ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

ESEU LA MANAGEMENT PUBLIC

Managementul public in domeniul resurselor umane -particularitatiManagementul resurselor umane n institutiile publice se poate defini, n mod conventional, ca un ansamblu de activitati prin care se asigura procurarea, dezvoltarea si conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizatie publica pentru a-si atinge obiectivele. O astfel de conceptie cu privire la managementul resurselor umane pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitatilor componente, fara a ncerca sa expliciteze obiectivele specifice urmarite prin ndeplinirea acestor activitati. De aceea se impune o reformulare a domeniului managementul resurselor umane, larg raspndita n prezent, care va deschide si n acest domeniu, calea unei abordari globale, coerente, oferind posibilitatea integrarii fenomenelor. Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii. Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor. Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

Prezentarea si explicarea punctelor de vedere ale unor autori din literatura straina de specialitate : Abraham Maslow si Frederick Herzberg
Printre teoriile care incearca sa gaseasca cadrul explicativ al motivatiei, celebre sunt doua: teoria bifactoriala a lui Frederick Herzberg si teoria ierarhizarii nevoilor a lui Abraham Maslow. Chiar daca nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate, in principal, in procesul de motivare a angajatilor practicat in managementul resurselor umane. F Herzberg, psiholog al anilor 60, construieste, pe baza cercetarilor efectuate in diferite organizatii, o paradigma bidimensionala a factorior care influenteaza atitudinea angajatilor fata de munca. Conform acestei teorii, factori ca politicile si procedurile companiei (modul in care sunt percepute de catre angajati), supervizarea (cum percep angajatii modul de conducere si coordonare), relatiile personale (relatiile cu colegii), mediul de lucru sau remunerarea sunt asa-numitii factori de igiena. Lipsa acestora poate crea satisfactie, insa prezenta lor nu motiveaza obligatoriu angajatii. In schimb, exista 5 factori de motivare care produc satisfactia in munca: realizarea profesionala (cum isi percep angajatii realizarile profesionale), recunoasterea pentru realizare (cum sunt recunoscute rezultatele muncii), munca in sine, avansarea in cadrul ierarhiei companiei si responsabilitatea asociata muncii. Factorii de motivare au fost asociati cu efecte pozitive de lunga durata in performanta angajatilor, in timp ce factorii de igiena produc in mod constant schimbari de scurta durata in atitudinea fata de munca si performanta. In concluzie, factorii de motivare sunt strans legati de relatia angajatului cu ceea ce face, cu sarcinile sale, pe cand factorii igienici au legatura cu relatia angajatului cu mediul de munca, cu contextul organizational. Teoria bifactoriala. Teoria a fost elaborata de Frederick Herzberg si colaboratorii sai. Ea pune in evidenta existenta unor factori care produc satisfactia in munca factori motivatori: realizarea, recunoasterea, atractia fata de munca, responsabilitatea si avansarea,- duc la nivele inalte de satisfactie profesionala ,dar si a unor factori de insatisfactie de mentenanta: strategia si conducerea organizatiei, relatiile cu seful de echipa, salariul, relatiile interpersonale si conditiile de munca- duc la insatisfactii in cazul in care lipsesc. Regula simpla este sa te asiguri ca sunt indeplinite conditiile pentru mentenanta si sa imbogatesti postul cu factori motivatori. Existenta factorilor de mentenanta nu asigura motivarea salariatilor. Pentru a fi motivati, salariatii au nevoie de anumite conditii speciale. In categoria factorilor de mentenanta intra de exemplu securitatea postului, in categoria factorilor motivatori intra de exemplu recunoasterea muncii. In procesul de management, teoria ofera posibilitatea legarii motivatiei de specificul mediului de munca, permite identificarea si evaluarea factorilor pentru crearea unui model motivational adecvat si pune in evidenta necesitatea accentuarii asupra nivelului calitatii factorilor. Psihologul american A. Maslowm, contemporan cu Hertzberg, publica in 1954 lucrarea ,,Motivation and Personality care face cunoscuta teoria sa in legatura cu modul in care oamenii isi satisfac diferite nevoi in contextul organizational. Bazandu-se pe observatiile sale, el postuleaza faptul ca exista un anumit algoritm al satisfacerii

trebuintelor si al obtinerii satisfactiei, pe care oamenii ii urmeaza, in general, in mod constant. Trebuintele umane ierarhizate de Maslow sub forma unei piramide (piramida trebuintelor) se prezinta astfel (de la baza spre varf): trebuinte fiziologice fundamentale (sete, foame, sexualitate), trebuinta de securitate (stabiitate, protectie), trebuinta de afiliere (nevoia de a fi iubit, apreciat, teama de singuratate), trebuinta de stima si respect, trebuinta de autorealizare. Dei toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele mai puternice au fost aezate la baza piramidei trebuinelor. Cu ct o nevoie urca spre vrful piramidei, cu att este mai slab i specific individului respectiv. Se observ astfel c nevoile primare sunt comune att tuturor oamenilor ct i animalelor Primul nivel, necesitile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul i o temperatura relativ constant a corpului. Odat ce individul i satisface acest nivel de necesiti, se poate concentra pe nevoile de siguran. Acestea au de a face cu stabilitatea i consistena ntr-o lume relativ haotic. Ele in mai mult de integritatea fizic, cum ar fi securitatea casei i a familiei. n unele cazuri, nevoia de siguran motiveaz unii indivizi sa devin religioi, religia oferindu-le confortul unei promisiuni de siguran printr-un loc paradisiac. Nevoile de siguran sunt cruciale pentru copii. Urmeaz apoi nevoia de iubire i apartenen. In acest nivel se includ nevoia de prietenie, familie, apartenen la un grup, sau de implicare ntr-o relaie intima nonsexual. La nivelul patru sunt nevoile de stim. Acestea cuprind att recunoaterea venit din partea altor indivizi (care rezulta n sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) ct i din respectul de sine, ce creeaz sentimentul de ncredere, adecvare, competen. Nesatisfacerea nevoilor de stim rezulta n descurajare, i pe termen lung n complexe de inferioritate. O nevoie pronunat de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiraie) are la baz nesatisfacerea unor nevoi care stau n vrful piramidei, cele de auto-actualizare estetic. Nevoile de auto-actualizare vin din plcerea instinctiv a omului de a fructifica la maximum capacitile proprii, pentru a deveni din ce n ce mai bun. In eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scrie c oamenii care au atins starea de autoactualizare intr adesea ntr-o stare de transcenden, n care devin contieni nu doar de potenialul lor personal, ci i de ntreg potenialul speciei umane. Dei aceti indivizi triesc adesea o bucurie extatic, simt totodat i o tristee cosmic. Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise deficiente : o persoana nu simte nimic special dac acestea sunt satisfcute, dar simte un disconfort cnd nu sunt satisfcute. Dincolo de aceste nevoi, urmtoarele mai sunt numite de cretere. Acestea nu dispar cnd sunt satisfcute, n schimb, motiveaz individul n continuare. n 1970 Maslow a publicat o revizie a piramidei din 1954, sitund n vrful acesteia nevoile cognitive (nevoia de a sti, a intelege, a invata, a explora, a cunoate) i pe cele estetice (pentru frumusee, ordine, simetrie, puritate ). Cu toate acestea, nu toate versiunile piramidei sale includ ultimele 2 nivele. Maslow a teoretizat c nevoile cognitive nesatisfacute se transform n nevoi neurotice (non-productive, care perpetueaz un stil de via nesntos). Maslow pleaca de la cteva ipoteze: diferitele trepte ale piramidei apar pe rand, in functie de dezvoltarea psihica; in plus, intensitatea trebuintelor scade de la baza spre varf, iar o trebuinta superioara nu poate fi satisfacuta daca nu au fost satisfacute trebuintele inferioare ei. Practic, pe masura ce o persoana avanseaza in ierarhia organizationala, este mult mai probabil ca aceasta sa doreasca sa-si satisfaca trebuintele superioare si sa caute oportunitati pentru a o face. Maslow crede c singurul

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

motiv pentru care oamenii nu se misca n direcia auto-actualizrii este din cauza obstacolelor puse n calea lor de societate, mai ales printr-o educaie deficitar ce nu poate schimba o persoan cu o slab pregtire pentru via ntr-o persoan cu o abordare pozitiv. Maslow e de prere c educatorii ar trebui sa fie rspunztori de potenialul pe care l are un individ pentru a ajunge la auto-actualizare n felul su. Desi aceasta teorie prezinta un interes cert pentru manageri (in tarile dezvoltate, marea majoritate a oamenilor au nevoi care vizeaza intregul sistem; aceiasi nevoie variaza pentru persoane diferite in limite largi la un anumit nivel al ierarhiei si deci trebuie luata in considerare situatia concreta), totusi studiile experimentale au pus in evidenta faptul ca nevoile umane nu se manifesta tocmai conform acestei ierarhii si faptul ca pe masura avansarii in posturi de la nivelurile superioare ale structurii organizatiei, scade importanta primelor doua grupe de nevoi si creste importanta celorlalte. Aceste teorii nascute din observatii directe asupra mediului organizational au o larga aplicabilitate in gestionarea resurselor umane in context contemporan. Astfel, salariul nu este un factor motivator; mai importante in procesul de motivare a unui angajat sunt sarcinile pe care acesta le are de indeplinit sau aprecierea rezultatelor muncii sale. Frica sau amenintarile nu sunt niste motivatori cu efecte de lunga durata; mai degraba sentimentul de apartenenta la valorile companiei sau sentimentul implinirii profesionale si posibilitatile de dezvoltare sunt aliati in motivarea unui angajat. O munca provocatoare, o relatie buna cu superiorul (bazata pe comunicare, respect si delegare de responsabilitati), imbogatirea sau imbunatatirea postului, precum si accesul la programe de formare profesionala sunt factori care motiveaza, care ii ajuta pe angajati sa-si satisfaca nevoile de afiliere, de stima si respect si, mai ales, pe cea de autorealizare.

Identificarea si explicarea contributiilor si limitelor abordarilor, prezentarea opiniei personale

Abordarea lui Abraham Maslowm: Piramida trebuinelor umane este un model mai uzual i mai accesibil dect avansatele teorii psihanalitice n nelegerea comportamentului consumatorilor, a pieei n general i a unor procese psihice de compensare care i pot explica multe din tainele psihicului uman. ntr-o economie supraconcurenial, n care responsabilitatea proceselor de producie a fost preluat de tehnologie roboi, computere, maini etc-, presiunea unei industrii, afaceri, iniiative a crescut pe departamentele de marketing i vnzri. Degeaba ai cercetare tiinific i servicii bune dac nu tii i s le vinzi, ca s poi s-i acoperi cheltuielile i s obii profit. Nebunia afacerilor cu multe zerouri a dus la creterea extraordinar a importanei strategiilor i promovrilor corespunztoare serviciilor pe care le oferi. De aceea, n spatele discuiilor, crilor i articolelor n care se menioneaz piramida lui Maslow, de cele mai multe ori este vorba despre marketing, vnzri i profituri. Piramida lui Maslow este gndit pe cinci nivele de trebuine ierarhice, dar aflate n relaii de dependen. ntre nivelele ierarhice ale piramidei se stabilesc relaii de dependen a unei trepte de nevoi asupra unei alte trepte. (Atta timp ct nu i-ai satisfcut trebuinele inferioare ierarhic de pe treptele unu i doi, nu vei putea accede la sistemul motivaional dat de treptele superioare trei, patru i cinci.) Prioritar este nevoia care trebuie

satisfcut ct mai urgent. Chiar dac viaa ta decurge normal n cadrul treptei 5, o problem aprut n cadrul treptei 2, 3 sau 4 va duce la concentrarea atentiei asupra nevoii aparute, chiar neglijnd satisfacerea trebuinelor superioare. Daca nevoia nu este satisfacuta la nivelele 2 i 3 nevoile de securitate i cele sociale duce printr-un proces de compensare la ntrirea i accentuarea satisfacerii nevoilor din cadrul treptei 4. Teoria bifactoriala- Frederick Herzberg Cum putem aplica teoria lui Herzberg in viata personala? Pe scurt, Herzberg spunea ca la locul de munca exista 2 categorii de factori care ne influenteaza starea de bine: factorii motivatori- care duc la nivele inalte de satisfactie profesionala si factorii de mentenanta - care duc la insatisfactii in cazul in care lipsesc. In categoria factorilor de mentenanta intra de exemplu securitatea postului, in categoria factorilor motivatori intra de exemplu recunoasterea muncii. Parerea mea este ca toate activitatile din viata noastra ar putea fi introduse intr-una din cele doua categorii. Multora dintre noi le este greu sa spuna, atunci cand sunt intrebati, ce le place in viata. Cu siguranta toti avem listele noastre, dar sunt oare ele complete? Cand raspundem la aceasta intrebare luam de obicei in calcul automat lucrurile care ne plac si pe care putem sa le facem. Si astfel, prin repetitie, ajungem sa ne limitam la o lista scurta de lucruri si sa omitem alte activitati la care odata ne-am gandit, dar pe care cu timpul le-am scos din sfera posibilului. Mai mult de atat, avand in vedere cate teste de personalitate am completat la viata noastra, interviurile la care am fost, cartile de automotivare pe care le-am citit, adica toate ocaziile in care am recapitulat ce ne place si ce nu, ne-am obisnuit sa trecem in revista doar anumite lucruri iar pe altele sa le omitem (constient). Si atunci m-am intrebat: oare cate alte lucruri ne plac dar nu le-am constientizat verbal niciodata? M-am gandit cat de utila ar fi o lista foarte lunga cu toate lucrurile pe care un om le poate face, din care sa selectam, fiecare dintre noi, lucrurile fara de care viata nu ar avea farmec pe de-o parte, si lucrurile pe care daca nu le facem ni se intampla ceva rau, pe de alta parte. Prin urmare, cei care au o stare de insatisfactie prezenta in viata lor, ar trebui sa-si faca o astfel de lista ,din care sa selecteze apoi cele doua categorii de activitati (factori). Foarte multi dintre noi isi petrec viata facand in majoritatea timpului lucruri care nu-i motiveaza. Facem lucruri din teama si spirit de conservare. Nu suntem mai satisfacuti facandu-le. Si daca nu reusim sa facem acele lucruri care sa ne aduca satisfactie , ne intrebam de ce suntem in permanenta nemultumiti intr-o masura sau alta. Daca ar fi sa aplicam teoria lui Herzberg la viata noastra personala, raspunsul ar fi: pentru ca nu facem suficiente lucruri din sfera celor motivatoare. Interesant este ca absenta factorilor motivatori nu conduce in mod automat la o insatisfactie deosebita. Asa se explica cum reusim sa ne traim viata facand doar lucruri care trebuie facute. Nu stiu in ce masura ar trebui sa fie prezente activitatile motivatoare in viata noastra. Cred ca nici organizational nu s-a descoperit ca masura suficienta. Probabil fiecare are masura lui. Ideea mea este sa o descoperim practic sa incepem sa introducem din ce in ce mai multe activitati motivatoare in viata noastra curenta pana cand vom ajunge sa spunem ca ne e suficient de bine. Sa nu mai pierdem din vedere lucrurile care ne plac, doar pentru ca avem impresia ca lipsa lor nu ne cauzeaza nici un rau.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

Recomandari pentru dezvoltarea stiintei Managementului Public din institutiile publice din Romania
Demersul strategic trebuie nteles la justa lui valoare, fara a vedea n el singura solutie de salvare a sistemelor administarative sau a-i neglija importanta. Alti specialisti sunt de parere ca orice proces de planificare strategica este real doar daca ajuta factorii de decizie sa gndeasa i sa actioneze strategic. Adica acestia trebuie sa aiba in vedere un mod cat mai riguros de elaborare a strategiei si de concepere a ei in asa fel incat sa nu intampine probleme in implementare. Planificarea strategica nu este un scop n sine ci mai degraba un set de concepte ce i ajuta pe leaderi sa ia decizii importante i sa initieze actiuni importante, care sa urmareasca rezolvarea problemelor administratiei ci nu urmarirea intereselor proprii sau de grup. Nu in ultimul rand, trebuie sa mentionam necesitatea pregatirii continue a resurselor umane din sectorul public cat si perfectionarea acestora, deoarece ele au devenit alaturi de cetateni cele mai importante elemente care definesc intr-o anumita masura sectorul public. Responsabilii organizatiilor publice sunt chemati sa mentina o flexibilitate crescuta n orientarile asumate, sa utilizeze strategii bazate pe influenta mai degraba dect pe autoritate i sa minimizeze discontinuitatile inerente procesului managerial public. Cadrul institutional trebuie sa devina mai flexibil, mai pemisiv, sa ofere posibilitatea promovarii inovarii. Schimbarile de la nivelul organizatiilor trebuie sa fie vizibile in nivelul de trai al comunitatilor pe care le reprezinta. Implicarea politicului in deciziile de la nivelul managementului strategic trebuie indepartata din ce in ce mai mult si nu trebuie sa se mai vorbeasca despre alocori de resurse in functie de apartenenta politica, ci trebuie sa se faca o alocare justa in functie de nevoile clar stabilite si prioritizate. Dupa parerea mea, acestea ar fi directiile in care administratia ar trebui sa se indrepte pentru a-si imbunatatii calitatea serviciilor oferite prin aplicarea la nivelul structurilor sale a unui management strategic performant. Pe viitor trebuie sa luam in calcul si alinierea cat mai rapida la standardele care sunt cerute de Uniunea Europeana si de administratia statelor dezvoltate. Pentru inceput trebuie sa constientizam necesitatea utilizarii cat mai bune a managementului strategic in institutiile publice.

BIBLIOGRAFIE: 1. Androniceanu Armenia, Managementul schimbarilor, Editura All Educational, Bucuresti, 1998 2. Coats Charles, Managerul total, Editura Teora, Bucuresti, 1997 3. ***, Dictionar enciclopedic, vol. IV, L-N, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 2001 4. Drucker Peter F., Eficienta factorului decizional, Editura Destin, Bucuresti, 1996 5. Johns Gary, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998 6. Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache, managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997 7. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995 8. Russu Corneliu, Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993 9. Stancioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998 10. Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, Editura Universitara, Bucuresti, 2005; 11. Constantin Bratianu, MANAGEMENT STRATEGIC, Editura Universitara, Bucuresti, 2000; 12. Internet : http://ro.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow 13. http://economistul.com/teoria-lui-herzberg-asupra-motivareapersonalului/ 14. http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow