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El movimiento del Desarrollo Organizacional (D. O.) surgió a partir de 1962 como el resultado de un complejo
conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización y
del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
En un sentido amplio, los orígenes del D. O. pueden atribuirse a una serie compleja de factores:
•La relativa dificultad encontrada en operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización.
•La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las
organizaciones.
• La creación del National Training Laboratory (N. T. L.) de Bethel en 1947 y la realización de las primeras
investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento de grupo.
Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la
coordinación existente en la organización, y en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las
organizaciones.
Los sistemas orgánicos logran que las organizaciones sean colectivamente
concientes de sus destinos y de la orientación necesaria para alcanzarla.
Se denomina “cultura organizacional” al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus
miembros.
Los autores del D. O. consideran que
cambiar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organización.
La única manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven
y trabajan.
Además de la cultura organizacional, los autores del D. O. enfatizan en el clima
organizacional el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de necesidades humanas de sus
miembros.
Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora,
representada en las características siguientes:
Concepto de Cambio.
Ambiente general de las organizaciones = dinámico, exige gran capacidad de adaptación. 60’s : caracterizó los
ambientes que proporcionaron las condiciones para el surgimiento del D.O.
1. Ambiente general
2. Ambiente empresarial
El proceso de cambio organizacional empieza con fuerzas que vienen de afuera o de alguna parte de la ORG.
• La tendencia de toda ORG. es crecer y desarrollarse. Esta tendencia tiene sus orígenes en factores
internos (relacionados con la propia ORG. ) y externos (relacionados con las demandas e influencia del
ambiente)
+ una planeación adecuada y una ejecución exitosa de las relaciones con el medio ambiente y con sus
participantes.
+ una estructura interna suficientemente flexible con las condiciones para adaptarse en tiempo a los cambios que
ocurren en el medio ambiente y entre sus participantes.
+ los medios suficientes de información sobre el resultado de esos cambios y de lo adecuado de su respuesta
adaptativa.
Para que una empresa pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo debe de utilizar diferentes estrategias de
cambio:
1. Cambio evolutivo
2. Cambio revolucionario
3. Desarrollo sistemático
Fases de la organización.
Las organizaciones durante su existencia recorren cinco fases fácilmente diferenciables :
1. Fase pionera.
1. Fase de expansión.
1. Fase de reglamentación.
1. Fase de burocrarización.
1. Fase de reflexabilización.
Criticas a las estructuras convencionales.
• Las estructuras convencionales de la ORG. no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora
ni para adaptarse a circunstancias cambiantes.
• Principales críticas:
• El D.O. busca cambiar actitudes, valores, comportamientos, y la estructura de la ORG., para que pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen
constantemente.
Supuestos básicos del Desarrollo Organizacional.
•cambios estructurales
•cambios de comportamiento
•cambios estructurales de comportamiento
Modelos relacionados con cambios estructurales
•Cambios en los métodos de operación:
a) maneras de realizar el trabajo
b) localización del trabajo
c) disposición de las áreas del trabajo
d) naturaleza de los materiales utilizados
e) naturaleza de la fabrica y de las instalaciones
f) maquinaria, herramientas y equipos
• Cambios en la organización
a) estructura de la organización
b) niveles de supervisión
c) extensión de la delegación de la autoridad
d) tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo
e) supervisión de los grupos de trabajo
f) asignación de tareas específicas a los individuos
c) análisis transaccional
d) reuniones de confrontación
TEORIA
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN INTERDISC IPLINA RIA
Obrero
Ludwing von Bertalanffy
La teoría interdisciplinaria Dependencia Gerente
recíproca en
una empresa
Director General
EL PENSAMIENTO ANALÍTICO
•Se refiere a la máxima expresión del pensamiento humano. EL FENÓMENO QUE SE PRETENDE EXPLICAR
ES PARTE DE UN FENÓMENO MAYOR
TEORIA MATEMATICA
• La Teoría Matemática no es una escuela bien definida. El enfoque central es el modelo, que representa el
problema en sus relaciones básicas y en términos objetivos predeterminados
• Se centra en el proceso decisorio.
Lo trata de modo lógico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.
•Perspectiva del Problema, es deficiente ya que no tiene modelos de implementación para las distintas
demandas
• Métodos cuantitativos para hacer del proceso decisorio lo más racional posible
• Se preocupa por la Eficiencia de la decisión
• Todo problema Administrativo equivale a un Proceso Decisorio. Existen dos tipos de decisión
» Decisiones Programadas
» Decisiones No Programadas
Representan dos punto extremos entre los cuales existe una gama de decisioneS
• Decisiones No Programadas: Son las decisiones de carácter excepcional, imprevistas, innovadoras, no
estructuradas, de gran trascendencia para la organización
• Decisiones Programadas: De carácter repetitivo, se define un procedimiento estándar, para que en situaciones
iguales, se apliquen de forma determinada
•PROBLEMAS ESTRUCTURADOS
•PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS:
1. DESICIONES BAJO CERTEZA
2. DESICIONES BAJO RIESGO
3. DESICIONES BAJO INCERTIDUMBRE