www.referat.

ro

proiect

Implementarea sistemului de management al calitatii

In cadrul organizatiei Gabis &Pappa Reale

CUPRINS - REZUMAT DE PREZENTARE ............................................................................. pag. 3 - CAP. I. DEFINIRE I CONTEXT .......................................................................... pag. 5 1.1. Prezentarea general a organizaiei .............................................. pag. 5

1.2. Descrierea situaiei actuale ........................................................... pag. 5 - CAP. II. PREGTIREA PROIECTULUI ................................................................ pag. 6 2.1. Scopul i obiectivele proiectului ...................................... pag. 6 2.2. Sfera de acoperire i limitele proiectului .......................... pag. 6 2.3. Grupurile interesate i matricea comunicrii .................... pag. 6 2.4. Studiul de fezabilitate ....................................................... pag. 8 2.5. Evaluarea riscurilor, analiza impactului i strategii de abordare a riscurilor ............................................................. pag. 8 - CAP. III. PLANIFICAREA PROIECTULUI ............................................................ pag. 9 3.1. Etapele principale ale proiectului ....................................... pag. 9 - CAP. IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI ....................................................... pag. 14 4.1. Definirea responsabilitilor echipei .................................. pag. 14 4.2. Resurse necesare proiectului .............................................. pag. 14 4.3. Controlul executrii proiectului ......................................... pag. 14 4.4. Coordonarea procesului ..................................................... pag. 15 4.5. Soluionarea problemelor ................................................... pag. 15 - CAP. V. FINALIZAREA I PREDAREA PROIECTULUI ..................................... pag. 16 5.1. Predarea proiectului ........................................................... pag. 16 5.2. Finalizarea proiectului ....................................................... pag. 16 - CAP. VI. EVALUAREA PROIECTULUI ................................................................. pag. 16 - CAP. VII. CONCLUZII I RECOMANDRI .......................................................... pag. 16 6.1. Concluzii ............................................................................ pag. 16 6.2. Recomandri ...................................................................... pag. 16

Rezumat de prezentare Denumirea proiectului Implementarea sistemului de management al calitii ISO 9001 n cadrul organizaiei Gabis & Pappa Reale. Etapele semnificative pentru desfurarea proiectului Audit al situaiei existente (auditor extern organizaiei) Recomandri ale auditorului ctre acionari Adaptarea sistemului de management al calitii ISO 9001 penru servicii de distribuie Crearea i redactarea manualului de management-ul calitii al organizaiei Implementarea sistemului Testarea funcionrii sistemului Evaluri i mbuntiri Derularea proiectului Contextul i inteia proiectului cu prezentarea scopurilor i beneficiilor ateptate Piaa de retail este n continu restrngere, datorit apariiei key-account-ilor internaionali, iar concurena din ce n ce mai aprig. n aceste condiii, clientul de retail a devenit foarte pretenios. Situaia din pia mpreun cu iminenta integrare a Romniei n Uniunea European au dus la decizia de a implementa n organizaie un sistem de management al calitii, pentru a rspunde mai bine cerinelor clienilor, pentru a crete gradul de satisfacie al acestora i pentru a aduce un beneficiu de imagine. Obiectivele principale

1. Creterea continu a gradului de satisfacie a clienilor 2. Dezvoltarea i mbuntirea relaiilor cu furnizorii 3. Creterea eficienei financiare a organizaiei Criteriile de succes

1. Fidelizarea clienilor 2. Dezvoltarea cifrei de afaceri prin creterea portofoliului i a zonei de distribuie 3. Creterea productivitii Sfera de acoperire i limitele proiectului

Implementarea sistemului de management al calitii se aplic n toat structura organizaiei, indiferent de departament i nivel, cu proceduri specifice acestora. Acest sistem nu asigur creterea calitii serviciilor ci doar urmrete respectarea unor proceduri stabilite n prealabil cu acest scop. Ipoteze i constrngeri

Concentrarea i implicarea managementului organizaiei vor aduce certificarea ISO 9001, ns angrenarea ntregului personal n acest nou mod de lucru reprezint o piatr de ncercare. CAP. I. DEFINIRE ICONTEXT 1.1. Prezentarea general a organizaiei _ Grupul de firme Gabis & Pappa Reale are ca obiect de activitate prestarea de servicii logistice i de distribuie clienilor si, avnd n portofoliu produse alimentare, dulciuri, cafea, produse din tutun, buturi alcoolice i nealcoolice i gum de mestecat. _ Zona de acoperire: Braov, Covasna, Prahova, Harghita, Mure _ Puncte de lucru n oraele: Braov, Fgra, Ploieti, Miercurea Ciuc i Trgu Mure _ Organizaia este structurat pe patru nivele manageriale i departamente funcionale. Departamentul vnzri este mprit n trei divizii: divizia Gabis Buturi; divizia Pappa Reale (alimente, dulciuri, cafea); divizia igri i gum de mestecat.

Organigrama grupului de firme este ataat n Anexa 1. 1.2. Descrierea situaiei actuale Grupul de firme Gabis & Pappa Reale activeaz pe o pia puternic concurenial creat de: - existena mai multor distribuitori care vnd aceleai produse; prezena pe pia a key-account-ilor internaionali.

Odat cu dezvoltarea key-account-ilor internaionali i deschiderea hipermarket-ului Carrefour, piaa de retail este n restrngere, iar conurena ntre distribuitori din ce n ce mai acerb. Dac pn la apariia key-account-ilor internaionali ofertele promoionale reprezentau o valoare adugat, acum acest lucru reprezint o stare de normalitate.

Dezvoltarea segmentului de pia HoReCa reprezint punctul de atracie pentru majoritatea distribuitorilor i productorilor. Pe acest segment ns, calitatea serviciilor devine elementul primordial de difereniere, distribuitorii avnd cam acelai portofoliu de produse, iar preurile i ofertele promoionale asemntoare. n aceste condiii, clienii devin din ce n ce mai pretenioi, ceea ce duce i la creterea uzurii morale a angajailor distribuitorilor i implicit la creterea fluctuaiei de personal, acest lucru impunnd un control sporit, cu reguli i proceduri stricte. Certificarea unor servicii de calitate vor reprezenta un avantaj competitiv n relaia cu furnizorii, mai ales dup momentul aderrii Romniei la Uniunea European. Toate aceste considerente au dus la decizia managementului superior al organizaiei de a implementa i obine certificarea unui sistem de management al calitii ISO 9001. CAP. II. PREGTIREA PROIECTULUI 2.1. Scopul i obiectivele proiectului Scopul principal al acestui proiect de implementare a sistemului ISO 9001 este de a reui s ne impunem ca principal distribuitor pe ambele canale de desfacere, retail si horeca. Obiective 1. Creterea continu a gradului de satisfacie a clienilor; 2. Dezvoltarea i mbuntirea relaiilor cu furnizorii; 3. Creterea eficienei financiare a organizaiei. Politica referitoare la calitate, misiunea organizaiei i obiectivele calitii sunt prezentate n Anexa 2. 2.2. Sfera de acoperire i limitele proiectului Sfera de acoperire Proiectul se desfoar la nivelul ntregii organizaii, n toate nivelurile manageriale i n toate departamentele, cu proceduri specifice fiecruia. Pentru a putea crete continuu calitatea serviciilor este nevoie de implicarea fiecrui angajat al organizaiei. Limitele proiectului - nu asigur creterea calitii serviciilor ci doar respectarea unor proceduri stabilite n prealabil; - fr implicarea total n sesizarea neconformitilor din partea tuturor angajailor, sistemul poate funciona, dar nu va da rezultatele dorite; - birocraia: completarea rapoartelor, a registrelor, a proceselor verbale de verificare i instruire necesit mult timp. 2.3. Grupurile interesate i matricea comunicrii Grupurile interesate Principalii susintori ai acestui proiect: interni: directorul general i directorul executiv, datorit presiunii externe resimite ca urmare a exigenelor clienilor i furnizorilor, nevoii de aliniere la un

standard recunoscut i crerii unui avantaj competitiv, dar i datorit unei nevoi interne de ntrire a controlului, de identificare i prioritizare a problemelor organizaiei; externi: - furnizorii i clienii care vor beneficia de servicii de distribuie de o calitatae mai ridicat; - consultantul extern i firma de audit al crei obiect de activitate l reprezint. Principalii oponeni ai acestui proiect au fost angajaii organizaiei, datorit birocraiei i percepiei de pr asupra neconformitilor de sesizat. Aadar, aceast schimbare are un caracter dirijat, fiind implementat de sus n jos ntr-un termen foarte scurt. Angrenarea angajailor pentru demararea acestui proiect este reprezentat cu ajutorul diagramei de stimulare a dedicrii: Juctori cheie Director executiv Director vnzri Manageri divizie i directori puncte de lucru Neangajat Neutru Util Activ Legend:
0 poziie curent; X gradul de implicare necesar pt. realizrea schimbrii.

X 0 0 X X

Aducerea directorului de vnzri din poziia de oponent al acestei schimbri in poziia de promotor al acesteia s-a realizat prin numirea lui in postul de manager de proiect, responsabil cu implementarea sistemului de management al calitii. Implicarea managerilor si directorilor de puncte de lucru in derularea acestui proiect a fcut ca acetia s devin utili. Matricea comunicrii Etape/ Cine Planificarea initial Aprobarea temei Proiectararea noului sistem Analiza Predarea X Director General Director Executiv X X X X X X X X Director Vnzri X Manageri i Directori p.l. X Directori depart. anexe X Angajaii X

2.4. Studiul de fezabilitate

Scopul studiului de fezabilitate este s determine dac, n limita resurselor disponibile, pot fi realizate rezultatele dorite. Studiul de fezabilitate este realizat prin prisma urmtoarelor elemente: - Financiare: - beneficiile obinute n urma certificrii ISO 9001 se vor vedea n timp, mai ales dup intrarea n Uniunea European. Acest proiect este o investiie pe termen mediu i lung. - Tehnice: - sistemul de management al calitii ISO 9001 a fost adaptat serviciului de distribuie, iar din punct de vedere al competenelor i al nivelului de pregtire ale personalului nu exist nici un fel de probleme, necesitnd doar sesizarea n scris a neconformitilor identificate. - Manageriale: - sistemul asigur egalitatea anselor tuturor angajailor n sesizarea neconformitilor identificate, pe orice nivel organizaional. - Legate de valorile organizaiei: - motivarea angajailor pentru sprijinul proiectului, prin implicare. 2.5. Evaluarea riscurilor, analiza impactului i strategii de abordare a riscurilor 2.5.1. Identificarea riscului Singurul risc identificat este legat de personalul organizaiei. 2.5.2. Evaluarea impactului Dac angajaii nu sesizeaz neconformitile identificate, atunci nu se pot mbunti procedurile de lucru. 2.5.3. Planuri de rezerv Motivarea financiar pe termen scurt, pn la intrarea n obinuin privind noua modalitate de lucru. 2.5.4. Revizuirea periodic a riscurilor n fiecare etap a implementrii proiectului se va analiza orice posibilitate de apariie a unor riscuri neidentificate la nceperea proiectului i se vor elabora planuri de msuri pentru nlturarea acestora. 2.5.5. Strategii de abordare a riscurilor Strategia abordat va fi cea de protecie mpotriva riscului, prin aciuni de convingere a angajailor pentru folosirea acestui sistem care poate mbunti rezultatele organizaiei, locul lor de munc devenind astfel mai sigur i de ce nu, mai bine pltit. CAP. III. PLANIFICAREA PROIECTULUI 3.1. Etapele principale ale proiectului Pentru planificarea principalelor activiti am folosit o diagram Gant:

Nr. Crt. 1. 2. 3. 4.

Activiti
Auditarea situaiei actuale Stabilirea procedurilor de lucru Crearea manualului de management i distribuirea lui Instruirea angajailor i implementarea sistemului Audit intern Analiza rezultatelor i msuri corective Obinerea certificrii ISO 9001 Rularea sistemului i perfecionarea acestuia

Feb.

Mar.

Apr.

Mai

Iun.

Iul.

Aug. Sept. Nov.

Dec.

Ian.

5. 6. 7. 8.

1. Auditarea situaiei actuale (realizat de ctre un consultant extern) Const n: - analiza proiectelor curente; identificarea factorilor critici de succes; identificarea indicatorilor de performan.

1.1. Analiza practicilor curente Descrierea principalelor activiti n cadrul organizaiei le voi prezenta folosind modelul de transformare schiat mai jos: Mediul din afara ariei de control a organizaiei

Aflate sub controlul organizaiei

Furnizori

Resurse

Intrri

Proces de transformare

Ieiri

Produse Servicii

Clieni

Furnizorii: - sunt n principal productorii de produse finite din categoria buturilor alcoolice i nealcoolice, cafelei, tutunului, a celor alimentare i gumei de mestecat; ali furnizori pentru departamentele anexe: combustibili, maini, papetrie, piese de schimb etc.

Furnizorii ofer produsele i o arie teritorial distribuitorului. Distribuitorul trebuie s asigure distribuia acestor produse ctre toate locaiile din aria teritorial repartizat. Resursele: - tangibile (maini, depozite, birouri, etc.); intangibile (sistem informatic, know-how-ul organizaiei); financiare; resurse umane (personal specializat).

Procesul de transformare: Produsele achiziionate en-gros (unitate de achiziie: paletul) sunt stocate n depozite, de unde pe baza comenzilor de la ageni sunt livrate ctre clieni n cantitile cerute (unitatea de vnzare fiind unitatea de produs). Oferta de produse este difereniat pe segmente de pia, n funcie de strategiile de abordare a canalelor de distribuie . Ieire Produsele intrate vor iei nsoite de servicii (de livrare la locaie n cantitile necesare, de optimizare a stocului la raft de ctre agentul comercial i preluare comand,etc.) i de valori adugate (materiale promoionale, aciuni promoionale, etc.). Clienii

Sunt vnztorii: - cu amnuntul; din alimentaia public; en-gros-itii; key-accounts internaionali.

n situaia actual nu exist msurarea i urmrirea gradului de satisfacie al clienilor. Acest sistem propune msurarea gradului de satisfacie prin intermediul chestionarelor i al numrului de reclamaii. Pe tot fluxul operaional - de la achiziii, preluare de comand de ctre agent de la clieni, facturare, ncrcare, livrare - i pn la feedback-ul clienilor exist abateri de la procedurile nescrise ale organizaiei, nemonitorizate. Sistemul de management al calitii propune stabilirea procedurilor de lucru i monitorizarea abaterilor de la aceste norme, stabilind o ierarhie a problemelor i a cauzelor lor, precum i o prioritizare n rezolvarea acestora. Sistemul presupune semnalarea n scris a fiecrei neconformiti sesizate, indiferent de gradul de gravitate al acestora i poziia persoanei n cadrul organizaiei (un exemplu de raport de neconformitate se afl n Anexa 3). 1.1. Factori critici de succes i indicatorii de performan Factori critici de succes Calitatea serviciilor Satisfacia furnizorilor Controlul costurilor Obiective strategice
Creterea continu a gradului de satisfacie a clineilor Dezvoltarea i mbuntirea relaiei cu furnizorii Creterea eficienei financiare a organizaiei

Obiective
Creterea gradului de satisfacie a clienilor Realizarea obiectivelor de vnzri Creterea productivitii

Indicatori de performan
Numr de reclamaii/ numr de clieni Procent de livrare a comenzilor n 24 ore Nivelul procentual realizat din target Cost/ unitate de vnzare

Acest proiect are influen asupra strategiei de afaceri a organizaiei stabilind obiective de calitate a serviciilor i asupra strategiei funcionale prin respectarea unui sistem de reguli i proceduri. 2. Stabilirea procedurilor de lucru realizate de ctre managerul calitii directorul de vnzri Pentru stabilirea procedurilor de lucru s-a procedat la auditarea procedurilor organizaionale nescrise. Pentru colectarea acestor informaii s-a folosit metoda calitativ care presupune cercetarea n amnunt a procedurilor existente.

