MOTIVA IA reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (con tiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit

ac iune sau s tind spre anumite scopuri. Formele motiva iei n func ie de elementul generator, motiva ia poate mbr ca mai multe forme. I.Motiva ia pozitiv i negativ Motiva ia pozitiv este produs de laud , ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activit ii sau rela iilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activit i sau preferarea unor persoane etc. Motiva ia negativ este produs de folosirea amenin rii, blam rii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de ab inere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motiva ie, ns , cu anumite precau ii, poate face parte din instrumentarul motiva ional.

i motiva ia extrinsec - n func ie de raportarea motiva iei la sursa ei produc toare. Dac sursa generatoare se afl n trebuin ele personale ale individului, vorbim de existen a unei motiva ii directe sau intrinseci. Motiva ia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvor te din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea ns i un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativit ii i poate mbr ca forme diferite. De exemplu, dorin a de a elabora o teorie important , de a realiza o inova ie tehnologic , activitatea neobosit a unui sportiv de a dep i performan ele anterioare, dorin a unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate. Se poate spune a adar c sursa cea mai important a motiva iei intrinseci este munca ns i.

II. Motiva ia intrinsec

Dac sursa generatoare a motiva iei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan , dac ea nu izvor te din specificul activit ii desf urate, atunci avem de-a face cu o motiva ie indirect sau extrinsec (de exemplu, competi ia de c tig sau de laud , evitarea mustr rii sau pedepsei). Aceast motiva ie se manifest subiectiv prin tr iri emo ionale care pot fi negative (reac ii de team sau aversiune) sau pozitive (reac ii de satisfac ie). Motivele extrinseci negative, care se manifest prin reac ii de respingere sau de aversiune fa de consecin e nepl cute precum: retrogradare, concediere, teama de e ec sau de pierdere a prestigiului, critic , blam etc. Astfel de motive ac ioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanc iuni sau penaliz ri, ac iunea lor devenind evident n cazul existen ei i extinderii interdic iilor.

Motivele extrinseci pozitive, vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii. Ca beneficii, putem vorbi despre: salariu mare, promovare i dobndire a unor pozi ii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, facilit i speciale (asisten medical , locuin ) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc , dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis . Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. For a acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntre inut .

III. Motiva ia cognitiv

i motiva ia afectiv

Sunt forme ale motiva iei legate de unele trebuin e imediate ale individului. Motiva ia cognitiv i are originea n nevoia de a ti, de a cunoa te, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se nume te cognitiv deoarece ac ioneaz dinl untrul proceselor cogniti-ve (percep ie, gndire, memorie, imagina ie), stimulnd activitatea inte-lectual . Ea i g se te satisfac ie n nevoia de a n elege, explica, rezol-va, ca scop n sine. Motiva ia afectiv este determinat de nevoia omului de a ob ine aprobarea din partea altor persoane, de a se sim i bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorul i mul u-mirea p rin ilor, un lucr tor care accept o anumit sarcin din dorin a de a nu fi considerat neadaptat etc.)

Pe podul Brooklyn, ntr-o diminea de prim var , un orb cer e te avnd pe genunchi un carton, pe care scrie: orb din na tere . Mul imea trece indiferent , pn n momentul n care un necunoscut se opre te, ia cartonul, l ntoarce, mzg le te cteva cuvinte, dup care trece mai departe. Imediat dup aceea... miracol! Fiecare trec tor ntoarce capul i mul i, nduio a i, se opresc i arunc un b nu n cutie. Cele cteva cuvinte cuvinte spun simplu: Este prim var i eu nu pot s o v d!

Teorii ale motiv rii ncepnd chiar cu Taylor, to i autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, f r a explica ns de ce sau cum se produce i se sus ine n timp motivarea. Axiomele motiva iei 1. Motivele sunt for ele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi m surate. 2. Acela i motiv poate da na tere la comportamente diferite. 3. Acela i comportament, la diferi i oameni, poate fi determinat de motive diferite. 4. Comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat. 5. Motivele pot ac iona n armonie sau n conflict. 6. Motivele unui individ se modific de-a lungul vie ii acestuia. 7. Mediul ambiant influen eaz ntreaga gam de motive umane.

A. La nceputul secolului XX, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbun t irea eficien ei lucr torilor individuali. El a dezvoltat ideea conform c reia cei mai mul i oameni muncesc pentru a c tiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe m sura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit c ruia angaja ii primeau o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o ob ineau. Conform acestui sistem, fiec rui lucr tor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care dep eau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Ideile lui Taylor au fost revolu ionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totu i, punctul s u de vedere asupra motiva iei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adev rat c oamenii a teapt s fie pl ti i pentru munca lor, dar este de asemenea adev rat c ei muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat . Simpla cre tere a pl ii unei persoane poate s nu conduc la cre terea motiva iei acesteia.

C. Teoria X i Teoria Y Douglas McGregor -1960 -

"The Human Side of Enterprise". Acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credin ele conduc torilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucr torilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc

(oamenii sunt lenesi);

i vor face orice pentru a o evita

2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s -i constrng , s -i controleze i s -i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organiza iei 3. n general, oamenii trebuie condu i deoarece au ambi ii reduse i evit responsabilit ile; ei sunt preocupa i, n special, de securitate. Sunt rezis-tenti la schimbare Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conduc torii iau toate deciziile, iar lucr torii doar primesc i execut toate ordinele.

Teoria Y, pe de alt parte, presupune c indivizii accept responsabilit i i muncesc pentru atingerea scopurilor organiza iei, dac astfel i ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vie ii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n func ie de recompensele care sunt asociate n acest sens; 4. adesea, oamenii accept bucuro i responsabilitatea; 5. angaja ii au poten ial care s -i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei; 6. n general, organiza iile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Abordarea este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist . McGregor afirm c cei mai mul i conduc tori ac ioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru ac iunea managerial . Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului rela iilor umane.

D.

Teoria ierarhiz rii nevoilor

Teoria ierarhiz rii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiin e "n a teptare", care se str duiesc s - i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n func ie de importan a lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoa te n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravie uire. Aceste nevoi includ: hran i ap , mbr c minte, ad post i odihn (somn). ntr-o organiza ie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisf cute printr-un salariu adecvat.

La nivelul urm tor se afl nevoile de siguran , adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv . Ele pot fi satisf cute printr-o slujb sigur , prin asigurare medical , prin asigurarea pensiei i prin condi ii de munc lipsite de pericol. Urmeaz nevoile sociale, adic dorin a omeneasc de dragoste i afec iune, precum i sentimentul apartenen ei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisf cute prin climatul n care se desf oar munca i prin organizare informal . ns , n general, individul are nevoie de rela ii sociale i dincolo de locul de munc , cu familia i prietenii, de exemplu. La nivelul urm tor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoa tere din partea altora, n aceea i m sur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisf cute prin realiz ri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoa tere.

Aceste nevoi se exprim prin dou componente: a) autorespect, ncredere n propria persoan ,stim de sine; b) prestigiu, reputa ie i apreciere din partea celor din jur. Dac aceste nevoi nu sunt satisf cute, pot s apar comportamente nevrotice, de compensare, vizibile prin mecanismele de ap rare. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cre tere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisf cut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. Ulterior (1970) Maslow a mai ad ugat nc dou nevoi, sub cele de autorealizare: - nevoia de cunoa tere, exprimate prin nevoia de a ti, a explora, a n elege; - nevoia de frumos, exprimat prin nevoie de ordine, simetrie, culoare

Cum se deriveaz nevoile individuale n organiza ie ?

Nevoi de ordin superior Munca creativa si variata Autorealizarea Participarea la luarea deciziei Flexibilitatea si autonomia serviciului (muncii) Nevoile de recunoastere Responsabilitatea si importanta muncii
Promovarea in posturi superioare Lauda si recunoasterea superiorului

Nevoi de ordin inferior Nevoi sociale

Colegi prietenosi Interactiunea cu parintii, comunitatea Supervizori placuti Conditii sigure de munca Munca sigura Compensatii si beneficii adecvate Odihna si pauze adecvate Conditii ergonomice si confortabile de munca Ore de munca rezonabile

Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice

n acela i timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisf cute, ele nu mai constituie surse de motiva ie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motiva ie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovede te a fi un mod folositor de analiz a motiva iei angaja ilor, precum i un ghid pentru conduc tori. O organiza ie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucr torilor, altfel ace tia vor c uta solu ia rezolv rii lor n afara organiza iei.

MECANISME DE AP RARE sunt focaliz ri asupra unor ncerc ri comportamentale rigide, primitive i inadecvate, n vederea rezolv rii sarcinilor de adaptare a cerinelor impulsurilor instinctuale ale egou-ului la condi iile realit ii. Modalit i de recunoa tere: Comportamentul persoanei este rigid Comportamentul este doar n mic m sur controlat de c tre persoana n cauz (de cele mai multe ori ea nu- i d seama c folose te un mecanism de ap rare, acesta func ionnd automat atunci cnd apare o situa ie care l poate produce Atunci cnd comportamentul generat de mecanism este blocat, persoana respectiv ncearc sentimente de anxietate sau alte st ri negative (astfel, mul i p rin i ai unor copii care pun n func iune un mecanism sau altul, consider , n mod gre it, c interzicerea comportamentului va fi o solu ie pentru eliminarea practicii respective.

Mecanismul Compensarea

Comportamente nevrotice de compensare CaracterisNevoi sociale Metoda tici asociate L ud ro enie De a fi recunoscut, , fantazare admirat i aplaudat Exagereaz aspectele pozitive ale propriei persoane Acuz i este hipercritic

Func ia mblnzirea sl biciunilor percepute Diminuarea sentimentelor de inferioritate, ru ine sau a imperfec iunilor Prevenirea impulsurilor nea teptate sau inacceptabile Ascunderea intereselor dezvoltate n comportamente negative

Proiec ia Reflec ia n oglind Intelectualizarea Forma iu nea reacional

Criticism, c utarea gre elilor Obsesiv, dominator, posesiv Altruism, puritanism,scru pulozitate

De a identifica imperfec iunile altora

De a controla toate rela ion rile sociale De a demonstra un comportament bun sau corect

G se te justific ri ra ionale pt. orice act i inverseaz sentimentele fa de persoan

Negarea/Refuzul mecanism de ap rare primitiv, tradus prin protejarea persoanei de o realitate nepl cut , prin refuzul de a accepta perceperea acestuia Deplasarea/nlocuirea proces incon tient de transferare a emo iei de la obiectul/situa ia de care este legat , c tre un altul, care va pricinui mai pu in suferin : - cearta cu eful
cearta cu copilul

Ra ionalizarea furnizarea incon tient a unei explica ii false, dar acceptabile pentru un comportament mai greu de acceptat Ex: strugurii acri sau... l mile dulci Refugiul n reverie /Fantazarea forme ale activit ii imaginative, furniznd o cale de evadare din realitate i oferind satisfac ie persoanei. mbrac forma: -eroului suferind; - eroului cuceritor.
FANTEZIA DIURN BENEFIC AUTOMOTIVARE! PENTRU

Retragerea apatic deta are cu rol de protec ie, tradus printr-o indiferen afectiv , din autorestric ie n rela iile sociale i activit ile exterioare i prin supunere pasiv n fa a evenimentelor , ceea ce permite persoanei s suporte o situa ie prea dificil . Fixa ia men inerea unei reac ii persistente, neadaptate, chiar dac to i parametrii arat c acel comportament nu este un r spuns adecvat la problem . Este prea trziu, nu mai pot s fac nimic!

