Capitolul 1 TQM, CONCEPTE DE BAZ

Teoria i practica subliniaz importana pe care o are realizarea calitii n orice domeniu, ca factor cheie al competitivitii organizaiilor. Semnificaia modern dat termenului calitate este msura satisfacerii cerinelor [ISO 9000: 2005], iar abordarea ei este asociat managementului. Din aceast perspectiv, realizarea calitii presupune ca organizaia s planifice i s controleze n mod sistematic calitatea produselor i proceselor, astfel nct s satisfac cerinele clienilor i ale altor pri interesate. Conceptul de sistem de management al calitii (SMC), folosit n acest context, sugereaz c aciunile referitoare la calitate sunt interdependente i subordonate unor obiective comune. Studiile pe aceast tem sunt n general direcionate spre diverse modele pentru sisteme de management al calitii, cele mai cunoscute fiind modelele definite prin standardele ISO 9000, respectiv Total Quality Management (TQM). Prezenta lucrare se refer la TQM i completeaz ideile dezvoltate ntr-o publicaie anterioar privind sistemele de management al calitii dup modelul ISO 9001 [Popescu, M., 2010]. Sintagma TQM a nceput s fie folosit n anii 80 ai secolului trecut. Semnificaiile ce i se dau i modelele prezentate n literatura de specialitate sunt multiple, ceea ce face dificil nelegerea i implementarea sa. Prezentul capitol i propune s clarifice conceptul TQM i s prezinte axele majore de aciune pentru aplicarea sa n cadrul organizaiilor.

Obiective specifice
- precizarea genezei i semnificaiei sintagmei TQM;

- explicarea valorilor i principiilor de baz asociate cu TQM; - descrierea legturii cu sistemele de management al calitii dup modelul ISO 9001.

1.1.

TQM, GENEZ I CARACTERISTICI

Sintagma Total Quality Management (TQM), n traducere managementul calitii totale, definete o filosofie de management caracterizat prin nglobarea calitii n ntreaga organizaie, n scopul satisfacerii cerinelor clienilor i ale altor pri interesate. Sub aspect practic, TQM nseamn un ansamblu de principii, procese, instrumente i metode reunite ntr-o strategie global de mbuntire a calitii produselor i serviciilor organizaiei, care asigur avantaje pe termen lung. Introducerea sintagmei TQM n mediul academic i de afaceri dateaz din anii 80 ai secolului trecut i este legat de evoluia abordrii calitii. Comentariile pe aceast tem din diverse publicaii subliniaz c TQM are la baz concepte, principii i metode atribuite unui mare mare de calitologi, dintre care mai importani sunt W. E. Deming, J. M. Juran, Ph. Crosby, A. Feigenbaum i K. Ishikawa [Summers, D, 2005, Foster, S.Th., 2004]. Cteva repere semnificative ale dezvoltrii TQM sunt prezentate mai jos (Tabelul 1.1). Tabelul 1.1. Evoluia abordrii calitii - geneza TQM Etapa Inspecia calitii produselor, anii 20 40 Instruirea, implicarea i motivarea personalului, anii 40-60 Calitate total anii 70 - 80 TQM, standarde de calitate, anii 80 Standardele ISO 9000 pentru Sisteme de management al calitii, anii 90 Modele de excelen, anii 90 Participani W. Shewhart Caracteristici Folosirea metodelor statistice de control; extinderea controlului pe ntregul flux de fabricaie. Instruirea personalului Implicarea personalului la rezolvarea problemelor de calitate (cercuri de control). Abordarea problemelor la nivelul organizaiei Strategii focalizate pe calitate Metode i tehnici de mbuntire Implicarea larg a personalului; Abordarea calitii prin costuri.