Colectarea informaiilor s-a realizat prin benchmarking, interviuri structurate cu fiecare manager sau ef de departament pentru identificarea procedurilor existente i nescrise. Aceste interviuri au fost inute de ctre un consultant extern, angajat pentru pregtirea implementrii sistemului. Analiza informaiilor s-a realizat de ctre consultantul extern mpreun cu managerul de proiect, punnd cap la cap toate informaiile strnse de la persoane ocupnd posturi similare. Transmiterea informaiilor s-a realizat prin note informative i prin redactarea i transmiterea manualului de management al calitii. Stocarea informaiilor s-a realizat n prealabil pe un caiet de interviuri, iar dup analiza acestora , n manualul calitii. 3. Crearea manualului calitii i distribuirea lui realizate de ctre managerul calitii Dup stabilirea procedurilor de lucru i adaptarea sistemului ISO 9001 la serviciul de distribuie s-a trecut la redactarea manualului calitii i distribuirea lui ctre toi managerii, directorii punctelor de lucru i efii de departament, revenind acestora instruirea tuturor subordonailor. 4. Instruirea angajailor i implementarea sistemului 4.1. Identificarea grupurilor de interese - Susintori activi: - director executiv; - director vnzri; - manageri de departament; - directori puncte de lucru; - furnizori. - ageni comerciali; - supervizori. - livratori; - personalul departamentelor anexe (contabilitate, comercial, casierie-facturare, resurse umane, etc.); - gestionari. - manipulani.

- Neutri: - Antagoniti:

- Prioritate sczut:

Susintorii activi promoveaz ideea de cretere a calitii serviciilor prin implementarea sistemului de management al calitii. Neutrii i doresc mbuntirea calitii serviciilor i fidelizarea clienilor dar au ndoieli n privina reuitei. Antagonitii nu cred n acest sistem i nu contientizeaz importana satisfaciei clienilor. Prioritate sczut manipulanii nu pot influena rezultatele organizaiei.

Matricea grupurilor interesate

Foarte probabil

director vnzri director general directori puncte de lucru director executiv manageri de departament Ct de probabil este influena lor asupra proiectului furnizori clieni parteneri Improbabil Foarte puin Ct de mult pot afecta desfurarea proiectului angajai dep. anexe livratori gestionari Foarte mult

4.2. Instruirea angajailor Instruirea angajailor s-a realizat n cadrul unor edine n care s-au prezentat sistemul ISO 9001, avantajele i dezavantajele acestuia, situaia actual din pia, strategia i obiectivele organizaiei. edinele de instruire au fost inute de ctre managerii departamentelor sau directorii punctelor de lucru. 4.3. Bariere n calea comunicrii - Percepiile i prejudecile Din pcate, n rndul angajailor, principalele bariere provin din preconcepiile conform crora semnalarea neconformitilor este considerat pr. - Situaiile conflictuale La anumii angajai exist i o situaie de demotivare datorit n principal nivelului de salarizare. - Birocraia Faptul c pentru orice neconformitate sesizat trebuie completat un raport, iar apoi toate rapoartele analizate i dat un rspuns n scris creaz reale probleme de timp. CAP.IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

4.1. Definirea responsabilitii echipei - Managerul de proiect: - Managerii de departamente i directorii punctelor de lucru: manualului distribuirea manualului calitii i a programului de implementare precum i monitorizarea procesului. instruirea angajailor din subordine, distribuirea calitii, respectarea programului de implementare, control i monitorizare, distribuirea dosarelor de neconformiti pe departamente. 4.3. Controlul executrii proiectului - auditul intern: Auditul intern a fost executat de ctre consultantul extern special angajat. Metoda de auditare este interviul cu angajaii despre procedurile de lucru i verificarea modului de nregistrare i rezolvare a rapoartelor de neconformiti. n urma auditului intern s-a prezentat un raport de audit conducerii organizaiei, mpreun cu rapoartele de neconformitate pentru problemele sesizate. n edina de nchidere a auditului s-au prezentat toate neconformitile sesizate i s-au luat msurile necesare nlturrii cauzelor care le-au determinat. - monitorizarea: - constatarea i raportarea de ctre managerii de departament i directorii punctelor de lucru ctre managerul calitii a stadiului de realizare a proiectului fa de plan; - analizarea cauzelor care au determinat eventualele abateri de la plan; - luarea de msuri pentru nlturarea abaterilor survenite. - rapoarte sptmnale privind stadiul realizrii proiectului; - edine sptmnale de proiect; - meninerea echilibrului cost-timp-calitate; - urmrirea diagramei Gant; - controlul modificrilor aduse de proiect. 4.4. Coordonarea proceselor - asigurarea comunicrii permanente prin edine, note informative i memo-uri; - aplanarea eventualelor conflicte. 4.5. Soluionarea problemelor prin folosirea modelului Young: - definirea problemei; identificarea cauzelor folosind diagrama os de pete reformularea problemei; soluii posibile;

alegerea variantei optime; obinerea acordului pentru varianta aleas; aplicarea soluiei. CAP.V. FINALIZAREA I PREDAREA

5.1. Predarea proiectului Predarea proiectului se face ctre persoana directorului executiv respectiv directorul general, pentru obinerea acceptului. 5.2. Finalizarea proiectului Trebuie evaluate urmtoarele: - dac manualul calitii a fost distribuit tuturor angajailor; dac s-a obinut semntura de confirmare a acceptrii de ctre directorii general i executiv; ncetarea angajrii consultantului extern; proiectul s-a finalizat la timp i s-a ncadrat n buget. CAP.VI. EVALUAREA PROIECTULUI Evaluarea acestui proiect este dificil de realizat deoarece: - pe lng beneficii financiare obinute ca urmare a creterii gradului de satisfacie a clienilor, se ateapt i beneficii de imagine, greu de cuantificat; implementarea unui sistem de management al calitii serviciilor devine absolut necesar abia dup intrarea n Uniunea European; piaa pe care activm este n continu schimbare, fiind astfel dificil de atribuit rezultatelor obinute anumite cauze concrete; CAP.VII. CONCLUZII I RECOMANDRI 6.1. Concluzii 1. Sistemul de management al calitii va deveni o necesitate pentru toate organizaiile, odat cu aderarea Romniei la Uniunea European. 2. Certificarea ISO 9001 nu asigur calitatea serviciilor, ci doar urmrete respectarea unor proceduri stabillite n prealabil.

3. Pentru creterea continu a calitii serviciilor este absolut necesar ca toi angajaii organizaiei s participe activ la identificarea i sesizarea neconformitilor din sistem. 4. Sistemul de management al calitii ajut la identificarea i prioritizarea problemelor. 5. Creterea calitii serviciilor este impus de creterea exigenelor clienilor i restrngerea pieei prin apariia key-account-ilor internaionali. 6. Un astfel de sistem ajut i la creterea controlului prin crearea unor bariere impuse de proceduri i de sesizrile problemelor prin rapoartele de neconformitate. 7. Sistemul ajut la mbuntirea comunicrii n organizaie pe toate direciile. 8. Sistemul asigur furnizarea de date necesare fundamentrii deciziilor corecte. 6.2. Recomandri 1. Indiferent de rezultatele financiare care se pot obine, organizaiile trebuie s se alinieze standardului european. 2. Datorit faptului c la nivel naional exist doar o firm n domeniul distribuiei (i care activeaz n afara ariei noastre de acoperire) care are implementat un sistem de management al calitii este o oportunitate pentru organizaia noastr de creare a unui avantaj competitiv. 3. Este indicat ca, n momentul implementrii sistemului, angajaii s fie motivai pentru a nltura barierele existente. 4. Datorit restrngerii pieei, fidelizarea clienilor trebuie s fie principala preocuparea a organizaiei pentru obinerea de rezultate financiare bune. 5. Folosirea acestei prghii de control detensioneaz metodele clasice, evitnd intrarea n cercul vicios al controlului. 6. Trebuie ca angajaii s neleag c problemele nu sunt piedici, ci oportuniti de mbuntire, c ei nu sunt parte a problemei ci parte a rezolvrii ei, iar implicarea n rezolvarea problemelor din timp, la nivelul angajailor, elimin posibilitatea transformrii lor n probleme majore pentru organizaie.

Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate