UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA Facultad de Administracin de Empresas Administracin de Empresas V Semestre Direccin y Control

ANLISIS DEL LIBRO EN CLASE CON DRUCKER: 17 LECCIONES MAGISTRALES

Presentado por Fredy Ernesto Arango Garca Cdigo: 2092735

Pereira, Colombia 2011

ANLISIS DEL LIBRO EN CLASE CON DRUCKER: 17 LECCIONES MAGISTRALES William A. Cohen, quien fuera el primer egresado del primer doctorado en gerencia diseado para ejecutivos de la Claremount Graduate School, (actualmente, Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management) en donde tuvo el gran privilegio de tener como profesor a quien es considerado el padre de la gerencia moderna, Peter F. Drucker, a travs de este libro pretende compartir las experiencias obtenidas en el aula de clase, por las enseanzas impartidas por su mentor y amigo, adems, de exponer sobre el contenido de sus instrucciones y la metodologa que utilizaba. Y es a la luz de esta basta experiencia que el Dr. Cohen, realiza una remembranza de las enseanzas impartidas por Peter Drucker en el saln de clases y a partir de all se permite realizar una serie de consideraciones, las cuales, algunas de ellas solo surgen despus de transcurridos los aos, a travs del trasegar gerencial, lo que permita vislumbrar la gran profundidad que tenan estas valiosas lecciones. Lecciones que tenan y tienen como objetivo principal, enriquecer al ser humano, antes que a las organizaciones, dejando claro (por lo menos para m), que en la medida de que los gerentes sean ms ntegros y estratgicos, tanto a nivel profesional, como personal, redundara en xito no slo para el administrador de empresas, sino tambin para su organizacin. Es en este sentido, que en la clase de Peter Drucker, se llevaron a cabo importantes discusiones de temas como la primera tarea de cualquier gerencia empresarial consiste en decidir en qu negocio se mueve, como lo escribe l mismo en su obra Management: Tasks, Responsibilities, Pratices, lo que al tenor de lo antes expuesto, no slo aplica para los negocios, si no para cualquier propsito que se quiera emprender en la vida. As mismo, se tratan temas como: la ignorancia (una virtud), el marketing que hace que vender sea innecesario, el conocimiento comn (con frecuencia errado) y la prediccin del futuro (mediante su creacin). (Tomado de la Introduccin). De esta manera, se muestra cmo se forma un verdadero gerente, partiendo esencialmente de la identificacin de su negocio, lo que conlleva a identificar aspectos como la administracin del tiempo para alcanzar sus metas, el hecho de que muy posiblemente se esta en un empleo que no contribuye esencialmente con el proyecto de vida que se tiene, pero que permite el sustento mientras se adquieren los conocimientos necesarios, resaltando que saber hacia donde nos proyectamos como personas, resulta tan importante como saber para donde va la empresa, y una vez definido, mantenerse en las actividades que dan soporte a las metas relacionadas. Lo que todo el mundo sabe frecuentemente es un error. En algunas organizaciones se comete el error de tomar decisiones con base en supuestos, sobre todo, cuando estos son fundamentados en informacin que para las personas constituyen una verdad generalizada; es en esas circunstancias que los gerentes deben desarrollar la capacidad de anlisis que les lleve a definir si la fuente de dicha informacin es confiable,

