi copt n totalitate, dnd astfel grupului posibilitatea de a realiza profituri maxime. Factorii situationali influenteaza, la rndul lor, competitivitatea si cooperarea. Dispozitia sufleteasca, de exemplu, afecteaza comportamentul fata de niste resurse limitate. Cnd sunt prost dispusi, tristi sau furiosi, oamenilor le este greu sa amne ncasarea beneficiului; ei au tendinta sa intre imediat n posesia a ceea ce doresc, prea putin preocupati de consecintele pe termen lung. ntr-un mediu foarte competitiv, buna dispozitie sporeste eforturile de conservare a bunurilor de folosinta comuna. si experienta anterioara joaca rolul ei. Indivizii care au avut sansa de a-si administra propriile resurse private sunt socialmente mai responsabili n utilizarea unor resurse comune dect aceia care nu au avut aceasta oportunitate. Iar oamenii care au avut o experienta pozitiva a cooperarii sunt mai nclinati sa contribuie la patrimoniul comun. Informatiile despre ceea ce fac sau este probabil ca vor face n viitor ceilalti constituie un alt factor determinant al reactiilor fata de o dilema sociala. nchipuiti-va ca locuiti ntr-o regiune foarte secetoasa si ca, din cte stiti, ceilalti oameni fac eforturi serioase de conservare a resurselor de apa. Cum reactionati? Comportamentul socialmente responsabil al celorlalti va poate ncuraja sa faceti la fel. Chiar si oamenii de orientare competitiva doresc sa coopereze daca sunt ncredintati ca si ceilalti vor coopera. Expectatiile privind comportamentul cooperant al

celorlalti deriva din stereotipurile privind grupurile. n mai multe studii din 1995, la care au participat studenti olandezi, Carsten De Dreu i-a pus pe participanti n dilema arestatului, avnd ca partener un necunoscut, despre care li s-a spus ca este fie om de afaceri, fie preot. Studentii sau asteptat la mai multa competitivitate din partea omului de afaceri, adoptnd la rndul lor un comportament mai competitiv. Dar daca li s-au furnizat informatii despre partener, de natura sa le slabeasca stereotipurile, atitudinea lor a fost mai putin influentata de ele. La fel ca si indivizii, grupurile se pot confrunta cu dilema arestatului sau pot actiona mpreuna n dileme privind resursele. n mod tipic, grupurile sunt mai putin cooperante si mai competitive dect indivizii. John Schopler si Chester Insko cred ca mai agresiva competitivitate a grupurilor si are radacinile n teama si n lacomie teama ca vor fi exploatate de alte grupuri si dorinta lacoma de a-si spori beneficiile n dauna altor grupuri. si indivizii pot fi condusi de frica si de lacomie, dar competitia dintre grupuri intensifica aceste motive. O alta explicatie a faptului ca grupurile sunt mai competitive dect indivizii consta n faptul ca membrii unui grup se simt mai greu identificabili de catre membrii altor grupuri. Cu ct grupul ofera individului un anonimat mai pronuntat, cu att acesta se simte mai ndemnat sa dea fru liber pornirilor sale de-a se comporta ntr-un mod egoist si agresiv. si marimea grupului influenteaza reactiile fata de dilemele sociale. Grupurile numeroase sunt mai nclinate sa exploateze resursele limitate dect grupurile restrnse. Trei factori fac ca marimea grupului sa afecteze comportamentul n situatii dilematice.

 n primul rnd, este mai greu sa te identifici cu bunastarea celorlalti atunci cnd grupul este

numeros; n schimb, oamenii se simt socialmente mai responsabili atunci cnd apartenenta la un grup restrns i face sa perceapa mai pregnant legatura dintre realizarile personale si dilemele grupului.

 n al doilea rnd, oamenii considera ca actiunile lor au consecinte semnificative atunci cnd
fac parte dintr-un grup restrns; si cu ct sunt mai convinsi de faptul ca propriile lor contributii conteaza, cu att sunt mai dispusi sa contribuie la binele public.

 n sfrsit, ntr-un grup restrns sunt mult mai usor de stabilit relatii directe (face-to-face) si o
comunicare permanenta ntre membrii sai, ceea ce favorizeaza devotamentul lor fata de grup, instituirea unor norme de cooperare, constientizarea intereselor comune si gndirea pe termen lung.

Multe dileme sociale implica nsa grupuri foarte mari un oras, un stat, o natiune sau chiar lumea ntreaga. n astfel de circumstante, factorii psihologici pe care i-am descris pot fi mai putin eficienti. Cea mai des utilizata solutie structurala a dilemelor sociale este instituirea unei autoritati care sa controleze mersul lucrurilor. Peste tot n tarile dezvoltate exista, de exemplu, autoritati guvernamentale care supravegheaza protectia mediului sau a consumatorilor. Mentinerea n functiune a acestor autoritati nu este lipsita de costuri. Daca ele sunt ineficiente, societatea sufera o pierdere dubla resursele puse n pericol si fondurile irosite pentru ntretinerea unor institutii inutile. Pentru solutionarea dilemelor sociale, oamenii trebuie adeseori sa decida unde sa-si investeasca ncrederea: n concetatenii lor sau n autoritatile guvernamentale. (Raspunsul corect la ultima ntrebare: adevarat).

Escaladarea conflictelor
Dilemele sociale pot genera conflicte majore ntre grupuri, iar de felul n care acestea nteleg sa le solutioneze depinde, uneori, daca se ajunge la pace sau la razboi. Exista, fireste, si alte surse ale conflictelor dintre grupuri. Simplul fapt ca grupurile se deosebesc ntre ele din anumite puncte de vedere religios, etnic, rasial, cultural, politic poate sa declanseze conflictul. Mereu de-a lungul istoriei, diferentele dintre grupuri au dat nastere unor explozii de ura si varsare de snge. Ce atta escaladarea unui conflict? Fara ndoiala, contribuie numerosi factori. Spiralele conflictuale sunt frecvente, odata ce un grup irita un alt grup, care, la rndul sau, riposteaza, antrennd o reactie si mai agresiva din partea primului grup si asa mai departe. Am discutat mai devreme despre entrapment, n care grupurile escaladeaza daruirea fata de niste proiecte sortite esecului pentru a-si putea justifica investitiile anterioare. Caderea n cursa contribuie la escaladarea conflictelor motivndu-i pe cei din tabara care pierde sa ncerce a-si lua revansa, ceea ce motiveaza ambele parti sa persevereze ntr-un conflict de durata, chiar faca acesta nu nregistreaza nici un progres semnificativ pentru nimeni. n aceasta sectiune, ne vom concentra atentia asupra a doi alti factori care pot intensifica un conflict: capacitatea de amenintare si perceptia deformata a celorlalti.

Capacitatea de amenintare
Pare evident ca posibilitatea de a pedepsi pe cineva care adopta un comportament interzis poate actiona ca factor de inhibare a escaladarii unui conflict. Esti mai putin nclinat sa te iei la harta cu cineva care te poate pune la punct, putnd sa se razbune crunt. Daca ambele parti stau cu degetul pe tragaci, fara sa traga, un echilibru al terorii poate fi eficient pentru prevenirea declansarii conflictului. Dar capacitatea de a ataca primul este o tentatie irezistibila. Un studiu clasic, efectuat n 1960 de catre Morton Deutsch si Robert Kraus demonstreaza acest lucru. Cercetatorii au pus mai multe perechi de femei sa participe la un exercitiu de simulare a competitiei economice. Fiecare participanta a fost pusa n situatia (imaginara) de a conduce o companie de transport auto, avnd de livrat diferite marfuri la anumite destinatii, pe niste trasee fixe. ntruct erau nevoite sa mparta anumite parti din traseele stabilite, participantele trebuiau sa si coordoneze activitatea. ntr-una din conditiile studiului, una dintre cele doua competitoare avea capacitatea sa preia controlul ntregului traseu, blocnd posibilitatile de miscare ale rivalei sale, ceea ce ar fi fost de natura sa-i sporeasca profiturile, reducnd, binenteles, profiturile celeilalte. ntr-o alta conditie, ambele participante aveau aceasta posibilitate. Care au fost rezultatele? n general, atunci cnd o participanta a avut posibilitatea sa o blochete pe cealalta, a si facut-o si ambele participante au avut de suferit. n ansamblu, competitoarele au cstigat mai multi bani daca nici una nu a putut sa o blocheze pe cealalta, iar atunci cnd ambele competitoare s-au putut bloca reciproc, au avut cstigurile cele mai reduse. Aceste rezultate sugereaza ca atunci cnd mijloacele de coercitie sunt la ndemna, oamenii au tendinta sa le utilizeze, chiar daca acest lucru este pagubitor pentru rezultatele lor.

Perceptia celuilalt

Stereotipurile si prejudecatile joaca, la rndul lor, un rol important n escaladarea conflictelor dintre grupuri. n timpul conflictului, grupul opus si membrii lui sunt adesea perceputi drept celalalt strainul, veneticul, ciudatul sau anormalul. Ei sunt caracterizati prin trasaturi ngrosate si simplificate. inut la distanta psihologica, celalalt devine un ecran, pe care se pot proiecta imaginile si temerile cele cele mai terifiante din sufletul cuiva. Iata ce vad oamenii n celalalt:

 n primul rnd, o imagine n oglinda: Vedem n dusmanii nostri ceea ce ei vad n noi. Dupa cum a constatat Urie Brofenbrenner n 1961, vizitnd Uniunea Sovietica n timpul Razboiului Rece, sovieticii i considerau pe americani agresivi, exploatatori si nedemni de ncredere exact asa cum i considerau si americanii pe ei.  n al doilea rnd, exista un dublu standard: tot ceea ce facem noi este bine; tot ceea ce face
inamicul este rau. Cnd Stuart Oskamp le-a cerut, n 1965, unor studenti americani sa evalueze actiuni identice ntreprinse de Statele Unite si de Uniunea Sovietica, a constatat ca actiunile SUA au fost apreciate mult mai favorabil dect cele sovietice. Acelasi dublu standard a fost regasit si n anii 80 printre studentii americani si, ntr-o mai mica masura, printre studentii francofoni din Canada (Tobin si Eagles, 1992).

rea explicatie. La fel ca si partenerii unei relatii intime nefericite, adversarii au nclinatia de a crede cele mai rele lucruri unul despre celalalt, desconsidernd indiciile favorabile. De exemplu, John Foster Dulles, secretar de stat n anii 1950, si-a explicat scaderea ostilitatii sovieticilor prin slabiciunea lor economica, urmarirea unor scopuri ostile pe termen lung, esecuri politice si probleme interne. Posibilitatea unor intentii ceva mai pasnice nu a fost niciodata luata n calcul. mpinse la extrem, reprezentarile negative ale celuilalt pot duce la dezumanizarea adversarului perceperea celor din grupul advers ca niste fiinte lipsite de atributele umanitatii ori ca o specie subumana. Bazndu-se pe stereotipuri grotesti despre outgrupuri, dezumanizarea este att o consecinta a ostilitatii dintre grupuri, ct si o incitare a unui conflict intergrupal. Attate de perceptii dezumanizante, niste violente sporadice ntre cteva gloate ncinse pot sa escaladeze la proportiile unui genocid legitimat printr-o politica de stat: agresiunea mpotriva outgrupului este justificata prin dezumanizarea adversarului, folosita ca scuza a unor violente sporite, a caror justificare solicita o si mai accentuata dezumanizare si asa mai departe. Dupa ce au declansat holocaustul, nazistii au lansat propaganda antisemita, prezentdu-i pe evrei ca pe o rasa subumana o specie de sobolani ce raspndesc tot felul de molime sociale si care, din acest motiv, trebuie sa fie exterminati. n timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial, americanii si-i reprezentau pe japonezi ca pe niste roboti de gheata, absolut identici. n acelasi timp, japonezii i nfatisau pe americani ca pe niste animale nsetate de snge, precum se poate vedea n desenele animate ale epocii, reprezentnd niste vulturi fiorosi, cu japonezi nsngerati n gheare. Dezumanizarea este versiunea finala a opozitiei dintre noi si ei, de natura sa elimine orice inhibitii morale sau religioase fata de scurtarea vietii altor oameni. n timpul Razboiului Civil din Spania, George Orwell a descoperit faptul ca leacul mpotriva dezumanizarii este restabilirea legaturilor dintre oameni. Zarind un soldat inamic, ce si tinea pantalonii cu ambele mini n timp ce fugea de-a lungul unui transeu aflat la mica distanta, lui Orwell i-a fost imposibil sa traga n

 n al treilea rnd, exista atribuiri care alimenteaza conflictul: se prefera ntotdeauna cea mai

tinta att de expusa: Venisem aici sa trag n fascisti spune autorul dar un om care si tine pantalonii ca sa nu-i cada n vine nu e un fascist, ci evident un seaman, o creatura asemanatoare cu tine si nu-ti vine sa tragi n el.

Aplanarea conflictelor
Avnd n vedere fortele care actioneaza n directia stimularii si ntretinerii lor (sintetizate n Tabelul 7.3), nu-i de mirare ca escaladarea conflictelor se produce att de frecvent. nsa dorinta de pace este, la rndul ei, destul de puternica si de persuasiva. n aceasta sectiune, vom examina strategiile si eforturile necesare pentru aplanarea conflictelor.
Tabelul 7.3 Factori care stimuleaza si sustin escaladarea conflictelor dintre grupuri  Procesul de polarizare, care amplifica extremismul atitudinilor si opiniilor membrilor
grupului

 Presiuni conformiste, precum coeziunea si gndirea de grup, care fac dificila opozitia
indivizilor fata de pozitia tot mai agresiva a grupului

 Caderea n cursa (entrapment), care ncearca sa justifice investitiile din trecut prin
alocarea de resurse suplimentare pentru continuarea unui proiect n desfasurare

 Utilizarea prematura a capacitatii de amenintare, ce antreneaza o riposta pe masura  Perceptia negativa a celuilalt, care stimuleaza agresivitatea si sporeste coeziunea
ingrupului (noi) n raport cu outgrupul (ei)

Initiative reciproce de aplanare a conflictului


Din cnd n cnd, liderii ncearca sa curme conflictele dintre grupuri facnd un gest unilateral n directia pacii. Presedintele SUA John F. Kennedy a interzis testele nucleare n atmosfera fara ca sovieticii sa fi solicitat acest lucru. Presedintele egiptean Anwar Sadat s-a dus la Ierusalim fara sa fie sigur de primirea ce i se va face. Secretarul General al PCUS, Mihail Gorbaciov a retras fortele sovietice din Afganistan nainte de a se ntlni la Moscova cu Presedintele american Ronald Reagan. Ideea ca o serie de concesii unilaterale pot stinge un conflict sta la baza strategiei de ncheiere a pacii elaborate n 1962 de catre Charles Osgood: gradual and reciprocated initiatives in tension reduction (pe scurt GRIT) initiative graduale si reciproce de reducere a tensiunilor. Pentru a ntelege cum functioneaza aceasta strategie, nchipuiti-va utiliznd cele patru componente de baza ale sale (Lindskold, 1986).
1. Dati o declaratie generala privind intentiile voastre de aplanare a conflictului. Totodata, invitati cealalta parte sa procedeze la fel. Prin aceste initiative, sperati sa obtineti suport public n propria tabara si sa exercitati presiuni n tabara cealalta sa raspunda n mod cooperant. 2. Duceti la ndeplinire initiativele de reducere a tensiunilor asa cum ati declarat, chiar daca nu exista o reactie imediata de reciprocitate. Aceste acte va sporesc credibilitatea, care creste cu att mai mult cu ct dati posibilitatea partii adverse ori unor observatori neutri sa verifice ndeplinirea angajamentelor asumate.

3. De ndata ce partea opusa face o mutare cooperanta, raspundeti cu aceeasi moneda. Raspunsul vostru cooperant trebuie sa fie cel putin la fel de riscant ca si initiativa de cooperare a adversarului. 4. Va pastrati o capacitate de riposta suficienta ca sa descurajeze eventualele planuri ale adversarului de a exploata n favoarea sa initiativele voastre de reducere a tensiunii. Daca adversarul va ataca, ripostati exact la acelasi nivel de forta. Odata ce ati ripostat, stopati eforturile voastre unilaterale de reducere a tensiunilor.

Reciproc, strategiile de tip tit-for-tat, cum este GRIT, presupun o maxima disponibilitate fata de initiativele celuilalt: la gesturi cooperante se raspunde prin cooperare, la gesturi agresive se raspunde cu un contraatac. ntruct partii adverse i se ofera un control sporit asupra interactiunii, riscul perceput al cooperarii se diminueaza. GRIT previne, totodata, posibilitatea de a fi exploatat prin pastrarea capacitatii de riposta, mpiedicnd escaladarea conflictului prin mentinerea actiunilor de riposta la nivelul de agresivitate al atacului suferit. Dar GRIT nu este o strategie exclusiv reactiva. Ea cauta pacea cu rabdare, perseverenta si atitudini proactive. Cercetarile ntreprinse asupra acestei strategii sunt ncurajatoare; chiar si oamenii de orientare competitiva au tendinta de a raspunde cooperant acestei strategii, iar efectele GRIT pot fi unele de durata. Rezultatele obtinute sugereaza, de asemenea, ca un adversar nu trebuie neaparat sa-ti fie simpatic pentru a coopera cu el n diferite directii. Elementele esentiale sunt stabilirea unui nivel minim de ncredere si recunoasterea faptului ca, n anumite privinte, cooperarea este (si) n propriul avantaj.

Negocierea
Concesiile unilaterale sunt primi pasi ncurajatori n procesul de ncheiere a pacii, nsa realizarea unei ntelegeri finale solicita, de cele mai multe ori, ample negocieri. n cazul unor probleme de mare complexitate, precum controlul armamentului nuclear sau protectia mediului, ca si eforturile de pace n zone volatile cum sunt Irlanda de Nord sau Orientul Mijlociu, negocierile pot sa dureze ani sau chiar decenii la rnd. Dar negocierile nu se poarta numai pe scena vietii internationale. Sindicatele si patronatul poarta negocieri pentru stabilirea contractelor colective. Cuplurile care se despart negociaza termenii divortului, fie direct, fie prin intermediul avocatilor. Cuplurile care si dau ntlnire n oras negociaza asupra filmului pe care doresc sa-l vada mpreuna. Familiile negociaza pentru a stabili cine si ce treaba plicticoasa sau obositoare trebuie sa faca n casa. De fapt, negocierile au loc ori de cte ori exista un conflict, pe care partile doresc sa l solutioneze fara sa se angajeze ntr-o lupta deschisa ori bazndu-se exclusiv pe anumite prevederi legale anterior impuse de catre o autoritate exterioara. Exista o literatura imensa asupra tratativelor si negocierilor. Aici vom avea n vedere numai descoperirile cele mai relevante pentru aplanarea conflictelor. Flexibilitatea reprezinta unul dintre factorii cei mai importanti n negocierile fructuoase. Strategia cea mai eficienta combina flexibilitatea si forta. De exemplu, acceptarea trzie a unui compromis ntr-o sesiune de negocieri are, cel mai adesea, mai mult succes dect acceptarea grabita sau respingerea oricarui compromis. Un negociator slab, dispus sa accepte compromisuri la primele propuneri, invita partenerul cu care poarta tratative sa l exploateze; unul rigid, care nu accepta nici un compromis, risca sa conduca la ntreruperea negocierilor.

Comportamentul flexibil la masa negocierilor necesita o procesare complexa a informatiilor, care permite partilor sa ia n calcul diferite perspective si strategii. Din nefericire, escaladarea conflictului interfereaza adesea cu aceasta procesare a informatiei. Un studiu al declaratiilor oficiale, emise de patrusprezece lideri din Orientul Mijlociu n timpul Razboiului din Golful Persic, la nceputul anilor 1990, a constatat ca pozitiile unora dintre liderii implicati n negocieri au devenit din ce n ce mai simpliste si mai lipsite de nuantari pe masura ce conflictul s-a agravat. Alte elemente-cheie ntr-o negociere reusita sunt comunicarea si efortul de a ntelege ct mai bine punctul de vedere al partenerului. Participantilor la o disputa le este ntotdeauna greu sa se asculte cu atentie unul pe celalalt, cu scopul sincer de a pricepe cu adevarat si cu maxima detasare perspectiva celuilalt. Dificultatile de comunicare sunt foarte previzibile n timpul negocierilor purtate ntre indivizi sau grupuri din culturi diferite. Tabelul 7.4 enumera cteva prezumtii comune tuturor negociatorilor occidentali, care nu sunt ntotdeauna mpartasite de reprezentantii altor traditii culturale. Daca cei ce poarta tratative ignora aceste diferente interculturale, inevitabile nentelegeri pot sta n calea obtinerii rezultatelor dorite. Dar ce nseamna o negociere izbutita? Probabil ca rezultatul cel mai favorabil este un compromis care da satisfactie n proportie de 50% fiecarei parti ceea ce, n 1994, Jeffrey Rubin numeste convergenta concesiilor. n acest caz, negociatorii pornesc de pe pozitii extreme si se apropie treptat de un reciproc acceptabil punct de mijloc. Rubin sustine ca, n anumite mprejurari, aceasta este o abordare pe deplin rationala, cu rezultate pe deplin acceptabile.
Tabelul 7.4 Prezumtii culturale privind negocierile Prezumtii ale negociatorilor occidentali
Negocierea este o afacere, nu o activitate sociala. Problemele de fond sunt mai importante dect problemele emotionale si cele de eticheta. Comunicarea este directa si verbala. ntelegerile scrise sunt ferme si obligatorii; cele nescrise, nu sunt. Informatia recenta si ideile la zi sunt mai importante dect ideile traditionale si antecedentele istorice. Reprezentantii aflati la masa negocierilor au competente sporite n stabilirea ntelegerilor acceptabile pentru cei pe care i reprezinta. Timpul este foarte important; se solicita punctualitate si convenirea unor termene limita, care trebuie respectate cu strictete.

Alternative
Primul pas n procesul de negociere este stabilirea unei relatii de ncredere ntre negociatori. Fara o puternica implicare emotionala ntr-o anumita chestiune, ea nu prezinta o importanta deosebita. Cele mai importante sunt actele de comunicare nonverbala. ntelegerile scrise sunt mai putin semnificative dect comunicarea orala, deoarece contextul nonverbal e mai graitor n ceea ce priveste intentiile reale ale partilor. Istoria si traditia sunt mai importante dect informatiile si ideile de data recenta.

Reprezentantii au competente extrem de reduse n stabilirea deciziilor finale.


Consolidarea unei relatii cere timp si este mai importanta dect punctualitatea; impunerea unor termene limita nseamna umilirea celeilalte parti.

Unii negociatori obtin nsa rezultate superioare. n majoritatea cazurilor, negocierile nu sunt niste situatii simple, cu parametri riguros cuantificabili, n care fiecare dintre parti trebuie sa cedeze cte ceva pna cnd se ajunge la punctul de mijloc. Exista cteodata si nu de putine ori modalitati de compromis din care pot beneficia ambele parti. Atunci cnd se ajunge la o ntelegere integrativa, ambele parti pot sa obtina rezultate de peste 50% din miza pusa n joc. n acest sens, e plina de tlc povestea portocalei si a celor doua surori. Una din ele voia sa faca suc de portocale, storcind carnea fructului; cealalta avea nevoie de coaja portocalei, ca sa faca o prajitura. Drept pentru care au taiat fructul n doua, fiecare lund cte o jumatate. Cele doua surori din poveste sufera la modul acut de sindromul portiilor fixe. Ele au presupus ca orice cstig al uneia dintre ele nseamna o pierdere pentru cealalta. n realitate, fiecare putea sa obtina totul: tot sucul din portocala pentru una, toata coaja pentru cealalta. Desi aveau posibilitatea unei ntelegeri integrative, n-au izbutit sa o sesizeze. Din pacate, cercetarile arata ca aceasta orbire se produce foarte frecvent. n 1996, la capatul unei meta-analize a treizecisidoua de experimente, Leigh Thompson si Dennis Hrebec au constatat ca n peste 20% dintre negocierile care s-ar fi putut ncheia cu ntelegeri integrative, participantii au ajuns la acorduri care stabileau termenii cei mai dezavantajosi pentru ambele parti. Abilitatea de a ncheia ntelegeri integrative se dobndeste prin exercitiu: negociatorii experimentati obtin astfel de acorduri mult mai des dect cei neexperimentati. Comunicarea transparenta de catre ambele parti a scopurilor si nevoilor fiecaruia prezinta o importanta critica pentru ca fiecare partener sa poata sesiza oportunitatile unor beneficii comune. Desi acest lucru poate sa para evident, adeseori oamenii care poarta negocieri nu reusesc sa si comunice unii altora care le sunt scopurile si nevoile. n negocierile pentru aplanarea conflictelor, fiecare dintre parti este nclinata spre suspiciune si frica fata de celalalt. Nici unul nu doreste sa dea la iveala prea mult, temndu-se sa nu si slabeasca pozitia la masa tratativelor. si acest fenomen face parte din sindromul portiilor fixe. Perceptiile deformate de acest sindrom se formeaza foarte devreme, chiar nainte de nceperea negocierilor, si pot persista multa vreme dupa ncheierea lor. De exemplu, negociatorii dintr-un set de studii ntreprinse de Thompson n 1995 au fost mai multumiti de rezultatele tratativelor atunci cnd li s-a comunicat ca partea adversa a fost dezamagita de rezultatele la care s-a ajuns. Desi perceptiile de tip portie fixa pot mpiedica cele doua parti sa faca un schimb de informatii n ceea ce priveste problemele si intentiile unora sau altora, daca una din parti transmite celeilate informatii utile, efectele pot fi spectaculoase. Atunci cnd una din parti pune cartile pe masa, cealalta parte poate fi mult mai dispusa a face acelasi lucru, sporind astfel sansele unei ntelegeri integrative. Dar numai cu conditia ca informatia transmisa sa fie autentica si sincera. Uneori oamenii pretind a urmari n timpul negocierilor scopuri opuse celor care sunt vizate de fapt, astfel nct sa para ca accepta niste compromisuri, desi, n realitate, nu este cazul. De exemplu, n cadrul unor negocieri de divort, unul dintre soti poate sa doreasca realmente custodia copiilor, pe cnd celalalt sot numai se preface ca doreste acelasi lucru, dar numai pentru a avea o moneda de schimb, cu care sa obtina anumite bunuri sau concesii de natura financiara. Pe lnga transmiterea sincera a unor informatii relevante, si alti factori pot sa faciliteze negocierile, sporind sansele unui acord avantajos pentru ambele parti. Printre acesti factori se numara pregatirea negociatorilor n vederea solutionarii conflictelor, prin folosirea unor tehnici adecvate, utilizarea unor sisteme informatice de modelare a negocierilor sau a strategiei GRIT.

Un alt factor, care poate fi benefic n cadrul negocierilor, este purtarea tratativelor de catre echipe de negociatori. Avnd n vedere cele spuse anterior despre faptul ca, de regula, grupurile obtin performante mai slabe dect indivizii, faptul acesta poate parea surprinzator, nsa practica dovedeste ca o echipa de negociatori are sanse mai mari dect un negociator individual sa obtina un acord integrativ. De ce? Echipele trebuie sa-si coordoneze eforturile si sa reduca ambiguitatile n mai mare masura dect indivizii. Prin urmare, sunt mai dispuse dect indivizii sa caute toate informatiile disponibile, ceea ce intensifica procesul de comunicare, sporind sansele de descoperire a oportunitatilor de stabilire a unor acorduri integrative. n timpul unor negocieri deosebit de importante si dificile, se poate apela la o asistenta din exterior. Cu ct conflictul este mai intens, cu att poate fi mai necesara o interventie din afara. Unele tratative se bazeaza pe autoritatea unui arbitru, avnd puterea de a impune un aranjament. Dar cel mai adesea partile n conflict solicita serviciile unui mediator, care lucreaza mpreuna cu echipele de negociatori, coordonnd eforturile de stabilire a unui acord dorit de ambele parti. n mod traditional, mediatorii au fost implicati n negocierile dintre patronat si sindicate sau n conflictele internationale. Din ce n ce mai mult, nsa, mediatorii sunt chemati sa asiste la stingerea unei mari diversitati de dispute, precum acelea dintre proprietari si chiriasi sau arendasi, dintre cuplurile care divorteaza sau dintre vecini care au ceva de mpartit. Special pregatiti pentru negocieri si gestionarea conflictelor, mediatorii pot contribui decisiv la gasirea unor solutii bazate pe cooperare.

Identificarea elementelor de identitate a grupurilor n conflict


Fiecare conflict este unic, la fel si fiecare tentativa de stingere a conflictului. Totusi, orice efort n directia gasirii unei solutii constructive a unui conflict necesita purtarea tratativelor pe baza unor interese si aspiratii fundamentale, comune ambelor parti. Recunoasterea unei identitati supraordonate este o cale de stabilire a unui fundament comun grupurilor aflate n conflict. Atunci cnd membrii lor percep o identitate unificatoare sentimentul apartenentei tuturor la o comunitate mai cuprinzatoare, n care grupurile lor sunt integrate atractia fata de outgrup sporeste, iar interactiunile dintre grupuri tind sa devina mai pasnice. Dar cum se pot identifica niste grupuri angajate n conflicte violente, care se agreseaza reciproc fizic si verbal? n Capitolul 4 am descris modul n care Muzafer Sherif s-a confruntat cu aceasta problema n cadrul faimosului Robbers Cave Experiment: rivalitatea crncena dintre cele doua grupuri de copii nu a putut fi aplanata nicicum nici prin actiuni propagandistice, menite sa creeze o imagine mai buna a unui grup n perceptia adversarilor, nici prin actiuni distractiv-recreative comune. Perceptiile negative si comportamentele agresive au ncetat numai n clipa n care att Viperele, ct si Vulturii au fost pusi n situatia de a coopera pentru atingerea unui tel comun. Scopurile supraordonate impun cooperarea apelnd la interesele egoiste ale oamenilor. ntruct fiecare se alege cu un profit, nimeni nu trebuie sa fie altruist sau plin de compasiune pentru a coopera cu ceilalti, atunci cnd se urmareste un tel comun. n timpul celui de Al Doilea Razboi Mondial, de exemplu, Statele Unite si Uniunea Sovietica si-au aplanat vechile lor conflicte ideologice, cel putin atta timp ct au urmarit telul comun de a nvinge n lupta cu Germania nazista.

Scopurile supraordonate mai poseda o caracteristica de pret: ele pot crea o identitate supraordonata. Experienta cooperarii intergrupuri amplifica sentimentul de apartenenta la un singur grup supraordonat. Simpla expectatie a unei interactiuni cooperante sporeste empatia, care joaca un rol constructiv n relatiile dintre oameni, marind disponibilitatea de ntr-ajutorare si scaznd agresivitatea. Empatia poate fi concentrata asupra unui singur individ, n locul unui ntreg grup. Dar legaturile empatice dintre diferiti membri ai fiecarui grup poate pune bazele unei identitati sociale mai curnd inclusive, dect exclusive. Pe calea catre pace, ambele fundamente comune sunt necesare. Cooperarea n vederea atingerii unor scopuri comune face mai vizibile asemanarile dintre oameni, iar sentimentul de identitate comuna usureaza si stimuleaza cooperarea. Cei ce vor pace, nu razboi, si dau seama ca este n interesul lor sa renunte la agresivitate si nteleg ca mantia umanitatii este destul de larga pentru a cuprinde sub faldurile sale o multime de diferente mai putin semnificative.

S-ar putea să vă placă și