RESUMEN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La organizacin es considerada como un sistema socio tcnico abierto compuesto de subsistemas y con unos objetivos

definidos por cada uno. Este termino, ha sido sujeto de distintas definiciones, al cual es posible darle tres (3) significados con un alto grado de validez que sirven para explicar la estructura y el funcionamiento de la empresa., estos son los siguientes:

1. Primero: Conjunto de elementos ordenados para la consecucin de un Fin comn. expresa la

consideracin de la empresa como organizacin, como grupo social

2. Segundo: Accin y efecto de organizar. se refiere al conjunto de acciones que se desarrollan en la

empresa de cara a ordenar los elementos componentes de la misma, estableciendo las relaciones y los grados de dependencia e interaccin necesarios segn las finalidades propuestas.

3. Tercero: Conjunto de proposiciones tericas cuya finalidad es Determinar leyes y principios de validez
suficiente para un Momento histrico. Se refiere a la teora de la organizacin. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN El enfoque de la filosofa de sistemas diseado por Laszlo, permite considerar conjuntamente la organizacin como criterio de realidad y como un criterio de valor: aspectos que se encuentran muy relacionados. El criterio de realidad responde a la percepcin de tiene todo sujeto y que an pretendiendo ser objetivo, no deja de ser subjetivo en razn a la situacin concreta de que es parte, ya que analiza la estructura y funciones segn el conocimiento de las realidades organizadas como la jerarqua. El criterio de valor atiende a la justificacin de la realidad en cuanto que cumple con los propios motivos de su existencia, siendo esta un importante juicio de valor. LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN: Hay dos enfoques tericos sobre la organizacin: a) El positivo que podra definir la teora de las organizaciones. b) El normativo que expresa la teora de la organizacin. la empresa como organizacin se hace una sntesis sobre las aportaciones de Kassem esta teora debe responder a los siguientes puntos, entre s interrelacionados:

a) Anatoma: Qu constituye una organizacin? b) Fisiologa: Qu procesos tienen lugar en la organizacin?

dirigidos? Cmo podran ser estos ser

c) Psicologa: Qu tipos de personas forman la organizacin? Cules son sus motivaciones? d) Sociologa: Cmo se relaciona la organizacin con su ambiente
CORRIENTE DE PENSAMIENTO ACTUAL: Define la organizacin como un sistema. Segn Margulies y Raia, indican que una organizacin es un sistema abierto que importa inputs de su ambiente externo y utiliza sus procesos de transformacin, a travs de los cuales exporta sus outputs a dicho ambiente, sin embargo esta definicin deja a un lado el factor humano. Segn Aken una organizacin es un grupo de seres humanos que combinan sus actividades a travs de una red relativamente estable de relaciones sociales. Las definiciones anteriores llegan al enfoque socio-tcnico de la organizacin, combinando un sistema social y tecnolgico, en relacin con su ambiente. SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIN:

a) El sistemas tecnolgico representa el conjunto de instrumentos, procesos, mtodos y

tecnologas que permiten la produccin de bienes y servicios, salidas que medirn su eficiencia en trminos de productividad.

b) El subsistema administrativo es el conjunto de atributos, responsabilidades, reglas y

procesos que determinan la toma de decisiones, las cuales medirn su eficiencia en funcin del logro de los objetivos planteados.

c) El subsistema humano es el conjunto de personas de la organizacin con sus conductas,

comportamientos, motivaciones y caractersticas personales, midindose sus salidas en trminos de satisfaccin, consecuencia del nivel de remuneracin, de participacin y del clima social o ambiente en el seno de la organizacin.

d) El subsistema cultural es el conjunto de aspectos culturales, valores y normas que

influyen en la organizacin, tanto para lograr un equilibrio y eficiencia interna, como hacia fuera, lo que permite definir el desarrollo de la organizacin.

e) El subsistema de poder o poltico. entendido como aspectos de poder o fuerzas que

efectan o afectan los resultados de la organizacin PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD ACTUAL Hay una clara e importante necesidad de cumplir las expectativas de los propietarios tericos de la empresa: los accionistas. Si la direccin no consigue satisfacer sus expectativas financieras, el precio de las acciones bajara, dejando a la empresa expuesta a depredadores no deseados y dificultando an ms la movilizacin de nuevo capital. El propsito de la empresa no es obtener un beneficio y punto. Es obtener un beneficio para que la empresa pueda hacer algo ms o algo mejor. Ese algo se convierte en la verdadera justificacin de la empresa. CONCLUSION: Si se acepta, en principio, la definicin de la organizacin como socio-tcnico abierto, se pueden identificar cinco subsistemas interrelacionados as: subsistema tecnolgico, subsistema humano, subsistema administrativo, subsistema cultural y subsistema poltico. La funcin de la organizacin en la sociedad actual arranca con entender que Ahora que el valor de una empresa reside en gran medida en su propiedad intelectual, en sus marcas y patentes, y en las competencias y la experiencia de su fuerza laboral, parece irreal tratar estos elementos como propiedad de los inversores, para que dispongan de ellos a su antojo. Quiz sea legal, pero es apenas justo. DIAGNOSTICO Y DISEO DE LA ORGANIZACIN DISEO ORGANIZATIVO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Las ideas se concentran en entender el alcance del diseo organizativo como medio para alcanzar el mximo de eficiencia y eficacia de la organizacin. Estos conceptos permiten comprender la estructura organizativa como un sistema de flujos y los principios que configuran y desarrollan la estructura organizativa, as como cuales son las relaciones entre aquellos y los factores de contingencia que afectan a toda la organizacin. Para proceder al diseo de la organizacin, como solucin a la bsqueda de un proceso eficiente de asignacin de los recursos o como sistema sociotcnico abierto de realizacin de transacciones entre individuos y agentes participantes en la actividad econmica, por lo que es necesario comenzar por conocer la situacin o contexto en que se halla la organizacin, tanto en s misma como en relacin con su entorno. CARACTERISTICAS DEL DISEO ORGANIZATIVO: Es diagnosticar o de descubrir e interpretar los signos o las causas que pueden explicar el estado en que se encuentra la organizacin; estudio caracterstico del enfoque situacional y que pretende conocer tanto las capacidades y recursos existentes como las limitaciones e influencias que afectan al logro de la efectividad y de la eficiencia organizativa. Este diagnstico o anlisis situacional es previo a todo intento de diseo o de rediseo organizativo, ya que condiciona y orienta las posibilidades de estructuracin y de aplicacin de los procesos de organizacin (funciones) con el xito esperado y segn las preferencias expuestas por los partcipes.

METAS DEL DISEO ORGANIZATIVO: Pretende alcanzar cierto orden entre individuos, entre sus preferencias y entre sus actividades, con respecto a los recursos disponibles manejados y para cumplir detem1inados objetivos, tanto del sistema (organizacin) como individuales (miembros o partcipes), Segn McKelvey se puede definir como: La estructura y procesos internos de una organizacin y la interrelacin de sus subunidades que contribuyen a la unidad de la organizacin como un todo y al mantenimiento de sus actividades caractersticas, de su funcin o de su naturaleza.. Por lo tanto el diseo organizativo permite definir la estructura de la organizacin o forma de ordenar y formalizar el conjunto de relaciones, de flujos de autoridad, de decisiones y de establecer los niveles jerrquicos en que stas se ponen en prctica, para lograr la adecuada comunicacin y coordinacin entre sus componentes y con el objeto de que las funciones desarrolladas respondan al plan comn que se persigue. Diseo que consta de tres aspectos fundamentales: a. Un anlisis funcional o del conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organizacin. b. Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades. c. Un proceso de decisin por el que cada miembro, segn su funcin, autoridad y preferencias, y gracias a la informacin recibida, llevar, a cabo unas elecciones y una gestin que deber saber compatibilizar los distintos objetivos (individuales y de sistema). ZONAS DE ESTUDIO DEL DISEO: Para que este diseo sea efectivo es preciso conocer la situacin en que se encuentra la organizacin o el conjunto de individuos, elementos o aspectos que requieren de un orden concretado en determinada estructura, con el fin de conocer los factores influyentes, externos e internos, que afectan al logro de los resultados esperados por el diseo; como medida de la efectividad, eficiencia y eficacia organizativas. ASPECTOS BASICOS DEL DIAGNOSTICO:

Qu hace la empresa: Conocimiento y evaluacin de su campo de actividad o conjunto de productos y mercados que constituyen su sistema tcnico. Campo que explicar en qu sector o sectores econmicos acta la organizacin y cul es su posicin en los mismos. Dnde lo hace: Identificacin de su mbito competitivo, lo que relaciona entorno con sistema tcnico, tanto en el sentido de cules son los mercados geogrficos como en dnde estn localizados sus centros de actividad. Cmo lo hace: Descripcin y conocimiento de los sistemas y procesos con que lleva a cabo sus actividades la organizacin. Cuestin que integra tanto el aspecto tcnico como el de direccin y el cultural. En concreto, implica saber cules son los procesos tcnicos o de transformacin, los sistemas de valores o cultura y las rutinas organizativas. Quien lo hace: Identificacin y evaluacin de las personas que integran el sistema humano as como cul es su posicin poltica o papel en el sistema de poder, ya sea en su funcin empresarial, directiva o como meros empleados o partcipes en la organizacin.

PROCESO DE DISEO ORGANIZATIVO: Representa el conjunto de actividades medidas y estructuradas, destinadas a lograr un resultado concreto, es decir, la Ordenacin especfica de las tareas y actividades que se desarrollan en el seno de la organizacin y respecto a su entorno, a travs de un conjunto de procesos, de forma que permite configurar una estructura en la que se relacionan individuos y recursos con el fin de lograr el cumplimiento de determinados objetivos. Por lo tanto se debe tener en cuenta:

Tarea: trabajo y obra que se realiza en un tiempo limitado. Actividad: Conjunto de tareas u operaciones propias de una persona o unidad organizativa.
FASE DE FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y LA MISION: Pretende definir los objetivos que expresan los intereses y preferencias que intervienen en el modelo de contrato organizacional) y que guan las decisiones tanto individuales como del sistema.

FASE DE DESCRIPCION DE PROCESOS: Es la Identificacin de tareas y actividades clave necesarias y agruparlas en los procesos. Es decir, describir todos y cada uno de los procesos (funciones) que caracterizan la transformacin de valores (tangibles e intangibles) que se gesta en la organizacin. En esta fase es importante saber distinguir los procesos, de una u otra naturaleza. Segn su relacin a cada una de las redes de flujos; procesos que corresponden al enfoque de la macroorganizacin y que, de una u otra forma afectan al enfoque de la microorganizacin, especialmente en los llamados aspectos organizativos que afectan el diseo de puestos de trabajo y de sus tareas. FASE DE ELABORACION DE LA ESTRUCTURA: Es la Agrupacin de tareas y asignacin de responsabilidades para tomar decisiones y su coordinacin, es decir, integrar los procesos anteriores en una estructura que no slo agrupa las tareas principales, segn determinados criterios o principios bsicos, sino que, adems, procura asignar las responsabilidades bsicas los distintos niveles jerrquicos, as como disear el proceso de toma de decisiones y de coordinacin de las distintas actividades. PENSAMIENTO ORGANIZATIVO: No existe unidad de criterio sobre si la organizacin tiene objetivos propios, ya que stos son propuestos por los individuos que la componen, pero lo que s se observa es la existencia de una determinada coalicin que resuelve el conflicto de intereses.

Equipo: Cuando existe un objetivo para el grupo o clan, coincidente con los objetivos individuales o
asumido como propio por los participantes.

Fundacin: Cuando existe un objetivo para el grupo y los individuos tienen otros no coincidentes con
aqul.

Coalicin: Cuando no existe objetivo para el grupo y s para los miembros, por lo que hay que
solucionar el conflicto. FUERZAS CONTRARIAS AL DISEO: En concreto son tres las fuerzas ms importantes que afectan al diseo:

1. El entorno: es decir, las demandas o exigencias del medio, que obligan a dar una respuesta a
preguntas del tipo de qu se requiere o qu se necesita para tener una relacin eficiente?

2. La tecnologa: es decir, los condicionamientos y posibilidades del cmo hacer las cosas o cmo
transformar los recursos y capacidades en determinados bienes y servicios. responder a qu es posible en la organizacin? En definitiva, implica

3. Valores humanos: es decir, buscar la respuesta a qu desea? o cules son las preferencias del
grupo y de los individuos y qu valores comparten (cultura) los miembros de la organizacin, que hacen ver su compatibilidad entre ellos y respecto a las otras fuerzas. EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ORGANIZACIN

1. Efectividad es la cualidad de efectivo, es decir, de hacer las cosas o de desempear una accin
favorable. Por ello, tambin puede significar hacer las mejores cosas.

2. Eficiencia es la cualidad de eficiente, es decir, que se aplica a lo que realiza cumplidamente las 3. 4.
funciones a las que est destinado. Es tambin hacer las cosas bien, es decir, con el mnimo esfuerzo y consumo de recursos. Eficacia es la cualidad de eficaz, es decir, de cumplir con los objetivos previstos. Tambin es un concepto que introduce una visin externa del problema, pues quiere indicar si se est adaptando o relacionando bien con el entorno. Economicidad: La suma de eficiencia en la organizacin es hacer referencia al logro de los mejores resultados posibles y siempre medidos en comparacin con los recursos empleados y los esfuerzos realizados; principio bsico de la economicidad. La eficacia es un enfoque que se orienta hacia la

dimensin externa, ya que pretende medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados y, en consecuencia, de cmo la organizacin se adapta permanentemente a su entorno. INDICE DE COMPETITIVIDAD: Es la comparacin (posicin relativa) frente a la competencia. ndice o eficiencia global de la organizacin que se expresa por este ratio: Eg = RA R* Resultado actual de la empresa Resultado mejor de la competencia

Los resultados que pueden venir medidos por cualquiera de las variables ms significativas relacionadas con productividad y rentabilidad. Este ndice de competitividad se puede descomponer en una serie de ratios, aadiendo una nueva medida con tal de que se mantenga el valor original. La primera desagregaci6n propuesta, y como ejemplo, es la siguiente: Rp RA = EE x Eo R* Rp En donde R p es el resultado potencial u ptimo de la organizacin, por lo que se consiguen dos nuevos indicador es de eficiencia: la estratgica o externa (EE) y la, operativa o interna (Eo). Esta formula obliga a proponer un modelo de mejora de la eficiencia, justificado por la propia esencia del diagnstico y la consecuente orientacin de la funci6n organizativa, facilitando la adaptacin, ajuste o rediseo de la organizacin. Filosofa que se apoya en la siguiente triloga de aspectos: calidad alta o adecuada-precio (coste) bajo o competitivo-tiempo ajustado o plazo requerido. MEJORAS DEL MODELO: es evidente que el modelo de mejora de la eficiencia organizativa se tiene que apoyar en tres conceptos fundamentales, es decir: personas, procesos y clientes. Este modelo da respuesta a la pregunta cmo lograr la mejora de la eficiencia de la organizacin? La cual se responde con las siguientes ideas: 1. 2. 3. 4. Porque se logra con personas y con recursos o activos tanto de naturaleza tangible como intangible, propios de las diferentes redes de flujos de la organizacin. Porque se logra con personas competentes o con capacidades, es decir, con actitudes, aptitudes (conocimientos), habilidades y experiencias. Porque el objetivo de la nueva filosofa es eliminar el trabajo que media; entre el cliente y la persona que aade valor y que pertenece a la organizacin. Porque se acta con flujos rpidos, efectivos y continuos de actividades que aaden valor al producto o al servicio para el cliente. En definitiva, porque se han diseado procesos eficientes, gracias a la correspondiente aplicacin del anlisis de actividades y del anlisis de valor. Porque se reduce la jerarqua organizativa y se ajusta el tamao de la organizacin hacia diseos de estructuras planas, ajustadas y flexibles o de base profesional y con personas motivadas, comprometidas y con capacidad efectiva de decisin o con poder y liderazgo (empowerment). Porque, en definitiva, se acta con una orientacin hacia el cliente y aceptando las nuevas reglas de la competencia actual. Ideas que van a irse desarrollando en los captulos que siguen, en funcin del aspecto de que se trate, culminadas en el ltimo captulo al tratar del reto actual que representa el cambio organizativo. FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA La organizacin es un diseo social que permite la distribucin de actividades para el cumplimiento de unos objetivos, que para poder asignar autoridad y responsabilidad a cada persona es necesario que se comprenda Eg =

5.

6. 7.

las caractersticas generales de la estructura en trminos de direccin, polticas, agrupacin y asignacin de actividades como las relaciones de autoridad y comits o grupos de trabajo. CARACTERSTICAS DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA. Una organizacin es una invencin social que busca determinados objetivos, ms o menos comprendidos por las personas que la integran, con la cooperacin de estas, determinados conocimientos, tcnicas y los recursos fsicos requeridos. TIPOS DE ESTRUCTURACIN La estructura permite ordenar las actividades necesarias para lograr los propsitos de la organizacin, de forma que cada persona de sta sepa lo que ha de hacer, y eliminar as los procedimientos que origina la confusin de cometidos. La estructura surge de la necesidad de cooperacin que sienten las personas. Dentro de los tipos de estructura tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. Estructura formal e informal. Adecuacin de la estructura. Proceso de estructuracin. Anlisis de actividades. Planeacin de la estructura.

ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL.

La estructura formal es una estructura planeada, es decir, la estructura que ha implantado

intencionalmente en la organizacin; esta estructura es la representada en documentos formales, en el llamado manual de organizacin que incluye organigramas y descripciones de funciones y donde estn las relaciones entre cada uno de los puestos.

La estructura informal es la que no se ha establecido formalmente, sino que surge espontneamente

durante el funcionamiento de la organizacin, debido a las interacciones entre personas y grupos; esta estructura no figura en documentos formales y, si se lograse representar, diferira de la estructura formal. ADECUACIN DE LA ESTRUCTURA. No existe ningn esquema universal de estructura, aplicable a todo tipo de organizacin, ni aplicable a organizaciones anlogas. La nica forma de juzgar las ventajas de una estructura es utilizar los criterios de eficacia y eficiencia. La estructura de una unidad de una organizacin es eficaz s permite a las personas de tal unidad al alcanzar los objetivos de sta. La estructura de una unidad de una organizacin es eficiente, adems de eficaz, si permite a las personas de ella el alcanzar los propsitos de tal organizacin con las mnimas consecuencias desfavorables. Los criterios de la eficacia y la eficiencia son los nicos que pueden utilizarse para evaluar la idoneidad de la estructura de una organizacin, Es difcil evaluar los costos y los beneficios que se derivan de la estructuracin necesaria para alcanzar los propsitos, lo que supone diferente apreciacin de la eficiencia. A pesar de las dificultades para aplicar los criterios de eficacia y eficiencia, una buena estructura de organizacin se caracteriza por los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. Sencillez. Operatividad. Adaptabilidad. Accesibilidad

5. Progresin. 6. Motivacin. PROCESO DE ESTRUCTURACIN. Estructurar un grupo de personas significa establecer una estructura de cometidos, de forma que cada persona conozca qu debe hacer y cmo debe relacionarse con los dems para alcanzar los objetivos del grupo. Siguiendo el trabajo de Jos Luis Rovira estructura de la organizacin, para lograr una estructuracin de una organizacin es necesario seguir un proceso cuyas bases son: Establecimiento de los propsitos de la organizacin. Determinacin de actividades. Descripcin de actividades. Agrupacin de actividades. Delegacin de autoridad. Determinacin de relaciones.

ANLISIS DE ACTIVIDADES. En todo tipo de organizaciones se desarrollan anlogos grupos de actividades, necesarias para lograr finalidades genricas (comprar, financiar, planificar, vender, etc); sin embargo hay actividades que son especificas de las organizaciones que estn dedicadas a ofrecer determinados productos o servicios. En este sentido puede decirse que muchas actividades bsicas son comunes a todo tipo de organizaciones. Esto, en ocasiones, no se advierte, al analizar el organigrama, debido a diferentes causas:

Tamao de la organizacin: Si el tamao de la organizacin es grande es fcil identificar muchas

actividades por el nombre del puesto a que estn asignadas; en las organizaciones pequeas, por economa de medios, estn asignadas a un mismo puesto actividades muy diversas y, otras, se desarrollan en organizaciones colaboradoras.

Importancia: La importancia de una determinada actividad depende del tipo de organizacin. Por
ejemplo muchas actividades relacionadas con la comercializacin de productos o servicios tiene gran importancia en una empresa, por lo que son fcilmente identificables en la referida estructura; sin embargo tales actividades se identifican con ms dificultad en la estructura de un hospital iglesia, etc pero en estas organizaciones se desarrollan de una manera mnima.

Terminologa: No hay una terminologa estndar para designar a cada actividad. Agrupacin: La agrupacin de actividades bsicas vara segn el tipo de organizacin y entre
organizaciones. PLANEACIN DE LA ESTRUCTURA. En el proceso de planear la estructura de una organizacin se pueden distinguir varias fases:

Anlisis de la estructura actual: Consiste en estudiar la informacin disponible sobre la estructura

existente, en tratar de reflejar sta por escrito, como base para el desarrollo del trabajo posterior.

Proyecto de estructura ptima: Consiste en realizar el proyecto de la estructura ptima a largo plazo,
a la vista de los propsitos y desarrollo a largo plazo de la organizacin.

Proyecto de estructura practica: Consiste en estudiar un proyecto de estructura prctica, es decir, en

estudiar las modificaciones que es necesario introducir en la estructura ptima para que pueda implantarse inmediatamente sin graves inconvenientes.

 Implantacin: Consiste en implantar la estructura practica. Para ello se discute con cada directivo las
funciones correspondientes, a fin de lograr su aceptacin. Para el logro se recomiendan cursos de formacin sobre estructuracin.

Mantenimiento: Consiste en ir introduciendo paulatinamente modificaciones en la estructura, a medida

que las circunstancias lo permitan, para acercarse al esquema de estructura ptima. PRINCIPIOS DE ESTRUCTURACIN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. A partir del siglo XX las organizaciones han aumentado de tamao y se han diversificado y tienen que trabajar en entornos complejos e inestables. En la poca moderna hay dos fuentes de ideas sobre estructura de la organizacin:

Las ideas de Fayol en direccin administrativa donde indica una serie de principios como son: divisin
del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters individual al inters general, remuneracin del personal, centralizacin, cadena demando, orden, estabilidad del empleo, iniciativa y espritu de equipo. Los principios de fayol son discutibles ya que se apoya en el autoritarismo, el estatismo y el individualismo; exactamente contrario de lo que hoy se considera adecuado en las empresas bien gestionadas.

Las ideas de Maximiliano Weber en el modelo burocrtico donde la

estructura tiene que cumplir con aspectos como: divisin del trabajo, basada en la especializacin funcional, Jerarquizacin, bien definida, de autoridad, regulacin de los derechos y de los deberes de los empleados, normalizacin de los mtodos de trabajo, despersonalizacin de las relaciones de trabajo, promocin y seleccin, basadas en la competencia tcnica.

AUTORIDAD. Hay tres trminos que tipifican las relaciones personales que son: Influencia, Poder y autoridad.

1. La influencia es como el efecto de una relacin humana, en la que una persona consigue
cambiar la actitud o la conducta de otra persona. Por ejemplo cuando una persona con sus argumentos consigue que otra deje un estado de tristeza.

2. El poder es la habilidad o la capacidad para ejercer influencia. Unas personas parecen tener el
don especial para influir en la conducta de otros. Tambin hay personas que obligan a otros a seguir sus instrucciones.

3. La autoridad es el derecho a ejercer poder sobre otros; es el derecho influir en la conducta de

otros, debido al puesto que la persona que lo ejerce ocupa en determinada organizacin. Los conceptos de autoridad y de responsabilidad son bsicos en la estructura de la organizacin, que esta basada en el establecimiento de relaciones de autoridad y, por consiguiente, de responsabilidad. ORIGEN DE LA AUTORIDAD. Hay diferentes teoras que explican el origen de la autoridad que ejercen los directivos:

1. Teora de la autoridad formal: La autoridad es el poder transmitido por las instituciones

sociales a los directivos, y se denomina autoridad formal. En al empresa se encuentra el origen de la autoridad si se sigue la lnea de mando.

2. Teora de la aceptacin: Para autores como Chester Barnard el origen de la autoridad es la

aceptacin por parte de los subordinados del poder que el jefe tiene sobre ellos, sin la cual no podra ejercer tal poder.

3. Teora de la competencia: Para algunos la autoridad esta relacionada con la competencia

profesional, es decir, aceptan la denominada teora de la competencia. Segn esta teora, la autoridad de un directivo emana del hecho de que los subordinados la consideran necesaria, debido a la influencia que tal directivo ejerce sobre ellos, a causa de su competencia tcnica; hasta el punto de buscar hasta sus consejos. Sin embargo en la realidad muchos directivos pueden tener la capacidad tcnica pero hay otras cualidades como la de lder que son deseables. RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es la obligacin de un subordinado de cumplir una misin asignada por su superior, es decir, la esencia de la responsabilidad es la OBLIGACIN PERSONAL. Por lo tanto la responsabilidad no puede delegarse. La responsabilidad deriva de la relacin entre un jefe y un subordinado, es decir, de la relacin entre dos personas, una de las cuales tiene autoridad para dar ordenes y exigir que se cumplan. Al contrario de la autoridad la responsabilidad es indelegable. DELEGACIN DE AUTORIDAD. La delegacin de autoridad es bsica en cualquier organizacin, ya que cada persona de la misma necesita ejercer la autoridad precisa para desarrollar las funciones que le han encomendado. Un directivo que no delega autoridad en sus subordinados deteriora el funcionamiento por que: Dificulta la promocin. Dificulta la formacin. Retrasa la toma de decisiones. Daa la calidad del trabajo. Deteriora la motivacin. OBSTCULOS PARA DELEGAR. Hay una serie de dificultades de orden psicolgico, la mayora, que influyen de forma importante en la disposicin del directivo a delegar autoridad: Accesibilidad. Transigencia. Dominio. Valenta. Benevolencia. Ecuanimidad.

En la enseanza de la direccin de empresas se confunde el concepto de autoridad, se identifica con el mando. No hay tal. La palabra autoridad, procede del latn augere, que significa desarrollar, dar vigor, robustecer, hacer prosperar, .. La autoridad tiene, por tanto, una finalidad de servicio. AMPLITUD DE DIRECCIN Y POLTICAS: La amplitud de direccin, de mando, de supervisin o de control, que por todas esas denominaciones se conoce, indica el numero de subordinados que pueden dirigir eficientemente un directivo. Esta implcita la necesidad de que el directivo coordine las actividades de sus subordinados, es por ello que los expertos estan de acuerdo en que existe un limite del numero de personas que pueden ser dirigidas eficientemente por otra. NUMERO DE NIVELES DE MANDO: La amplitud determina el numero de niveles de mando en cualquier organizacin. Las estructuras con grandes amplitudes de direccin requieren menos niveles de mando y menos directivos que las estructuras con pequeas amplitudes de direccin. ESQUEMAS, SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS. El esquema horizontal tiene un costo de personal directivo menor, comunicacin es mejor, la planeacin y control es ms fcil.

En el esquema vertical las ventajas son la direccin a menor amplitud la actuacin puede ser mayor debido al menor numero de subordinados directos. La comunicacin a menor amplitud es mejor entre cada directivo y sus subordinados inmediatos. Factores influyentes. La dificultad de definir la amplitud de la direccin tiene en cuenta factores que afectan como son: Habilidad directiva. Dedicacin directiva a sus subordinados. Delegacin de autoridad. Tareas supervisadas. continuidad del trabajo. Habilidad de los subordinados. Ayuda de otras unidades La necesidad de que la amplitud de direccin de cada directivo sea limitada hace que el organigrama de una organizacin tenga un aspecto piramidal con varios niveles de supervisin. Un principio muy antiguo y vigente es la lnea de mando segn la cual cada persona ha de tener un superior ante el cual debe responder. Esto ha permitido que una persona sepa cual es su puesto en el organigrama y cual es su jefe. POLTICAS: Una poltica es una gua para la accin o la decisin de las personas que trabajan en una organizacin; constituye en una declaracin intencionada de la organizacin sobre la forma en que se permite o se desea que acten los empleados. Las polticas versan sobre diferentes temas como son: Direccin, Planeacin, Investigacin, Finanzas, Personal, Relaciones con el entorno, Comercial, Distribucin, Aprovisionamiento, Ingeniera, Produccin, Legales. AGRUPACIN DE ACTIVIDADES: La restriccin del numero de subordinados que puede supervisar un directivo obliga a determinar la forma ms adecuada de agrupar a las personas de la organizacin, con sus actividades, para que sean eficientes. Existen diferentes criterios para agrupar las actividades sopesando las ventajas y las dificultades como figuran a continuacin:

1. (US) Agrupacin por el numero de personas: Este criterio se puede aplicar cuando las personas de
un grupo desarrollan tareas anlogas. Consiste en colocar un directivo al frente de un cierto numero de personas.

2. (US) Agrupacin por especializacin: Agrupar las actividades de acuerdo con el tipo de actividad
realizada, agrupandolas actividades necesarias para un determinado propsito como aprovisionamiento, planeacin, relaciones laborales, asesoria jurdica, comercial, finanzas, produccin, ingeniera. La agrupacin de actividades por especializacin ha resultado muy eficaz en todo tipo de organizaciones y en cualquier nivel de mando.

3. (US) Agrupacin por zona geogrfica: Se aplica en el caso en que las actividades de una
organizacin estn dispersas geogrficamente. Consiste en agrupar las actividades que se desarrollen en cada zona geogrfica. Una gran ventaja de este criterio es que cuando en cada zona geogrfica es preciso desarrollar la mayora de las actividades que son necesarias para la organizacin en conjunto, los directivos al frente de las actividades en esas zonas geogrficas pueden adquirir una buena formacin directiva integral.

4. (US) Agrupacin por producto o proyecto: Ha tenido mayor importancia a medida que ha ido
aumentando el tamao y la diversificacin de las empresas, por ejemplo las actividades de un proyecto a realizar en fabricacin se agrupan en Preparacin, montaje, pintura, embalaje.

Esta agrupacin tiene la ventaja de facilitar la especializacin en el trabajo, la coordinacin de las actividades necesarias para los mismos fines y, por tanto, la exigencia de responsabilidad por los resultados.

5. (US) Agrupacin por clientes: Es frecuente en las organizaciones en que es de la mayor importancia
considerar adecuadamente las diferentes caractersticas de diversos grupos de clientes.

6. (US) Agrupacin por proceso o equipo: Se utiliza con frecuencia al ms bajo nivel en las
organizaciones. Consiste en agrupar las actividades de cada fase de un proceso o en agrupar las actividades que requieren el mismo equipo. La ventaja del criterio de agrupacin por proceso o por equipo son anlogas: por un lado, la economa de medios y la especializacin ya que al ms alto nivel de la organizacin, se utiliza el criterio de la especializacin; en los niveles intermedios se utilizan caso todos los criterios, y la eleccin ofrece algunas dificultades y en el nivel ms bajo, la eleccin suele ser sencilla. ASIGNACIN DE ACTIVIDADES. La agrupacin de actividades consiste en agrupar una serie actividades anlogas, similares o relacionadas, necesarias para lograr un propsito. Las actividades se agrupan para reducir la amplitud de la direccin, para desarrollar una funcin, para lograr ventajas de localizacin, para obtener un producto o para realizar un proyecto, para atender a un cliente , para desarrollar la fase de un proceso, para coordinar un programa. A pesar de la claridad que da cada criterio a veces hay ocasiones en que se presentan dificultades para determinar cuales actividades son las relacionadas que puedan constituir un grupo. Los criterios de asignacin permiten definir las actividades que deben constituir cada grupo y la mas conveniente inclusin de aquellas actividades que, por una u otra razn, podran asignarse a diferentes grupos. TIPOS DE ASIGNACIONES: Sin embargo, el hecho que una actividad deba asignarse a un grupo de actividades, no dismiles de aquella, es poco indicativo; es necesario, por tanto, utilizar una serie de criterios que garanticen que tal asignacin permite alcanzar mas eficientemente los objetivos de tal grupo y de la organizacin. Los criterios son:

Asignacin por mayor uso: Una actividad debe asignarse a aquel grupo de actividades en que se
haga el mayor uso de ella. Asignacin por inters personal: Se asigna a aquel directivo que este ms interesado en su desarrollo y que sea capaz de dirigirla. Asignacin por competencia: Se asigna a una determinada unidad para crear competencia, oposicin, con otra unidad, lo que puede facilitar el control y crear una situacin de sana emulacin entre tales unidades. Asignacin por control de polticas: Es necesario garantizar el establecimiento y mantenimiento de polticas, relativas a cualquier actividad.

Si una actividad esta relacionada con varias unidades diferentes y se le asigna a una de ellas, puede ocurrir que quede mediatizada la interpretacin de las polticas referentes a tal actividad. Por eso se asigna una actividad a una unidad para garantizar el cumplimiento de las polticas. OTRAS ASIGNACIONES

Asignacin por cooperacin: Es opuesto al de competencia. Elimina la competencia. Asignacin por ineficiencia de divisin: Una actividad sirve a varias unidades diferentes pero no es
conveniente repartir los medios entre aquellas unidades por razones de eficiencia. Asignacin por coordinacin: Por ejemplo cuando la actividad de transporte debe coordinarse estrechamente con la de aprovisionamiento, dando lugar a que sea necesario integrarlas en una misma unidad. Asignacin por control de la actuacin . Asignacin por inters funcional.

RELACIONES DE AUTORIDAD Y COMITS. En las organizaciones existen dos tipos de relacin de autoridad: La relacin de lnea y la relacin de staff. Las actividades de lnea son aquellas que tienen que tienen la

responsabilidad directa de alcanzar los propsitos de la organizacin. Las actividades de staff son aquellas que ayudan a las actividades de lnea a trabajar ms eficientemente para el logro de tales propsitos de la organizacin. Las actividades de lnea son la produccin, ventas, finanzas, etc.