encontrando el origen fundamental de dicha fuente (pelar la cebolla), verificar si la fuente es valida y de esta manera interpretar y tomar las decisiones ms acertadamente. La seguridad en s mismo juega un papel muy importante en el xito del gerente moderno, sta va de la mano de las experiencias y los xitos vividos, es por ello, que es indispensable que los profesionales se permitan tener experiencias en campos donde antes no lo haban intentado, desarrollando pericia la cual es un conocimiento a fondo o una destreza en cualquier tema, utilicen imgenes mentales positivas y acten con confianza para volverse seguros, Fnjalo hasta que lo logre, puesto que, no hay una mejor carta de presentacin, que impresione positivamente ante sus superiores y colaboradores, que un gerente seguro de lo que esta haciendo. Las organizaciones y ejecutivos que decidan Persistir en hacer lo que funcion en el pasado, los conducir al fracaso; el mundo actual cambia de una manera acelerada y se observan como, algunas empresas deciden continuar con los productos o procesos que en antes les gener xito, sin detenerse a revisar los cambios circundantes, para ellos Drucker aconseja que El mejor procedimiento para mantenerse adelante de la competencia es que usted mismo vuelva obsoleto los xitos del pasado. Y es en ese momento donde, se hace necesario como gerente cuestionarse constantemente sobre el negocio en el que se esta, adems de reconocer el futuro mediante la observacin constante de lo que esta pasando, no solo en la industria donde se desenvuelven, si no, en todo el mundo, mediante la lectura de peridicos, revista y otros medios y realizar el respectivo anlisis de cmo esos hechos pueden afectar el negocio en corto, mediano y largo plazo, pues finalmente, nada dura para siempre, formulando un plan de revisin constante de los productos, las estrategias y polticas que con lleven a un cambio para ser ms exitosos que en el pasado. Peter Drucker ense tambin, que un gerente debe abordar los problemas con su ignorancia y no con su experiencia, no deba apresurarse con una solucin inmediata. Y aunque la experiencia y la intuicin del gerente no deben ser excluidas, los problemas se deben enfocar primero con una mente abierta. Por tanto, en lo referente a organizar recursos para resolver un problema, el gerente debe reconocer su propia ignorancia e incluso poner nfasis en ella. Apoyarse primordialmente en la pericia, muchas veces pone en juego la solucin ptima del problema. Para ser un gerente eficiente, adquiera pericia por fuera de su campo y esto permitir, como profesional y ejecutivo estar preparado para responsabilidades mayores. Dentro de los elementos que el profesor Drucker estimaba como determinantes en el xito de un gerente estaban: Haber tenido xitos comprobables en el pasado y el de contar con una disposicin personal para el trabajo, adems mencionaba que la preparacin para el cargo ms importante como gerente es responsabilidad directa del ejecutivo como individuo. As mismo, instaba que el camino para convertirse en un lder estratgico consta de un elemento principal y dos elementos de soporte, esto es, dedicar tiempo a convertirse en experto en algo ajeno a su profesin, como elemento principal, soportado sobre Leer todos los das sobre temas diferentes al propio negocio, lo que lo convertir en un pensador estratgico, permitindole ampliar su visin como gerente, y empezar a escribir, que adems de contribuir con las caractersticas anteriores, le prepara para las tareas y acciones que se le exigen a un alto gerente.

Al interior de las organizaciones, se puede ver como muy a pesar de que, aquellos que ocupan altos cargos gerenciales, intentan de que sus colaboradores se sientan con la confianza de discutir sobre sus decisiones y ordenes, en muchas ocasiones, el temor a perder el empleo limita este tipo de desarrollo, por lo que Drucker enseaba que el El desempeo sobresaliente es incompatible con el temor al fracaso. Y slo cuando se deja de lado este temor, es posible un mejor desempeo, tanto del gerente, como de sus colaboradores, adems de ser lo ticamente correcto; y para eliminar este sentimiento, se aconseja tomar una serie de medidas que permitan estar preparado para esta eventualidad. Se muestra, la importancia que tiene en las empresas y en cualquier negocio, el identificar previamente cual es la necesidad que presentan los clientes o que es lo que el cliente quiere comprar, para tomar como base esta informacin y a partir de all orientar el negocio, puesto que el objetivo del marketing es que vender sea innecesario, es este, el principal factor para que la empresa a acceda al mercado correctamente. Sobre la tica, el honor, la integridad y la ley, Drucker dio su opinin, desde un punto de vista, que va ms all de las fronteras de los pases y sus respectivas culturas, puesto que claramente la percepcin de lo que es tico puede variar entre culturas y pases (pg. 188), y en una realidad en donde los negocios empresariales, a nivel internacional, estn al alcance de cualquier organizacin, se hace indispensable que los altos ejecutivos, no tomen a la ligera este hecho. As como cada pas posee sus propias leyes para los habitantes de sus territorios nacionales, as mismo cada persona segn sus propias circunstancias tiene su valor tico, cdigo de honor y concepto de integridad, lo que resulta en un dilema, a la hora de definirlos y ponerlos en consenso, la conclusin ms universal, puede ser el juramento de Hipcrates, el mdico griego: Primum non nocere Lo primero es no hacer ningn dao (pg. 202). Una de las principales responsabilidades de los gerentes es la planeacin estratgica, la cual es difcil y arriesgada, pero sta debe encajar en el entorno, teniendo en cuenta las condiciones tecnolgicas, econmicas, polticas, y dems que puede encontrar la empresa al momento de implementarla, su efectividad es proporcional a la claridad que se tenga en cuanto a los objetivos y las metas a alcanzar, con el fin de determinar que acciones se deben tomar hoy para lograrlos y en su desarrollo ser lo suficientemente flexibles para realizar los cambios necesarios, de acuerdo a un entorno que igualmente est en constante cambio y del cual no se tiene control, de esta manera Drucker ensea que el futuro no se puede predecir pero s se puede crear. En el xito de los proyectos y los objetivos que la empresa se plantea, son responsabilidad conjunta, de todos aquellos que intervienen en cada uno de los procesos, sin importar la funcin o el nivel jerrquico desempeado. Desde el gerente hasta los operarios deben comprometerse en esta dinmica, lo que va de la mano con una comunicacin efectiva entre los altos ejecutivos y sus colaboradores, adems de reconocer la importancia que cada uno tiene dentro de estos procesos; responsabilidad que con lleva a que cada actor deba rendir cuentas por las accione que sirven o lesionan la organizacin.

Un buen administrador de empresas, deber ser ante todo un buen lder, que influya positivamente en sus colaboradores, con el fin de lograr los objetivos planteados para un bien mutuo. Pero para dirigir a las personas es necesario conocerlas y es, en ese sentido, que se hace necesario que los de la alta gerencia circulen como lo manifestaba Robert W. Galvin, Presidente de la Junta Directiva de Motorola Inc., permitiendo una mayor interaccin con las personas, sin quienes nada se puede lograr, que finalmente, redunda en un mayor conocimiento y control de la organizacin, lo que muy seguramente tendr un impacto efectivo en los resultados de la organizacin, pues no hay sonido ms dulce e importante para una persona que el de su propio nombre (Dale Carnegie, How To Win Friends and Influence People). El hecho de catapultar a un buen profesional, con un ptimo desempeo en la organizacin para que ocupe un cargo de mayor jerarqua, no siempre resulta en la oportunidad de xito que se espera. Al respecto, resulta interesante lo que la duodcima leccin: las personas no tienen lmites, ni siquiera despus de fracasar nos ensea que el xito de un alto ejecutivo que es promovido, es responsabilidad en gran parte del gerente o el equipo de altos ejecutivos que realizan dicha promocin, para lo que, segn Drucker deben tener en cuenta reglas principales como: analizar bien los requisitos para el trabajo, elegir tres o cuatro candidatos para el trabajo y debatir la eleccin con un buen nmero de colegas enterados del asunto, lo que, disminuir la tasa de fracasos y a provechara al mximo los trabajadores del conocimiento (Pg.272). Los principios fundamentales de la estructura empresarial moderna se basan en el ejrcito y la Iglesia Catlica. Es decir, las empresas copian casi exactamente las jerarquas y las maneras de organizarse de esas dos instituciones, y es de all, que Peter Drucker, aconseja a los gerentes de las organizaciones, que se tengan en cuenta aspectos como: El entrenamiento, referente a que entre ms duro se entrene, mejor ser su desempeo y el fundamento de que incluso el soldado ms raso es capaz de lograr los niveles ms altos de responsabilidad y de mando; El sistema de acenso, el cual se basa estrictamente en el merito y la oportunidad cobija a todos, sin importar el rango; y El liderazgo, el cual debe tener como propsito el beneficio de la organizacin y de la sociedad y no el beneficio del lder. La idea de poder tener un sistema computarizado, en donde, el gerente pueda ingresar todas las variables, tanto internas como externas de la empresa y que de all el mismo sistema arroje los resultados suficientes para solo tomar la decisin ms acertada, resulta bastante interesante; sin embargo, muy a pesar de los grandes avances tecnolgicos que dan la mano a la labor gerencial, nunca esto superar, a la reaccin visceral y el instinto de un gerente en cuanto a qu es importante y crtico en cualquier situacin. Muy diferente, a lo que los dems profesores enseaban en cuanto a estrategias con base en la administracin de portafolio o con base en formulas, Drucker enseaba elaborar estrategias con base en la situacin particular de cada organizacin, es decir, aunque los principios generales no cambian, estos si deben aplicarse de manera diferente segn la situacin, lo cual llevar a implementar estrategias muy eficaces. El profesor Drucker daba, gran importancia a lo que el defina como el trabajador del conocimiento, refirindose al trabajador que no labora principalmente con el cuerpo sino que trabaja ms con la mente, que junto a los dems trabajadores tienen un valor significativo, real y potencial para una empresa, siendo la funcin del gerente de liderar este valor agregado, ante lo cual es necesario, no ser tan lapsos y permisivos que

anarquice al organizacin sin ninguna autoridad visible como, tampoco utilizar el viejo enfoque de la zanahoria y el garrote; para que esta liderazgo sea exitoso es necesario reconocer, al colaborador como un individuo nico, diferente de los dems, darle la participacin que se merece, afianzando su desarrollo personal a travs de su labor y dando el reconocimiento por el trabajo bien hecho, entre otras actitudes. Para cerrar con broche de oro, este interesante libro termina con la leccin que a mi modo de ver, es una de las ms importantes, sobre los principios de Drucker sobre el desarrollo personal, pues finalmente antes de administrar una organizacin o empresa, lo primero que se debe gerencial con excepcional destreza es la vida personal, y es all, donde se hace necesario hacerse de herramientas necesarias para lograrlo, teniendo en cuenta, que el desarrollo personal es responsabilidad directa de cada uno, y es necesario reconocernos, con el fin de hacer nfasis en nuestras fortalezas, conocer cul es nuestro negocio, utilizar las cuatro herramientas para el desarrollo segn Drucker: leer, escribir, escuchar y ensear, adems de estar preparados, honrar compromisos, actuar de inmediato ante los cambios, ser flexible, establecer metas y no temer a arriesgarse. El libro En Clase con Drucker, al ser una remembranza del autor, se convierte en una muy interesante gua para el gerente de actualidad, demostrando que el padre de la Administracin Moderna, se dejaba guiar ms por su intuicin, razn, experiencia, humildad y una sencilla pero efectiva sabidura, que por encumbradas teoras que solo estn destinadas para unos pocos, demostrando que este conocimiento se encuentra al alcance de aquel que lo desee y lo trabaje.

VOCABULARIO Enconar: tr. y prnl. Empeorar una herida o una parte lastimada del cuerpo. Irritar, exasperar el nimo contra uno. Sazn f. Punto o estado de madurez de las cosas. Gusto y sabor de los manjares. Ocasin, Intuicin f. Percepcin clara e inmediata de una idea o situacin, sin necesidad de razonamiento lgico. Pusilnime adj. Falto de nimo y valor para soportar las desgracias o hacer frente a grandes empresas. Elucubracin: f. Meditacin, reflexin, trabajo intelectual. Obra o producto de la meditacin y la reflexin. Producto de la imaginacin o de la meditacin que no tiene fundamento prctico. Estrategia: f. Arte de planear y dirigir las operaciones blicas. Tcnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo. Estos conceptos tienen validez tanto para el ajedrez, como para ciencias militares o polticas. La estrategia responde a la pregunta sobre qu debe hacerse en una determinada situacin. Establecer un plan de accin propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientacin del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia. La tctica contesta a la pregunta de cmo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posicin es competencia de la tctica. Intuicin: f. Percepcin clara e inmediata de una idea o situacin, sin necesidad de razonamiento lgico. Itinerante: adj. Ambulante, que va de un lugar a otro. Alegora: 1. f. Ficcin en virtud de la cual una cosa representa o significa otra diferente. 2. Obra o composicin literaria o artstica que se basa en este tipo de ficcin. 3. esc. y pint. Representacin simblica de ideas abstractas por medio de figuras 4. ret. Figura que consiste en hacer patentes en el discurso, mediante una sucesin de metforas, un sentido recto y otro figurado, a fin de dar a entender una cosa expresada por otra distinta. Cinismo: m. Desvergenza o descaro en el mentir o en la defensa y prctica de actitudes reprochables. Infalible: adj. Que no puede fallar o equivocarse. Seguro, cierto. Ortodoxo, a: adj. y s. Conforme con la doctrina tradicional en cualquier rama del saber. Conforme con los dogmas de una religin o los principios de una ideologa que considera

verdaderos. De la religin cristiana de ciertos pases de Europa oriental, como la griega, la rumana y la rusa, que obedecen al patriarca de Constantinopla: Iglesia ortodoxa; ritos ortodoxos. Ignoto, ta : adj. No conocido o no descubierto. Admonicin: f. Amonestacin, advertencia que se hace a alguien para que corrija su conducta. Adusto, ta: adj. Serio o severo en su aspecto o carcter. Seco, rido. Ambages: m. pl. Rodeos de palabras. Novicio, cia: m. y f. Persona que, en la religin donde tom el hbito, no ha profesado todava. Principiante. Castrense: adj. Del ejrcito o la profesin militar o relativo a ellos. Nepotismo: m. Tendencia a favorecer a familiares y a personas afines con cargos o premios: