Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile

organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de natur economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor

Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice); cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o manier indirect. Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie. Factori de mediu Tabelul 1.2 Nr. crt. Categoria

de factori Exemple 1 Economici Piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei. 2 Manageriali Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. 3 Tehnici i tehnologici Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de licene i brevete nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetareproiectare. 4 Demografici Numrul populaiei, structura socio-profesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii. 5 Socio-culturali Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea. 6 Politici Politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, politica altor state i organisme internaionale. 7 Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna. 8 Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale

minitrilor i ale organismelor administraiei locale 1.1.5 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare: Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai

mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei. Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea. Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat

de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic. Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie. De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante. Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele organizaiei: strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizaiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor

intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deintorii de interese, lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz