Funcia de control-evaluare manageriala

n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului: 1. Funcia de previziune 2. Funcia de organizare 3. Funcia de coordonare 4. Funcia de antrenaremotivaie 5. Funcia de control-evaluare Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de controlevaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ. Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de managerii s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea, controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun.

Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii elementare a actului, n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial, etc. Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fi cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natur, consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea controlului. Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice imprim actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apeleaz la mai multe criterii, printre care amintim: poziia managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referin; coninutul su, etc. n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv. Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsui denumirea sa, are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie. Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse

Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic. Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.). Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate; competen profesional a persoanelor care au acest drept; nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su. Procesul de control cuprinde urmatoarea succesiune de actiuni:

Fig.21. Procesul de control De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar daca obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, nsa ntre momentul stabilirii obiectivului si momentul realizarii lui pot interveni multe evenimente si factori din mediu care modifica uneori chiar si obiectivul n sine, fara sa mai vorbim de conditiile desfasurarii procesului de transformare.

Tipuri de control - dupa momentul efectuarii controlului:

Control preliminar (sau control anteactiune sau control feed-forward) se concentreaza asupra intrarilor si urmareste cantitatea si calitatea resurselor financiare, fizice, umane si informationale, nainte ca acesta sa devina parte a sistemului. (Exemplu: Procter&Gamble angajeaza doar absolventi de colegii pentru programul de instruire manageriala, controlnd astfel calitatea resurselor umane intrate n sistem.) Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc n timpul procesului de transformare. Se bazeaza foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui numar de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricatie). Acest tip de control tinde sa fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai usor cauzele unor disfunctionalitati si astfel, se pot aduce mbunatatiri sau corecturi nainte de a se finaliza procesul de transformare. Controlul postactiune se concentreaza asupra iesirilor. n cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricatie a unei asemenea masini complexe ce se compune din mii de parti si subsisteme este mai indicat dect controlul postactiune, pe cnd, n cazul unui produs simplu, ca o baterie de lanterna sau un bec este mai economic sa se efectueze doar controlul final. Desi controlul postactiune nu este la fel de important ca primele doua, el se impune deoarece furnizeaza informatii pentru planificari viitoare, si de asemenea, este important pentru procesul de stimulare materiala a angajatilor (promovari, premii, sau dimpotriva, penalizari, retrogradari etc.) Orice organizatie trebuie sa foloseasca si foloseste o varietate de sisteme de control, aplicnd tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajeaza. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate. Controlul managerial vizeaza (D. Catana), n exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelenta, un act social, prin urmare functia manageriala de control se exercita asupra oamenilor. Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei si cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc. Controlul informal se bazeaza pe normele si valorile culturale mpartasite de membrii organizatiei. 11.2. Strategii de control managerial Nu exista o strategie universala de control, aplicabila n orice circumstante. De regula strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii sa utilizeze combinatii de strategii. 1. Controlul prin politica de personal Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare, promovare, transferare si instruire a personalului.

2. Controlul prin structura formala a organizatiei Structura formala oglindeste linia ierarhica a autoritatii, reflectnd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui n structura. 3. Controlul prin reguli si reglementari formale Regulile si reglementarile formale ajuta la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea curenta a membrilor organizatiei. Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, ntr-un scop n sine. 4. Controlul financiar Include o varietate de tehnici si proceduri menite sa previna proasta alocare a resurselor financiare si sa ofere feed-back despre modul de utilizare a lor. Controlul financiar este deosebit de complex 5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor Se aplica n special n organizatiile cu procese de productie puternic automatizate (computerele controleaza procesele). 6. Controlul prin evaluarea performantelor Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. n urma acestui control se contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni. 11.3. Rezistenta sau opozitia la control Cauzele care determina opozitie la control din partea celor controlati se pot rezuma n felul urmator: Control excesiv. Unele organizatii doresc sa controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de angajati, mai ales cnd se refera chiar la comportamentul lor de pila o organizatie poate impune angajatilor: ora de ncepere a lucrului, locul de parcare a masinii, ora cnd pot bea cafeaua de dimineata, ora cnd pot lua prnzul, cnd sa se ntoarca, ora pentru cafeaua de dupa masa si ora cnd pleaca de la serviciu. Aceste lucruri sunt percepute ca exagerate chiar daca organizatia considera ca este necesara impunerea acestor reguli. Necazurile apar cnd controale gratuite, aditionale sunt impuse: de pilda daca organizatia spune angajatilor si cum sa se mbrace, ce pot sau nu pot sa puna pe birou, cum sa se coafeze etc. Focalizare nepotrivita. Are loc atunci cnd sistemul de control este prea ngust sau se centreaza prea mult pe variabile cuantificabile nelasnd loc pentru analize sau interpretari. (de exemplu un sistem de recompensare n mediul educational care ncurajeaza recompensarea , notarea elevilor, studentilor n functie de capacitatea lor de memorare si mai putin pe baza rationamentelor logice, contributiilor personale etc.). Recompense pentru ineficienta Este vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. Un sector care la sfrsitul anului are bani ramasi din bugetul alocat si necheltuiti va fi penalizat anul urmator prin micsorarea bugetului cu suma ramasa necheltuita, n ideea ca i s-a alocat prea mult. Deci este penalizat pentru ncercarea de a fi eficient si nu a cheltuit toti banii. Un alt sector care a cheltuit mai mult dect i s-a oferit initial, va fi recompensat anul urmator prin marirea bugetului, considerndu-se ca nu i s-a dat suficient n anul care s-a ncheiat. Oamenii n mod natural opun rezistenta acestui fel de control, pentru ca recompensele si pedepsele sunt nedrepte.

 Responsabilitatea. Controlul efectiv si eficient creeaza responsabilitate. ntr-un sistem eficient de control, managerul poate stabili cu usurinta daca fiecare si-a ndeplinit obligatiile potrivit pozitiei ocupate si, poate sti de asemenea, cnd apar unele probleme, care este departamentul sau chiar persoana responsabila pentru acestea. Unele persoane, n special cele care nu-si fac meseria cum trebuie, opun din aceasta cauza, rezistenta controlului. Pentru depasirea rezistentei la control se impun: Crearea unui control efectiv: controlul trebuie sa fie integrat sistemului de planificare al organizatiei, sa fie n conformitate cu acesta; apoi trebuie sa fie flexibil, obiectiv si sa fie facut la timp. ncurajarea participarii. Cnd angajatii sunt antrenati n planificare si n sistemul de control, nu mai opun rezistenta controlului. Folosirea MBO (managementului prin obiective) Folosirea evidentelor si balantelor. Sistemul evidentelor serveste la protectia angajatilor si managerilor deopotriva, n sensul ca se elimina orice nentelegeri, suspiciuni n legatura cu atingerea anumitor obiective, realizarea unor activitati etc. 11.4. Tehnici de control 1. Controlul bugetar traditional Bugetarea este formularea planurilor n termeni numerici pentru o perioada viitoare data. Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, n termeni financiari (exemplu: BVC - bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de munca directa, de material, de volum al vnzarilor etc.). 2. Controlul nebugetar traditional Se bazeaza pe folosirea unor instrumente care nu au legatura cu bugetele. a. Datele statistice - care pot avea caracter istoric sau previzional si care se prezinta sub forma de tabele sau grafice. b. Rapoartele speciale si analizele, efectuate n domenii specifice de probleme n care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante. c. Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate). d. Revizia contabila operationala = evaluarea regulata si independenta, efectuata de un grup de specialisti contabili interni, a operatiilor contabile, financiare si de alta natura ale ntreprinderii. e. Observarea personala. 3. Tehnologia mbunatatita de informare 4. Planificarea si controlul procedurilor

Ministerul Educatiei al Republicii Moldova Universitatea de Stat din Moldova Facultatea Stiinte Economice

Referat
Tema: Functia de control managerial

A elaborat:

st. gr. CON1053 Bilea Violeta Jalencu M.

A verificat:

Chisinau 2011