E. Deming J.M. Juran

E.Deming J.M. Juran A.V. Feigenbaum K. Ishikawa Ph. Crosby

Modelul Baldrige EFQM

Geneza TQM are ca moment de referin trecerea de la focalizarea pe calitatea produsului, la abordarea larg a calitii, la nivelul organizaiei. Armand Feigenbaum a introdus conceptul de Controlul Calitii Totale (TQC Total Quality Control): el pledeaz pentru construirea unui sistem de management total, care controleaz ntregul lan de activiti ce leag furnizorul cu clientul. De asemenea, susine implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu a performanelor (Feigenbaum, A.V., 1951). Japonezii folosesc conceptul ntr-un sens mai larg, company-wide quality control (CWQC, controlul calitii n ntreaga companie), avnd ca element distinctiv abordarea calitii nc din etapa de dezvoltare a noilor produse (Ishikawa, K, 1986). In anii 80, ideea controlului calitii totale este transferat la TQM, care integreaz i alte elemente specifice managementului pentru calitate - expresie asociat de W. Edwards Deming teoriilor sale referitoare la calitate. Cunoscutul mesaj al lui Deming, Demings 14 point (Deming, 1982), se adreseaz n primul rnd managementului de vrf al organizaiei i se focalizeaz pe implicarea managementului, stabilirea obiectivelor, analize statistice i mbuntirea continu considerate elemente cheie ale TQM. Nevoia mbuntirii ntregului sistem este dezvoltat i de Joseph M. Juran, care difereniaz marele Q (big Q) de micul q (little q) pentru a arta trecerea de la abordarea calitii din perspectiva conformitii cu specificaiile, la aplicarea conceptelor calitii la nivelul organizaiei (Juran, J.M., 2000). .La fel ca Feigenbaum i Deming, Juran subliniaz nevoia de focalizare pe clieni i de creare a sistemului care furnizeaz produse i servicii adecvate cerinelor acestora. Un pas important n evoluia abordrii calitii a fost fcut prin elaborarea standardelor internaionale pentru sisteme de asigurarea calitii ISO 9000, n 1987, care au contribuit la diseminarea i aplicarea larg a conceptelor i principiilor specifice managementului modern. Din aceeai perioad dateaz dezvoltarea modelului pentru premiile Baldrige, introdus n anul 1987 n SUA, care a reprezentat primul model pentru TQM definit i recunoscut internaional. n 1990, European Foundation of Quality Management (EFQM) a adoptat un model similar, modelul de excelen EFQM, folosit n Europa. Scopul utilizrii acestor modele este evaluarea/autoevaluarea organizaiilor pentru mbuntirea performanelor i atingerea excelenei. Potrivit opiniilor specialitilor, TQM i excelena n afaceri (Business Excellence) au n esen acelai sens.

Publicaiile referitoare la TQM sunt numeroase, dar att studiile teoretice ct i cele aplicative demonstreaz c nu exist un model unic pentru TQM, ceea ce face dificil nelegerea i aplicarea conceptului. Mai jos sunt prezentate cteva definiii ale TQM. TQM reprezint: o filozofie de afaceri bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor prin orientarea spre calitate a ntregii organizaii (H. Drummond, 1992); o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei organizaii, care implic strategii noi de management, schimbri n cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii definite de client (J. Koller,1995); o abordare n managementul organizaiei centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor ei i urmrind succesul pe termen lung prin satisfacerea clienilor i beneficii pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. (ISO 8402:1994). un sistem de management pentru organizaii focalizate pe client, care implic ntregul personal n mbuntirea continu a tuturor aspectelor organizaiei.

Definiiile de mai sus scot n eviden principiile de baz/ regulile ce determin modul de aciune al firmelor care i-au implementat TQM. n publicaiile referitoare la TQM exist formulri diferite asupra principiilor de baz ale TQM, cteva variante fiind prezentate n continuare: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor furnizor-client, implicarea conducerii de vrf (Juran, 1989); focalizarea pe client, implicarea personalului i mbuntirea continu (Abrunhosa i Moura, 2008); satisfacerea cerinelor clientului, calitatea pe primul plan ("quality first"), mbuntirea continu, implicarea ntregului personal (G.Merli, 1991); angajarea conducerii, implicarea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii (Stora i Montaigne, 1986); Cea mai popular n prezent este varianta prezentat n standardele ISO 9000 pentru sisteme de management al calitii, care include opt principii (Fig.1.1), descrise sumar n continuare.

