Sunteți pe pagina 1din 8

Capitolul 2

IMBUNTIREA PROCESELOR
TQM este n principal legat de mbuntirea continu a activitii, de la nivelul planificrii i deciziilor strategice pn la aspectele de detaliu ale muncii de execuie de la nivelurile inferioare. Amploarea i eficacitatea proceselor de mbuntire reprezint un criteriu important de caracterizare a performanelor sistemului de management al calitii. n prezentul capitol sunt prezentate metodele de mbuntire a proceselor, cu accent pe Kaizen i 6 Sigma. mbuntirea se refer la procesele cheie de pe lanul valorii, a cror identificare reprezint o problem important n cadrul managementului calitii. Crearea viziunii de ansamblu a proceselor SMC constituie premisa pentru definirea proceselor i crearea instrumentelor de management care s permit controlul i mbuntirea acestora.

Obiective specifice
- stabilirea proceselor cheie ale organizaiei - aplicarea metodelor de mbuntire Kaizen - 6 sigma. -

2.1. STABILIREA PROCESELOR CHEIE ALE ORGANIZAIEI

Stabilirea direciei i a obiectivelor de atins constituie un element important al sistemelor moderne de management, de care depind performanele organizaiei: atingerea excelenei presupune n primul rnd ca organizaiile s-i stabileasc obiective nalte. Dar realizarea performanelor dorite depinde n ultim instan de modul n care organizaia lucreaz, de performanele proceselor de pe lanul valorii. Conceptul lanul valorii (value chain), introdus de Porter (Porter M., 1985), definete "un sistem de activiti interdependente ntre care exist legturi; este un concept de management care descrie organizaia ca un conglomerat de activiti/ procese interdependente, divizate n activiti primare i activiti suport, cu efecte asupra valorii adugate. n prezent, abordarea prin procese a afacerii/ organizaiei se nscrie printre principiile de baz ale managementului modern. Scopul acestei abordri este analiza i mbuntirea performanelor organizaiei, prin controlul i mbuntirea continu a proceselor de pe lanul valorii. Abordarea prin procese este unul dintre elementele distinctive ale sistemelor de management al calitii dup modelul ISO 9001. Standardul servete ca referenial pentru identificarea i definirea proceselor care contribuie la satisfacerea cerinelor clinilor externi i ale altor pri interesate. Modelul cuprinde procese de baz, de management i suport, grupate n patru macroprocese, numite generic: Responsabilitatea managementului, managemntul resurselor, Realizarea produsului, Msurare, analiz, mbuntire. Structura SMC este mai complex n modelul ISO 9004, modelul extins al sistemului fiind redat n Fig.2.1. O prezentare mai detaliat asupra cerinelor suplimentare din fiecare capitol va fi fcut n cap. 3. Folosirea acestor refereniale ajut organizaiile s-i defineasc procesele de care depinde calitatea, dar adaptarea cerinelor la particularitile organizaiei creeaz adesea probleme. Este important ca la stabilirea proceselor cheie ale organizaiei s aib n vedere urmtoarele reguli i observaii: a) Limitarea numrului de procese, pentru a putea fi inute sub control Stabilirea proceselor nu este un scop, ci mijlocul de a controla procesele i de a mbunti contribuia lor la realizarea obiectivelor finale. Potrivit afirmaiilor specialitilor1, trebuie s distingem ntre macroprocese care sunt procese mari, transdepartamentale i microprocese care grupeaz puine activiti, adesea asociate unui singur departament. Este indicat ca la diviziunea activitilor pe procese s existe preocupare pentru definirea mai larg a acestora, ceea ce simplific controlul proceselor i al legturilor dintre ele. Altfel, optimizarea
1

Juran, J.M., Quality Planning, Ed. Teora, 2004.

funcionrii organizaiei este dificil, avnd n vedere c cele mai mari rezerve de mbuntire a performanelor sunt localizate la interfaa dintre entitile structurale care particip la desfurarea proceselor.

MBUNTIREA CONTINU A SMC


ISO 9004, c4 Conducere pentru succes sustenabil ISO9004, c9 Imb., inovare i nvare ISO9004, c8 Msurar e, analiz, evaluare

ISO 9004, c5 Strategii i politici ISO 9004, c6 Mn Resurse extins

PRI INTERESA TE CERINE CLIENI

RESPONSABILITA TEA MANAGEMENTUL UI MASURARE, ANALIZ MANAGEMEN I TUL MBUNTIR RESURSELOR E REALIZAREA PRODUSULUI

SATISFAC PRI IE INTERESAT E)

Prod us

CLIEN I

ISO 9004,c7 Managementul proceselor Fundament: principiile managementului calitii, din ISO 9000

Fig.2.1 Modelul extins al sistemului de management al calitii bazat pe procese b) Adaptarea modelelor ISO 9001 i ISO 9004 la particularitile organizaiei Folosirea modelelor ISO 9001/ ISO 9004 nu nseamn nscrierea n abloane, la configurarea organizaiei prin procese trebuie avute n vedere particularitile acesteia. De exemplu, n multe situaii, procesul de aprovizionare se refer la asigurarea resurselor materiale i este nscris pe lanul de baz, avnd efecte directe asupra rezultatelor finale. n cazul instituiilor de nvmnt, aprovizionarea se refer la admiterea elevilor/ studenilor, secven inclus pe lanul de baz n macroprocesul Realizarea produsului; aprovizionarea tehnicomaterial n acest caz poate fi un proces distinct, n categoria proceselor suport. ncadrarea aprovizionrii n categoria proceselor suport se justific i n cazul organizaiilor prestatoare de servicii la care aprovizionarea (n principal cu consumabile) nu influeneaz direct calitatea produsului furnizat clientului. c) Implicarea conducereii de vrf la stabilirea proceselor cheie

ncadrarea unui proces ntr-o categorie sau alta are un caracter convenional, depinde de optica conducerii i de experiena celor care particip la identificarea proceselor. Este important ca stabilirea proceselor s se fac n cadrul unor echipe din care fac parte manageri i angajai ai firmei, sprijinii de specialiti. Participarea managerului general al firmei este esenial, pentru a se asigura armonizarea structurii de ansamblu a proceselor sistemului de management cu strategia organizaiei. d) Stabilirea responsabililor de proces Odat cu stabilirea proceselor sistemului de management al calitii este necesar s fie reglementate responsibilitile pentru fiecare proces. Responsabilul/ proprietarul de proces este persoana care rspunde de planificarea, controlul i mbuntirea continu a procesului. Responsabilii de proces pot fi manageri plasai la un nivel superior departamentelor implicate ntr-un proces sau o persoan care nu face parte din structura de conducere funcional a organizaiei. Eficacitatea conducerii proceselor depinde de limitele puterii atribuite proprietarului de proces i modul de realizare a comunicrii cu efii de departamente i alte structuri formalizate, reglementarea rolurilor prin documente oficiale fiind importante n acest sens. Stabilirea proceselor cheie de care depind performanele organizaiei se poate face n mai multe moduri. Mai jos este prezentat unul dintre procedee, n care identificarea proceselor sistemului de management al calitii include urmtoarele etape: - stabilirea fluxului de realizare a produsului; - stabilirea proceselor de baz i auxiliare; - stabilirea proceselor de management; - prezentarea schematic a proceselor SMC Harta proceselor. Folosirea unor instrumente de vizualizare a proceselor i legturilor dintre ele ajut la nelegerea modului n care organizaia lucreaz, fiind utile n etapa de identificare a proceselor. Cteva instrumente sunt prezentate n continuare. Fluxul de realizare a produsului, exemplificat n Fig.2.2, este o reprezentare schematic a fluxului activitilor i a funciilor/ structurilor implicate. Este un instrument util pentru identificarea proceselor de baz ale organizaiei. Fig.2.3 prezint schematic activitile de pe lanul valorii. Folosirea acestui instrument ajut la identificarea proceselor de pe lanul valorii i ncadrarea lor n categoria proceselor de baz, suport sau de management. Procesele de baz sunt cele care contribuie n mod direct la satisfacerea cerinelor clienilor externi. Procesele suport sunt cele care sprijin realizarea produsului prin asigurarea resurselor necesare desfurrii activitii; acestea trebuie identificare i controlate chiar i n cazul realizrii lor prin subcontractare. Procesele de management se refer la stabilirea strategiei i planificare, stabilirea responsabilitilor, leadership i analiz/ evaluare.

ACTORI Client Operator Telefon Telefoneaz la pizzerie Receptioneaz mesajul D informaii Clarific cerintele i nregistreaz datele clientului

ACTIVITI Primete produsul i pltete Inregistreaz Comanda Planific livrarea i producia

Patiser

Lanseaz n fabricaie pizza Anun distribuitorul

Prepar

Ambaleaz

Distribuitor

Livreaz pizza i ncaseaz contravaloarea

Proiectare produse i tehnologii

Aprovizionare

Intreinere/ Curenie

Resurse umane

PROCESE SUPORT

Fig.2.2 Fluxul activitilor ntr-o pizzerie

FLUXUL ACTIVITILOR DE BAZ

Relaia cu clientul

Pregtirea fabricaiei

Aprovizionare

Fabricaie

Livrare

Procese suport Procese de baz

Contractare Feedback

Planificare/ Lansarea n fabricaie

Achiziii

Controlul calitii

Ambalarelivrare Alte serviicii

Studii de pia Proiectare tehnologii

Evaluare furnizori

Mentenan utilaje, Calibrare DDM

Transport

Procese de management

Asigurare resurse Documente SMC Resurse umane Infrastructur/ Mediu de lucru Management Strategii i planificare Organizare Leadership ControlEvaluare mbuntire Gestiune informaii Resurse financiare

Fig.2.3. Lanul valorii: procese de baz, de management i procese suport. Schema din Fig.2.4 prezint o variant de descriere a SMC n care abordarea este complex, n concordan cu cerinele din standardul ISO 9004. Dintre procesele specifice unei astfel de abordri, trebuie amintite: - elaborarea strategiei, managementul proiectelor de schimbare i managementul riscului n categoria proceselor de management. Strategia nseamn un plan sau o metod structurat logic pentru realizarea obiectivelor, n special pentru o perioad lung de timp. Fa de ISO 9001, n ISO 9004 se face referire i la comunicarea eficace a strategiei, nu numai a politicii. - managementul financiar (n categoria proceselor de Managementul resurselor): se refer la planificarea, monitorizarea i controlul resurselor financiare necesare realizrii obiectivelor organizaiei. Standardul ISO 9004 extinde (comparativ cu ISO 9001) procesele referitoare la resursele umane, incluznd cerine privind creterea implicrii i motivrii personalului. De asemenea, subiectul mediul de lucru este mai dezvoltat i se refer la o combinaie de factori umani i fizici care s ncurajeze productivitatea, creativitatea i

confortul salariailor, vizitatorilor (clieni, furnizori, parteneri); se face trimitere la standardele de mediu sau cele pentru managementul sntii i securitii ocupaionale. - se accentueaz necesitatea monitorizrii i msurrii performanelor organizaiei prin indicatori specifici (KPI, Key Performance Indicators), incluznd performanele financiare i eficiena folosirii resurselor; de asemenea, este formulat cerina utilizrii autoevalurii ca instrument de analiz a maturitii sistemului de management. - mbuntirea este definit distinct, n cap.9 din ISO 9004, n care se subliniaz c organizaia trebuie s i stabileasc procese de inovare eficiente pentru adaptarea la noi cerine, concomitent cu extinderea i creterea eficacitii aciunilor de mbuntire continu.
Procese de management Strategii, Organizare Comunicare Analiz, Managementul Managementul Planificare evaluare riscului proiectelor

Marketing Gestiunea informaiilor C L I E N I Managementul Procese de suport resurselor umane Infrastructur Management financiar

mbuntire continu Analiza datelor Procese de control Monitorizare icontrol Audit intern Analiza economicofinanciar C L I E N I

Definirea Mentenan Cerin cerinelor activitii e servicii

Procese de baz Planificarea Realizarea activitii Serv icii

Fig.2.4 Harta proceselor

Tem
S se stabileasc procesele cheie i s se elaboreze Harta proceselor pentru o organizaie la alegere. Soluiile discutate vor fi anlizate i explicate cu argumente bazate pe cunoaterea strategiei organizaiei i a structurii organizatorice.

Bibliografie

1. Popescu, M., Paleriu, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket, 2002 2. Procedeu pentru identificarea proceselor SMC. n: Calitate i management, aprilie 2003 3. O procedur referitoare la abordarea bazat pe proces aplicat la Timken Romnia Ploieti. n: Calitate i management, aprilie 2003; 4. Frecher D., Segot J., Tuzzolino Ph., 100questions pour comprendre et agir les processus, AFNOR, 2003. 5. ***ISO 9001: 2008 SMC - Cerine 6. ***ISO 9004:2009 - Managing for the sustained success of an organisation a quality management approach.