Desempeo Productivo.

Antes de definir el desempeo productivo se debe conocer el concepto de desempeo y el de productividad: El concepto de desempeo ha sido tomado del ingls performance o de perform. Aunque admite tambin la traduccin como rendimiento, ser importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Bien pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medicin de desempeo. Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. Tomando en cuanta lo antes mencionado podemos decir que el desempeo productivo no es mas que la forma de medir el desarrollo final de los productos realizados por una organizacin o empresa. Mtodos De Evaluacin Del Desempeo Productivo. La evaluacin del desempeo productivo son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organizacin o la organizacin en s, con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal, con el nico fin de aumentar la productividad. Medicin del rendimiento / desempeo en fabricacin: generalidades. A pesar de que la mejora del desempeo y/o actuacin constituye el objetivo de la estrategia de fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y operacionalizacin de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de Produccin, as como su relacin con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990). Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en la mayora de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos incluso para valorar el rendimiento operativo centrndose tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.

Numerosos autores, coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricacin, intangibles en algunos casos, para poder captar la atencin y pedidos del cliente.

En este sentido, es necesario incluir otras medidas "no-financieras", que reflejen ciertamente el desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad adicional de las prcticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero tambin lo es, aprender cmo usarlos ms eficientemente (vase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores sealan que un buen sistema de medicin del rendimiento, debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creacin global de valor. Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Segn este autor los mtodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva y operativa. Vargas & Crdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeo en produccin-operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad,competitividad) y especfica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones. Dimensin Indicador Econmica Costes unitarios de produccin Rentabilidad Rotacin de inventarios Retorno sobre la inversin Costes totales indirectos y de material Competitiva Cuota de mercado Servicio al cliente Variedad de productos Entregas a tiempo Tiempo de entrega al cliente Satisfaccin del cliente Operativa Rapidez en el desarrollo de productos Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de

manufactura) Tiempo de cambios de equipo Tiempo total de produccin Tiempo de adquisicin / compras Fuente: Vargas & Crdenas (2000).

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y operativa. Se observa el marcado nfasis por las medidas econmicas referentes al costo de produccin, la rotacin de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensin competitiva, es de graninters la medicin de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), as como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensin operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricacin, constituyendo ste una medida que refleja intrnsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero. Medicin del rendimiento / desempeo: desagregacin de las prioridades competitivas. Las prioridades estratgicas (agregadas) de produccin-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medicin, evaluacin y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del rea de produccin. Este proceso constituye una descomposicin y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere nada ms que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93). La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de produccin, se vuelve ms concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerrquicos y reas de decisiones. Segn se transmite hacia abajo se describe de una forma ms especfica y orientada a la accin, reflejndose al final, en valores cuantitativos especficos, explcitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependern ciertamente de la empresaconsiderada y del sector donde sta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carcter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, ser imposible medir la realizacin de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qu punto se estn cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se estn llevando a cabo en las plantas de produccin. Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para medir las diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termmetro que mide la salud y el bienestar de la fbrica, son la primera lnea de comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la comunicacin (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relacin de las principales medidas de rendimiento y/o desempeo utilizadas en fabricacin, segn los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de medida. Prioridades Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalizacin Coste 1. Coste unitario de producto 2. Coste unitario de material 3. Gastos de operacin e inventario 4. Utilizacin de mquinas / capacidad 5. Rotacin de stocks 6. Rendimiento de materiales / procesos 7. Productividad del personal directo / indirecto Calidad Porcentaje de defectos Costes de desechos y de trabajos reprocesados Costes de garantas Calidad de materiales recibidos de proveedores ndice de reclamaciones Tiempo medio entre fallos Entregas Plazo de entrega ofertado Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad Tiempo de ciclo de tramitacin de pedidos Retraso medio Rapidez menor plazo de fabricacin Precisin del inventario Flexibilidad Nmero de productos en catlogo tamao de la oferta Nmero de opciones disponibles Tamao mnimo de la orden de produccin Tamao medio del lote de fabricacin Duracin del periodo congelado del programa Nmero de componentes intercambiables del producto principal Servicio Nmero de productos adaptados / personalizados al cliente ndice (%) de clientes satisfechos Tiempo medio de reaccin ante reclamaciones, reposiciones y/o reparaciones postventa Innovacin Nmeros de cambios de ingeniera realizados por ao Nmero de nuevos productos / procesos introducidos cada ao Nivel de inversin en I+D Plazo de tiempo para disear nuevos productos Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Medicin del rendimiento / desempeo: cuadro de mando para produccin-operaciones. Asimismo, Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000), destacan que para que la estrategia de produccin desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria

la informacin que facilite la toma de decisiones y gue su actuacin. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo segn cul sea la estrategia de produccin adoptada y segn la informacin se destine a la alta direccin o a niveles inferiores de responsabilidad.

Cuadro de Mando para la funcin de Produccin-Operaciones Estrategia de Focalizacin Justo a tiempo Focalizacin por productos produccin por procesos Estrategia Liderazgo en DIFERENCIACIN Concentracin (Exclusividad) empresarial costes Nichos Nuevos ms coherente productos productos especiales Factores clave Coste a) Flexibilidad a) Calidad Flexibilidad b)Coste b)Plazos de (eliminacin del entrega despilfarro) Indicadores Tiempo de Coste total a) Variedad de a)Calidad estratgicos introduccin medio productos: secuencia externa de nuevos Volumen de fabricacin prestaciones del productos /Capacidad b) Ceros stocks producto Cero averas b)Tiempo de Cero defectos entrega del Cero plazos producto Cero burocracia Indicadores Nmeros de a) Tiempo de a) Calidad a) tcticos piezas preparacin de las interna: gastos en Proporcin fabricadas por mquinas garanta de hora b) Nivel de b) Tiempo de empleados inventarios: nmero elaboracin de la con detarjetas en tarea titulacin circulacin de FP o c) Nmeros de equivalente paradas en la cadena sobre el total de empleados b) Tolerancias de las mquinas Fuente: Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000).

Seguridad Y Rendimiento Humano.

Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. Sea que estudiemos, leamos, cambiemos un neumtico o laboremos en una lnea de montaje, el ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar la tarea y la destreza con que la ejecutamos. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, la produccin mermar, por mucho cuidado que ponga una compaa en la seleccin de los candidatos ms idneos, en su capacitacin para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmsfera ptima de trabajo. Los psiclogos industriales han realizado programas de investigacin exhaustiva sobre todos los aspectos del ambiente fsico del trabajo. En diversas situaciones analizan factores como la temperatura, humedad, iluminacin, ruido, y jornada laboral. Establecen pautas preferentes al nivel ptimo de cada uno de esos factores. Se cuenta con gran acervo de conocimiento acerca de los rasgos del ambiente fsico que facilitan el redimiendo. Nadie duda de que el ambiente incomodo ocasione efectos negativos: disminucin de la productividad, aumento de errores, mayor ndice de accidentes y ms rotacin de personal. Cuando se mejora el ambiente laboral hacindolo ms cmodo y agradable la produccin se eleva as sea temporalmente. Pero la interpretacin de los cambios plantea un grave problema al psiclogo y a la gerencia. La seguridad tambin apunta a que usted debe brindar al personal las herramientas para que trabaje de una forma segura. El rendimiento ser de esta forma mayor, porque, acaso le gustara a usted realizar un trabajo que le genera inseguridad, o para el que no dispone de los dispositivos de seguridad necesarios?

Considrense estos hechos; tan slo en Estados Unidos:

En 1995, haba 3.5 millones de discapacitados por accidentes laborales. En 1995, 6,210 empleados murieron en accidentes de trabajo. En 1995, haba 500,000 como enfermedades laborales. casos reconocidos o diagnosticados

Cada ao, se pierden unos 75 millones de das laborales debido a lesiones.

Factores que afectan la salud.

Nuestra vida se encuentra constantemente bajo la influencia de riesgos y circunstancias que pueden poner en peligro nuestro estado de bienestar general. Entre estos factores se encuentran las condiciones genticas hereditarias, el ambiente bioecolgico y psicosocial donde se encuentran sumersos los individuos, el cuidado diario para la salud que posee la persona y los estilos de vida o hbitos (vase Figura 1-3). De todos estos factores, el de mayor importancia son los estilos de vida o comportamiento. Herencia/factores genticos: Se refiere al traspaso de las caractersticas biolgicas de los padres al nio. Este factor puede causar una predisposicin gentica hacia una enfermedad. Comnmente no es controlable por el ser humano. Esto quiere decir que tarde o temprano, el individuo habr de sufrir la condicin que fue predispuesta por los genes de sus padres. Las enfermedades que se pueden heredar incluyen los disturbios mentales (e.g., escrizofrenia), enfermedades infecciosas, cardiopatas coronarias (enfermedad en las arterias coronarias del corazn), diabetes mellitus o sacarina (produccin o utilizacin inadecuada de insulina, manifestado por hiperglucemia), hemofilia (ausencia de coagulacin sangunea, evidenciado por hemorragias), anemia drepanoctica o falciforme (glbulos rojos anormales/enfermos), entre otras. Hoy en da, las investigaciones cientficas se dirigen hacia la eliminacin de las enfermedades genticas a travs de la ingeniera gentica, consejera gentica y educacin para la salud. Este factor compone 16% de lo que determina el grado de salud de un individuo.

Ambiente: El factor ambiental representa todo aquel elemento externo al cuerpo humano, que rodea o se interrelaciona con el individuo, sobre el cual la persona tiene cierto grado de control. El ambiente puede ser de origen fsico-ecolgico, biolgico y sociocultural. El ambiente fsico-ecolgico incluye las condiciones del tiempo y clima, estaciones, vivienda, suelo/tierra, condiciones sanitarias, agua, luz, provisiones de alimentos, medicamentos, radiacin, aire limpio o contaminado, facilidades recreativas, automviles, hospitales, solares y edificios escolares, entre otros. Por el otro lado, los factores biolgicos representan todas aquellas cosas que poseen vida, tales como fauna (animales), flora (plantas), otras personas, grmenes, vectores de enfermedad, reservorios, agentes de enfermedad, entre otros.

Finalmente, los factores sociolgicos o culturales son aquellos creados nicamente por el ser humano. El social comprende las interacciones entre la gente. Esto incluye tambin el hacinamiento, calidad de vivienda, condiciones de trabajo, seguridad fsica y social, afecto, comunicacin, asistencia mdica, trabajo, progreso, distribucin de la riqueza, entre otros. El factor cultural representa aquellos patrones de cultura en un tiempo y lugar dado. Es el patrn de vida que sigue de generacin en generacin, i.e., los hbitos, modo de pensar, crear y sentir. Tambin, puede describirse como el conjunto de

capacidades que el ser humano adquiere como miembro de la sociedad en que vive, i.e., sus conocimientos, creencias, costumbres, estatus social, derecho, moral, artes, entre otros. Un 21% de la capacidad del individuo para controlar la enfermedad resulta por su medio ambiente.

El cuidado de la salud (mdico y hospital). Se refiere a la manera en que el individuo cuida su salud y se mantiene saludable. Se fundamenta en la medicina preventiva y en el cuidado apropiado del enfermo. 10% de este factor que afecta nuestra salud puede ser controlado por la persona.

Comportamiento o estilo de vida. La manera en que interacciona el individuo con el ambiente describe lo que es un comportamiento. Este factor resulta de la interaccin de los factores fisico-ecolgicos, psicolgicos, socioculturales y espirituales. Esa interaccin puede ser positiva o negativa, dependiendo principalmente de las decisiones personales que afectan el bienestar. Solo el propio individuo tiene control sobre sus acciones. Es un asunto de seleccin de responsabilidad individual. Los estilos de vida son patrones de comportamiento, valores y forma de vida que caracteriza a un individuo, grupo o a las diferentes clases sociales. Ms especficamente, los factores de estilos de vida representan las prcticas diarias, hbitos y actividades que afectan la salud del individuo. Estos factores que pueden afectar la calidad del estilo de vida son, a saber: los comportamientos de cada individuo, sus relaciones y las decisiones que toma la persona (vase Figura 1-4).

Los comportamientos. Existen dos tipos de comportamientos, uno es de bienestar y el otro es de riesgo Los comportamientos de bienestar o saludables representan una accin que ayuda a prevenir la enfermedad y accidente y promueve la salud individual y colectiva y/o mejora la calidad del ambiente Por el contrario, el comportamiento de riesgo es una accin que incrementa la incidencia de enfermedades y accidentes, amenaza la salud personal y la de otros, y ayuda a destruir el ambiente.

Comportamientos de Bienestar (Estilos de Vida Adecuados)

Ejercicios fsicos regulares Mayor participacin en actividades recreativas Nutricin adecuada Control de las tensiones (estrs)

No fumar No ingerir alcohol (o su consumo moderado) Dormir de 7 a 8 horas Aplicar medidas de seguridad Ayudar a las personas ms necesitadas Hbitos apropiados de higiene.

El estrs es realmente difcil de analizar. No significa solamente estar bajo presin, porque esto no es siempre estresante, sino que ms bien lo que ocurre es una desorganizacin entre los retos que el cuerpo y el cerebro anticipan y los que realmente ocurren y/o sentimos. Muchos de los retos a los que nos enfrentamos son psicolgicos, reflejando las dificultades que tenemos en interaccin con otras personas: cuando trabajamos para triunfar en nuestra carrera acadmica, competimos por un puesto en el colegio o en un equipo, o incluso ms tarde en la vida luchamos por un trabajo. Sin embargo, otros tipos de estrs son fsicos, como padecer una enfermedad repentina o rompernos la pierna en un accidente de coche. La mayora de estreses comparten ambos componentes: el dolor y las alteraciones fsicas causadas por una enfermedad y van acompaadas por la preocupacin, no slo de padecerlas sino tambin de lo que puedan implicar.

El estrs es un proceso fundamental. Afecta a todos los organismos desde los ms sencillos como bacterias y protozoos, hasta los ms complejos eucariotas, como los mamferos. En organismos unicelulares y en las clulas individuales de nuestros cuerpos, se han desarrollado una serie de molculas que forman un sistema de emergencia para proteger las funciones celulares de posibles e inesperados retos y/o alteraciones externas, as como de sus consecuencias internas. Por ejemplo, unas molculas especiales llamadas protenas de shock trmico se ocupan de guiar a las protenas daadas a lugares donde puedan ser recuperadas, o bien destruidas sin crear ningn dao, con lo que protegen a las clulas frente a una posible disfuncin o toxicidad. En organismos complejos como el nuestro, los sistemas de estrs han evolucionado convirtindose en sistemas altamente sofisticados que, nos ayudan a controlar el efecto que pueden producir en nosotros los diferentes retos a los que nos enfrentamos. Para ello utilizamos diferentes mecanismos celulares que componen una amplia de red de proteccin frente al estrs

Introduccin. Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del xito de una empresa y la Gestin de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestin empresarial. De esta manera una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estn motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuacin de la fuerza de trabajo. La Gestin de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor bsico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.

Conclusin.

La importancia que tiene hoy en da la productividad para una organizacin o empresa es muy elevada por ello se esfuerzan en mantener un desempeo productivo alto para ello utilizan distintos mtodos de evaluacin y distintas tcticas para mejorar el desempeo de sus trabajadores mediante la aplicacin de pruebas para la deteccin de problemas ya sean de tipo personal, laboras o familiar. La seguridad juega un papel muy importante la productividad de una empresa junto con el ambiente de trabajo, estos pueden brindar a la empresa muy buenas ganancias si se manejan de la forma correcta ya que un

empleado que no se siente cmodo y seguro en su trabajo no brinda a su empleador el desempeo requerido para darle ganancia a su compaa de trabajo.

Bibliografa.

http://www.google.com

Repblica Bolivariana De Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin Superior Instituto Universitario Tecnolgico Dr. Delfn Mendoza

PROFESORA: Roxana Hernndez

Agilera Luis C.I. 20.852.269

Arcia Gleixys C.I. 20.074.885

Correa Jesus C.I. 24.118.524 Marcano Edna C.I. 20.566.719 Marin Luis C.I. 20.853.486 Sierra Victor C.I. 21.676.513

Tucupita, agosto del 2011