Fig.1.1. Principiile managementului calitii conform ISO 9001 (sursa: Morariu, 2006) Orientarea ctre clieni: const n accentul pus pe dezvoltarea capacitii organizaiei de a nelege i a satisface cerinele clienilor si, ca dimensiune esenial a succesului n orice domeniu de activitate. Lanul activitilor de realizare a calitii ncepe cu identificarea clienilor/ beneficiarilor externi i interni i determinarea cerinelor acestora, i se ncheie cu evaluarea satisfaciei prin aciuni de feedback. Leadership (implicarea conducerii): const n asigurarea angajamentului personal al managementului de la cel mai nalt nivel i al structurilor de conducere de a se implica n demersul pentru calitate. In acest scop, managementul organizaiei particip la planificarea calitii, la analiza performanelor i implementarea noilor soluii. Esenial este modul n care se realizeaz comunicarea informailor referitoare la calitate i influenarea comportamentului oamenilor aspectele principale ale materializrii leadership-ului n cadrul organizaiei. Implicarea personalului n rezolvarea problemelor organizaiei: const n dezvoltarea capacitii personalului de a decide i de a participa la rezolvarea problemelor organizaiei, de a se implica n proiecte de mbuntire a calitii. Aplicarea acestui principiu presupune modificri sociale importante, n ceea ce privete definirea rolurilor oamenilor, instruirea i motivarea i recompensarea angajailor. Abordarea bazat pe procese: acest principiu presupune ca activitile desfurate n cadrul organizaiei s fie conduse ca procese, n mod planificat i controlat, pentru a satisface

cerinele clienilor interni i externi. Trebuie s fie stabilite responsabiliti i obiective precise pentru conducerea proceselor, iar interfeele dintre procese s fie identificate. mbuntirea continu a performanelor: const n generalizarea aciunilor de mbuntire - prin eliminarea pierderilor, reducerea variabilitii parametrilor de funcionare i trecerea la niveluri noi de performan - prin introducerea unor soluii noi, tehnice, organizatorice, sociale etc. Abordarea managementului ca sistem: acest principiu presupune identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de management al calitii, format din procese intercorelate, pentru atingerea unor obiective comune i mbuntirea performanelor de ansamblu ale organizaiei. Relaii mutuale cu furnizorii: aplicarea principiului asigur extinderea aciunilor referitoare la calitate dincolo de graniele organizaiei, prin aciuni ce presupun comunicarea deschis cu furnizorii i ali colaboratori i promovarea unor aciuni comune, pe baza acordurilor de parteneriat. Decizii bazate pe fapte: acest principiu presupune s se utilizeze informaii legate de obiectivele i funcionarea organizaiei, care s permit msurarea i mbuntirea performanelor. Multe dintre organizaiile de succes aplic majoritatea elementelor care sunt obinuit identificate cu TQM. Implementarea sistemelor de calitate dup modelul ISO 9001, care a cunoscut o larg extindere pe plan mondial n special n ultimul deceniu, poate fi un punct de plecare n demersul organizaiilor pentru TQM, pentru atingerea excelenei. Analiza comparativ ntre TQM i sistemele de management al calitii bazate pe modelul ISO 9001, prezentat n continuare, i propune s scoat n eviden ce aduce nou TQM, elementele sale distinctive.

1.2. TQM vs. SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII DUP

MODELUL ISO 9001

Standardele internaionale din seria ISO 9000 pentru Sisteme de management al calitii, ajunse la a patra ediie, sintetizeaz principiile, bunele practici i teoriile moderne referitoare la abordarea calitii. Ultima variant a standardelor pentru sisteme de management al calitii cuprinde: Standardul ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii - Principii fundamentale i vocabular (Fundamentals and vocabulary);

 Standardul ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii Cerine (Quality management systems. Requirements); Standardul ISO 9004:2009 Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil - o abordare a managementului calitii (Managing for the sustained success of an organisation a quality management approach).

Standardul ISO 9001 formuleaz cerine privind procesele cheie de care depinde
realizarea calitii, soluiile adoptate de fiecare organizaie fiind adaptate particularitilor acesteia. Aplicarea cerinelor standardului ISO 9001 se concretizeaz n sisteme de management de baz, care ajut organizaiile s lucreze bine, s realizeze n mod constant produse cu anumite caracteristici. Aceste sisteme promoveaz principiile managementului modern, prezentate n 1.1. Accentul se pune pe satisfacerea cerinelor clienilor i a celor reglementare, fiind dezvoltate proceduri de lucru i de control pentru procesele cheie de care depinde calitatea. Standardul ISO 9001 cere descrierea sistemului de management al calitii prin documente specifice (manualul calitii, proceduri, nregistrri), a cror utilizare asigur, pe de o parte, reglementarea proceselor de care depinde realizarea calitii, i pe de alt parte, verificarea i certificarea sistemului creat. Se urmrete de asemenea creterea valorii adugate prin implicarea personalului n aciuni sistematice de mbuntire a calitii, care vizeaz reducerea variabilitii performanelor/ neconformitilor depistate prin procese de audit, evaluarea satisfaciei, analize de management. Caracteristicile enumerate mai sus nscriu sistemele de management al calitii dup modelul ISO 9001 n categoria sistemelor performante de management. Interesul organizaiilor pentru implementarea i certificarea SMC dup modelul ISO 9001 este tot mai mare, motivele fiind att de ordin intern - mbuntirea imaginii firmei, a performanelor ei, a poziiei concureniale, ct i externe: numeroase ntreprinderi cer furnizorilor s fie certificai ISO 9001, iar n anumite sectoare de activitate certificarea este impus prin legi naionale. Conform datelor statistice, peste un milion de organizaii din ntreaga lume i-au implementat i certificat sisteme de management al calitii dup modelul ISO 9001 ( ). Dup cum arat analizele efectuate, nu ntotdeauna organizaiile ating rezultatele ateptate: n multe cazuri sistemul nu funcioneaz eficient, performanele lui sunt reduse. Un alt motiv l constituie faptul c standardul ISO 9001 nu cere explicit analiza poziiei concureniale a firmei, a rezultatelor ei economice.

Standardul ISO 9004 formuleaz cerine mai severe, fiind destinat s sprijine
realizarea de ctre orice organizaie a unor performane durabile. n comparaie cu ISO 9001:2008 care asigur crearea unui sistem de management al calitii produselor ce va duce la creterea satisfaciei clienilor, ISO 9004:2009 ofer o perspectiv mai larg, urmrind mbuntirea continu a performanei, eficienei i eficacitii unei organizaii.

Dei ISO 9004:2009 completeaz ISO 9001:2008, poate fi utilizat de asemenea n mod independent; ISO 9004 nu constituie un model destinat certificrii SMC de ctre organizaii neutre sau de reglementare (spre deosebire de ISO 9001). Standardul ISO 9004:2009 este util pentru organizaiile al cror management dorete s treac dincolo de limitele ISO 9001 n urmrirea mbuntirii activitii, avnd n vedere nu doar satisfacia clienilor ci i alte pri interesate: angajaii, patronii, furnizorii, societatea. Standardul ISO 9004 permite organizaiilor s amelioreze calitatea produsului serviciilor livrate clienilor prin promovarea procesului de autoevaluare ca un instrument important pentru evaluarea maturitii SMC i identificarea oportunitilor de mbuntire. Instrumentele de autoevaluare pot deveni elemente-cheie ale procesului de planificare strategic n orice organizaie. Modelul de autoevaluare din standardul ISO 9004 va fi descris n cap.3, alturi de alte modele cu lag utilizare, cunoscute sub genericul modele de excelen. n concluzie, se poate spune c prin cerinele formulate, modelul ISO 9004 poate fi asimilat cu TQM. Generic vorbind, TQM reprezint un sistem de management cu un nivel nalt de maturitate, asociat organizaiilor cu sisteme de mbuntire integrate, care asigur aplicarea celor mai bune practici, atingerea excelenei. Privind comparativ SMC dup modelul ISO 9001 i TQM, se poate spune c promoveaz aceeai filozofie de management, dar performanele/ maturitatea sistemelor de management se situeaz la alt nivel. Schema din Fig.1.2 prezint sintetic aceste diferene.

Focalizare pe toate prile interesate Abordarea larg, la nivelul organizaiei (toate procesele) Abordarea calitii prin costuri Participarea larg a personalului la rezolvarea problemelor - Accentul pe mbuntire, pas cu pas i prin inovare; - Conexiunea cu strategia organizaiei; SMC Nivel redus de maturitate

SMC Nivel nalt de maturitate

Focalizare pe client; Abordarea proceselor cheie; Participarea angajailor limitat la propriile procese Imbuntirea continu, pas cu pas

Fig.1.2 Elementele definitorii ale maturitii SMC

Multe organizaii aplic elementele TQM fr a se raporta la cerinele standardului ISO 9001 sau ISO 9004. Pe de alt parte, utilizarea standardului ISO 9001 ca referenial sprijin implementarea principiilor i metodelor moderne de management, crend premisele pentru contientizarea calitii i abordarea ei sistematic n cadrul organizaiei. Trecerea sistemului la un nivel de performan superior presupune: abordarea complex a calitii, avnd n vedere toate prile interesate; accentul pus pe motivare i evaluarea satisfaciei angajailor, ca factor esenial de succes; generalizarea aciunilor de mbuntire a calitii, avnd n vedere att eliminarea neconformitilor ct i trecerea la niveluri noi de performan (inovare); alinierea obiectivelor de calitate cu strategia organizaiei, ceea ce nseamn obinerea de avantaje petermen lung; accentul pe folosirea unor metode i tehnici tiinifice de analiz i mbuntire a performanelor; crearea unei culturi a calitii. Cteva dintre aceste aspecte vor fi abordate n curs, accentul fiind pus pe: metodele i tehnicile de analiz i mbuntire a proceselor (capitolele 2); alinierea obiectivelor de calitate cu strategia organizaiei, accentuarea rolului inovrii ca factor de mbuntire a performanelor (capitolul 3)

Concluzii
Muli manageri adopt TQM pentru a mbunti profitul. Acesta rmne un obiectiv important, dar performanele organizaiei sunt evaluate mai complex, avnd n vedere i satisfacia clienilor, satisfacia angajailor, performanele de mediu, responsabilitatea social etc. Principiile managementului modern constituie factorii care conduc la aceste rezultate. ntr-o prezentare de sintez, elementele definitorii ale TQM sunt urmtoarele: TQM are n vedere cerinele clienilor i ale altor pri interesate; TQM presupune performane nalte, atingerea excelenei; TQM cere o angajare pe termen lung; TQM presupune controlul i mbuntirea continu a tuturor proceselor; TQM presupune implicarea ntregului personal, de la cel mai nalt nivel pn la cel de execuie; TQM presupune folosirea larg a unor instrumente i metode tiinifice de analiz, evaluare i mbuntire a calitii; TQM presupune coordonarea unitar a ntregii activiti.

1.3. TQM, MODEL DE MBUNTIRE A PERFORMANELOR

TQM este n principal legat de mbuntirea continu a activitii, de la nivelul planificrii i deciziilor strategice pn la aspectele de detaliu ale muncii de execuie de la nivelurile inferioare. Fig.1.3 ilustreaz modul n care filosofia TQM se aplic n cadrul organizaiei, secvenele principale ale procesului de management care fac posibil obinerea unor avantaje durabile. Schema este dezvoltat din perspectiva ciclului PDCA (Plan-DoChck-Act) care descrie mecanismul mbuntirii continue a performanelor organizaiei. Dup cum rezult din Fig.1.4, acest ciclu de activiti se dezvolt att la nivelul organizaiei ct i al fiecrui domeniu/ proces de care depind rezultatele. PLAN A. Conducere strategic DO CHECK ACT

Elaborare strategie: viziune i misiune obiective ci de aciune - SMC, procese cheie

Realizare procese de schimbare

Evaluare Sistem/ organizaie

B. Conducere operativ

Planificare curent: obiective domenii/ procese, metode i resurse

Desfurare procese Activitatea curent

Monitorizare i control

mbuntire pas cu pas

Fig.1.3. Mecanismul mbuntirii continue a performanelor organizaiei PLAN (planificare) Punctul de plecare n demersul pentru calitate i performan l constituie strategia organizaiei. Atingerea excelenei nu este posibil fr ca oamenii s aib o nelegere comun a ceea ce ei ncearc s fac: obiectivele de calitate ale organizaiei i ale componentelor ei trebuie armonizate cu strategia organizaiei. ntr-o accepiune larg, strategia include viziunea, misiunea, obiectivele strategice i cile de aciune pentru atingerea acestora. Aceste aspecte cunoscute deja de la cursul de

Management strategic, vor fi tratate (sumar) i exemplificate n cap.3 al lucrrii. O problem important abordat la nivelul managementului strategic, legat de abordarea modern a calitii, o constituie stabilirea proceselor cheie de care depind performanele organizaiei. Planificarea curent are scopul de a defini obiectivele pe perioade mai scurte de timp i pe subsisteme ale organizaiei. Obinuit, determinarea obiectivelor se face avnd n vedere domeniile funcionale. n cadrul sistemelor moderne de management, accentul se pune pe planificarea proceselor, care include att stabilirea obiectivelor i resurselor necesare, ct i reglementarea modului de desfurare a proceselor, prin proceduri, planuri de lucru i de control. DO (Execuie) Desfurarea activitilor are coninuturi diferite pe cele dou axe. La nivel operaional, materializarea acestei secvene a ciclului PDCA se face prin activitile curente pe care organizaia le realizeaz, att procese de baz care determin n mod direct realizarea produselor/ serviciilor ce fac obiectul de activitate al organizaiei, ct i procese de management i suport. La nivel strategic, aciunile desfurate vizeaz implementarea strategiei i se concretizeaz de regul n proiecte de schimbare. Utilizarea conceptului de proiect sugereaz c este vorba de lucrri complexe, extraordinare, cu caracter de noutate. Aceste schimbri influeneaz performanele proceselor operaionale/ domeniilor funcionale, legtura dintre cele dou axe de aciune (strategic i curent) fiind redat i n Fig.1.3. CHECK (Verificare) Monitorizarea i evaluarea performanelor ocup un loc important n cadrul sistemelor moderne de management. Metodele de control sunt variate, n funcie de complexitatea i particularitile domeniului la care se refer. Pe axa activitilor curente, realizarea controlului este o sarcin atribuit managerilor de proces/ domeniu funcional i unor structuri/ funcii specializate, scopul fiind depistarea neconformitilor/ disfuncionalitilor din sistemele controlate. Pe axa conducerii strategice, controlul revine managementului superior i se refer la performanele de ansamblu i ale structurilor/ proceselor cheie, scopul fiind identificarea nevoii de schimbare i ierarhizarea aciunilor n funcie de interesele de ansamblu. ACT (Imbuntire) Pe ambele axe, controlul se finalizeaz prin aciuni de mbuntire. Schema din Fig.1.3 red distinct: mbuntirea pas cu pas a proceselor: sintagma pas cu pas este folosit n teoria i practica managementului pentru a descrie mbuntirile de mic amploare,

incrementale, ale produselor i proceselor; schimbrile de amploare, procesele de inovare, prin care se asigur trecerea la niveluri noi de performan. Descrierea de mai sus scoate n eviden elementele cheie ale sistemelor moderne de management numite generic TQM: 1) Stabilirea direciei de aciune i a intelor de atins Dup cum s-a subliniat deja, implementarea metodelor moderne de management i atingerea unor nalte niveluri de performan nu pot fi realizate fr o strategie adecvat. n contextul TQM, strategiile adoptate de organizaii au ca obiectiv general atingerea excelenei i promoveaz valorile managementului performant. 2) Controlul activitii i msurarea/ evaluarea performanelor Realizarea activitii n condiii controlate nseamn c nu se lucreaz la ntmplare, c exist reglementri privind procesele de lucru i de control. De asemenea, presupune exercitarea sistematic a controlului activitii la nivelul organizaiei i al proceselor/ domeniilor relevante, pentru depistarea la timp a disfunciilor i erorilor. 3) mbuntirea continu a calitii. TQM este asociat de regul cu mbuntirea continu a calitii produselor i proceselor, realizat pas cu pas, prin aciuni corective i preventive. Viziunea din aceast lucrare asupra mbuntirii performanelor este mai larg, include i schimbrile de amploare, realizate n perspectiv strategic. n sfrit, poate cel mai important avantaj al prezentrii sintetizat n acest capitol este evidenierea faptului c TQM nu trebuie privit ca o component distinct a organizaiei, ci ca un mod nou de conducere, bazat pe principiile managementului modern, cu materializri n ntreaga organizaie. TQM presupune: strategii bune, capacitatea de implementare a strategiilor, definirea i controlul proceselor, mbuntirea continu. Interdependenele dintre aceste elemente este complex, dup cum rezult i din comentariile referitoare la mbuntirea continu a performanelor organizaiei, tem tratat n capitolele urmtoare ale cursului. Bibliografie 1. Deming, E.,W, Out of the Crisis, MIT CAES,1982 2. Juran, J.M. - Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, 1989. 3. Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora, 2000. 4. Morariu, O.C., Sisteme de management al calitii, Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2006.

5. Popescu, M., Managementul calitii, Curs ID, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2010. 6. Stora, G., Montaigne, J. La Qualit Totale dans l'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1986. 7. *** ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calitii Cerine. 8. *** ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii - Ghid pentru mbuntirea performanelor. 9. *** ISO 9004:2009 - Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil - o abordare a managementului calitii. TEM Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calitii a fcut obiectul unui curs anterior (Popescu, M., Managementul calitii, 2010). Pentru actualizarea i evaluarea/ autoevaluarea cunotinelor referitoare la SMC dup modelul ISO 9001 va trebui s rspundei cerinelor de mai jos: 1) Studiul de caz: Diagnosticul SMC Analiza se va face pe baza Modelului din Anexa 1 - Ghid de autoevaluare a sistemelor de management al calitii (adaptare dup Ghidul pentru autoevaluare din ISO 9004: 2000, din care au fost reinute doar ntrebrile asociate principalelor cerine din ISO 9001). Se va face descrierea modului de realizare a fiecrei cerine, cu trimitere la documentele utilizate, dup modelul de mai jos. n final, se vor prezenta punctele tari i punctele slabe: Categorie ntrebarea Rspuns Documente Anexe

Termen: 2 sptmni 2) TEST (oral) 1. Standardul cu cea mai mare aplicare, care prezint un model pentru sisteme de management al calitii de baz i constituie referenialul pentru certificarea de ctre organisme neutre este: a) ISO 9000 c) ISO 9004 b) ISO 9001 d) alt variant Comentarii: denumirea i destinaia standardelor din seria ISO 9000. 2. Standardele ISO 9000 Sisteme de management al calitii au devenit obligatorii n Romnia, n anul:

a) 1987 anul apariiei primei ediii;

c) 2007 dup integrarea n Uniunea European;

b) 1997 dup adoptarea lor de ctre d) nu sunt obligatorii Asociaia Romn de standardizare; Comentarii: motivele interesului pentru implementarea i certificarea SMC conform ISO 9001. 3. Modelele pentru SMC din standardele ISO 9000 promoveaz abordarea prin procese, cuprinznd cerine pentru: a) procese de baz i suport c) procese de baz, de management i suport

b) procese de baz i de management d) procese de management i suport Comentarii: reprezentarea schematic a configuraiei SMC dup modelul ISO 9001. 4. Implementarea SMC conform cu modelul ISO 9001 presupune descrierea sistemului prin documente specifice (politica i obiectivele de calitate, manualul calitii, proceduri generale i documente de lucru), necesare pentru: a) reglementarea modului de lucru; c) verificarea performanelor sistemului;

b) examinarea concordanei sistemului cu d) alt situaie cerinele standardului; Comentarii: numrul documentelor SMC, tip i importan. 5. n cadrul SMC conform cu modelul ISO 9001, mbuntirea continu se face prin mecanismul PDCA, care se aplic: a) la nivelul SMC al organizaiei b) la nivelul fiecrui proces 6. mbuntirea continu a calitii se face: a) de ctre managementul superior b) n cadrul unor structuri specializate c) de participanii la proces d) prin implicarea larg a personalului, n mod organizat c) la nivelul fiecrui departament d) alt situaie

7. Principalele elemente care difereniaz TQM de SMC dup modelul ISO 9001 sunt: a) principiile de baz aplicate; c) dimensiunea proceselor de mbuntire;

b) nivelul i natura indicatorilor de d) alt situaie performan; Comentarii: limitele SMC dup modelul ISO 9001; principalele elemente care difereniaz TQM de sistemele de management de baz.