Bufonul utilizarea excesiv sau frecvent a unor vorbe de duh, n vederea reducerii anxiet ii, rezultat dintr-o situa ie prea stresant sau a unor gnduri i afecte perturbatoare. Controlul define te ncercarea de a gestiona i/ sau dirija n mod exagerat evenimentele i obiectele din mediul nconjur tor pentru a reduce anxietatea i a rezolva conflictele interne. Ex.: managerul care ia asupra sa toate sarcinile,refuznd delegarea

Caracteristicile persoanei autorealizate:

&Acceptare de sine i a celorlal i &Precep ia realit ii n manier eficient , deta at &Centrare asupra problemelor, nu asupra propriei persoane &Independen fa de influen ele sociale, culturale:
atitudini i valori independente de cultur

&Dinstinc ia ntre bine i r u, ntre scop i mijloc &Naturale e i spontaneitate, sim ul umoruluI &Atitudini democratice, rela ii profunde cu semenii & Prospe imea aprecierii tuturor experin elor

E. Teoria bifactorial Herzberg (1969) a pornit de la principiul c existen a uman se desf oar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au sim it cu adev rat bine n leg tur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast n elegere, Herzberg a repetat opera iunea, cu deosebirea c lea cerut intervieva ilor s analizeze situa iile cnd s-au sim it r u n raport cu locul de munc . A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de r u au rezultat din seturi de factori total diferi i. n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfac ia i insatisfac ia lucr torilor se afl la capetele opuse ale aceleia i scale. El a considerat c oamenii se simt satisf cu i, insatisf cu i sau se afl undeva ntre aceste extreme.

Totu i, interviurile l-au convins c satisfac ia i insatisfac ia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfac ie la nonsatisfac ie, iar cealalt , de la insatisfac ie la non-insatisfac ie. Ideea c satisfac ia i insatisfac ia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motiva ie-igien . Factorii pe care Herzberg i-a g sit cel mai adesea asocia i cu satisfac ia sunt: realiz rile, recunoa terea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie precum i munca ns i. Ace ti factori sunt n general, denumi i factori motiva ionali deoarece n prezen a lor cre te motiva ia. Totu i absenta lor nu conduce n mod necesar la apari ia sentimentului de insatisfac ie. Cnd factorii motiva ionali sunt prezen i, ei ac ioneaz ca surs de satisfac ie.

Ac iunea celor dou categorii de factori motiva ionali asupra satisfac iei-insatisfac iei n munc
FACTORI DE IGIEN FACTORI MOTIVA IONALI

Supravegherea Condi iile de munc Rela iile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea i politica organiza iei Insatisfac ie Non-insatisfac ie

Realiz rile personale Recunoa terea Responsabilitatea Posibilit i de avansare Dezvoltarea proprie Munca ns i Satisfac ie Non-satisfac ie

n multe organiza ii nc , salariul exprim recunoa tere i realizare personal , iar att recunoa terea, ct i realizarea reprezint factori motiva ionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care cre terea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul cre terii costului vie ii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totu i, n cazul n care cre terea salariului este o form de recunoa tere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performan e ridicate. Teoria lui Herzberg a ar tat n esen c motiva ia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au leg tur cu mediul n care se desf oar aceast activitate. Tot din lucr rile lui a rezultat i interesul pentru mbog irea sau cre terea responsabilit ii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a ap rut curentul n favoarea "calit ii vie ii profesionale".

Teorii moderne ale motiv rii A.Teoria echit ii J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), porne te de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desf oar activit i asem n toare n circumstan e similare i, pe baza acestei compara ii, judec dac sunt trata i corect sau nu. Astfel, a constatat c angaja ii depuneau un efort de munc sus inut n cazul n care considerau c sunt trata i echitabil, iar dac li se p rea c nu beneficiaz de un tratamen echitabil prin compara ie cu al i angaja i de pe posturi similare, efortul lor se diminua. A a cum este n eleas aici, echitatea reprezint distribuirea "r splatei" direct propor ional cu rolul fiec rui angajat n organiza ie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceea i r splat , ci r splata corespunz toare propriei contribu ii.

Teoria echit ii afirm c oamenii fac compara ii sociale ntre ei i ceilal i, urm rind dou variabile: ie irile (rezultatele, adic r splata pe care o primesc) i intr rile (adic propria lui contribu ie la bunul mers al organiza iei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ie iri-intr ri. Intr rile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organiza ie, efortul depus, abilitatea dovedita, educa ia primita, experien a si calificarea dovedita etc. Ie irile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoa tere, promovare i alte recompense primite de individ de la organiza ie. Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intr ri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munce te n alt organiza ie) sau cu media ob inut pentru to i lucr torii din ntreprindere. Rezultatul compara iei se poate concretiza n una din urm toarele situa ii: a) propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subpl ii, iar oamenii care se consider subpl ti i sunt mnio i i sunt motiva i s schimbe lucrurile. Ei pot s - i mic oreze intr rile muncind mai pu in, pot ncerca s - i creasc ie irile cernd m rirea salariului, pot c uta un alt termen de compara ie sau pot p r si respectivul loc de munc .

b) propriul raport este egal cu cel cu care se compar ; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisf cut, fiind motivat s lase lucrurile a a cum sunt. c) propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar . Apare astfel inechitatea suprapl ii i individul care se consider suprapl tit este teoretic vinovat, iar reac ia sa poate fi de natur psihologic , ncercnd s schimbe modul n care gnde te despre situa ie. Teoria echit ii atrage aten ia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele ap rute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n func ie de performan , dar i prin ncercarea de a-l determina pe fiecare s n eleag clar care este baza salariului pe care l prime te. Cu toate acestea, r mne ca o problem subiectivitatea ap rut n evaluarea propriei contribu ii, precum i a contribu iei celorlal i, al turi de dificultatea m sur rii exacte a intr rilor i a rezultatelor.

B. Teoria a tept rii (speran ei)

Teoria a tept rii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint un complex model motiva ional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motiva ia depinde de m sura n care oamenii doresc ceva anume i de m sura n care ei cred c pot ob ine.

Figura 1. Schema de ac iune a teoriei lui Vroom

Teoria a tept rii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare ac iune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dore te, iar altele pe care nu le dore te.

De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program pot ap rea mai multe rezultate: - pot ob ine o m rire de salariu, - pot fi promova i, dar: - vor petrece mai pu in timp cu familiile, - vor avea o via social mai pu in activ sau pot dobndi noi abilit i importante n munc . Pentru o persoan : - promovarea poate fi primordial , cre terea salariului i dobndirea experien ei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vie ii sociale poate avea o importan neglijabil .

Pentru altcineva: - familia i via a social pot fi cele mai importante, cre terea salariului poate avea o importan medie, noile abilit i dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motiva ia este determinat de ntregul set de ie iri, precum i de importan a pe care fiecare individ o acord fiec rei ie iri, adic : M=PA unde M reprezint motiva ia; P- probabilitatea ca o anumit ac iune s conduc la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valen a, valoarea perceput a acesteia)

C. Teoria rent ririi sau a consolid rii Teoria motiva ional cu cel mai mare poten ial de aplicare n practic este, probabil, teoria rent ririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost r spl tit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai pu in probabil s reapar . O consolidare reprezint o ac iune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei cre teri de salariu ca rezultat al unei vnz ri importante c tre un nou client sau poate fi o sanc iune pentru ntrzierea la serviciu. Consolid rile pot mbr ca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri: a) consolidarea pozitiv este aceea care nt re te comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mul i angaja i sunt stimula i de laud . Recunoa terea primit din partea efului, dup ce au f cut o treab bun , le spore te acestora dorin a de a ac iona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient .

b) consolidarea negativ nt re te comportamentul dorit prin evitarea unei

sarcini sau situa ii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat ma ini trebuie cur it n fiecare lun , iar cur irea atelierului este o sarcin mizer . n timpul unei luni, cnd angaja ii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisf c tor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salaria ilor s cure e ei n i i atelierul. Luna urm toare, pentru a evita aceast sarcin nedorit , legat de cur irea atelierului, salaria ii vor fi motiva i s munceasc mai mult pentru a- i ndeplini corespunz tor sarcinile de lucru. c) sanc iunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sanc ionare n organiza ii sunt cele b ne ti, mut rile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanc iunea face mai mult r u dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian nepl cut , d na tere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele.

Teoriile prezentate sugereaz c performan a este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacit ile i cuno tin ele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i a tept rile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din ac iunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajuta i de organiza ie s - i dezvolte aptitudinile, capacit ile i cuno tinele, iar managerii trebuie s tie s ac ioneze asupra motivelor, s r spund nevoilor i a tept rilor angaja ilor pentru a ob ine de la ace tia comportamentul dorit.

Motiva ia pentru elevi

Contextul Situatia de invatare

Perceptiile elevului Rezultate Valoarea activitatii de realizat Competenta de a realiza activitatea Controlul asupra activitatii de invatare Indicatorii motivatiei Angajarea cognitiva Persistenta

Angajarea c ognitiva Perseverenta

Motivatia pentru invatare deprinsa sau inhibata de familie ?

Familia Situatia economica Securitate afectiva

Nevoile de siguranta si grija Sprijin, incurajare, recunoa tere Critici, sceptici, retinuti in relatiile cu ceilalti, mai putin dispusi sa invete

Trebuie sa g seasc setul intern de credinte si opinii care influenteaza atitudinile si actiunile copilului

Factorii colari
Fiecare individ are propria capacitate de invatare Predarea nedi feren iat este p guboas i pentru cei slabi si pentru cei buni Un copil care nu este atras de o anumita disciplina scolara si care nu gases te in profesor un spri jin in mentinerea Liniei de plutire dezvolt o palet de sentimente i comportamente negati ve Elevii care au un grad de inteligenta pes te medie i intensific reac iile; fiind mai des n situa ia de a participa la activit i de nv are care-i solicit pu in sau deloc, i pierd interesul, se plictisesc mai u or si se demotiveaza tot mai tare Sentimentul de apartenen la grup poate modi fica motiva ia pentru nv are

Nivelul motivatiei este dat de intersec tia factorilor de influen individual , familial i colar

Strategii de motiva ie
Stabili i obiective adecvate fi ec rui individ Remasrca i micile progrese i nt ri i comportamentul Scoate i n eviden beneficiile practice ale nv rii Ajuta i copilul sa+ i stabileasc propriile obiective Incuraja i copilul la fiecare pas Fi i entuzia ti

Modalitati de motivare a elevilor

Explica i. Studii recente demonstreaz c elevii snt mai pu in interesa i de participare sau evaluare deoarece nu n eleg ce trebuie s fac sau ce ar trebui s fac . Profesorii ar trebui s acorde mai mult timp explic rii: - de ce nv m ceea ce nv m; - de ce o anumit abordare / teorie / activitate este important , util i interesant etc. n procesul educa ional entuziasmul profesorilor se transmite i elevilor, care probabil vor deveni mai interesa i de subiectul respectiv. n mod similar, profesorii trebuie s acorde mai mult timp explicnd elevilor ce a teapt de la ei, ce obiectiv urm re te prin realizarea unei activit i de evaluare etc. Elevii care snt nesiguri de ceea ce urmeaz s realizeze sau cunosc precar instruc iunile de executare nu vor ob ine mari succese.

Modalitati de motivare a elevilor

Rasplatiti Elevii care nu au nc consolidat un set motiva ional intrinsec de a nv a pot fi ajuta i prin motiva ie extrinsec - rasplata (psihologic sau material ). Dect s blam m i s critic m distructiv un oarecare comportament sau r spuns neadecvat, este preferabil s remuner m comportamentele corecte i r spunsurile bune. Re ine i c i adul i, i elevii snt tenta i s repete comportamentele care au fost rasplatite. Rasplata poate fi simbolic i s marcheze nivelul la care a ajuns elevul prin acest comportament / r spuns. Copiilor mici acorda i-le baloane, gum de mestecat, set de carioci. Elevilor mai mari li se pot oferi c r i, certificate, laude verbale etc. Oricui i place s fie apreciat i recunoscut, iar rasplata pentru o activitate realizat bine produce tr iri emo ionale pl cute.

Modalitati de motivare a elevilor

Umaniza i-v ac iunile i comportamentele. Elevii snt mai motiva i s comunice cu profesorii care snt mai umani i c rora pare s le pese de ei, de interesele i scopurile lor. Profesorii se pot apropia elevii povestindu-le diverse istorioare din via a personal , recunoscndu- i gre elile pe care le-au f cut cnd erau copii sau chiar fiind adul i deja. O astfel de personalizare a rela iei profesor elev i ajut pe ace tia s perceap profesorii ca fiin e umane apropiate, ci nu ca figuri autoritare i nepl cute. Discuta i cu elevii i n afara orelor de curs. Interesa i-v care le snt planurile de viitor, ce i-ar dori s devin , unde inten ioneaz s se odihneasc n vacan etc.

Modalitati de motivare a elevilor

Implica i elevii n activit i.

Unul din factorii majori ai motiva iei este implicarea elevilor n propriul proces de instruire. Citindu-le sau prezentndu-le subiectul, fiind postat n fa a clasei nu snt metodele cele mai eficiente de predare. Este mult mai bine s implica i elevii n diverse activit i: situa ii-problem , discu ii n grup, studiu de caz etc. O or despre natur ar avea o mai mare eficien dac s-ar desf ura n parcul local. Mai mult dect att elevilor le place s se simt utili (ca i adul ilor, de altfel!). Alege i c iva elevi care s v ajute (selectarea bibliografiei, stabilirea subiectelor pentru examene, preg tirea s lii pentru desf urarea unei discu ii n plen, aranjarea posterelor etc.). Aceste activit i vor spori considerabil stima de sine a elevilor i vor intensifica i motiva ia acestora pentru studiul disciplinei respective. Folosi i orice oportunitatea de a primi ajutorul elevilor dvs. i fi i recunosc tori pentru acesta.

Modalitati de motivare a elevilor

Preda i inductiv. Cercet torii sus in c prezentarea mai ntai a concluziilor, iar apoi oferirea exemplelor lipsesc elevii de pl cerea de a descoperi noul n mod individual. De ce nu a i prezenta mai nti exemplele, iar apoi s le solicita i elevilor s generalizeze cele prezentate i s elaboreze concluzii ? Astfel, ve i spori interesul elevilor i le ve i men ine interesul pe tot parcursul activit ii. Mai mult decat atat, asemenea activit i contribui mult la dezvoltarea abilit ilor de analiz i sintez .

Modalitati de motivare a elevilor

Satisface i nevoile elevilor. Satisfacerea nevoilor este o metod primar de men inere a interesului elevilor i a st rii lor de bine. Identifica i nevoile cele mai importante pentru fiecare elev i ncerca i s ine i cont de asta. Utiliza i emo iile pozitive pentru a cre te productivitatea i motiva ia. O memorie bun i de lung durat este n rela ie direct cu starea emo ional tr it de subiect n momentul memor rii, sus in psihologii. Astfel, elevii nva mai bine atunci cnd nv area este acompaniat de emo iile pl cute. Utiliza i umorul, atunci cnd e cazul, dar nu exagera i. Stabili i rela ii pline de afec iune atat ntre dvs. i elevi, ct i ntre colegi.

Modalitati de motivare a elevilor Modelul ARCS

Deseori motiva ia este conceput ca o suita de evenimente, constand din: aten ie, relevan , ncredere i satisfac ie (attention A, relevance R, confidence C, satisfaction - C). De exemplu, la nceput profesorul capteaz Aten ia elevilor, apoi ofer Relevan celor predate n corespundere cu scopurile personale ale elevilor i necesit ile acestora. Atunci cnd procesul instructiv-educativ se desf oar eficient, elevul cap t ncredere n sine i n profesor. n urma cuno tin elor recent asimilate elevul ob ine Satisfac ia, care asigur continuitatea procesului de nv are. Aten ia Deseori, este mult mai u or s capt m aten ia elevilor la nceputul lec iei. Men inerea acesteia pe parcursul ntregii lec ii este o art o provocare pentru profesor. Este cazul s oferim elevilor o varietate de prezent ri i demonstr ri realizate cu ajutorul mijloacelor audio-video, discu ii n grupuri, dezbateri etc. De asemenea, suportul de curs dat elevilor l elabor m ntr-o alt manier : m rime diferit , culori variate, scheme, tabele etc.

Modalitati de motivare a elevilor Modelul ARCS Relevan a

Este unanim acceptat faptul c ceea ce este familiar elevilor se nsu e te cu o mai mare sarguin . Pentru profesori este dificil s concorde con inuturile cu interesele i necesit ile tuturor elevilor. De aceea este important s se stabileasc acele interese comune ale ntregii clase de elevi, iar relevan a o vor percepe fiecare n mod individual. Instruirea este relevant pentru elevi atunci cnd are tangen e cu experien ele elevilor. Metaforele, analogiile i relat rile unor ntmpl ri prezint relevan major pentru elev, acestea se apropie mai mult de modul lor de via , ajutndu-i s n eleag informa ia i conceptele noi. ncrederea Pentru dezvoltarea ncrederii n sine propunem urm toarele sugestii: Crea i elevilor a tept ri pozitive n ceea ce prive te ob inerea succesului. Diviza i scopurile complexe n secven e mai mici. Este mult mai u or s cari un sac cu c r i dac mpar i c r ile n teancuri a cte 15. Oferi i elevilor posibilit i de a ob ine succese. Elevii c tig o ncredere mai mare n sine dac li se acord asisten suficient pentru a realiza sarcina pe care nu o pot executa f r ajutorul cuiva. Acorda i-le elevilor posibilitatea de a- i controla ntr-o m sur anumit propria instruire. Ajuta i-i s n eleag c nv area este o consecin direct a eforturilor depuse de ei.

Modelul ARCS
Satisfac ia Satisfac ia elevilor poate fi intensificat prin celebrarea reu itelor. Recunoa terea succeselor elevilor, atat n public, ct i n particular, consolideaz comportamente i atitudini care au asigurat ob inerea succesului. n continuare elevii vor tinde s procedeze n mod similar sau chiar mai elaborat, avnd scopul de a reu i din nou. Uneori satisfac ia elevilor este intensificat de compara ia pe care o fac elevii a reu itelor proprii cu cele ale colegilor ( a f cut ca mine sau mai bine de ct mine ? ). Atunci cnd remarc o atare situa ie, profesorul trebuie s men ioneze faptul c rezultatele nv rii snt individuale i trebuie s corespund a tept rilor personale.

Modelul ARCS
Ob inerea i sus inerea aten iei Capta i aten ia elevilor utiliznd abord ri neobi nuite sau nea teptate de elevi Stimula i permanent curiozitatea elevilor folosind probleme care invoc mister. Men ine i aten ia elevilor variind structura prezent rilor. Dezvolta i convingerea elevilor asupra modalit ii n care subiectul predat concord cu scopurile personale ale elevilor. Oferi i elevilor oportunitatea de a- i valorifica experien ele anterioare. Accentua i familiaritatea subiectului prin rela ionarea acestuia cu experien ele anterioare ale elevilor.-

Cre terea relevan ei

Modelul ARCS
Consolidarea ncrederii n sine Crea i a tept ri pozitive, elabora i scopuri educa ionale comprehensibile. Permite i-le elevilor s se autocontroleze. Crea i consecin e fire ti, oferind elevilor posibilitatea de a utiliza competen ele recent dobndite. n absen a consecin elor fire ti, utiliza i remuner ri pozitive simbolice. Asigura i echitatea prin men inerea unor standarde consistente i corespunderea rezultatelor cu expectan ele elevilor.

Generarea satisfac iei