Faaral Capitulo 1-3

ING.
COMERCIAL
PARA LA ELABORACION DE SISTEMA DE PRESUPUESTO POR DEPARTAMENTOS PARA UN MEJOR CONTROL DE LOS RECURSOS ECONOMICOS EN LA COMPRA DE MATERIA PRIMA PRODUCCION Y VENTAS DE MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA FAARAL
CAPITULO I
1.1. INTRODUCCIN
La fundicin es y ser uno de los ms importantes campos de la actividad de la gran rama industrial en los trabajos de metal.
En todo el mundo son varios millones de obreros los que se ocupan de esa actividad cuyo orgenes se remontan hace ms de 5000 aos, puede decirse sin exageracin que la fundicin representan una de las industrias bsicas de mayor importancia en nuestra actual civilizacin pues es responsable de la continua fabricacin de artculos indispensables tanto en el hogar como en la industria.
Las piezas coladas forman parte de incontables objetos como: baeras, joyas, hasta piezas mecnicas para bicicletas, automviles y otros artculos.
El modelo manual de piezas es uno de los procesos ms antiguos y an se sigue usando en producciones en series no continuas y piezas de regular tamao, es el mtodo ms econmico al presentar las ventajas de su relativa sencillez y no requiere de mano de obra calificada, ni intervenciones extraordinarias; sin embargo, el producto presenta un acabado fino solo por la cara externa de la pieza producida, y la calidad final sometida a la sensibilidad y experiencia del operario.
En la realizacin del presente trabajo en el cual se elabora 3,4 captulos: como primer captulo se plantea el problema, las justificaciones y delimitaciones del proyecto, en el siguiente captulo se muestra el marco terico en donde se enmarcan todos conceptos requerido para la elaboracin del presupuesto por departamento para la empresa FAARAL.
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1.2. ANTECEDENTES
Son indagaciones previas que sustentan el estudio, tratan sobre el mismo problema o se relacionan con otros. Sirven de gua al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se trat el problema en esa oportunidad. Los antecedentes estn representados por tesis de grado, postgrado, doctorales y otros trabajos de investigacin de cualquier casa de estudios universitaria u organizacin empresarial. Esta seccin se refiere a qu se ha escrito o investigado sobre el particular?, o lo que es lo mismo, se trata de la revisin de investigaciones previas. Relacionadas de manera directa o indirecta con la investigacin planteada. Se trata de determinar aquellas investigaciones que se vinculan directamente con el motivo de estudio, expresando un pequeo germen de sus logros. En el caso de trabajos caracterizados por ser novedosos, ser necesario hacer alusin a aquellos que de alguna manera puedan tener lazos de unin con el que se espera desarrollar o entrevistar a expertos en la materia.
1.3. DELIMITACIONES
1.3.1.LIMITE GEOGRAFICO
La empresa FAARAL se encuentra ubicada en el estado de Bolivia en el departamento de Santa Cruz de la Sierra provincia Andrs Ibez, en la zona 4 de noviembre 3er. Anillo Interno Uv. 48. B. San Luis Calle Juan Latino Nro.2870, c/NIT: 1154441011
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1.3.2.DELIMITACION TEMPORAL
El tiempo de elaboracin de la propuesta de un presupuesto por
departamento para la empresa FAARAL, se lo realizara en un semestre establecido en la Universidad de Aquino Bolivia desde agosto a diciembre del 2010.
1.3.3.DELIMITACION SUSTANTIVO
Para la elaboracin de un presupuesto por departamento para la empresa FAARAL se encuentra sustentada por teoras de contabilidad, costos, y presupuestos.
1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el anlisis realizado a la empresa FAARAL se observ que no
cuenta con un sistema de presupuesto formal, adems de contar con conocimientos empricos contables, y deficiencia en el planteamiento de objetivos y un control inexacto de egresos e ingresos; causando fallas en el manejo de los libros contables, insuficiencia de los recursos y una liquidez financiera no segura para todos los periodos.
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1.4.1.IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

No asegura la Falla de manejo de los libros Ineficiencia en la utilizacin de los recursos financieros liquidez financiera todos los periodos
Falta de presupuesto Gral. Por departamento
Conocimient o contables empricos
Planteamiento de objetivos deficientes
Control inexacto de egresos e ingresos
1.4.2.FORMULACION DEL PROBLEMA

Ser realizar la elaboracin de un sistema de presupuesto eficiente para cada departamento de la empresa, y as mejorar la utilizacin de los recursos de la empresa y asegurar la liquidez financiera de FAARAL por periodos de tiempo?
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1.5. OBJETIVOS
1.5.1.OBJETIVO GENERAL
Elaborar un presupuesto para cada una de las reas o departamentos de la empresa para optimizar el manejo de los libros contables, y mejor utilizacin de los recursos de la empresa y asegurar la liquidez financiera de FAARAL
1.5.2.OBJETIVOS ESPECIFICOS
Revisar la bibliografa correspondiente para lograr sustentar los conceptos tericos y prcticos del proyecto. Realizar un diagnstico general de la empresa en cual se analizar el entorno interno y externo en que se encuentra la empresa. La elaboracin de un presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de materia prima, requerimiento de materia prima, inventario de almacn producto terminado
1.6. JUSTIFICACION 1.6.1.JUSTIFICACION TEORICA

Para la realizacin de este trabajo se ha tomado a consideracin teoras de contabilidad, costo y presupuesto, para mejorar el rendimiento econmico de la empresa.
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1.6.2.JUSTIFICACION ECONOMICA
En la preparacin de un presupuesto toma un tiempo y costo, trae consigo, beneficios altos para empresa, por el cual tiene un mejor control de los ingresos y egresos de la misma mejorando la fluidez del dinero generando as una mejor liquidez financiera, (estado de resultado), por periodo de gestin y un control exacto de la compra y ventas que la empresa realice a posterior.
1.6.3.JUSTIFICACION ACADEMICA
En la elaboracin e implementacin de un presupuesto, en el cual se demostrara en forma prctica todos los conocimientos adquiridos en el transcurso del semestre en la materia de presupuesto.
1.6.4.JUSTIFICACION PRACTICA
Con este presupuesto se pretende mejorar el rendimiento de la empresa, por medio de la coordinacin de todas las actividades y reparticin de los recursos de acuerdo a la magnitud de cada uno de ellos.
1.7. METODOLOGIA 1.8. TIPO DE ESTUDIO

En la elaboracin del presente trabajo cuenta con un tipo de estudio descriptivo, deductivo, por el cual se ha determinado las caractersticas de un problema dentro de una organizacin, y se plantea una alternativa de solucin de esta. Adems presenta un carcter explicativo por lo que tiene relacin dentro del problema planteado.
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DESCRIPTIVOS.-
Identifica
caractersticas
del
universo
de
investigacin. Seala forma de conducta, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba asociando entre variable. DEDUCTIVO.- Se suele decir que se pasa de lo general a lo particular, de forma que partiendo de unos enunciados de carcter universal y utilizando instrumentos cientficos, se infieren enunciados particulares, pudiendo ser axiomtico deductivo, cuando las premisas de partida estn constituidas por axiomas, es decir, proposiciones no demostrables, o hipotticos-deductivo, si las premisas de partida son hiptesis contrastables.
1.9. FUENTES DE INFORMACION 1.9.1.PRIMARIA

es posible que el investigador deba recoger informacin de forma directa, cuando esto sucede implica utilizar tcnicas y procedimientos que suministren la informacin adecuada
Tomando en cuenta el anterior concepto en la realizacin de este trabajo se toma en cuenta como fuente primaria como lo que es la observacin en lo que cuenta por en el anlisis del entorno de la empresa. OBSERVACION.- Las observacin puede referirse como el uso sistemtico de nuestros sentidos en la bsqueda de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigacin. ENCUESTA.- La recoleccin de informacin mediante la encuesta que hace referencia a travs de formularios, los cuales tienen aplicacin en aquellos problemas que se pueden investigar por mtodos de
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observacin, anlisis de fuentes documentados y dems sistemas de conocimientos.1
1.9.2. FUENTES SECUNDARIA

Para la preparacin del presupuesto se requiere realizar un marco terico que ser nuestra gua para la elaboracin del trabajo, se toma en consideracin como fuentes secundarias como son libros, y
comparaciones de estudio que se hubieran realizado con problemticas similares, etc.
1.10 REVISION DE LITERATURA
LIBROS DE PRESUPUESTO
JAIME VARGAS POMIER ALEX TORRICO LARA PRESUPUESTOS EMPRESARIALES Y FISCALES.
VICTOR M. PANIAGUA BRAVO. SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO
LIBRO POLIMENI FABOZZI
CONTABILIDAD PATRICIAL
UN MODELO DE APLICACIN A PRESUPUESTOS
BASADO
EN
EL
ARTCULO
"BUDGETING
MODELS
AND
SISTEMSIMULATION" DER. MATTESSICH.
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PRESUPUESTO EMPRESARIAL
CAPITULO II
2.1. MARCO CONCEPTUAL
JAIME VARGAS POMIER PRESUPUESTOS EMPRESARIALES Y FISCALES
PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas constituye la base fundamental para elaborar los presupuestos restantes, ejerciendo gran influencia en la proyeccin del plan de produccin, compras, comercializacin, etc.
Este presupuesto no puede desarrollarse ignorando el entorno donde se desarrolla la empresa (Competencia, elasticidad de la demanda, etc.), y para su determinacin se requiere partir de un estudio de mercados.
En consecuencia, este presupuesto ser una de las alternativas del estudio de mercados, aquella alternativa que maximice la rentabilidad de la empresa, el valor del mercado de la misma, el valor de las acciones en la Bolsa de Valores y que maximice la distribucin de dividendos. En este sentido es necesario desarrollar un modelo de simulacin a largo plazo (Presupuesto a largo plazo), y dichas evaluaciones se harn a partir de los flujos de caja descontados.
Entorno del presupuesto de ventas

Las ventas deben proyectarse en base a gestiones pasadas? Pero tal vez si incrementamos nuestra capacidad instalada podamos mejorar
significativamente nuestras utilidades, y ser que tenemos la capacidad
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financiera para ello? Quizs si cambiamos nuestras lneas de produccin podamos obtener mayores utilidades o quizs logremos este objetivo produciendo ms escritorios y menos estantes? Tal vez bajando nuestro precio de venta podamos mejorar nuestras ventas? Conocemos la elasticidad de la demanda? Podemos mejorar nuestras ventas con un adecuado programa de publicidad y de distribucin? Lo cierto es que al elaborar
Los presupuestos de ventas ya tenemos que haber resultado estas y otras interrogantes, de tal manera que nos permitan maximizar nuestra rentabilidad, por tanto no podemos perder de vista su entorno:
Capacidad instalada Capacidad financiera Plan de publicidad Poltica de crditos Plan de comerciaLizacin
Presupuesto de ventas
Determinacin de la demanda Determinacin de la lneas de produccin y/o de ventas Otros efectos Anlisis de la relacin costo- beneficio
Proyectar las ventas es complejo y para hacer un rpido anlisis de la relacin costo- beneficio en forma simultnea al desarrollo del plan de ventas, eventualmente podra recurrirse al anlisis de cobertura lineal, mtodo que evala las variables que intervienen en la conformacin de los costos e ingresos. Para ello es necesario clasificar los costos en fijos y variables, los primeros independientes del volumen de produccin y los segundos en funcin directa de la cantidad producida.
Costo Ingreso
ingreso = n* P
Costo total = CV + F
CV Costo variable total=n*V
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F Donde:
Coso fijo
P = Precio de Venta Unitaria V = Costo Variable Unitario U = Umbral o punto de Equilibrio M = Margen = p V
Punto de equilibrio: I = T 0 = IT 0 = n * P n * V F(I = n*P) (T = n* V+F) 0 = n (P V) F n = F / (P V) = U
El punto de equilibrio anteriormente anotado parte del presupuesto de operar con un solo bien; en eso caso de tener varias lneas produccin ser necesario utilizar modelos acumulativos. de
Por otra parte, en dicho modelo observamos que los datos representan con lneas rectas, es decir supone que los precios de venta y los costos variables unitarios no sufren variaciones ante incrementos en la cantidad, razn por la cual sera muy riesgoso tomar decisiones basadas ente anlisis. Cuando no se dan estas condiciones debemos recurrir a modelos de anlisis de cobertura no lineal como ser el anlisis del ingreso, costo y beneficio marginal, y otros modelos de anlisis que deben ser revisados en las materias de: Microeconoma, Gerencia Operativa (modelos de decisin), etc. Como critica el anlisis de cobertura diremos que Tiende con frecuencia a simplificar demasiado el entorno decisorio. Esto es una ventaja para
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fines de presentacin y evaluaciones poco aproximadas, pero puede ser un inconveniente cuando el problema requiere mediciones detalladas 8. Sin embargo, estos modelos pueden servir en presupuestos para hacer un anlisis costo- beneficio preliminar junto con el desarrollo del plan de ventas.
Formula de ventas.
Segn algunos autores, la formula de ventas incluir las ventas ms importantes para la proyeccin de ventas y pese a que al final del presente acpite emitimos nuestra opinin desvirtuando su validez, pasamos a resumir dicho procedimiento.
Pv = (V = F) E A
Donde: Pv = Presupuestos de ventas (en unidades fsicas) V= Ventas del ao anterior (en unidades fsicas) F= Factores de ajustes, de cambio y corriente de crecimiento (en Unidades fsicas) E= Fuerzas econmicas generales. A= Influencia administrativa interna Donde E y A deben expresarse como factores, por ejemplo 1,1 para expresar un crecimiento del 10% o 0.95 para expresar una disminucin del 5%. En el libro El Presupuesto de Cristbal del Rio (Pag.II-15) encontramos un resumen sobre la conceptualizacin y contenido de estas variables, que pueden ser ampliadas en dicho libro y en el de Carlos Morales (ver bibliografa).
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FACTORES DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

a) A) FACTORES Factores de
ajustes perjudicial (Huelga,
DE AJUSTES Son acontecimientos accidentales no recu
incendio. influyen
Etc.)
Negativamente en las ventas. b) Factores de
ajustes saludable (contratos especiales,
rrentes
relaciones Polticas, etc.).Influyen benefi camente ventas en las
F a) B) FACTORES FACTORES DE ESPECIFICOS CAMBIO (Ofrecen un DE VENTS medio para estimar las ventas si se estudiaron sus posibili dades) laciones, etc. c) Cambio de b) rediseo, etc. Cambio de Cambios de de productos, material,
produccin, insta
mercados, de moda. etc. d) Cambio de los mtodos de venta, publicidad y
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propaganda, comisio mes y
compensaciones, etc.
C) FACTORES
a) Superacin en las ventas
CORRIENTES DE
b)
Desarrollo
expansin c) Crdito, mercantil,
CRECIMIENTO
etc. precios, produccin,
E Son FUERZAS factores
ocupacin, por dar adquisitivo de la moneda, finan zas, informes sobre la banca y cre de dito, ingreso Las ventas per ingreso cpita, produccin nacional,
externos que tambin
ECONOMICAS GENERALES
influyen en el momento cuantificar
por ocupacin, por clase, por zona, etc.
Este factor es A de carcter interno, FACTORES refiere a las decisiones que INFLUENCIAS toman los directivos y que ADMINISTRA TIVAS influyen en el estudio de del presu puesto se
Se toma la decisin despus de conocer los factores especficos de ventas y a las fuerzas econmicas
Generales. Cambio de fuerza o tipo de producto, estudio de
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ventas.
nueva poltica de mercados,
aplicacin de nueva poltica de publicidad, variacin en la poltica de
produccion,precios, etc.
Creemos que pretender reducir el plan de ventas a una simple formula es un criterio demasiado simplista, pues analizando dicha formula vemos que no toma en cuenta de una manera integral el entorno del presupuesto de vetas, como ser la determinacin de las lneas de produccin, relacin de ventas con la demanda y elasticidad de la demanda, relacin costo- beneficio, capacidad instalada, etc.
Elaboracin de un modelo de simulacin para proyectar las ventas.

Por todo lo expuesto, podemos comprender la necesidad de que cada empresa elabore su modelo propio de simulacin a largo plazo (Presupuestos de largo plazo), para definir el presupuesto de ventas, tomando en cuenta todas las variables de su entorno. Estos modelos deben simular el funcionamiento integral de la empresa, que partiendo de estudio de mercados, contemple las ventas, el proceso productivo, las inversiones, el endeudamiento, estados de resultados, culminando en los flujos financieros que permiten hacer las evaluaciones pertinentes (ver casos prcticos 2 y 3).
Es recomendable desarrollarlos en Excel u otra matriz electrnica, puesto que los lenguajes de programacin (Bases de Datos, Basic, etc.) son muy rgidos y no se adecuan a este efecto. Estos modelos de simulacin deben permitir:
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- Partir de un estudio de mercados. - Determinar la mejor alternativa de mercados para optimizar la rentabilidad y el valor de mercado la empresa.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION Y MATERIA PRIMA
El presupuesto de produccin es elaborado sobre la base del plan de ventas e involucra la proyeccin de inventarios de productos terminados, de productos en proceso y de materias primas.
La complejidad de la planificacin del proceso productivo, determina que este tema no sea profundizado en este Manual, limitndonos a relacionarlo con el proceso presupuestario (recomendamos repasar las materias de Produccin).
Inventarios de productos terminados.

En los presupuesto a largo plazo, frecuentemente se opta por obviar este punto, igualando produccin con ventas y adicionalmente contemplando incrementos en el capital de trabajo. En cambio en los presupuestos para el control de gestin (a corto plazo), es recomendable hacer el presupuesto de produccin. Por lo tanto los prrafos referidos a Inventarios de productos terminados, son ms aplicables a los presupuestos a corto plazo que a los de largo plazo.
Para el presupuesto de produccin, es necesario tener en cuenta que la proyeccin de las cantidades a ser producidas no solo estn en funcin al plan de ventas sino tambin a los stocks existentes y a los que debern existir al final de la gestin presupuestada, as por ejemplo si el stock existente es muy grande, podramos vender la existente sin producir nada.
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El inventario inicial es estimado sobre la base de la ltima informacin histrica disponible en el almacn de productos terminados, mas una proyeccin de su movimiento (produccin y ventas) hasta el inicio del ao presupuestado.
El inventario final puede ser calculado basndose en un estudio del comportamiento de las ventas y del tiempo requerido para cada ciclo productivo. Tambin puede ser calculado a partir de los ndices de rotacin de cada producto terminado, por ejemplo:
Aos (histricos) 0
-2
-1
Ventas 12.500 Inventario promedio ndice de rotacin 5
(a)
11.200
12.000
(a)
2.800 4
2.000
2.500 6
(a)
En unidades fsicas
Si convinisemos que 6 fuera un ndice de rotacin adecuado para este producto (Stock para 2 meses), para un presupuesto de 15.000 unidades fsicas tendramos.
Ventas presupuestadas ndice de rotacin
15.000 6 2.500
unidades fsicas
Inventario al final del ao presupuestado fsicas
unidades
Como puede observarse, este ultimo criterio (que es el ms utilizado), puede implicar considerar como validos los sobre o sub-es tocamientos
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que se hayan operado en los aos histricos tomados como muestra, aspecto que deber ser analizado y ajustado. Cabe tambin indicar que sobre este particular se maneja el just in time (justo a tiempo), que consiste en producir justo a tiempo para vender, buscando el stock cero, que corresponde a una expectativa ideal, pero que puede traer problemas de desabastecimiento en el momento de la venta.
Sobre este particular no debemos olvidar que:
a)
Los stocks excesivos implican:
Costos de almacenamiento elevados (seguros, instalaciones
fsicas ociosas, costos administrativos, de manipuleo, etc.). Riesgos de obsolescencia Riesgos de descomposicin (en artculos perecederos). Inmovilizacin de capital, hecho que puede derivar en una falta de
capital de trabajo, obligando a ventas masivas a precios antieconmicos o simplemente evitando la precepcin de utilidades mediante la utilizacin de ese capital.
b)
Los stocks muy bajos implican:
Eventual desabastecimiento, incumplimiento o falta de venta a clientes con los consiguientes efectos econmicos y
nuestros
compromiso de la seriedad de la firma. Compras apresuradas de materias primas, perdiendo los
descuentos que pueden obtenerse por la cantidad comprada o perdiendo la posibilidad de buscar proveedores con precios ms convenientes.
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Mayor costo de produccin, obligando a una produccin acelerada
con pago de sobre tiempos o con apoyo de personal no especializado.
Presupuesto de produccin.
La produccin es planificada para cada producto terminado, debiendo proyectarse en primer lugar la produccin en unidades fsicas, que bsicamente obedece al siguiente esquema:
Producto A Requerimientos para ventas 300 Inventario final de productos terminados Inventario inicial de productos terminados (40) Sub total 310 900 100 (200) 1.000
Producto B
50
Inventario final equivalente de Prod. En proceso (a) Inventario inicial equivalente de Prod. En proceso -
80
(70)
Produccin requerida (presupuestada) 310
910
(a)
Ejemplo: 160 unidades terminadas al 50% = 80 unidades
equivalentes
Por otra parte, es necesario considerar que en la mayor parte de las empresas, se presenta con diferente intensidad el problema de la estacionalidad en ventas, hacindose necesaria la planificacin de la
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produccin en trminos mensuales, y cuanto ms significativas sean estas variaciones estacionales, ms compleja ser la proyeccin mensual de la produccin e inventarios.
Criterios para la planeacin de la produccin.

A continuacin presentamos los siguientes criterios para su planeacin (en el presupuesto para el control de gestin):
Mantenimiento de volmenes uniformes en la produccin.

(En fsicas) Presupuesto ventas Inventario inicial de 125 unidades Abr. Mu y 65 Ju n. 45 10 0 15 5 10 0 Jul . 45 15 5 21 0 10 0 100 100 100 100 Ago . 45 Sep Oct . 45 . 45 Nov . 65 Dic . 95 41 0 41 5 10 0 100 100 100 140 Ene Feb Mar . 190 295
90
65 10 0 10
210
265
320 375
415
375
285
Inventario final
65 de 100
265
320
375 410
375
285
90
Presupuesto produccin
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PARA LA ELABORACION DE SISTEMA DE PRESUPUESTO POR DEPARTAMENTOS PARA UN MEJOR CONTROL DE LOS RECURSOS ECONOMICOS EN LA COMPRA DE MATERIA PRIMA PRODUCCION Y VENTAS DE MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA FAARAL 450 400 350 Unidades fisicas 300 250 200 150 100 50 0 Nov Ene Sep May Feb Abr Mar Ago Oct Jun Dic Jul
Ventas
Inv. final
Produccin
Como puede observarse, mantener una poltica de produccin estable conlleva las siguientes ventajas y desventajas.
Ventajas: - Permite mantener estabilidad en los puestos de trabajo, hecho que constituye un incentivo importante para retener a los buenos trabajadores. Permite tener empleados altamente especializados. Permite alcanzar una alta eficiencia en el proceso productivo. Permite hacer ahorros en la inversin en activos fijos, puesto que requieren la mnima capacidad instalada.
Desventajas: Genera stocks elevados de productos terminados con todos los problemas de sobre es tocamiento anteriormente indicados.
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Mantenimiento de stocks uniformes.

(En fsicas) Presupuesto ventas Inventario inicial Inventario final Presupuesto produccin de 125 65 45 45 45 45 45 65 95 140 190 295 de 125 90 90 unidades Abr. Mu y 65 90 90 Ju n. 45 90 90 Jul . 45 90 90 Ago . 45 90 90 Sep Oct . 45 90 90 . 45 90 90 Nov . 65 90 90 Dic . 95 90 90 140 90 90 Ene Feb Mar . 190 90 90 295 90 90
350 300 Unidades fisicas 250 200 150 100 50 0 Nov Ene Abr Sep Feb May Mar Ago Oct Jun Dic Jul
Inv. final
Produccin = Ventas
Para mantener inventarios de productos terminados en niveles uniformes, las cantidades producidas deben igualar con a las Cantidades vendidas, con las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas: Minimiza los stocks de productos terminados, evitando los efectos negativos del sobre es tocamiento.
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Desventajas: Los volmenes de produccin mensual pueden variar
significativamente, obligndonos a recurrir a personal eventual, generalmente inexperto, no calificado y carente de incentivos para su trabajo. Ineficiencia en el trabajo. Requiere tener una gran capacidad instalada con los consiguientes costos de inversin, la misma que quedara ociosa durante gran parte del tiempo.
Equilibrio entre ventas, inventarios y produccin.

El anlisis anterior nos muestra la necesidad de encontrar el equilibrio optimo entre ventas, inventarios y produccin, reduciendo los stocks excesivos y manteniendo un ritmo de produccin relativamente uniforme, recurriendo para este efecto a una flexibilizacin en las polticas de inventarios, programando las vacaciones en las temporadas de menores requerimientos de produccin y otras polticas afines. En todo caso, es necesario planificar el proceso productivo conjuntamente con los ingenieros de produccin.
Presupuesto de materias primas.

Nos referimos a las materias primas requeridas por las empresas industriales para el proceso productivo y la ecuacin bsica para el clculo de inventarios es la siguiente: I.I.M.P. + Compras M.P. M.P. requerida = I.F.M.P.
De donde tenemos: Compras M.P. = I.F.M.P. + M.P. requerida I.I.M.P.
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I.I.M.P. = Inventario inicial de materia prima. I.F.M.P. = Inventario final de materia prima.
Por lo tanto las compras de cada materia prima, en unidades fsicas comprenden:
Inventario final de materias primas + Requerimientos para produccin - Inventario inicial de materias primas Compras presupuestadas (en unidades fsicas)
En presupuestos para el control de gestin, este clculo se hace para todas y cada una de las materias primas, por tanto en empresas con una gran diversidad de materias primas, puede convertirse en un trabajo moroso, en cuyo caso es conveniente desarrollar un software para su procesamiento electrnico. Para su clculo es necesario definir:
Inventario inicial de materias primas.

En los presupuestos a largo plazo, frecuentemente se opta por obviar el anlisis de inventarios inciales y finales, suponiendo que las materias primas para produccin, coinciden en cada gestin con la compra de las mismas y adicionalmente se contemplan incrementos en el capital de trabajo.
En cambio en el presupuesto para el control de gestin (a corto plazo), es recomendable este anlisis por la incidencia que puede tener en el flujo financiero. Este inventario debe ser calculado para cada materia prima, basndose en los saldos existentes en el almacn de materias primas a la fecha de elaboracin del presupuesto, proyectando adicionalmente los ingresos (compras) y salidas (para produccin), hasta el inicio de la gestin presupuestada.
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Requerimientos para produccin

En los presupuestos a largo plazo, generalmente se calcula el costo estndar de materias primas para cada producto terminado, y se lo multiplica por la cantidad a ser producida (Ver prcticas 2 y 3).
En presupuestos para el control de gestin (a corto plazo), es calculado en base al plan de produccin, a este efecto es necesario determinar estndares de materias primas requeridas para cada producto terminado (en unidades fsicas).
Ejemplo para:
Fabrica de camisas ABC
Presupuesto de materiales directos requeridos para produccin M at eri al dir ec to U ni d a d Cantidad estndar por cada camisa ca mi sa gra nd e ca mi sa pe qu e a c a m is a g r a n d e Presupuesto de produccin 1 0 20 0 ca mi sa pe qu e a To tal Cantidad requerida
para produccin
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0 Te la m ts 1,6 1,4 1 6 0 Hil o c a rr et e s bo to ne s pi e z a s 10, 0 10, 0 1 0 0 0 20 00 30 00 1,2 1,1 1 2 0 22 0 34 0 28 0 44 0
Inventario final de materias primas.

Como indicamos anteriormente, en los presupuesto a largo plazo, frecuentemente se opta por obviar el anlisis de los inventarios inciales y finales, suponiendo que las materias primas para produccin, coinciden en cada gestin con las compras de las mismas y adicionalmente se contemplan incrementos en el capital de trabajo.
En presupuestos para el control de gestin (a corto plazo), corresponde al inventario ideal que debera existir al final del ao presupuestado.
Con excepcin de algunas materias primas de gran significacin econmica de la empresa, para las cuales puede proyectarse su ritmo de consumo y compras, generalmente se toma como inventario final presupuestado, la mitad del stock mximo ptimo. A este efecto es necesario que la cantidad tenga bien establecida su poltica de
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Inventarios, con una clara determinacin de stocks mnimos y mximos.
Para la determinacin de stocks mnimos, se calcula el tiempo requerido para efectuar las compras (local o de importacin) mas una previsin de posibles demoras en dicho proceso, multiplicando este resultado por el consumo diario promedio.
Ejemplo: Tiempo esperado entre la solicitud de Compra y su ingreso al almacn Ms previsin de retrasos en las compras Sub total 8 das + 2 das 10 das
Por consumo promedio diario STOCK MNIMO
x 5 unidades 50 unidades
Para determinar el stock mximo generalmente se utiliza la formula de la cantidad econmica del pedido.
Donde: Q = Cantidad econmica del pedido, tambin llamado Lote ptimo de compra (se aplica en unidades fsicas).
D = Demanda (uso) anual (se aplica en unidades fsicas).
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E = Costo del encargo (Costo de preparar el pedido, licitacin, evaluacin, etc.), engloba todos los costos fijos para la compra.
A = Almacenaje (Costo unitario anual de almacenaje). I = Inters (Tasa de inters anual expectativa de lucro, expresado como factor (ejemplo: 0,16 para 16%).
P = Precio de costo unitario del articulo (CIF almacn de la compra).
De estas variables, el costo unitario de almacenaje es el ms difcil de calcular, y puede ser determinado en funcin al precio del material, en funcin de su volumen, u otras relaciones proporcionales, a cuyo efecto recomendamos repasar Administracin de Materiales.
El costo del encargo (E), corresponde a la suma de los costos fijos del proceso de compra, independientemente de la cantidad a ser adquirida.
Ejemplo de la proyeccin del inventario final simulado el ritmo de consumo, con la cantidad econmica del pedido: Q = 1.000, y con un consumo mensual de 200 unidades.
Cantidad
Q = 1000
750
500
250
Enero.. o Abril.
.. Dic. Mar.
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Como puede observarse, en este caso el inventario final
Proyectado es de 800 unidades y equivale a 4/5 de Q y no a 1/2 de Q como normalmente se asume.
A continuacin se proceder a expresar en unidades monetarias, tanto las compras como los inventarios y los requerimientos para el proceso productivo.
PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA Y SUELDOS

Tiene por objeto calcular los costos de la mano de obra de produccin, de administracin y comercializacin.
Planeamiento de la mano de obra directa.

Corresponde al personal asignado directamente al proceso productivo.
En presupuestos a largo plazo (planificacin), generalmente se calcula el costo estndar en mano de obra para cada producto terminado, el mismo que es multiplicado por la cantidad a producirse (Ver casos prcticos 2 y 3).
En cambio, en el presupuesto para el control de gestin (a corto plazo) (Casos prcticos 4 y 5), se elabora una planilla de sueldos presupuestada, a tal efecto previamente debe calcularse la cantidad de trabajadores necesarios para cumplir con los planes y actividades de produccin, siguiendo los siguientes pasos:
Calculo de horas/hombre requeridas
29
ING. COMERCIAL
Determinacin de la cantidad y tipo de personal requerido Calculo de costos de la mano de obra y sueldos
MARIO RAMOS
2.5. Requisitos para su elaboracin y ejecucin
a) 1.
Organizacionales Divisin Funcional

Para su implantacin es requisitos importantes que la empresa est organizada, la divisin funcional deber seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en funcin haya, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto, de tal forma que cada rea y nivel de responsabilidad sean controlados por un presupuesto especfico. Los presupuestos se elaboran del primer al cuarto nivel de
responsabilidad, para un rea funcional (1. y 2 Nivel) que incluye la departamental (3er. Nivel) y la de trabajo (4to Nivel).
Dnde: 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. Nivel 4to. Nivel Gerencia General Gerencias Funcionales Jefes de Departamento Supervisores
Su aplicacin de ao a ao indica las responsabilidades de reestructuracin organizacional y de responsabilidades por crecimiento, reduccin u otra causa en la entidad, por lo que no es posible establecer este presupuesto sin una adecuada organizacin que la respalde.
30
ING. COMERCIAL
1.6. Mecnica para su elaboracin y ejecucin

Lleva la misma secuencia que la del Presupuesto Tradicional, la diferencia esencial est en el fin que pretende su informacin y en la manera de realizarla, donde primero se suscribe el rea o nivel de responsabilidad, y por ende al funcionario encargado, sirviendo para mejor eficiencia, sus meritos y despus el producto. Debe cumplirse con los siguientes pasos:
a)
Elaboracin del Organigrama

Donde se codifiquen las reas y niveles de responsabilidad que han de presupuestarse, para guiar la formulacin de los informes
responsabilidades que se requieran, esta codificacin puede hacerse por niveles o por reas. Por ejemplo:
CODIFICACIN POR NIVELES
100
1ER NIVEL
200 300 310
210 320 330
220 340 350
2DO NIVEL
3ER NIVEL
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ING. COMERCIAL
CODIFICACIN POR REAS
100
1ER NIVEL
2000 2100
b)
3000 3100 3200
4000 4100 4200
2DO NIVEL
3ER NIVEL
2200
Diseo de documentos necesarios

Catlogo de subcuentas por reas y niveles de responsabilidad particularmente los grupos y subgrupos de cuentas que deben tener la misma codificacin que el sistema contable, formatos de informes responsabilidad que se van a presupuestar, ya sean de ingreso o de costo, formatos por reas y Niveles de Responsabilidad, para conciliarlos con los tradicionales, una gua o manual de elaboracin de Presupuestos por reas y Niveles de Responsabilidad. En el diseo de los Informes Responsabilidad deben eliminarse tecnicismos innecesarios, y elaborarse con lenguaje sencillo, sin faltar ni sobrar, adems contener y recabar la informacin comparable por niveles y por reas.
c) Formulacin del presupuesto

Con la ayuda del Manual, los responsables de las reas formularn su propio presupuesto, el cual deber perseguir los objetivos de rea y nivel que sern propulsores de los institucionales, y estar por el periodo que ms convenga, en poca de inflacin ser mensualmente y uno anual mnimo.
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ING. COMERCIAL
d) Control Despus de su revisin, correccin y aprobacin, volvern a cada rea y nivel, para iniciar el control presupuestal, al principio del perodo presupuestado.
e) Ejecucin
Ya iniciado el perodo presupuestal en su ejecucin los lineamientos que se pueden seguir son: 1. Usar un registro auxiliar de gastos, por reas y nivel, a cargo de
un responsable, para control, llevado por ellos mismos, que es extra libros de contabilidad.
2.
Predeterminar en forma mensual o anual, en el caso de los
sumarios, los Informes Responsabilidad Presupuestos, importe de ingresos o costos y obtener las variaciones o desviaciones sujetas a estudio y solucin por el encargado del rea y/o nivel y por tanto del Presupuesto junto con el rea de Finanzas.
3.
Al finalizar el perodo presupuestal se elaborarn los informes por
el costo de Produccin de lo Vendido, el de Resultados y si es posible la Posicin Financiera por reas y Niveles de Responsabilidad reales para compararlos con los presupuestos.
4.
Finalmente hacerse una conciliacin entre los Resultados
Tradicionales y los hechos por reas y Niveles de Responsabilidad, para mejor el margen de contribucin de los individuos participantes y responsables.
33
ING. COMERCIAL
Cuando se hace nfasis en la presupuestacin:

1. Fijacin de cuotas de ingreso nacional que absorber el sector
pblico y establecimiento de cuotas para distribuir los recursos en las diversas dependencias, distinguiendo las partidas para inversiones y fondos de consumo.
2.
Elaboracin de programas de trabajo, procurando definir la
responsabilidad de los funcionarios respectivos.
3.
Examen
de
la
estructura
administrativa,
con
objeto
de
responsabilizar a cada departamento de un programa completo, o parte de l.
4.
Definicin de metas a alcanzar dentro de cada programa o
actividad.
5.
Organizacin de un sistema de informes internos, de manera que
puedan compararse los resultados que se obtengan, con el programa establecido.
Elaboracin de registros contables, en que sea factible adaptar los diferentes conceptos a la estructura misma de los programas, clasificando los gastos en unidades representativas del trabajo realizado
34
ING. COMERCIAL
DATOS PARA LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO INGRESOS

a) Ventas de la gestin 94: MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre PRODUCTO 1 PRECIO q 18 2.056 16 2.089 15 1.803 16 2.302 16 3.034 17 3.192 15 2.501 16 2.650 18 2.905 16 2.098 15 2.054 16 1.948 PRODUCTO 2 PRECIO q 20 5.865 18 6.529 19 7.476 20 6.434 19 6.331 19 6.092 18 4.693 21 4.928 19 4.547 18 6.526 18 6.803 20 7.720
b) Para la estimacin debe utilizarse la Tcnica Automtica.
c) Se considera como meses pico positivos, los siguientes: Producto 1: Abril Mayo Junio.
Por lo tanto, sobre lo estimado mediante la recta de regresin, debe considerarse, debe considerarse un 20% ms. Producto 2: Enero Febrero Marzo
Por lo tanto, sobre lo estimado mediante la recta de regresin, debe considerarse un 15 % ms.
d) Se considera como meses pico negativos, los siguientes:
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ING. COMERCIAL
Producto 1: Octubre Noviembre Diciembre
Por lo tanto, sobre lo estimado mediante la recta de regresin, debe considerarse un 5 % menos. Producto 2: Julio Agosto Septiembre Por lo tanto, sobre lo estimado mediante la recta de regresin, debe considerarse un 10% menos.
e) La empresa durante la gestin 1994 aplic la siguiente poltica de precios:
Detalle Costo Utilidad
Producto 1 100 % 40 %
Producto 2 100 % 50 %
Recuperacin del IT (2%)
Para la gestin 1995 se estima lo siguiente:
Detalle Costo Utilidad
Producto 1 100 % 45,5 %
Producto 2 100 % 60 %
Recuperacin del IVA (13 %) IT (3 %)
f) La poltica de ventas de la empresa es:
Producto 1: Producto 2:
70 % al contado y 30 % a 25 das. 80 % al contado y 20 % a 15 das.
g) Recargo de Ventas:
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ING. COMERCIAL
6 % sobre ventas al crdito. 3 % sobre ventas al crdito.
h) Descuento en Ventas:
2 % sobre ventas al contado. 5 % sobre ventas al contado.
EGRESOS a) Rotacin de Inventarios: Producto 1: Producto 2: 5 3
b) Costo de Productos estimados por unidad: Detalle Precio Proveedor (facturado) Transporte (facturado) Pasajes (no facturado) Otros gastos no facturados Viticos no facturados: 6 % sobre precio proveedor Producto 1 9,00 2,00 0,15 0,15 Producto 2 10,00 1,00 0,20 0,10
La poltica de ventas de los proveedores es del 60% al contado y 40% al crdito a 10 das, los dems gastos se cancelan al contado.
c) Publicidad mensual (facturado):
Producto 1: Bs. 1,00 por unidad vendida al contado Producto 2: Bs. 0,50 por unidad vendida al crdito
d) Promocin mensual (facturado)
Producto 1: Bs. 0,50 por unidad vendida al contado
37
ING. COMERCIAL
Producto 2: Bs. 0,30 por unidad vendida al crdito
e) Los sueldos estimados para la gestin 1995 son:
NIVEL 1: Gerente General NIVEL 2: Gerente de rea NIVEL 3: Encargado de Seccin NIVEL 4: Auxiliares NIVEL 5: Secretaria NIVEL 6: Vendedores (2)
Bs.- 2.500.- mensual Bs.- 2.000.- mensual Bs.- 1.200.- mensual Bs.Bs.Bs.900.- mensual 600.- mensual 500.- mensual
De acuerdo al siguiente Organigrama:

REA 1 Gerente General Secretaria 1ER NIVEL 5TO NIVEL
Gerente Adm. Fin.
Gerente Comercial
Gerente Personal
2DO NIVEL
Secr.
Secr.
Secr. 3ER NIVEL
Cont.
Caja
P. y P.
I. Mer
Auxiliar
Vendedores
6TO NIVEL
REA 2
REA 3
REA 4
f) Segn contrato con el BUSA, sta institucin desembolsar un prstamo de acuerdo a las siguientes condiciones:
Capital: Plazo:
Bs.- 100.000.2 aos y medio
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ING. COMERCIAL
Amortizacin: Inters: Gastos bancarios: Comisiones: Mes de desembolso:
Trimestral 21 % anual Bs.- 100.- (cada fecha de operacin) 2 % sobre prstamo Mayo 1995
g) Se invertir en Equipos de Computacin cuyo costo total es de Bs.20.000.- el mes de julio de 1995. La distribucin de la depreciacin ser 40% administracin y 60% comercializacin (dem muebles y enseres).
INFORMACIN ADICIONAL
a) Cargas Sociales
Caja Nacional de Salud Fondo de Vivienda Fondo de Pensiones Infocal Provisin para Aguinaldos Previsin para Beneficios Sociales
10 % 2% 6% 1% 8,5 % 8,5 %
Para fines del presupuesto de Caja los Aguinaldos se pagarn en diciembre/95 y la Previsin para Beneficios Sociales se considera como un Pasivo Exigible. b) Provisin del IUE: 25% sobre Utilidad de Gestin Con la informacin anterior se pide: Referencia a) Determinar el costo unitario y precio de venta por producto b) Elaborar los Presupuestos de: Ventas en unidades Ventas en valores Recargo en Ventas (B-2) (B-3) (B-4) (B-1)
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ING. COMERCIAL
Descuento en Ventas Compras en unidades Compras en valores Pago de productos Depreciacin del Activo Fijo Sueldos Publicidad Promocin Impuesto a las Transacciones Prstamo Bancario Impuesto al Valor Agregado (B-18), (B-19), (B-10), (B-11), (B-12),
(B-5) (B-6) (B-7) (B-8) (B-9) (B-13) (B-14) (B-15) (B-16) (B-17) (B-20) (B-21) (B-22) (B-23) (B-24)
c) Elaborar el Presupuesto de Caja Mensual d) Estado de Resultados Proyectado por Producto Estado de Resultados Proyectado por rea e) Posicin Financiera Proyectada A-3 N-2
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ING. COMERCIAL
DETERMINACION DEL COSTO Y PRECIO DE VENTA POR PRODUCTO DETALLE COSTO DE PROVEEDOR TRANSPORTE PASAJES OTROS GASTOS SIN FACTURA VIATICOS COSTO UNITARIO TOTAL PORCENTAJE DE UTILIDAD UTILIDAD PARCIAL RECUPERACIN DE IMPUESTOS IVA + IT PRECIO DE VENTA PRECIO DE VENTA PONDERADO 19.05 % 2.89 18.04 18.00 3.19 19.94 20.00 6% PRODUCTO 1 7.83 1.74 0.15 0.15 0.54 10.41 45.5 % 4.74 15.15 PRODUCTO 2 8.70 0.87 0.20 0.10 0.60 10.47 60.0 % 6.28 6.28
A-3 N-2
PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES PRODUCTO 1 Xi (11) (9) (7) (5) (3) (1) 1 3 5 7 9 11 0 2,386 Xi+Yi (22,616) (18,801) (12,621) (11,510) (9,102) (3,192) 2,501 7,950 14,525 14,686 18,486 21,428 1,734 3 Xi2 121 81 49 25 9 1 1 9 25 49 81 121 572
VENTAS EST.
B 2.425 2.431 2.437 2.932 2.939 2.946 2.461 2.467 2.473 2.355 2.361 2.366 30,593
VENTAS 1994 Yi Enero 2,056 Febrero 2,089 Marzo 1,803 Abril 2,302 Mayo 3,034 Junio 3,192 Julio 2,501 Agosto 2,650 Septiembre 2,905 Octubre 2,098 Noviembre 2,054 Diciembre 1,948 TOTALES 28,632 RECTA DE REGRESIN=
PICO(+)(-) VENTA 1995
2.425 2.431 2.437 2.443 2.449 2.455 2.461 2.467 2.473 2.479 2.485 2.491 29,496
489 490 491
(124) (124) (125) 1,097
41
ING. COMERCIAL
PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES PRODUCTO 2 VENTAS 1994 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES Yi 5.865 6.529 7.476 6.434 6.331 6.092 4.693 4.928 4.547 6.526 6.803 7.720 73.944 6.162 Xi (11) (9) (7) (5) (3) (1) 1 3 5 7 9 11 0 Xi+Yi (64.515) (58.761) (52.332) (32.170) (18.993) (6.092) 4.693 14.784 22.735 45.682 61.227 84.920 1.178 2 Xi2 121 81 49 25 9 1 1 9 25 49 81 121 572
VENTAS EST.
PICO(+)(-) VENTA 1995
6.188 6.192 6.196 6.200 6.204 6.208 6.212 6.216 6.220 6.224 6.228 6.232 74.520
928 929 929
7.116 7.121 7.125 6.200 6.204 6.208
(621) (622) (622)
5.591 5.594 5.598 6.224 6.228 6.232
921
75.441
RECTA DE REGRESIN= A-3 N-2 B-3 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES VENTAS UNIDADES 2.425 2.431 2.437 2.932 2.939 2.946 2.461 2.467 2.473 2.355 2.361 2.366 30.593
PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES PRODUCTO 1
PRECIO DE VENTA
18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00
IMPORTE CONTADO CREDITO IVA-DF IMPORTE 70% 30% 13% NETO 43.650 30.555 13.095 2.675 37.975 43.758 30.631 13.127 5.689 38.069 43.866 30.706 13.160 5.703 38.163 52.776 36.943 15.833 6.861 45.915 52.902 37.031 15.871 6.877 46.025 53.028 37.120 15.908 6.894 46.134 44.298 31.009 13.289 5.759 38.539 44.406 31.084 13.322 5.773 38.633 44.514 31.160 13.354 5.787 38.727 42.390 29.673 12.717 5.511 36.879 42.498 29.749 12.749 5.525 36.973 42.588 29.812 12.776 5.536 37.052 550.674 385.473 165.201 71.590 479.084
42
ING. COMERCIAL
PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES VENTAS UNIDADES 7.116 7.121 7.125 6.200 6.204 6.208 5.591 5.594 5.598 6.224 6.228 6.232 75.441
PRECIO DE VENTA
20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00
IMPORTE CONTADO CREDITO IVA-DF IMPORTE 80% 20% 13% NETO 142.320 113.856 28.464 18.502 123.818 142.420 113.936 28.484 18.515 123.905 142.500 114.000 28.500 18.525 123.975 124.000 99.200 24.800 16.120 107.880 124.080 99.264 24.816 16.130 107.950 124.160 99.328 24.832 16.141 108.019 111.820 89.456 22.364 14.537 97.283 111.880 89.504 22.376 14.544 97.336 111.960 89.568 22.392 14.555 97.405 124.480 99.584 24.896 16.182 108.298 124.560 99.648 24.912 16.193 108.367 124.640 99.712 24.928 16.203 108.437 1.508.820 1.207.056 301.764 196.147 1.312.673
A-3 N-2 B-4 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES
PRESUPUESTO DE RECARGO EN VENTAS PRODUCTO 1
VENTAS VENTAS RECARGO TOTALES CREDITO 6% 43.650 13.095 786 43.758 13.127 788 43.866 13.160 790 52.776 15.833 950 52.902 15.871 952 53.028 15.908 954 44.298 13.289 797 44.406 13.322 799 44.514 13.354 801 42.390 12.717 763 42.498 12.749 765 42.588 12.776 767 550.674 165.201 9.912
IVA-DF IMPORTE 13% NETO 102 684 102 686 103 687 124 826 124 828 124 830 104 693 104 695 104 697 99 664 99 666 100 667 1.289 8.623
43
ING. COMERCIAL
PRESUPUESTO DE RECARGO EN VENTAS PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES A-3 N-2 5 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES VENTAS VENTAS RECARGO TOTALES CONTADO 2% 43.650 30.555 611 43.758 30.631 613 43.866 30.706 614 52.776 36.943 739 52.902 37.031 741 53.028 37.120 742 44.298 31.009 620 44.406 31.084 622 44.514 31.160 623 42.390 29.673 593 42.498 29.749 592 42.588 29.812 596 550.674 385.473 7.709 IVA-CF IMPORTE 13% NETO 79 532 80 533 80 534 96 643 96 645 96 646 81 539 81 541 81 542 77 516 77 518 77 519 1.001 6.708 VENTAS VENTAS RECARGO TOTALES CREDITO 6% 142.320 28.464 854 142.420 28.484 855 142.500 28.500 855 124.000 24.800 744 124.080 24.816 744 124.160 24.832 745 111.820 22.364 671 111.880 22.376 671 111.960 22.392 672 124.480 24.896 747 124.560 24.912 747 124.640 24.928 748 1.508.820 301.764 9.053 IVA-DF IMPORTE 13% NETO 111 743 111 744 111 744 97 647 97 647 97 648 87 584 87 584 87 585 97 650 97 650 97 651 1.176 7.877 B-
PRESUPUESTO DE DESCTO. EN VENTAS PRODUCTO 1
44
ING. COMERCIAL
PRESUPUESTO DE DESCTO. EN VENTAS PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES A-3 N-2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES VENTAS VENTAS RECARGO TOTALES CONTADO 5% 142.320 113.856 5.693 142.420 113.936 5.697 142.500 114.000 5.700 124.000 99.200 4.960 124.080 99.264 4.963 124.160 99.328 4.966 111.820 89.456 4.473 111.880 89.504 4.475 111.960 89.568 4.478 124.480 99.584 4.979 124.560 99.648 4.982 124.640 99.712 4.986 1.508.820 1.207.056 60.352 IVA-CF IMPORTE 13% NETO 740 4.953 741 4.956 741 4.959 645 4.315 645 4.318 646 4.320 581 3.892 582 3.893 582 3.896 647 4.332 648 4.334 648 4.338 7.846 52.506 B-6 TOTAL UNID. 2.410 2.432 2.438 3.031 2.941 2.947 2.364 2.468 2.475 2.331 2.362 2.367 30.566
PRESUPUESTO DE COMPRAS EN UNID. PRODUCTO 1 VENTAS ROTACION PESUPUESTO INVENT. BASE UNIDADES INVENTARIOS FINAL 2.425 5 485 500 2.431 5 486 485 2.437 5 487 486 2.932 5 586 487 2.939 5 588 586 2.946 5 589 588 2.461 5 492 589 2.467 5 493 492 2.473 5 495 493 2.355 5 471 495 2.361 5 472 471 2.366 5 473 472 30.593 6.117 6.144
PRESUPUESTO DE COMPRAS EN UNIDADES PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio VENTAS ROTACION PESUPUESTO INVENT. BASE UNIDADES INVENTARIOS FINAL 7.116 3 2.372 800 7.121 3 2.374 2.372 7.125 3 2.375 2.374 6.200 3 2.067 2.375 6.204 3 2.068 2.067 6.208 3 2.069 2.068 TOTAL UNID. 8.688 7.123 7.126 5.892 6.205 6.209
45
ING. COMERCIAL
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES A-3 N-2 B-7 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES A-3 N-2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES
COMPR. UNIDADES
5.591 5.594 5.598 6.224 6.228 6.232 75.441
3 3 3 3 3 3
1.864 1.865 1.866 2.075 2.076 2.077 25.148
2.069 1.864 1.865 1.866 2.075 2.076 23.871
5.386 5.595 5.599 6.433 6.229 6.233 76.718
PRESUPUESTO DE COMPRAS EN VALORES PRODUCTO 1
C. UNIT. 7.83
TRANSP. 1.74
PASAJES 0.15
OTROS G. VIATICOS 0.15 0.54
TOTAL
2.410 2.432 2.438 3.031 2.941 2.947 2.364 2.468 2.475 2.331 2.362 2.367 30.566
18.870 19.043 19.090 23.733 23.028 23.075 18.510 19.324 19.379 18.252 18.494 18.534 239.332
4.193 4.232 4.242 5.274 5.117 5.128 4.113 4.294 4.307 4.056 4.110 4.119 53.185
362 365 366 455 441 442 355 370 371 350 354 355 4.586
362 365 366 455 441 442 355 370 371 350 354 355 4.586
1.301 25.088 1.313 25.318 1.317 25.381 1.637 31.554 1.588 30.615 1.591 30.678 1.277 24.610 1.333 25.691 1.337 25.765 1.259 24.267 1.275 24.587 1.278 24.641 16.506 318.195
PRESUPUESTO DE COMPRAS EN VALORES PRODUCTO 1

COMPR. UNIDADES C. UNIT. 8.70 TRANSP. 0.87 PASAJES 0.20 OTROS G. VIATICOS 0.10 0.60 TOTAL
8.688 7.123 7.126 5.892 6.205 6.209 5.386 5.595 5.599 6.433 6.229 6.233 76.718
75.586 61.970 91.996 51.260 53.984 54.018 46.858 48.677 48.711 55.967 54.192 54.227 667.446
7.559 6.197 6.200 5.126 5.398 5.402 4.686 4.868 4.871 5.597 5.419 5.423 66.746
1.738 1.425 1.425 1.178 1.241 1.242 1.077 1.119 1.120 1.287 1.246 1.247 15.345
869 712 713 589 621 621 539 560 560 643 623 623 7.673
5.213 4.274 4.276 3.535 3.723 3.725 3.232 3.357 3.359 3.860 3.737
90.965 74.578 74.610 61.688 64.967 65.008 56.392 58.581 58.621 67.354
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ING. COMERCIAL
A-3 N-2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES
PRESUPUESTO DE PAGO DE PRODUCTO 1

TRANSP. 2.00 PASAJES 0.15
B-8
TOTAL
PROV. CONT. PROV. CRED. 40% 60%
13.014 13.133 13.165 16.367 15.881 15.914 12.766 13.327 13.365 12.587 12.755 12.782 165.056
8.676 8.755 8.777 10.912 10.588 10.609 8.510 8.885 8.910 8.392 8.503 8.521 110.038
4.820 4.864 4.876 6.062 5.882 5.894 4.728 4.936 4.950 4.662 4.724 4.734 61.132
362 365 366 455 441 442 355 370 371 350 354 355 4.586
362 365 366 455 441 442 355 370 371 350 354 355 4.586
1.301 19.859 1.313 28.716 1.317 28.845 1.637 33.753 1.588 35.145 1.591 34.871 1.277 30.090 1.333 28.846 1.337 29.279 1.259 28.118 1.275 27.854 1.278 28.007 16.506 353.383
PRESUPUESTO DE PAGO DE PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES
PROV. CONT. PROV. CRED. 40% 60%
TRANSP. 1.00
PASAJES 0.20
TOTAL
52.128 42.738 42.756 35.352 37.230 37.254 32.316 33.570 33.594 38.598 37.374 37.398 460.308
34.752 28.492 28.504 23.568 24.820 24.836 21.544 22.380 22.396 25.732 24.916 24.932 306.872
8.688 7.123 7.126 5.892 6.205 6.209 5.386 5.595 5.599 6.433 6.229 6.233 76.718
1.738 1.425 1.425 1.178 1.241 1.242 1.077 1.119 1.120 1.287 1.246 1.247 15.345
569 712 713 589 621 621 539 560 560 643 623 623 7.673
5.213 68.636 4.274 91.024 4.276 84.788 3.535 75.050 3.723 72.588 3.725 73.871 3.232 67.386 3.357 65.745 3.359 66.612 3.860 73.217 3.737 74.941 3.740 74.157 46.031 888.015
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ING. COMERCIAL
A-2 N-2 MES Edificios Muebles y Enseres Vehculos Equ. de Comput. TOTALES
PRESUPUESTO DE DEPRECIACIN DEL ACTIVO FIJO

VALOR CONTABLE
% DE DEPRECIAC.
B-9
DEPREC. PERIODO
ADMINIS TRACION
COMERCIA PRODUCTO PRODUCTO 1 2 LIZACION
40.000 10.000 40.000 20.000 110.000
2.5 % 10.0 % 20.0 % 25.0 %
1.000 1.000 8.000 2.500 12.500
600 500 2.400 1.000 4.500
400 500 5.600 1.500 8.000
120 200 2.800 600 3.720
280 300 2.800 900 4.280
PRESUPUESTO DE SUELDOS MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES
HABER BASICO C.N.S. 10.0 % F.P. 6.0 % FONVIS-IN PROV. AG. PREV. BS. TOTAL 3.0 % 8.5 % 8.5 % SUELDO
3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 37.200
310 310 310 310 310 310 310 310 310 310 310 310 3.720
186 186 186 186 186 186 186 186 186 186 186 186 2.232
93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 1.116
264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 3.168
264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 3.168
4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 50.604
48
ING. COMERCIAL
A-2
N-2
HABER BASICO
PRESUPUESTO DE SUELDOS
C.N.S. 10.0 % F.P. 6.0 %
B-11
MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES
FONVIS-IN PROV. AG. PREV. BS. TOTAL 3.0 % 8.5 % 8.5 % SUELDO
5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 60.000
500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600
150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800
425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 5.100
425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 5.100
6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 81.600
A-3
N-2
HABER BASICO
C.N.S. 10.0 % F.P. 6.0 %
B-12
6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 72.000
600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7.200
360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 4.320
180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 2.160
510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 6.120
510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 6.120
8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 97.620
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ING. COMERCIAL
A-4
N-2
HABER BASICO
C.N.S. 10.0 % F.P. 6.0 %
B-13
3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 42.000
350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4.200
210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2.520
105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 1.260
298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 3.576
298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 3.576
4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 57.132
LIBRO MIGUEL VARGAS
EL PRESUPUESTO DE MATERIALES
1. Introduccin
El consumo de materia primas y materiales directos en el proceso de produccin tiene estrecha relacin con : directos. directos. Las compras programadas de materias primas y materiales
los requerimientos del departamento de produccin. los niveles de los inventarios de materias primas y materiales
Al concluir la elaboracin del presupuesto de produccin, se deben haber determinado las cantidades a manufacturarse, de ello desprendern las necesidades o requerimientos de las materias primas y materiales
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ING. COMERCIAL
directos que sern considerado y establecidos en el presupuesto respectivo.
En cuanto los materiales indirectos, estos se lo toma en cuenta juntamente con los gastos de fabricacin por su dificultosa y objetiva determinacin del producto final elaborado.
Por lo tanto, el presupuesto de materias primas y materiales se refiere exclusivamente a los requerimientos del material directo es decir aquel que se asigna y se identifica con la unidad de produccin.
2. Elaboracin del presupuesto de materias primas y materiales

Previa al elaboracin del presupuesto de materias primas y materiales se deber establecer un ndice de consumo de los mismos, ndice que con lleva a efectuar un estudio de ingeniera industrial.
A esta cantidad determinada por el ndice de consumo, se le deber aadir el nivel mnimo de inventarios preestablecidos para no perjudicar el proceso de produccin.
En esta instancia, se deber hacer un anlisis de las posibles alzas o bajas de los precios de los materiales en el mercado, la escasez y la abundancia de los mismos factores que so9n determinantes y que pueden afectar directamente a la produccin.
Cuando existe un alza de precios y se denota escasez, ser mejor contar con niveles mximos de inventarios, en el caso lo contrario lo prudente tomar en cuenta el mnimo requerido de inventarios.
El presupuesto de materias primas y materiales deber elaborarse de tal manera que:
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ING. COMERCIAL
a)
presente las cantidades de requerimientos de materias primas y
materiales de manera tal que se planifique las respectivas adquisiciones en los departamentos de compras. b) Posibilite informar las necesidades de contar con el efectivo
necesario para su adquisicin. c) Suministre informacin para el mantenimiento de los inventarios
(mximos y mnimos) d) Informe sobre los requerimientos de materia prima y materiales
para valorarlos en la produccin presupuestad. Cuando se va a fabricar un producto y no es la primera vez, existen antecedentes de consumo unitario de materiales del producto. Esto no ocurre cuando se trata de un producto nuevo a ser fabricado e introducido en el mercado.
En el primer caso, se podra asignar una cuota en funcin a la experiencia. En el segundo la determinacin de la cuota se hace ms difcil, debiendo recurrir a estudios de ingeniera industrial o
procedimientos alternativos matemticos.
Las cuotas de asignacin as determinan, continuara un estndar de consumo unitario de materias primas y materiales.
El costo de las materias primas y materiales

Cuando no es posible conocer el costo real de las materiales, es conveniente utilizar los costos estndar de los mismos.
En este costo estndar, se deber considerar el precio de compra y los gastos adicionales necesarios en la adquisicin de los materiales hasta ponerlos en los almacenes
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ING. COMERCIAL
Cuando se conocen los costos reales de los materiales, se trabaja con estos Determinados en los costos unitarios, en el establecimiento de los requerimientos de compras nada ms que proceder a multiplicarlos por las cantidades de materiales requeridos.
PRESUPUESTO DE COMPRAS
1. introduccin
La coordinacin del departamento de produccin y el departamento de compras es determinante en el proceso de fabricacin.
El requerimiento de materias primas y materiales directos para el proceso productivo, depende de la existencia de los mismos en los almacenes.
La existencia
de los materiales depender de las compras y del
mantenimiento de los niveles ptimos de inventario.
Es por lo tanto, responsabilidad del departamento de compras el programa la adquisicin de la misma.
Al planificar la adquisicin de materias primas a objeto de mantener los niveles adecuados de la misma, se deber tomar en cuenta:
a) b) c) d) e)
los costos de almacenaje. Los posibles descuentos por compras grandes Los plazos de los proveedores Disponibilidad monetarias Los costos de transporte y seguros
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ING. COMERCIAL
Por tales consideraciones es necesario el mantenimiento de inventarios mnimos de materiales que permitan el abastecimiento oportuno al departamento de produccin.
El presupuesto de los materiales facilita la orientacin en la determinacin de las compras. Al haber establecido los niveles mximos y mnimos de inventarios de materias primas y materiales en atencin a los requerimientos de produccin, ya se est establecidos controles implcitos.
Se deber considerar las justificaciones o no en la adquisicin de materias primas y materiales, frente a una restriccin de la oferta en el mercado de los mismos. Puede suceder tambin que se suscite en un crecimiento de la demanda del producto y que sea momentnea. En ambas situaciones, los responsables de la compras han de basar sus decisiones de incrementar las compra sobre la base de un anlisis de la industria en cuestin, as como su experiencia, sin hacer su pociones nada confiables.
2. los niveles de inventarios.

Los niveles de inventarios de materias primas y materiales tienen guales caractersticas que el de los productos terminados.
Es decir se establece cantidades mnimas y mximas que permitan satisfacer las necesidades de produccin.
3. elaboracin de presupuesto de compras.

En la elaboracin del presupuesto de compras se parte de las cantidades requeridas por produccin, adicionando el nivel de inventario final preestablecido, restando el inventario inicial respectivo.
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ING. COMERCIAL
Expresado en formula ser: Pc = mr + lf li Donde: Pc = presupuesto de compra Mr= materias primas y materiales requeridos de produccin Lf = inventario final de materiales (preestablecido) Li = inventario inicial de materiales
4. valores de la existencia
Una vez situado los materiales aprecio de costo en los almacenes se deber fijar una valoracin que permita controlar las salidas y entradas de las mismas.
La necesidad de elegir un mtodo de valoracin de las existencias de los materiales directo se basa en que existen diferentes precios de adquisicin en el transcurso de la gestin.
Entre los mtodos de valoracin de existencias a titulo enunciativo tenemos a:
a) b) c) d) e) f)
Primero entrar, primero en salir(FIFO) Ultimo en entrar, primero en salir(LIFO) promedio ponderado mvil (PPM) costo ms alto, primero en salir (HIFO) prximo en entra, primero en salir(NIFO) costo o mercado el menor
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ING. COMERCIAL
5. el pedido econmico.
Si tomamos encuentra que los materiales adquiridos tiene cierto riesgo en su adquisicin y posterior almacenamiento, tales como: su financiamiento, daos, materiales, envejecimiento, etc., es conveniente se compren las cantidades necesarias para mantener un mnimo de inventarios que permitan cumplir con los requerimientos de produccin.
Por tal razn, el establecer un pedido y que este sea ms econmico se deber considerar: a) b) el volumen de los pedidos la frecuencia anual de los pedidos
Al respecto se cuenta con una frmula que permita logra el equilibrio racional de los pedidos de compra. Esta frmula es: p = k c
Donde:
p = valor del pedido k = constante c = consumos anuales n = numero de pedidos colocados en el ao
La constante k se ha determinado en funcin de dos objetivos.
1.)
el de reducir el montos de los inventarios sin arria el numero de
los pedidos efectuarse en el ao. en este caso tendremos: k = c N
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ING. COMERCIAL
2) el de reducir el nmero de pedidos efectuar a efectuarse en el ao, si modificar el nivel de inventarios en este caso tendremos k = p c Ejemplo:
Una entidad industrial tiene el si gente informacin relativa a la compras de materiales.
PRESUPUESTOS DE LA MANO DE OBRA
1. INTRODUCCION
El presupuesto de la mano de obra directa, muestra los requerimientos del trabajo directo del personal de fbrica para cumplir con la produccin planificada. En este presupuesto se deben considerar todos aquellos montos a cancelar al trabajador de la planta industrial, tales como su sueldo, sobre tiempos, bonos, etc.,
Deben separarse de este presupuesto los montos que corresponden a las cargas sociales cubiertas por el empleador. dichos montos ,luego de la aplicacin de las leyes vigentes en el pas sobre los salarios determinados del personal de fabrica ,sern considerados en el presupuesto de los gastos de fabricacin , para su asignacin a la produccin tal cual se procede en la contabilidad de costos .
La necesidad de la elaboracin del presupuesto de la mano de obra directa, sin lugar dudas es la misma que la de los otros presupuestos
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ING. COMERCIAL
Como segundo componente del costo de produccin, el costo de la mano de obra directa deber ser establecido para una correcta planificacin y posterior control.
Es importante determinar en la planificacin de las horas necesarias de la mano de obra, las posibles necesidades de aumentar personal de fbrica para su comunicacin al departamento de personal.
Por
lo tanto, al establecer el presupuesto de personal se requiere la
colaboracin del departamento de personal, por ser la unidad que conoce a fondo aspectos relativos al personal en general.
Es de trascendental importancia el presupuesto de la mano de obra, ya que en muchos rubros de actividad los montos que se gastan en ella son relativamente los ms altos respecto del resto de los otros componentes del coso.
Los siguientes son algunos casos particulares, respecto de la mano de obra, que deben ser considerados: a) b) c) d)
e)
los requerimiento del esfuerzo humano el reclutamiento del personal entrenamiento y adiestramiento del personal contrataciones colectivas evaluacin de la eficiencia del personal
Presupuesto de la mano de obra

Cabe aclarar que el presupuesto de la mano de obra no contrarresta ni soluciona ninguno de los problemas anteriores, pero si los pone al descubierto, facilitando la toma de las mejores decisiones correctivas al respecto.
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3. la mano de obra
Una clasificacin de la mano de obra que se utiliza en la contabilidad de costo es el de la mano de obra directa y la mano de obra indirecta.
Deber entenderse que la mano de obra directa se refiere a los sueldos horas extras bonos, efectuados al personal de produccin o fabrica
Por lo tanto la mano de obra directa en su aplicacin al producto, es fcil de determinar.
La mano de obra indirecta, corresponde a los gastos pagados a los supervisores, sueldos del personal de mantenimiento, vigilancia, etc. Cuya identificacin con el producto se hace difcil. Los montos erogados en la mano de obra indirecta deben ser considerados en el presupuesto de gastos de fabricacin.
4. Objetivos del presupuesto de la mano de obra

En la elaboracin de este presupuesto se deben establecer y alcanzar las siguientes metas:
a) estimar la mano de obra directa necesaria para cumplir con el proceso de fabricacin, en trminos de cantidad horarias b) informar al departamento de personal de cualquier requerimiento adicional de la mano de obra, para su reclutamiento y contratacin. c) determinar el estimado total, para facilitar la estimacin del costo de la mano de obra que se volcara a la produccin estimada. d) como quiera que la mano de obra se cancela oportunamente, se deben proveer los fondos de caja necesarios para cubrir dicho requerimiento. e) facilitar el control de la mano de obra directa y sus costos adicionales
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4. Elaboracin del presupuesto de mano de obra

En la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa interviene al gerente de produccin y el responsable del personal, quienes apoyados por los informes contables respectivos estiman los requerimientos mnimos.
Los parmetros sobre los cuales se elabora el presupuesto son: 1.- los requerimientos de horas de mano de obra para cubrir la produccin estimada 2.- el costo de la mano de obra directa por hora
Uno de los problemas con lo que tropieza al elaborar el presupuesto de la mano de obra, es determinar el costo de la hora de mano de obra. En estos casos se suelen recurrir a estudios establecidos por la ingeniera comercial apoyados en el mtodo de tiempos y movimientos,
permitindose as encontrar cuotas estndar de horas de mano de obra, para cada proceso, seccin, etc.
Una vez determinada la cuota de mano de obra por hora, lo dems es un proceso sencillo ya que bastara multiplicar cada cuota por el tiempo requerido en la fabricacin de una unidad de producto.
Cabe considerar tambin, que mientras no se cambie el proceso productivo el consumo de horas de mano de obra directa permanecer relativamente constante. No suele ocurrir lo mismo con el precio pagado por hora de trabajo ya que debido a reivindicaciones sociales de los trabajadores este se modificara.
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5. Ventajas del presupuesto de mano de obra

Entre algunas de las ventajas que proporciona el presupuesto de la mano de obra podemos citar a las siguientes:
1. posibilita que el personal aumente su rendimiento, facilitando adems su reclutamiento y entrenamiento en forma anticipada. 2. Coadyuva a una mejor organizacin del departamento de persona. 3. Contribuye a la planificacin de los requerimientos monetarios de caja a objeto de cubrir su costo 4. Puede usarse como documento suficientemente valido en la contratacin de personal den forma colectiva.
Ejemplo:
Los siguientes son los datos de GLOBAL S.A., para elaborar el presupuesto de la mano de obra
La entidad cuenta los tres departamentos de produccin moldes y corte costura empaque De acuerdo al trabajo desarrollado, el salario promedio que se paga por hora en cada departamento es: Depto. de moldes y corte Depto. de costura Depto. de empaque $. 3,50 la hora 4,00 2,50
tela $es. 10,00 el metro cuadrado de tela cremalleras : de 0,80 m a $us. 1,00 c/una De 0,40 m a $us. 0,70 c/una
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GASTOS DE FABRICACION
Introduccin
Los gastos de fabricacin agrupan a todos aquellos costos indirectos necesarios en el proceso de fabricacin, y que no son imputables en forma directa al producto.
Este presupuesto, por lo tanto recoger todo aquel costo que no fueron considerados en los presupuestos de materiales y mano de obra. En otras palabras forman parte del presupuesto de gastos de fabricacin la mano de obra indirecta, los materiales indirectos, los servicios tales como: energa, transporte, cargas sociales cubiertos por el empleador por la mano de obra directa, etc.
2 .clasificacin de los costos

Al momento de planificar y presupuestar los gastos de fabricacin, se los debe clasificar en: fijos variables semivariables
Con tal fin, nuevamente se tendr que utilizar el mtodo de los mnimos cuadrados, para determinar la relacin existente entre los costos respecto del volumen de produccin.
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3 .los departamentos
La departamentalizacin en el seno de la entidad, permite la simplificacin del control de costos. Por lo general, en las entidades industriales los departamentos se dividen departamentos de servicios. en: departamentos de produccin y
Los departamentos de produccin, son aquellos que tienen que ver con el proceso productivo a partir de la entrada de la materia prima, hasta la obtencin del producto acabado.
Mientras que los departamentos de servicio, tienen una actividad que no se relacionan directamente con el proceso de manufactura. Sus funciones se resumen en coadyuvar la eficiente labor de los departamentos de produccin.
4 .elaboracin del presupuesto de gastos de fabricacin

Al igual que los anteriores presupuestos, se elabora por periodos y subperiodos
Se deben determinar los factores base de distribucin de los gastos de fbrica que en general suelen ser en funcin de:
Para los departamentos de produccin - horas de mano de obra directa - unidades de producto - horas/maquinas - mano de obra directa en unidades monetarias - materia prima consumida
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Para los departamentos de servicio
- mantenimiento - energa - compras
: horas de labor directa : kilowatts/ hora : compras netas en unidades monetarias
Por lo tanto, la gerencia estimara en funcin de alguna de las bases indicadas, el volumen de actividad que requerir cada departamento para alcanzar con el mnimo de productos a fabricar presupuestados.
Ejemplo: Para la elaboracin del presupuesto de gastos de fabricacin de GLOBAL S.A. se cuenta con la siguiente informacin:
Adems de los tres departamentos de produccin: moldes y corte costura empaque
La entidad cuenta con dos departamentos de servicios: energa mantenimiento
Todos los costos que corresponden a estos tres departamentos, debern sujetarse a la clasificacin de: fijos variables semivariables
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Suponiendo que luego de haber efectuado el anlisis del comportamiento de las partidas de gastos de cada uno de los departamentos, se ha llegado a estimar que los gastos tienen las siguientes cuotas: Cuotas estimadas de gastos de fabricacin
Gasto s Energa S Variables e/mes Mantenimiento Fi jo s c/ m e s Sueld os 2.8 00, 00 1. 5 0 0. 0 0 1 Comb ustibl e , __ __ __ 20 0,0 0 Sumi nistro s Depre ciaci n 20 2,0 0 i. 20 0,70 Variables por h/mod.
Fijos
|_e/M01kwh
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Totale s
2.8 00. 00
402,00 1,500,00
1,90
Presupuesto de la mano de obra

Adems, por los estudios de tiempos y movimientos se ha establecido que para cada unidad de producto, tanto los deportivos damas y varones, el tiempo de trabajo que realizan los obreros es el siguiente
- en moldes y corte - en costura - en empaque
de hora = 15 minutos hora hora = 30 minutos = 7,5 minutos
Partiendo del presupuesto de produccin, en unidades de producto y conociendo el tiempo en fracciones de hora que se demora la confeccin de cada producto, adems de los montos que se paga por hora, elaboraremos el respectivo presupuesto de mano de obra
Para calcular los gastos variables y semivariabies, de los departamentos de produccin se deber contar con la informacin referida a las horas estimadas de Mano de Obra directa. !-. :-..<
Este dato ya se lo tiene calculado en Cdula N C.21, sin embargo un resumen de dicha informacin es el siguiente:
Horas de usis de obra directa presupuestadas
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Moldes Periodos y cortes Abril Mayo Junio 1Trim. 328,50^ 657,00 228,75 457,50 164,25 i 14,37 Costara Empaque
264,00 528,OC 131,99 821,25 1.642,5 410,62 0
2 trim.
934,00 1.868,0 467,00 0
3 Ttirn.
1.183,5 2.367.0 591,75 0 0
4 Trini.
997,50 1.995,0 498,74 0
Totales
3.936,2 7.872,5 1.968,11 5 0
Distribucin de los gastos departamentales
La distribucin de los gastos de los departamentos de servicio, entre los departamentos de produccin se lo efecta en forma global, es decir; tomando en cuenta directamente los totales anuales de gastos
Se ha procedido as, en virtud de la metodologa sencilla que se ha venido utilizando a lo largo del contenido del presente ejemplo en el afn de posibilitar una mejor comprensin.
Por lo tanto, en primer trmino se obtendr los totales de gastos de fabricacin presupuestados fijos, variables y semivariables de cada departamento.
A continuacin, en base a los costos totales de cada departamento, se obtendr los costos totales variables en unidades monetarias, este monto
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resultante, menos el total nos permitir encontrar el total de costos fijos departamentales.
En la siguiente cedula presentamos esta informacin
GASTOS DE FABRICACIN
moldes Gastos Cortes
y Costura
Empaque
Fijos Variabl Fijos Variabl Fijos Variabl c/me e por s Sueldos 1.500 ,00 M.O. 700,0 0,10 c/rae e por C/me e por i/MOD
b/MGB s 1.000 ,00
h/MOD s 800,0 0 ! 00,00 5,00
900,0 0,50 0 40,00 0,50
0,50
Indirecta 0 Repuesto 39,00 0,50 s Deprecia cin Seguros 200 1,50
0,20
2,80
1,20
200,0 0
100,0 0 1. 005,0 0"
Totales
2.420 2,10 ,00
2,110 ,00
Los gastos de depreciacin del edificio ascienden en promedio por ao a $es. 17.000,00 mensuales.
Para la distribucin por periodos de la depreciacin, tomar en cuenta la superficie que ocupa cada departamento en funcin a la siguiente informacin:
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Departament Superficie o Moldes Corte Costura Empaque Energa 2.400 1.200 1.200 mts2 y 3,600
Depreciacin % anual En $as 30 5.100,00
20 3.400,00 10 1.700,00 10 1.700,00 10 1.700,00
Mantenimient 1.200 o Administraci 2.400 n Total superficie 12.000
20 3.800,00
10 17,.000,00 0
EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
1, Introduccin
Este presupuesto se refiere a los desembolsos de efectivo que realiza la entidad con el objeto de adquirir activos fijos, y/o efectuar reparaciones mayores a los activos ya existentes.
Cuando se trata de reparaciones, surge la duda, en algunos casos, de que si las mismas se tratan de reparaciones que mejoraran la productividad de los activos fijos prolongando su vida til, o si se tratan de reparaciones necesarias que no modificaran en lo absoluto las caractersticas del bien en cuestin.
Cuando se efectan gastos por reparaciones de muy poca magnitud su costo se lo considera como gasto del periodo en cuestin, debiendo ser
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insertado en el departamento o centro de costo respectivo, en el mes y periodo que corresponda.
Cuando se trata de adquisicin de un activo fijo nuevo, este precisa de un estudio y evaluacin del proyecto de inversin.
Cada proyecto, si son varios deber considerarse por separado, los cuales merecern los estudios y consideraciones necesarias respectivas, evaluando los ingresos y gastos que se originarn, repercutiendo en el flujo del efectivo.
Cuando se decida invertir en un proyecto o proyectos determinados, lgicamente despus de la evaluacin del ms factible, se producirn ingresos y egresos del efectivo que repercutirn en el presupuesto de caja.
Escogiendo la mejor alternativa de proyectos, se debe lograr mantenerse un equilibrio de los ingresos y salidas del efectivo que se producirn.
Cuando no se pueda conseguir dicho equilibrio del efectivo, se afecta directamente a los presupuestos de explotacin, ya que se producirn trasvases de liquidez de estos presupuestos a los de inversin.
Cuando los flujos monetarios de salida de efectivo son menores que los flujos de ingreso, se pueden producir dificultades de liquidez. En caso de que los flujos de entrada procedentes de la financiacin resulten mayores que las salidas monetarias para cubrir el pago de es inversiones, se producir una inmovilizacin del dinero improductivo, que lgicamente tendr un costo.
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En general, las inversiones que se vayan a efectuar y se pongan de manifiesto en el ^supuesto de capital son a un plazo de entre cinco y siete aos, dependiendo de la magnitud del proyecto y su financiacin.
La elaboracin del presupuesto de inversiones o de capital, requiere de varias etapas a ser cumplimentadas, para que estos puedan ser funcionales de beneficio y de utilidad. Estas etapas suelen ser:
a) Una descripcin completa y detallada del proyecto. b) Determinacin del mismo, en cuanto a si se trata de una reparacin
mayor y/o de una compra o renovacin. c) Razones que justifiquen el proyecto y sus costos respectivos. d) Los requerimientos de dinero necesarios por periodos y sus periodos. e) La fecha inicial del proyecto, aplicacin y puesta en marcha. f) Los costos estimados del proyecto y de los equipos a desechar. g) Alcance de los beneficios, su repercusin en la organizacin en
general.
2. La responsabilidad de la alta gerencia

Cualquier proyecto de inversin est condicionado a la situacin financiera de la entidad.
Por lo tanto, la Gerencia deber programar la inversin, tomando en cuenta antecedentes anotados lneas arriba, es decir en funcin a los recursos y el equilibrio financiero de la entidad en su conjunto.
Es determinante que los costos relativos al proyecto estn plenamente justificados, y que los beneficios a recibir por la inversin sean los ms convenientes, al igual que la recuperacin de la inversin.
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2. Mtodos de evaluacin de proyectos

Respecto a la evaluacin de los proyectos de inversin, existe variada literatura especfica al respecto. Por las caractersticas de la presente obra, no entraremos en detalle a analizar los procedimientos y mtodos de evaluacin de proyectos, sin embargo tratando siempre de conservar una metodologa clara, sencilla y comprensible al respecto comentaremos brevemente los siguientes mtodos:
a) El de Valor Actual Neto (VAN) b) El de la Tasa Interna de Retorno (TIR) c) El del Periodo de Recuperacin . d) El de la Rentabilidad Contable Media '
Con el siguiente ejemplo analizaremos cada uno de estos mtodos de evaluacin de proyectos de inversin.
3.1. El valor actual

El concepto de valor actual parte del principio que: un peso de hoy vale ms que Uno de maana, debido a que hoy puede invertirse para que gane intereses Inmediatamente.
Por lo tanto, el valor actual de Bs 1,00, dentro de un ao ser menor a Bs 1,00
El valor actual se calcula a partir de la siguiente frmula: (1 VA = FI - dj ; o tambin
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Donde:
VA = Valor Actual F = Futura suma de dinero i = Tasa de inters por periodo n = Nmero de periodos
Ejemplo:
Cuanto se invertirn en un fondo financiero para recibir Es 20.000,00 al final de un ao, si la entidad paga el 10% de inters anual? VA='? F = 20.000,00 i =10% n= 1 ao VA = 20.000 (1,10)' VA = Bs 18.181,82 Prueba: Valor Actual . Bs 18.181,82
Ms: Inters 18.181,82x0,10" Valor dentro de un ao 1.818.18 Bs 20.000,00
Para determinar el VAN (Valor Actual Neto), se debe restar la inversin requerida; es decir 3.2. Valor Acta! Neto
VAN = VA - Inversin Requerida
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ING. COMERCIAL
Asumiendo que Co representa a la inversin inicial requerida, y siendo una salida de efectivo este ser negativo, es decir Co
Los otros mtodos de evaluacin de proyectos, lo apuntaremos a travs del siguiente Ejemplo:
Una entidad tiene cuatro proyectos mutuamente excluyentes (A, B, C y D), cuyos flujos de caja se muestran a continuacin. Cada uno de ellos tiene un periodo igual a 5 aos de vida.
Dado que son mutuamente excluyentes, solamente uno ser el que maximice la inversin. Siendo el inters del 10% anual, aplicar:
a) La Tasa Interna de Retorno b) El periodo de recuperacin c) La rentabilidad contable media
a) Tasa Interna de Retorno

Se define como aquella tasa que iguala a cero las entradas y salidas de caja, o lo que es lo mismo, es la tasa que hace que el VAN sea cero.
FLUJOS DE CAJA
Pr A o oy ect o A 0 10. 00 0,0
Pro yec to B 10. 000 ,00
Pro yec to C 10. 000 ,00
Pr oy ect oD 10. 00 0,0
Factor de descue nto 8% 1,0000 al
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ING. COMERCIAL
0 1 2.0 00, 00 2 5.0 00, 00 3 4.0 00? 00 4 + 2.0 00, 00 5 1.0 00, 00 + 2.0 00, 00 2.0 00, 00 1.0 00, 00 4.0 00, 00 3.0 00, 00 0 2.0 00, 00 3.0 00, 00^ 4.0 00, 00 1.0 00, 00
0 2.0 00, 00 6.0 00, 00 1.0 00, 00 1.0 00, 00 0,7350 0,7940 0,8570 0,9260
2.0 00, 00
0,6810
Calculando la TIR para el proyecto A, tenemos:
Flu A o jo de Caj a VA. Al 8% VA. Al 8,5% F a F a ct or 0 10. 1, 0 VA 10.0 c t o r VA 1 , 10.0
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ING. COMERCIAL
000 ,00
0 0 0
00,0 0
0 00,0 0 0 0 0
2.0 00, 00
0, 9 2 5 9
1.85 2,00
0 1.84 , 3,00 9 2 1 6
5.0 00, 00
0, 8 5 7 3
4.28 6,00
0 4.24 , 7,00 8 4 9 4
4.0 00, 00
0, 7 9 3 8
3.17 5,00
0 3.13 , 2,00 7 8 2 9
2.0 00, 00
0, 7 3 5 0
1.47 0,00
0 1.44 , 3,00 7 2 1 6
1.0 00, 00
0, 6 8 0 6
681, 00
0 , 665, 6 00 6 5 0
102,
-.-
76
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00
El clculo de la TIR, tambin es posible a travs del procedimiento conocido como prueba y error.
Suponiendo que se efecto el mismo procedimiento para los proyectos C al D, habindose encontrado las respectivas TIR siguientes:
Proyecto A, TIR = 8,5% ProyectoB, TIR = 10% Proyecto C, Tul =12,5% Proyecto D, TIR = 9,5%
Usando la tasa interna de retorno, si los anteriores proyectos fueran totalmente ^dependientes, se elegiran aquellos que superen el costo de oportunidad del capital, que para el ejemplo es del 8%, en este caso se tomaran cualquiera de los proyectos, con preferencia el B, C y/o D.
Como quiera que los cuatro proyectos son mutuamente excluyentes, adoptando el criterio de la TIR, tomaremos solo el proyecto C, por ser el mejor.
b) El mtodo de periodo de recuperacin

Aplicando este mtodo simplemente se toma el nmero de periodos que son Necesarios para recuperar la inversin inicial.
De acuerdo a los flujos de caja (de la anterior pgina), tendremos que los periodos de recuperacin de los proyectos son:
Proyecto A, = 3 aos
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Proyecto B, = 5 aos Proyecto C, = 4 aos Proyecto D, = 4 aos . El proyecto "A" sera el elegido puesto que muestra el menor nmero de aos de recuperacin de la inversin.
c) Rentabilidad Contable Media
Este mtodo se basa en el promedio de las utilidades despus del impuesto dividido Entre la inversin inicial.
Suponiendo que los flujos de cada proyecto mostrados anteriormente representan resaltados contables netos, entonces la rentabilidad contable de cada proyecto ser:
Proyecto A = (2.000+5.000+4.000-r2.000-l.000)^5 = 2.400,00 Proyecto B = (0+1.000+4,000+3,000+2.000)-5 = 2.000,00 Proyecto C = (2.000+3.000+4.000+1.000-2.000)^5 = 1.000,00 Proyecto D = (2.000+6.000+1.000+1.000-2.0QO)-5 = 1.600,00
La utilidad promedio de cada proyecto ser por lo tanto: 2.400 Proyecto A = =2,4% 2.000 Proyecto B = 7-7^7 = 2% Proyecto C: 1.000 1.600 1.000 = 1,6% 1.600 Proyecto D = -- = 1,6% 1.000
78
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Si se utilizar este mtodo se elegira el proyecto A, por ser el de mayor porcentaje.
El inconveniente de este mtodo, es que se utilizan las utilidades contables en vez de los flujos de caja.
4.
La contabilizacin
Dependiendo del proyecto elegido y los requerimientos de financiacin, que puede
Ser
travs
de
capital
propio
y/o
ajeno,
se
efectuarn
los
correspondientes registros contables.
Si la inversin fuera con capital ajeno, se tendrn las siguientes alternativas: Con prstamo a largo plazo de entidad financiera Mediante emisin de obligaciones (bonos), redimibles a largo plazo. Leasing financiero, con opcin a compra
Todas las alternativas mencionadas requieren de un anlisis, respecto del flujo de efectivo que generarn.
En todo caso se decidir por la mejor alternativa de financiacin.
Una vez concluido el proyecto de inversin, y habiendo implementado el activo en el que se invirti, se totalizar la cuenta de control respectiva, traspasando el saldo acumulado al mayor del activo fijo correspondiente.
79
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Paralelamente se deber preparar un informe, puntualizando las posibles desviaciones de los reales con lo que se presupuest, en unidades monetarias y en tiempo utilizado.
Ejemplo:
Continuando con el ejemplo, referido a los presupuesto de GLOBAL S.A., la Entidad ha decidido efectuar las siguientes inversiones a corto plazo:
a) Adquirir 6 equipos de computacin de ltima generacin, cuyo costo total s/g factura pro forma, es de Sus. 5.000,00 (incluye IVA), con destino al departamento de administracin.
La financiacin de esta inversin ser a travs de un crdito comercial a un ao al 1,5% mensual. La compra ser en junio.
a) Efectuar una ampliacin de ambientes (mejoras), en el departamento de administracin (gerencia), con fondos propios y adems aprovechando mano de obra de la misma entidad. b) El costo total es de Sus. 2.000,00, y se invertir en el mes de agosto.
, se debern considerar en el presupuesto de efectivo con flujo negativo por ser pagos a objeto de extinguir deudas.
Por lo tanto, el presupuesto de capital es el siguiente:
80
ING. COMERCIAL
EL PRESUPUESTO DE CAJA
1. Introduccin
El presupuesto de caja es en cuanto a su utilidad el primero a ser tomado en cuenta por la gerencia, puesto que en el se pone de manifiesto todos los ingresos monetarios a recibir y todos los gastos a cubrir. Cualquier insuficiencia de fondos se evidencia en este presupuesto con anticipacin.
Si bien la solvencia de una entidad, de acuerdo al ratio financiero: Activo comente + Pasivo corriente
Sea el suficiente, puede resultar que los fondos ingresados podran ser insuficientes para cubrir todas las necesidades financieras de la entidad en algn momento de la gestin, imposibilitando cubrir sus deudas y por consiguiente generando desconfianza posible con sus acreedores.
Es bien cierto que el presupuesto de caja no resolver estos inconvenientes, pero por lo menos los pone en evidencia antelada, dando el tiempo suficiente para que la gerencia tome los recaudos
correspondientes ante las futuras insuficiencias de fondos, que por lo general deriva en la contratacin de crditos a corto plazo.
El presupuesto de caja tambin pone de manifiesto las posibilidades de lograr alcanzar las metas de la entidad, por lo tanto, el resto de los presupuestos quedar sujeto a las posibilidades de financiacin, debiendo en su caso modificarlos totalmente.
Por otro lado, tambin pondr en evidencia los excesos financieros posibles y por consiguiente, los remanentes "ociosos" sobre los cuales la
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gerencia deber tomar las mejores alternativas de inversin, posibilitando generar recursos adicionales financieros.
2. Ventajas
Cuando en el presupuesto de caja se han considerado todos los requerimientos de gastos y los ingresos respectivos, ^n los diferentes periodos, se convierte en un instrumento confiable de gran valor para la gerencia de la entidad, ya que as elaborado el presupuesto tiene las siguientes ventajas.
a)
Nominalmente indica con cuanto de fondos se contar en cada
periodo, para cumplir con los planes establecidos en los otros presupuestos. b) Pondr en evidencia las posibles insuficiencias de efectivo. c) Mostrar en qu momento la entidad deber contratar un prstamo.
PRESUPUESTO DE GASTOS E INGRESOS FINANCIEROS

Muchas de las veces se pasa por alto la elaboracin de este presupuesto, puesto que puede que no sea justificable hacerlo, en virtud de que no se hayan planificado ingresos y gastos por este concepto.
Por el contrario, casi siempre se tienen obligaciones a cubrir por prstamos recibidos a corto y largo plazo. Por tal razn es imperativo se elabore este presupuesto puesto que en l se pondr de manifiesto los requerimientos financieros, o los ingresos monetarios que derivan en informacin til en la elaboracin del presupuesto del efectivo.
82
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2. Elaboracin del presupuesto

En cuanto a su elaboracin, este presupuesto no ofrece ninguna dificultad, ya que tamo los intereses como los descuentos por pronto pago recibidos, suelen mantener anos porcentajes preestablecidos y que no cambian de periodo a periodo adems pueden concederse u obtenerse de manera contra-actual, lo que permite que se efecten estimaciones de manera real.
EL ESTADODE RESULTADOS PREVISIONAL
1. Introduccin
El Estado de Resultados Previsional sintetiza los alcances del plan presupuestado en su conjunto, poniendo de manifiesto los resultados de todas las actividades presupuestadas por la entidad, determinando el resultado y/o rentabilidad esperada al final del periodo.
2. Importancia
El Estado de Resultados Presupuestado y/o Previsional, es de suma importancia para los mandos de decisin de la empresa, ya que proporciona y pone de manifiesto informacin valiosa para efectuar las modificaciones oportunas del plan general en su conjunto, a objeto de alcanzar y asignar una ptima situacin econmica y financiera a la empresa.
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3. Procedimiento
El Estado de Resultados Presupuestado, debe ser preparado para cada periodo y sub-periodo presupuestado, advirtindose objetivamente los resultados obtenidos.
Tambin suele prepararse este estado, con la informacin de los totales anuales que se obtienen de los presupuestos respectivos. Junto al Estado de Resultados Presupuestado, se deber tambin preparar el
correspondiente Balance General Presupuestado. Al respecto por la metodologa efectuada en el ejemplo de GLOBAL S.A., no se presenta dicho Estado.
A continuacin presentamos el Estado de Resultados Previsional con la informacin contenida en los presupuestos respectivos.
Ejemplo:
Tomando en cuenta la informacin necesaria contenida en los presupuestos Respectivos, el siguiente es el Estado de Resultados presupuesto de GLOBAL S. A.
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Cdula N C.40
Estado de Resultados Presupuestado (En Dlares Americanos) Ref. Cdula Ventas Menos: NC.3 819 .00 9,0 0 Ccgto de Ventas:
Inv.
inicial
de
Anexo 3
1. 34 5, 37
Materiales
Mas:
21 3. 50 6. N C20 35
Compras Total de Materiales disponibles 21 4. 85 1. 72 Menos: 2. 26 2, Anexo 3 00
85
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Inventario Materiales Total utilizados
Final
de
Materiales
NC,14
21 2. 58 9, 72 50 .1 87
Ms: Mano de Obra Directa Total Costo de N C.23
,1 6 26 2. 77 6, 88 22 8. 73 0,
Conversin
Ms:
Gastos
de NC31 de N C.32
89 ^ 49 1. 50 7, 34
Fabricacin Total Costo
Produccin
Inventario
Inicial
Prod. en Proceso oo-
86
ING. COMERCIAL
Menos: Final de
Inventario Prod. en
00 -
Proceso -ooCosto Productos Terminados -oode los
49 1. 50 7, 34
Inventario Inicial de Prod. Termin. -oo-
00 -
Menos: Final
Inventario de Prod.
00 491 .50 7,3 4
Tenninados-ooCOSTO DE VENTAS
Utilidad Bruta
327 .50 1,6 6
Menos: Costos de Operacin
Gastos de Ventas (2)
14 4. 76 9, 90
Gastos Administracin
de
N C.34
14 6.
87
ING. COMERCIAL
80 9, 20 Gastos Financieros N C.36 46 0, 54 292 .03 9,6 4 Utilidad Operaciones en 35. 462 ,02
(1) El cmputo de los inventarios inicial y final de los materiales, fue en base a los datos de las cdulas Ns. 9, 10 y 11 (presupuesto de compras)
(2) Se debe adicional' al total de la Cdula N 4 (Bs 69.459,40), el monto por Impuesto a las Transacciones C.3(Bs 28.241,00) y publicidad C.6 (Bs 47.069,50).
ANEXO N 3
Ref . Material C dul a Cantid ades I Fin Precio u. En Sus. I Final n i c i a l
n al i c i a l
88
ING. COMERCIAL
Tela
N C.1 5
1 17 0 5 2 mts . m t s .
8.70
81.522,50 8 7 , 4 0
Cremaller as cm) (0.8
ND C.1 6
2 40 0 0 0 u.
0,87
1348,00 7 4 ,
u . Cremaller as cm) (0.4 ND C.1 6 4 50 0 0 2 u. 0,609
0 0 2304,50 4 4 ,
u .
8 2 ^
Hilo
N" C.1 S
9 20 0 0 ce c t e s . s.
0.435
387,00 9 , 1 5
Total Inventari os
12.262,00 . 3
89
ING. COMERCIAL
4 5 , 3 7
CONTABILIDAD PATRICIAL UN MODELO DE APLICACIN A PRESUPUESTOS
BASADO EN EL ARTCULO "BUDGETING MODELS AND SISTEMSIMULATION" DER. MATTESSICH.
1. Introduccin
Los estudios e investigaciones de temas formales en la Ciencia Contable, han proporcionado diversos trabajos cientficos de alto nivel profesional, que, por su importancia deberan ser ms difundidos par conocimiento de la comunidad profesional contable.
Un trabajo de investigacin que llama la atencin por sus caractersticas en su contenido y aplicacin a una realidad con crea, es la del profesor Richard Mattessich sobre la elaboracin de modelos presupuestarios para las empresas utilizando La forma de representacin contable denominada "matricial", que es utilizada bastante en la macro contabilidad.
90
ING. COMERCIAL
El presente artculo pretende mostrar, en forma por dems sencilla, los aspectos metodolgicos fundamentales de), modelo presupuestario propuesto por el mencionado autor.
2. Descripcin del Modelo

La estructura y relaciones funcionales contables que servirn de base para exponer el modelo a estudiar, est basado en la forma convencional de registro contable. Si de esta forma de registro contable tradicional pasamos al registro denominado "Sagital", se puede observar muy claramente la idea de fluidez circulatoria que tiene el modelo contable utilizado, tal como se muestra en la figura 1.
Partiendo de una situacin inicial, balance inicial, el modelo pone de
contable
Manifiesto el reflejo de las transacciones del perodo desembocado as en una Situacin final.
A lo largo del desarrollo del modelo se darn las respectivas denominaciones a Las variables utilizadas en el mismo. Para empezar, en una situacin inicial los Elementos del activo y pasivo que normalmente se representan en un balance Son:
E CC MP PP PT
= = = = =
Efectivo Cuentas por Cobrar Materias primas Productos en proceso Productos terminados
91
ING. COMERCIAL
AF CP K
= = =
Activo fijo Cuentas por Pagar Patrimonio, Neto
Donde i = Situacin inicial
Las transacciones ms usuales y tpicas que normalmente se realizan en las actividades de una empresa industrial ocurridas dentro de un perodo son:
Cobros de cuentas por cobrar Pagos de cuentas por pagar Pagos de mano de obra Pagos de activos fijos (compras - contado) Compras de materias primas (crdito) Aprovisionamiento de gastos generales de fabricacin (crdito) ,. Administracin (crdito) Aprovisionamiento de gastos generales de
8, Depreciacin de activo fijo 9, Consumo de materias primas 10, Mano de obra aplicada 11, Gastos generales de produccin aplicados 12 Costo de los productos terminados 13. Ventas dei perodo (crdito en su totalidad) 14. Depreciacin del activo fijo (administracin) 15. Gastos generales de administracin aplicados; 1,6, Costo de los productos vendidos 17. Ingresos del perodo 18. Resultados del perodo (beneficio, prdida)
Estos hechos contables convertirn la situacin inicial (activos y pasivos) en otra final representada por idnticos componentes estructurales pero, desde luego, con valores monetarios distintos. Estos se representan por:
Ef
Efectivo
92
ING. COMERCIAL
CCf MPf PPf PTf AFf CPf Kf
= = = = = = =
Cuentas por Cobrar Materias primas Productos en proceso Productos terminados Activo fijo Cuentas por Pagar Patrimonio, Neto.
Donde f = Situacin final
Para registrar en la forma tradicional lo hechos contables mencionados en los incisos 1 a 18, se utilizarn tambin las siguientes denominaciones:
MO GF GA V R
= = = = =
Mano de obra Gastos de fabricacin Gastos de administracin Ventas Resultados
A continuacin se presenta el registro contable de los hechos mencionados en el anterior inciso.
no -1Efectivo (E) Cuentas por Cobrar (CC) -2Cuentas por pagar (CP) Efectivo (E) -3Mano de obra (MO) Efectivo (E) -4Activo fijo (AF) Efectivo (E)
93
ING. COMERCIAL
-5Mat. Primas (MP) Cts. por pagar (CP) -6Gatos Fabricacin (GF) Cts. por pagar (CP) Gts. Gris. Admn. (GA) Cts. por pagar (CP) PRESUPUESTO EMPRESARIAL -10Prod. en Proceso (PP) Mano de Obra (MO) -11Prod. en Proceso (PP) Gatos Produccin (GF) -12Prod. Terminados (PT) Prod. en Proceso (PP) -13Cts. por cobrar (CC) Ventas (V) -14Gts. Orles. Admn (GA) Activo fijo (AF) , -15Resultados ( R) Gts. Orles. Admn (GA) -16Resultados ( R) Costo prod. vendido (PT) -17Gatos Fabricacin (GF) Activo Fijo (AF) Prod. en proceso (PP) Mat. Primas (MP) Ventas (V) Resultados ( R) -18-
Resultados ( R) Patrimonio (K)
A la relacin biunvoca (debe - haber) de los cargos y abonos en las cuentas la denominaremos por "X"; por ejemplo la ltima transaccin vendra representada por
XKRanotando
por razones metodolgicas como
94
ING. COMERCIAL
subndice la denominacin preestablecida de la cuenta abonada y luego la respectiva de dbito.
Ahora bien; procedemos a la representacin de los anteriores hechos contables en forma matricial, donde la relacin biunvoca anterior vendra dada por Xij, siendo el subndice "i" el correspondiente, por la lgica del modelo, a la denominacin de la cuenta abonada y el subndice "j" a la respectiva denominacin de la cuenta debitada.
En la figura N 2 se presenta la representacin de las transacciones propuestas en el modelo.
El tipo de matriz utilizada es la denominada por Maressich "matriz auxiliar" ya que recoge tanto las transacciones del perodo como los balances inicial y final.
Las
sumas
de
fila
y columna,
de
cada
cuenta
sern,
pues,
necesariamente coincidentes.
3. Elementos del modelo

Los elementos que el modelo presenta, luego del anlisis de la matriz anterior son: 1.1. Los datos exgenos es decir: los saldos inciales del balance; 1.2. Los inventarios finales de: materias primas, productos terminados y productos en proceso;
1.3. Las adquisiciones en el perodo de activo fijo;
1.4. Los gastos generales de produccin y administracin.
95
ING. COMERCIAL
4. El objetivo presupuestario
El objetivo presupuestario que d modelo considera es el tradicional en la elaboracin de presupuesto empresariales, es decir, el monto de las ventas a partir de la que quedarn predeterminadas todas las variables necesarias ligadas directamente entre s.
As, pues, quedarn predeterminadas en funcin de los objetivos las siguientes transacciones:
4.1. Las ventas del perodo (para el caso se consideran al crdito en su totalidad), pueden ser expresadas en funcin a los precios y cantidades de los respectivos productos vendidos, es decir se expresarn:
4.2. E1 costo de La materias primas y la mano de obra directa aplicadas al proceso productivo, se expresarn en funcin del volumen de produccin es decir:
(2) (3)XMPPPJQ -ZCMOJQ
5. Hiptesis Presupuestarias:
Las hiptesis presupuestarias se formulan, necesariamente, en funcin a experiencias pasadas. A efectos de que el modelo sea fcilmente comprensible todas las hiptesis son lineales, siendo stas las siguientes:
a) avcc efectivo
= Parte de las ventas del perodo que suponen entradas en
dentro del mismo.
96
ING. COMERCIAL
b)
BCPMP=
Parte de las materias primas adquiridas durante el perodo y
que fueron pagadas en el mismo
c) acpoF dentro del mismo.
= Parte de los gastos de produccin del perodo, pagados
d) Proporcin en que participan las depreciaciones del activo fijo en los gastos de fabricacin.
e) acpoA
= Parte de los gastos corrientes de administracin del perodo,
pagados dentro del mismo.
6. Identidades contables y presupuestos

En el siguiente cuadro Fig. N 3, se muestran las 17 identidades contables obtenidas a travs De la comparacin de columnas y filas de cada una de las cuentas representadas en la matriz utilizada (Fig. N 2) teniendo presente, en todo caso, la idea de equilibrio existente y las hiptesis formuladas al respecto.
De esta forma se podrn elaborar los presupuestos empresariales de: Efectivo, Compras o Aprovisionamiento, Produccin, Ventas y
Administracin, as como tambin los estados previsionales de: Resultados y el Balance General.
A continuacin se presentan las magnitudes representativas de los anteriores presupuestos, (Fig. N 3). En trminos generales tendremos que cada uno de los presupuestos est dado por:
97
ING. COMERCIAL
a) PRESUPUESTO DE EFECTIVO (4) Cobros de cuentas pro cobrar = (5) Pagos de cuentas por pagar: = (6) Pagos de mano de obra
Saldo Inicial Cts. por Cobrar + parte de las venas totales del perodo que suponen entradas en efectivo. Saldo Inicial de Cts. por Pagar + parte de adquisicin de materias primas durante el perodo que supongan
salidas de efectivo + idem. gatos de fabricacin + idem. gatos generales administracin. Mano de obra aplicada.
Se pide: Establecer el presupuesto para la siguiente gestin de 2003, cumpliendo con los objetivos de ventas presupuestadas.
Informacin adicional:
a) Los inventarios finales debern superar a los inciales debido al ritmo ascendente de las ventas, de tal manera se estima sern los siguientes:
Materias Primas: Bs. 80,00 Productos en Proceso: Bs. 130,00 Productos terminados: Bs. 120,00
b)
Las adquisiciones de activo fijo previstas para la gestin 2003
ascienden a Bs. 100,00 todas sern al contado.
c) Los gastos planeados son:
Gastos de fabricacin Gastos de administracin
Bs. Bs. .
110,00 80,00
98
ING. COMERCIAL
d)
De las estadsticas en funcin a la contabilidad, correspondientes a
ejercicios pasados se han extrado las siguientes conclusiones:
d. 1. Por compras de materias primas del perodo, se paga el 80% d.2. Durante el ejercicio se cobra el 85% de las ventas totales. d.3. Los gastos de fabricacin, que implican salidas de efectivo, durante el Perodo alcanzar al 90%.
.4. Los gastos de administracin pagados en el perodo son el 95% d.5. Del total de gastos de fbrica, las depreciaciones del activo fijo
Representan el 40%. Dto. Del total de gastos de administracin, las depreciaciones del activo fijo Representan el 10%. Desarrollo del ejemplo
1. OBJETIVOS PRESUPUESTARIOS
a) Vender 15 unidades del producto "A" c/u a Bs. 60,00 Vender 12 Xwc=Z|',lPiQi
unidades del producto "B" c/u a Bs. 50,00 (1)
b) Costos directos.
b.l. Costo de materias primas: (2) b.2. Costo mano de obra W DE EFECTIVO
XMOPP=
=i CMOQ 2. PRESUPUESTO
a) Cobros de cuentas por cobrar (4) XCCE=CC + avccXvcc XCCE= 180+ 0,85 x 1.500 = Bs 1.455,00
99
ING. COMERCIAL
b) Pagos de cuentas por pagar (5) XECP= CP+ acpMpXcpMP + acpGAXcpGA

XECP
= 300 + 610 x 0.80 + 66 x 0.90 + 72 x 0.95 = Bs 915,80
c) Pagos de mano de obra (6) XEMO=XMOPP

XMOPP CMOAQA+ CMOBQBXMQPP= XEMO=Bs
=
15x8,00 + 12x6,67
200,04
(7) XCPMP= XMPPPXCCE+ (MPf - MP) XCPMP= 600 + (80 - 70) = Bs 610,00 (8) XGPGP= Xcppp - aopppXoppp
XCPGP=
1 10 - 1 10 x 0.40 = Bs 66,00
(13) XCPQA=XQARXCPGA=80-80x0.10
= Bs 72,00
3. PRESUPUESTO DE COMPRAS
a) Compras de materias primas (7) XCPMP= Bs 610,00
b) Gastos de fabricacin aplicados en el perodo (8) XCPGP= Bs 66,00
4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
a) Gastos fijos de produccin (dep. activo fijo) (9) XAFGP=aoFPpXoppp

XAFGP=
1 10 x 0.40 = Bs 44,00
100
ING. COMERCIAL
b) Costo de los productos terminados (10)

XPPPT= XMPPP+ XGPPP+
(PPi - PPf)
XPPPT=
600 + 300.04 x 1 10 +
(120 - 130) = Bs 900.04
5. PRESUPUESTO DE VENTAS a) Ventas del perodo XRV =Bs 1.500,00 b) Costo de ventas
(12) XPTR = XPPPT+ (PT-PTf) XPTR = 900,04 + (100 -120) = Bs 880,04 6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN a) Gastos comentes de administracin (13)
XPTR= XPPPT+
(PT-PTf) XCPGA= 80-0,10 x 80 = Bs 72,00
b) Gastos fijos de administracin (14) XAFGA= aAXoAR

XAFGA=
0.10x80 = Bs8,00
7. RESULTADOS PRESUPUESTADOS (15) XRR= KRV- XGAR- XFTR

XKR=
1.500 - 80 - 880.04 = Bs 539,96
8. BALANCE PREVISIQNAL a) Efectivo (16)

EF=
E +
XCCE- (XEAF+ XEMO+ XEMO)
Ef = 130 + 1.455 - (100 + 915.8 +
200.04) Ef = Bs 369,20
101
ING. COMERCIAL
b) Cuentas por cobrar CCf = 1 80 + 1 .500 - 1 .455 = Bs 225,00 c) Activo Fijo (18) AFf = AP+ XEAF- (XAFGP+ XAFGA) AEf = 400 + 100 - (44 + 8) = Bs 448,00 d) Cuentas por pagar finales (19) CPf = CP + 915.80 CPf = Bs 132.20 e) Patrimonio Kf= 700+539,96 = Bs 1.239,96 "XYZ" ESTADO DE RESULTADOS (Previsiona! e Bs.) Ventas Menos: Costo de productos vendidos Utilidad en ventas Menos: Gastos de administracin Utilidad "XYZ" 80.00 539,96 880.04 619,96 1.500,00
XCPMP+ XCPGP+ XCPGA+ XECP)
CPf = 300 + 610 + 66 + 72 -
102
ING. COMERCIAL
BALANCE GENERAL (Provisional en Bs)
ACTIVO Efectivo
Cuentas por cobrar Materia primas Productos en proceso Productos terminados Activo fijo Tota! 369,16 225,00 80,00 130,00 120,00 448.00 1.372,16 PASIVO Cuentas por pagar Patrimonio 132,20 1.239,96 Total 1.372,16 Conclusiones
Todo lo expuesto anteriormente, solo ha pretendido mostrar de manera sencilla que utilizando la forma de representacin matricial, se puede concretar una realidad contable formal. Las ventajas que de ello se derivan son bastante claras, ya que definida la estructura formal del modelo nada mas basta con alimentar datos de entrada al mismo, comprobndose as. Si los resultados son los planeados o no. Para llegar a esto, se realizarn operaciones matemticas simples, pero; teniendo muchsimo cuidado en su manipuleo y respetando las conexiones lgico - matemticas del modelo.
103
ING. COMERCIAL
LIBRO POLIMENI FABOZZI
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Una vez concluido este captulo, el lector debe ser capaz de: Definir un presupuesto y enumerar sus caractersticas. Analizar los tres tipos de presupuestos maestros y el desarrollo de los presupuestos. Analizar los aspectos de comportamiento de la presupuestacion con respecto a la responsabilidad de su elaboracin. Analizar cmo se puede mejorarse la presupuestacin.
NATURALEZA DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama completo, que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estndares. Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de produccin, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo estndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa. Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la compaa deben comprender a cabalidad sus responsabilidades en la elaboracin del trabajo presupuestal, bien sea que participen o no en la planeacin.
104
ING. COMERCIAL
Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un ao o menos (corto plazo). Los presupuesto para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 aos (largo plazo). A menudo, los presupuestos operativos se clasifican por mes para el primer trimestre y en total para los 3 trimestres siguientes. Al final del primer trimestre, los presupuestos de los 3 trimestres siguientes se actualizan con base en la nueva informacin. En la actualidad, muchas compaas utilizan presupuestos continuos (mviles o rotatorios/ciclos) mediante los cuales siempre se suministran datos correspondiente a 12 meses. El director de presupuesto generalmente es el responsable de coordinar todas las partes del presupuesto. Los diferentes componentes, como ventas por productos y territorio, y produccin por producto y mes, son preparados por la gerencia de lnea. En la mayor parte de las compaas el director de presupuesto presenta informes de manera directa al comit de presupuesto, que generalmente est constituido por el presidente, los vicepresidentes encargados de mercadeo, de la produccin e ingeniera, el tesorero y el contralor. Los aspectos procedimentales de la presupuestacin, como que va a presupuestarse, cundo y por quien, son responsabilidad del director de presupuesto, cuya aprobacin se somete al comit de presupuesto. Debe prepararse un manual de presupuesto que proporcione los datos respectivos para cada segmento del presupuesto maestro, donde se asigne la responsabilidad de su preparacin, y se describan las formas, las polticas y los procedimientos presupuestales afines a la presupuestacin.
105
ING. COMERCIAL
PRESUPUESTO MAESTRO
La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de producto, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final. En la tabla 9-1 se presentan los principales componentes de un presupuesto maestro. En la prctica, pueden emplearse anlisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados. La figura 9-1 es un diagrama de los diversos planes que forman un presupuesto maestro.
TABLA 9-1 Presupuesto maestro
PROGRAMA Presupuestos de operacin: Ventas Produccin Compras de materiales directos Consumo de materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacin Costos de los artculos vendidos Gastos de ventas Gastos administrativos Estados de ingresos presupuestados Presupuestos de caja: Pronostico de entradas de caja Pronostico de salidas de caja Presupuesto de caja Estado de los flujos de caja presupuestados Presupuestos del balance general: Presupuesto de inventario final Balance general presupuestado 1a 1b 1c 1d 1e 1f 1h 1i 1j
ANEXO
1 2a 2b 2c 2 1g 3
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ING. COMERCIAL
FIGURA. 9-1 componentes del presupuesto maestro
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccion
Inventario final de materiales directos
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirestos de fabricacion
Costo de manufactura
INVENTARIO FINAL DE ARTICULOS TERMINADOS
Gastos de venta Gastos administrativos
PRESUPUESTO DE CAJA PROGRAMA 2C
ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
ESTADO DE FLUJOS DE CAJA PRESUPUESTADO
107
ING. COMERCIAL
SISTEMA CONVENCIONAL DE PRESUPUESTO MAESTRO
Un sistema convencional de presupuesto es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados reales se lograron en el periodo anterior mas las expectativas del periodo prximo determinan si se incrementara o disminuir cada tem en el presupuesto maestro. En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace nfasis en el costo de entradas especificas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los centros individuales de responsabilidad. Los tems ya incluidos en el presupuesto maestro (a partir de decisiones tomadas en periodos anteriores) no requieren justificacin de sus necesidades actuales. Sin embargo, los tems que van a incluirse por primera vez en el presupuesto maestro requieren documentacin de soporte y aprobacin de la alta gerencia. PRESUPUESTO BASE CERO (PBC)
En un sistema de presupuesto base cero (PBC), el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una numeracin de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisin de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisin se le asigna una clasificacin con base en la importancia percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las clasificaciones idealmente deben basarse en las metas y los objetivos de la organizacin. Toda solicitud de presupuesto de un centro de responsabilidad clasificada por paquetes de decisin se somete a consideracin de la alta gerencia. Se designa un comit de presupuesto para que de un anlisis cuidadoso a cada solicitud de presupuesto y haga las revisiones o eliminaciones necesarias en vista de las necesidades globales de la organizacin. Las asignaciones de presupuesto a
108
ING. COMERCIAL
cada centro de responsabilidad se harn con base en el sistema de clasificacin central del comit de presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles. El proceso PBC se repite en cada periodo presupuestal.
PLANEACIN DEL PROGRAMA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO (PPSP)
A diferencia de un presupuesto maestro convencional, pero al igual que un PBC, una planeacin del programa y sistema presupuestario (PPSP) se centra en el resultado (programas o actividades) de la organizacin. La fuerza del PPSP est en la asignacin de los recursos (efectivo) limitados de la organizacin a aquellas actividades o programas que prometen al mayor rendimiento. Usualmente, los siguientes cuatro pasos son suficientes para constituir un PPSP: 1. La alta gerencia debe planear estratgicamente las metas y los objetivos a corto y largo plazo de la organizacin. 2. Todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y objetivos de la organizacin deben identificarse. 3. Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa alternativos deben pronosticarse. 4. Se elabora un presupuesto que indique cules actividades o programas se han seleccionado bien sea con una asignacin en dlares de una suma global (menos eficiente) o con un plan detallado de gastos de tem (ms eficiente). ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comnmente como planeacin estratgica. La gerencia debe decidir donde le gustara que la compaa estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un vehculo para movilizar la compaa en la direccin deseada. Todas las compaas tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la
109
ING. COMERCIAL
gerencia. Una vez elaborado un presupuesto, ste sirve como herramienta til en el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la evaluacin del desempeo de un gerente en su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro ms con el pasado.
PRESUPUESTO DE VENTAS
La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables. Por ejemplo, el pronstico de ventas suministra los datos para elaborar presupuestos de compra, de gastos de ventas y administrativos. Para qu ejemplo sea sencillo, supngase que chadwickcompany fabrica y vende un producto y emplea un solo canal de distribucin. Si hubiera ms productos, se hara un pronstico de ventas separado para cada producto. Si se emplea ms de un canal de distribucin, como mayoristas, intermediarios y/o minoristas. Un anlisis de ventas por el canal de distribucin revelar la cantidad con que cada canal est contribuyendo a las ventas y las utilidades netas. produccin, de
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventarios deseados. Bsicamente el presupuesto de produccin es el presupuesto de
110
ING. COMERCIAL
ventas ajustado por los cambios en el inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de produccin, debe determinarse si la fbrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La produccin debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no haya grandes fluctuaciones en la contratacin de empleados en la fbrica. Para estabilizar la cantidad de empleados tambin es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si los los inventarios son demasiados bajos, la produccin puede interrumpirse; si son muy altos, los costos de manejo pueden ser excesivos. Programa 1b Informacin necesaria: 1. Presupuesto de ventas 2. Inventario final 3. Inventario inicial Frmula: Presupuesto de produccin = presupuesto de ventas + inventario final deseado inventario inicial Presupuesto de produccin; primer trimestre de 19xx (programa 1b)
UNIDADES ----------------------------------------------------------------------------ENERO MARZO TRIMESTRE 2955 3125 FEBRERO
Presupuesto de ventas (programa 1a) 3320 9400
Mas; inventario final deseado Subtotal 5535 11615
2050 217522152215 5005 5300
Menos: inventario inicial Unidades de produccin requeridas
2140 20502175 2140 2865 3250 3360 9475
111
ING. COMERCIAL
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS
Como se seal antes, chadwick compaa va a mantener un inventario de materiales directos igual al 60% de los requerimientos de produccin del mes siguiente. Este es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, puesto que las entidades por comprar y los programas de entrega deben establecerse rpidamente para que los materiales directos estn disponibles cuando se necesiten. Por lo general, se dispone de una hoja de especificacin o frmula para cada producto que muestra el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de produccin. Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de compras y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el presupuesto de produccin y con los programas de entrega del proveedor. Para el primer trimestre, muestran las unidades requeridas que deben comprarse y los costos relacionados por mes y por trimestre.
PRESUPUESTO DE COMSUMO DE MATERIALES DIRECTOS
Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compra y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propsitos del presupuesto. Este presupuesto es una herramienta til en la planeacin de las actividades operacionales. La hoja de costo estndares de chadwickconpany revela que requiere una unidad de materiales directos por cada unidad de producto terminado. El costo unitario es el mismo que se us para las compras, es decir, US$8.50 para enero y febrero, y US$9 para marzo. El consumo se presupuesta como sigue: Programa 1d Informacin necesaria: 1. Presupuesto de materiales directos de produccin
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2. Precio de compra Formula: Presupuesto de consumo de materiales directos = materiales directos requeridos (unidades) * costo unitario de materiales directos
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con base en los estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los de produccin, de compras y con los dems partes del presupuesto maestro. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricacin. El departamento de personal deber expresar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta los tipos y la cantidad de empleados requeridos y cundo se necesitan. Si el programa de produccin demanda mas trabajadores de los que estn realmente empleados, el departamento del personal debe proveer un programa de capacitacin para los nuevos trabajadores. Los datos de costos estndares de chadwickcompany indican que se requieren 2 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tarifa estndar por hora es de US$3 al 1 de enero, pero se espera que aumente a US$3.50 al 1 de febrero. El siguiente es el presupuesto que refleja las horas de mano de obra directa requeridas y el costo de mano de obra directa. Programa 1e Informacin necesaria: 1. Presupuesto de produccin 2. Horas de mano de obra directa 3. Tasa por hora de mano de obra directa Formula:
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Presupuesto de mano de obra directa = unidades de produccin requeridas * horas de mano de obra directa por unidad * tarifa por hora de mano de obra directa
PRESUPUESTOS DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
Los jefes de departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el jefe de departamento es directamente responsable. Por lo general, el jefe de departamento preparar los presupuestos del departamento correspondiente al periodo presupuestado. Despus de la revisin efectuada por el comit de presupuesto, al jefe del departamento se solicita verificar y comentar cualquier revisin antes de su aprobacin final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan como sigue: los costos fijos tienen valores totales asignados en dlares en tanto que a los costos variables se le asignan tasas. Programa 1f Informacin necesaria: 1. Presupuesto de mano de obra directa 2. Costos fijos 3. Costos variables Formula: Presupuesto de costos indirectos de fabricacin = costos indirectos fijos totales + total de horas presupuestadas de mano de obra directa x tasa de costos variables por hora de mano de obra directa.
PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de materiales directos de artculos terminados en el presupuesto del costo de los artculos vendidos y el balance general presupuestado. Los clculos de estas cantidades, empleando el mtodo de inventario Peps,
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aparecen en el programa 1g. El inventario inicial de materiales directos para el 1 de enero de 19XX fue de 1,719 unidades a US$8.50 (US$14,612) Programa 1g Formula: Costo de inventario final presupuestado = inventario final x costo estndar por unidad
PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTCULOS VENDIDOS
Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artculos vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario. Programa 1h Informacin necesaria: 1. Presupuesto de consumo de materiales directos 2. Presupuestos de mano de obra directa 3. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin 4. Inventario inicial de artculos terminados 5. Inventario final de artculos terminados Formula: Presupuesto de costo de los artculos vendidos = presupuesto de consumo de materiales directos + presupuesto de mano de obra directa + presupuestos de costos indirectos de fabricacin + inventario inicial de artculos terminados inventario final de artculos terminados.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA
Los gastos de ventas estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son los salarios y depreciacin; los principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dlares por concepto de venta y, por lo tanto varan directamente con las ventas. Chadwick company tiene los siguientes gastos variables de ventas:
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comisiones, 3% de las ventas brutas; publicidad, 1% de las ventas brutas; cuentas incobrables, el 2% de las ventas brutas a crdito. A continuacin se presentan los presupuestos de gastos de venta de chadwickcompany para enero, febrero y marzo de 199XX Programa 1i Informacin necesaria: 1. Ventas en dlares 2. Gastos fijos 3. Gastos variables
Formula: Presupuestos de gastos de venta = gastos fijos totales por tem + ventas en dlares X tasa de gastos variables (%) por tem.
PRESUPUESTOS DE GATOS ADMINISTRATIVOS
Los gastos de esta categora deben clasificarse de tal manera que a los individuos de la organizacin encargados de su incurrimiento y control de gastos especficos se les cargue la responsabilidad. En algunos casos, una parte de estos gastos pueden asignarse a operaciones como compra o investigacin, pero en este caso consideraremos todas las partidas como gastos fijos no asignables. Puesto que son gastos fijos, ser necesario tener solo un presupuesto para cada uno de los meses del primer trimestre de 19XX.
ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO
El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de los artculos vendidos, gastos de ventas y administrativos, se asume en el estado de ingresos presupuestado. All se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente estado (anexo 1), las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empez con US$97,515 para enero, US$103,125 para febrero, y aumento a
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US$109,560 en marzo. Sin embargo, la utilidad neta no revela un incremento proporcional. A medida que la compaa avance en el periodo presupuestado, el director de presupuesto deber investigar el aumento continuo en el costo de los artculos vendidos y tratara de reducir los costos. Posiblemente se sustituye un material de costo menor, se puede mantenerse la calidad.
PRESUPUESTO DE CAJA
Se reconoce como una herramienta gerencial bsica, y la cuidadosa planeacin del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de caja contribuyen en forma significativa a la estabilizacin de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general, los presupuestos de caja ayudan a evitar cambios arriesgados en la situacin de efectivo que puedan poner en peligro la posicin de crdito de la compaa o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores. Debe hacerse una cuidadosa planeacin del efectivo, en especial para las grandes salidas de caja, como pagos de prstamos bancarios, retiros de ttulos valores, adquisiciones de otras compaas , gastos de capital, contribuciones a las pensiones y pagos parciales a los impuestos sobre la renta. A manera de ilustracin, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses del ao de 19XX. Las ventas totales para diciembre de 19XX, el primer mes de operacin, y para los siguientes tres meses son como sigue: diciembre,
US$95,040; enero, US$97,515; febrero US$103,125 y marzo, US$109,560. A continuacin se presenta el programa 2do, el pronstico de entradas de caja, que muestra el total estimado de cobros de efectivo para cada mes durante el trimestre.
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ESTADO PRESUPUESTADO DE LOS FLUJOS DE CAJA
Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja segn las actividades operacionales, de inversin y financieras. Los flujos de caja de las actividades operacionales son por lo general los efectos de caja de las transacciones y otros hechos que afectan la determinacin de la utilidad neta. Las actividades de inversin incluyen la concesin y cobro de prstamos, y la adquisicin y traspaso de deudas o instrumentos de valor lquido y bienes, planta y equipo y otros activos productivos. Las actividades financieras incluyen la obtencin de recursos por parte de los propietarios y el suministro a estos en un rendimiento sobre su inversin y un rendimiento de ella; toma de dinero en prstamo y reembolso de las cantidades tomadas en prstamo, o de lo contrario la determinacin de la obligacin; y obtencin y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crdito a largo plazo.
ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DE LA PRESUPUESTACIN
La primera parte del captulo 9 se refiri a los aspectos tcnicos de la elaboracin del presupuesto maestro. En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario. En esta situacin cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia con las expectativas de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente lo que ha impuesto la gerencia. No hay una previsin en este proceso presupuestario para que los gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa. La alta gerencia determina de manera estricta el desempeo esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempeo real para asegurar lo dispuesto.
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Un presupuesto autoritario est racionalizado con base en la teora X, de Douglas McGregor, tal como se expone en the human side of interprice.
CARACTERSTICAS DEL CONCEPTO PARTICIPATIVO
La participacin puede considerarse que consta de dos conceptos: proceso y contenido. Proceso se refiere al acto de participar. Este permite que los participantes se comuniquen he interacten, lo cual conduce a una mayor unin. En comparacin con la instruccin individual y el mtodo de instruccin, el anlisis en grupo se considera superior para inducir al cambio. Esto se atribuye al hecho que los individuos dudan de aceptar las metas que se desvan del estndar de grupo. Contenido es otro concepto constituyente de la participacin. El contenido del anlisis en grupo debe dirigirse al establecimiento de una meta comn, y la interaccin debe ser de tal modo que cada participante sea capaz de interiorizar aquellas metas adoptadas por el grupo. La interaccin de estos factores puede conducir a varios resultados. Estos incluyen: 1. Alta cohesin con actitudes positivas, condicin de la mxima motivacin eficiente 2. Baja cohesin con actitudes positivas, condicin remota pero posible que probablemente generara un deseo eficiente. 3. Baja cohesin y actitudes negativas, condicin que resulta de la participacin no exitosa que podra disminuir la produccin dentro de los lmites de integridad y conciencia de cada individuo. 4. Alta cohesin y actitudes negativas, aspecto que ocasiona ante todo una disminucin en la produccin. Schiff y Lewin no estn de acuerdo CON Cyert y March, acerca de la motivacin para la flexibilidad en el presupuesto. Ellos convienen en es el resultado del proceso participativo, pero consideran que los gerentes consciente e intencionalmente lo crean y trazan por l. Adems, puesto que los presupuestos son un medio importante para la medicin del desempeo
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individual, favorecen los mejores intereses personales de la gerencia donde se incorpora esta flexibilidad. Como resultado de estos clculos al final del periodo sobre una base de partida por partida, la alta gerencia sabr finalmente el costo total de la flexibilidad presupuestaria. Esta seccin suministro un resumen de algunos importantes concepto de comportamiento relacionado con el proceso presupuestario participativo.
MEJORAMIENTO DE LA PRESUPUESTACIN PARTICIPATIVA
En nuestra opinin, debe dedicarse ms tiempo para depurar y ampliar el verdadero proceso participativo. Se ha sugerido entrenamiento en relaciones humanas para los gerentes, de manera que puedan enfrentar mejor los problemas generado por la presupuestacin. Tambin pueden implementarse otras tcnicas de modo que todos los niveles de gerencia puedan, en forma ms coherente, hacer parte del proceso de presupuesto participativo de la compaa. Estas evaluaciones cruzadas deben realizarse justo antes de la sesin del proceso de presupuesto participativo. Esto ayudar a los miembros del equipo gerencial a ser mas consientes de las caractersticas negativas de cada uno y, se espera, estimulara su correccin. Con este mecanismo de mejoramiento del grupo, hay seguridad de que el proceso de presupuesto participativo ser verdaderamente abierto y aceptado internamente por todas las personas involucradas. Cuando esto se logre, el sistema de control presupuestario operar a su mayor potencial. Antes de iniciar la elaboracin de un presupuesto para un nuevo periodo, las compaas revisan sus resultados previos. El presupuesto anterior y los resultados reales generalmente se archivan en la memoria de la computadora. Se imprimen los informes para mostrar las tendencias del uso real atreves del tiempo y las diferencias entre presupuestos previos y resultados reales.
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EJEMPLO DE HOJA ELECTRONICA
La tabla siguiente muestra cmo podra elaborarse un presupuesto de ventas en una hoja electrnica para examinar diferentes alternativas de decisin. Al emplear este mtodo, se mostrar inmediatamente el impacto de cambiar el precio de venta revisado y el correspondiente cambio porcentual en las ventas por unidad. La gerencia podra ensayar variadas alternativas antes de seleccionar un precio de venta final.
2.2. MARCO REFERENCIAL 2.2.1.1. ANTIGUEDAD DE LA EMPRESA
La FAARAL es una empresa que inicia sus actividades en el ao 1964 teniendo 46 aos de experiencia.
2.2.1.2.
TIPO DE SOCIEDAD
La empresa FAARAL se presenta como unipersonal.
2.2.1.3.
ACTIVIDAD PRINCIPAL
La empresa FAARAL su actividad principal la fbrica de artefactos y aluminios, muebles de jardn, placas recordatorios, repuesto generales, comederos, bebederos, etc.
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CAPITULO III
3.1. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 3.1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
En el ao 1964 llega procedente del interior del pas a la ciudad de montero el Sr. Wilfredo Gonzlez, all instala la primera fundidora que por aquella poca funcionaba sin razn social. Luego en el ao 1966, se realiza su primer traslado a Santa Cruz, en la interseccin del segundo anillo y la calle Surez Arana, all se funda la empresa INFUBOL (Industria de Fundicin Bolivia).
En el ao 1977, se realiz su segundo traslado esta vez dentro del radio urbano de la ciudad de Santa Cruz, exactamente en la zona 4 de noviembre, en la interseccin del tercer anillo y la calle Juan Latino de la uv. 48 con el cambio de direccin la empresa, cambio tambin de razn social adoptando el nombre de FAARAL (Fabrica de Artefactos y Aluminio), dicho nombre es adoptado porque tendra el objetivo de producir toda la gama de utensilios de cocina, y es aqu en sus nuevas instalaciones, donde incursion en otras reas como ser:
- Fabricacin de artefactos y aluminios - Muebles para jardn - Placas recordatorios - Comederos, bebederos, etc. - Repuestos en general Hoy en da FAARAL es una empresa consolidada y reconocida en el medio industrial y no solo en el mbito local si no nacional por la buena calidad de sus productos debido a la vasta experiencia de su propietario y
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si bien es cierto que el proceso es an rudimentario se ha sabido ganar su prestigio.
3.1.1.1.
FUERZAS CONPETITIVAS DE PORTER
AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES: NO EXISTE BARRERAS DE ENTRADA PARA LAS EMPRESAS COMPETIDORAS
PROVEEDORES: EXISTIEN VARIOS PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA POR LO TANTO NO TIENE UN ALTO PODER DE NEGOCIACION
COMPENTENCI AS: CORIMEXO. ESTRELLA DE ALBA, CHINGA DECORACIONES
CLIENTES: LA EMPRESA FABRICA SUS PRODUCTOS A PEDIDO DE LOS CLIENTES Y A STOCK
PRODUCTO SUSTITUTO: MUEBLES DE PLASTIVO, MADERA Y CEMENTO(MOSA ICO)
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3.1.2.ANALISIS INTERNO 3.1.2.1. CADENA DE VALOR
3.1.3. ANALISIS FODA
FORTALEZAS Cuenta con aos de experiencia Calidad de sus productos
OPORTUNUDADES Expansin de la empresa a nivel
nacional Posibilidades de incursionar en el
La experiencia y capacidad que
tienen los operarios en la fabricacin mercado extranjero de muebles, implementos avcolas y fundicin en general Cuenta con elementos seguros
del sector La atencin a los clientes es

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personalizada
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DEBILIDADES
AMENAZAS En caso de no superar sus y seguir caer creciendo, en una la
No realizan estudio de mercado debilidades de empresa quiebra
para posicionar mejor su producto Falta de delegacin
podra
mala
responsabilidad Poca supervisin en el trabajo La empresa no da crdito Carece de un departamento de
administracin que la conduciran a la
comercializacin
3.2. DIAGNOSTIVO ADMINISTRATIVO 3.2.1.MISION

La empresa FAARAL tiene como misin fundamental: producir y vender muebles metlicos de alta calidad y variedad, que adornen tanto municipios y hogares en Santa Cruz, con el respaldo de tecnologa de punta de nuestras maquinas, creatividad e innovacin de nuestro personal capacitado, tratando siempre de satisfacer las necesidades, gustos y preferencias de nuestros clientes, velando siempre por el bienestar de la sociedad.
3.2.2.VISION
Tiene como perspectiva para el futuro: consolidarse en el mbito regional, incursionar en el mercado nacional e internacional con otros productos, ser reconocida por los clientes, jefes de hogares, competidores y pblico en general.
125
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3.2.3.ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA
La empresa FAARAL no cuenta con un organigrama formal, pero de acuerdo al anlisis de personal que contiene y a la funcin que cumple cada uno se realizado el siguiente organigrama.
GERENTE
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
rea de Operaciones
rea comercial
Maestro de Repuje
Maestro de fundicin 2
Maestro de fundicin 1
Maestro de moldeo 1
Ayudante
Ayudante
Ayudante
Ayudante
Secretario y cajero
Maestro de moldeo 2
Maestro de moldeo 3
Maestro Soldador
Maestro tornero
Chofer
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1.1.
DESCRIPCIONES Y FUNCIONES
CARGO rea Administracin Wilfredo Gerente - Propietario Sandoval. Wilfredo Administracin rea Comercializacin de Pedro Rodrguez Wilfredo Jefe de ventas Secretario y cajero rea de Operaciones Jefe de Operaciones. Maestro de Fundicin Maestro de Fundicin Maestro de moldeo Maestro de moldeo Maestro de repuje Maestro Soldador Maestro de moldeo Maestro tornero Ayudante 1 Ayudante 2 Ayudante 3 Ayudante 4 Chofer Wilfredo Gonzales Luna. Mario Santa Cruz Rosauro arroyo Richard paillacar Boris Rodrguez Alejandro choque Enrique Guevara Bernardino Garca Armando Flores Porfidio Condori Deivi Montano Angel Lara Roberto Quiroz Diego Gutirrez Sandoval. Pedro Rodrguez Gonzales Sandoval. Gonzales Gonzales De NOMBRES
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1.2. Nmero de efectivos por unidad

Departamentos Gerencia Administracin Encargado de Ventas rea de operaciones Ayudantes chofer Total Nmero De Funcionarios 1 2 1 9 4 1 18
1.3. Tipos de contactos existentes

Cualquier coordinacin de labores, reuniones y comits se realiza a travs de comunicaciones internas o en forma verbal, est en funcin de la importancia de lo que ser comunicado.
Las reuniones con los trabajadores se realizan en forma mensual o en caso contrario de acuerdo a lo que se considere necesario
1.4. Manuales de procedimientos

La empresa cuenta con manual de procedimientos que describe detalladamente la manera de cmo se debe realizar o ejecutar cada paso de un procedimiento o proceso, mediante instrucciones escritas, formularios, fluxogramas y dems grficos.
FORMACIN DE LOS CUADROS La formacin profesional y tcnica del jefe de la empresa y de cuadros La formacin profesional de los cuadros Dirigentes y del Gerente General de la Empresa FAARAL es la siguiente. los
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FORMACIN CARGO rea Administracin Wilfredo Gerente - Propietario Sandoval. Wilfredo Administracin rea Comercializacin Wilfredo Jefe de ventas Cajero y Secretario rea de Operaciones Jefe de Operaciones. Maestro de Fundicin Maestro de Fundicin Maestro de moldeo Maestro de moldeo Maestro de repuje Maestro Soldador Maestro de moldeo Maestro tornero Chofer Ayudante 1 Ayudante 2 Ayudante 3 Ayudante 4 Wilfredo Gonzales Luna. Mario Santa Cruz Rosa uro arroyo Richard paillacar Boris Rodrguez Alejandro choque Enrique Guevara Bernardino Garca Armando Flores Diego Gutirrez Porfidio Condori Deivi Montano Angel Lara Roberto Quiroz Tcnico Superior Tcnico Superior Tcnico Superior Tcnico Superior Tcnico Superior Tcnico Superior Tcnico Superior Tcnico Superior Tcnico Superior Emprica Emprica Emprica Emprica Emprica Sandoval. Pedro Rodrguez Gonzales Tcnico Superior Emprica de Sandoval. Gonzales Tcnico Superior Gonzales Tcnico Superior De NOMBRES PROFESIONAL
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3.2.4.FUNCIONES DE CARGO
3.2.4.1.
GERENTE GERERAL
Las funciones del gerente son: - Administrar toda la fbrica - Elaborar valores a corto, mediano y largo plazo - Elabora y ejecuta el plan de produccin, de acuerdo al pedido de los clientes. - Se encarga de la compra recepcin y almacenaje de la materia prima e insumos y realiza el control de los mismos. - Asumir decisiones de emergencia en caso de alteracin grave del ordenamiento disciplinario como suspensin temporal o definitiva del personal de la empresa.
3.2.4.2.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
En este puesto cuenta de las funciones de reseccin de los pedido que los clientes realizan personalmente y por llamadas, para luego entregarle al encargado de comercializacin, adems de realizar el trabajo
3.2.4.2.1. AREA DE OPERACIONES

- Responsable de asistir al gerente en todas sus funciones, principalmente de hacer cumplir adecuadamente el plan de produccin. - Organizar diariamente el trabajo de produccin de acuerdo con las prioridades de los pedidos. - Dirigir las actividades de cada grupo de operacin. - Planear y tomar las medidas para las seleccin, colocacin y adiestramiento del personal de su departamento.
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- Planear,
organizar
y dirigir
procedimientos,
sistemas
y formas
simplificadas en los procesos de fabricacin. - Planear el abastecimiento de materias primas, todo de acuerdo con las necesidades tcnico- econmica.
3.2.4.2.1.1. MAESTRO DE MOLDEO Y AYUDANTE

Son los encargados de hacer los moldes y el secado de los mismos teniendo en cuenta la calidad de los productos. Cada uno de los maestros est capacitado con varios aos de experiencia en su labor.
3.2.4.2.1.2. ENCARGADO DEL HORNO Y AYUDANTE

Son personas capacitadas, entrenadas para el manejo del horno, las cuales cuentan con la ropa adecuada para poder desarrollar su funcin. Estn encargados de la fundicin del metal cuidando la calidad del mismo.
3.2.4.2.1.3. TORNERO Y AYUDANTE

- Responsable del acabado de las piezas. - Cada uno de ellos est capacitado para realizar su trabajo con la calidad exigida.
3.2.4.2.2. ENCARGADO DE COMERCIALIZACON

- Tiene su a su supervisin el promotor, de caja y al chofer. - de entregar todo los pedidos a tiempo.
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3.2.4.2.2.1. PROMOTOR
-La funcin es de exponer, promover o publicitar los productos nuevos y antiguos. -Elaboracin de tcnicas para la introduccin al mercado de sus productos.
3.2.4.2.2.2. CAJA
-Se encarga de registrar todos y cada uno de los movimientos econmicos que realiza la empresa, as como tambin de elaborar y cancelar la planilla de sueldos. -Est a cargo de la recepcin de pedidos en la fbrica as como del ingreso y salida de llamadas, envo y recibo de correspondencia.
3.3. DIAGNOSTICO LEGAL
3.3.1. BALANCE DE APERTURA

BALACE INCIAL expresado en bolivianos ACTIVO Activo Corriente caja moneda nacional Inventario en Mercaderas Activo Fijo Muebles y Enseres Equipo de Computacin Maquinaria y Equipos TOTAL ACTIVO 2.500,00 1.000,00 8.500,00 42.000,00 20.500,00 9.500,00 12.000,00 30.000,00
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PASIVO Pasivo Corriente Cuentas por Pagar CAPITAL capital Wilfredo Gonzlez
TOTAL PASIVO Y CAPITAL
2.500,00 2.500,00 39.500,00 39.500,00 42.000,00
3.3.2 REGISTRO DE COMERCIO
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3.3.3 PADRON NACIONAL DE CONTRIBUYENTES
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3.3.4 LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO
3.4. CLIENTES
Los diferentes clientes que tiene la empresa FAARAL son: Las empresas Avcolas, empresas petroleras y otros artesanos con
actividades de emprendimiento que implique el uso de las poleas e implementos.
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a)
Pedidos especiales
Son aquellos productos con caractersticas especiales que pide el
cliente, se analiza al momento y se dan los resultados al momento si se lo puede producir o no en caso poderse realizar el pedido se ejecuta de acuerdo al tiempo que requiere su produccin del dicho producto
3.5.
PROVEEDORES
Es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el desarrollo de la actividad Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artculos), los cuales sern
transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.
Estas existencias adquiridas estn dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la empresa que compra esos elementos.
No tiene una plataforma de proveedores, no hay exclusividad, los proveedores de la empresa est en funcin al precio ofertado y la calidad del producto
Proporcin del costo de materias primas materiales del costo total del producto.
El costo de materias primas de la empresa FAARAL representa el 205.944,10 Bs durante la gestin del mes de Abril al 31 de Marzo del ao 2009 segn registros contables lo que representa un 69,90% del costo total de produccin
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Monto total de compras por trimestre

La empresa FAARAL tiene el registro siguiente cuadro de compras por trimestre por que segn el gerente la empresa realiza las compras de acuerdo la disminucin de las materias primas, de los cuales tambin compra a los que vienen a ofrecer chatarras o metales por personas que disponen de estos materiales de los cuales no se encuentran registros por lo que estos no emiten facturas. En el siguiente cuadro de compras esta registrado a partir de mes de (Abril del 2008 al mes de Marzo del 2009).
GESTION(20082009) TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL
EXPRESADO EN Bs 35.478,91 43.000,64 63.147,95 76.352,50 217.980,00
Origen de las materias primas y las caractersticas de la provisin
Las materias primas que utiliza la empresa son de origen chatarra (metalrgico), las caractersticas de los proveedores se desconoce, Como no existen empresas que se dediquen al reciclaje de estos materiales se desconoce a los proveedores de estos materiales.
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3.6. DIAGNOSTICO CONTABLE
3.6.1.ASPECTOS IMPOSITIVO
La empresa FAARAL est obligada a cumplir con los siguientes impuestos que se le imponen:
- Impuesto al Valor Agregado (IVA). - Impuestos a las Utilidades de la Empresa (IUE). - Impuestos a las Transacciones (IT). - Rgimen ComplementarioAgentes de Retencin (RC-IVA)
3.6.2. ASPECTO LEGAL

La empresa FAARAL cuenta con los requisitos legales que adecuan y legalizan su funcionamiento, con el detalle a seguir: - Fundempresa. - NIT (Nmero de Identificacin Tributaria). 1154441011 santa cruz de la sierra - Licencia de Funcionamiento.
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3.6.2.1. SUELDOS Y SALARIOS
CARGO
NOMBRES
SUELDO EN Bs
Gerente Propietario Administracin
- Wilfredo Sandoval. Wilfredo Sandoval.
Gonzales 3.500,00 Gonzales 2.500,00
Cajero Secretario Jefe de ventas
y Pedro Rodrguez 700,00 Wilfredo Sandoval. Gonzales 1.300,00 Gonzales 1.200,00
Jefe Operaciones. Maestro Fundicin Maestro fundicin Maestro moldeo Maestro moldeo
de Wilfredo Sandoval.
de Mario Santa Cruz 2.169,00 de Rosa uro arroyo 1.400,00 de Richard paillacar 1.400,00
de Boris Rodrguez 1.500,00
Maestro de repuje Alejandro choque 2.040,00 Maestro Soldador Enrique Guevara 1.500,00 Maestro moldeo Maestro tornero Armando Flores de Bernardino Garca 1.400,00
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2.000,00 Chofer Diego Gutirrez 1.100,00 Ayudante 1 Porfidio Condori 1.200,00 Ayudante 2 Deybi Montano 1.100,00 Ayudante 3 ngel Lara 1.100,00 Ayudante 4 Roberto Quiroz 600,00 TOTAL 27.709,00
3.6.2.2.
APORTES LABORALES Y PATRONALES
El aporte laboral de la empresa est constituido lo establecido por la ley como se lo presenta en el siguiente cuadro:
INSTANCIA Salud renta de vejez comisin AFP Vivienda riesgo comn TOTAL
PATRONALES LABORALES 10,00% 1,71% 10,00% 0,50% 2,00% 1,71% 13,71% 12,21%
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NOMBRES Wilfredo Gonzales S. Wilfredo Gonzales S. Pedro Rodrguez Wilfredo Gonzales S. Wilfredo Gonzales S. Mario Santa Cruz Rosa uro arroyo Richard paillacar Boris Rodrguez Alejandro choque Enrique Guevara Bernardino Garca Armando Flores Diego Gutirrez Porfidio Condori Deybi Montano ngel Lara Roberto Quiroz
CARGO Gerente - Propietario Administracin Cajero y Secretario Jefe de ventas Jefe de Operaciones. Maestro de Fundicin Maestro de fundicin Maestro de moldeo Maestro de moldeo Maestro de repuje Maestro Soldador Maestro de moldeo Maestro tornero Chofer Ayudante 1 Ayudante 2 Ayudante 3 Ayudante 4 TOTAL
SUELDO MENSUAL BOLIVIANOS 3.500,00 2.500,00 700 1.300,00 1.200,00 2.169,00 1.400,00 1.400,00 1.500,00 2.040,00 1.500,00 1.400,00 2.000,00 1.100,00 1.200,00 1.100,00 1.100,00 600 27.709,00
SUELDO ANUAL BOLIVIANOS 49.000,00 35.000,00 9.800,00 18.200,00 16.800,00 30.366,00 19.600,00 19.600,00 21.000,00 28.560,00 21.000,00 19.600,00 28.000,00 15.400,00 16.800,00 15.400,00 15.400,00 8.400,00 387.926,00
AFP 12,21% 5.982,90 4.273,50 1.196,58 2.222,22 2.051,28 3.707,69 2.393,16 2.393,16 2.564,10 3.487,18 2.564,10 2.393,16 3.418,80 1.880,34 2.051,28 1.880,34 1.880,34 1.025,64 47.365,76
APORTE PATRONAL 10% 4.900,00 3.500,00 980,00 1.820,00 1.680,00 3.036,60 1.960,00 1.960,00 2.100,00 2.856,00 2.100,00 1.960,00 2.800,00 1.540,00 1.680,00 1.540,00 1.540,00 840,00 38.792,60
142
ING. COMERCIAL
SERVICIOS BSICOS
GESTIN 2009 FACTURACIN ANUAL BOLIVIANOS 9.408,00 2.284,80 1.747,20 13.440,00
PROVEDORES DE:
CRE SAGUAPAC COMUNICACIN TOTAL
3.6.2.3.
FACTURACION
Para
la
empresa
FAARAL
no
tiene
una
facturacin
computarizada cuenta con un sistema de facturacin manual, en cual sigue el siguiente proceso, que abarca desde el ingreso del cliente hasta la emisin y entrega de la factura.
INGRESO DEL CLIENTE
RECEPSION DEL PEDIDO
ENTREGA DEL PROCUCTO
EMISIN DE LA FACTURA
ENTREGA DE LA FACTURA
143
ING. COMERCIAL
3.6.2.4.
VENTAS
Los precios se definen en base al costo de produccin del producto, los costos impositivos, comisiones y otros costos que tienen que ver con la complejidad y caracterstica del tamao, peso de los productos terminados.
PRECIO TIPOS DE PRODUCTOS HIERRO FUNDIDO Engranaje por kg Rueda y poleas por kg Pesas por kg Parrillas por kg ALUMINIO Placas recordatorios por kg Platos por kg Bancos ornamentales Ceniceros por kg Trofeos por kg Nmeros de Casa por kg BRONCE Letras por kg Placas presidencia por kg Trofeos por kg Buje por kilo por kg 4 a7 4a7 4a6 4a6 4a6 4a6 4a6 4a6 4a6 4a6 2a3 2a3 2a3 2a3 EN $us
EXPRESADO
144
ING. COMERCIAL
En FAARAL fabrican diferentes productos con los que se identifica la empresa, para cumplir con su stock, as como tambin a se elaboraron los productos solicitados por los clientes.
AO 2008 PRODUCTOS muebles jardn placas recordatorios Bebederos Comedores Totales 500 300 270 900 135.000,00 270.000,00 825.000,00 800 150 120.000,00 para CANTIDAD 600 PRECIO 500 INGRESO 300.000,00
AO 2009 PRODUCTO muebles jardn placas recordatorios bebederos comedores Totales 510 300 300 900 153.000,00 270.000,00 845.500,00 850 150 127.500,00 para CANTIDAD 590 PRECIO 500 INGRESO 295.000,00
Como se puede apreciar algunos productos ha incrementado su cantidad de ventas y otro han disminuido en comparacin de un ao a otro, los precios costos de produccin son econmicos, los mismos que pueden ser competitivos.
145
ING. COMERCIAL
3.6.2.5
COMPRAS
AO 2008 PROVEDORES CANT. AO P .UNIT bs. Gas aceite sucio ploma fina silicato sodio hojalatera TOTAL 7.200,00 25,00 180.000,00 433.080,00 de 4.800,00 3.600,00 6.000,00 4.200,00 1,10 0,50 20,00 30,00 5.280,00 1.800,00 120.000,00 126.000,00 TOTAL
AO 2009 PROVEDORES CANT. AO P .UNIT bs. Gas aceite sucio ploma fina silicato sodio hojalatera TOTAL 7.200,00 25,00 180.000,00 432.970,00 de 4.700,00 3.600,00 6.000,00 4.200,00 1,10 0,50 20,00 30,00 5.170,00 1.800,00 120.000,00 126.000,00 TOTAL
146
ING. COMERCIAL
3.6.3 ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO 3.6.3.1. ACTIVOPASIVO Y PATRIMONIO

La empresa se inicia con una inversin en activo por Bs. 42.000 distribuido en circulante de Bs. 20.500.-, un inventario de Bs. 9.500.- y con un activo fijo de Bs. 12.000.- con la finalidad de generar un beneficio econmico. La empresa inicia con una obligacin corriente de Bs. 2.500.y una inversin en capital de Bs. 39.500.-, como se muestra a continuacin:
BALACE INCIAL expresado en bolivianos ACTIVO Activo Corriente caja moneda nacional Inventario en Mercaderas Activo Fijo Muebles y Enseres Equipo de Computacin Maquinaria y Equipos TOTAL ACTIVO PASIVO Pasivo Corriente Cuentas por Pagar CAPITAL capital Wilfredo Gonzlez TOTAL CAPITAL PASIVO Y 42.000,00 39.500,00 2.500,00 39.500,00 2.500,00 2.500,00 1.000,00 8.500,00 42.000,00 20.500,00 9.500,00 12.000,00 30.000,00
147
ING. COMERCIAL
En el rubro del patrimonio, se reflejan los resultados obtenidos en un periodo contable determinando; as como tambin las reservas y los resultados obtenidos de ejercicios anteriores.
3.6.4 ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros son los documentos que debe preparar la empresa al terminar el periodo contable, con el fin de conocer la situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un perodo de tiempo determinado. La informacin presentada en los estados financieros interesa a: La administracin, para la toma de decisiones, despus de conocer el rendimiento, crecimiento y desarrollo de la empresa durante un periodo determinado. Los propietarios para conocer el resultado financiero de las operaciones comerciales de su negocio y la rentabilidad de sus aportes de capital. Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la garanta de cumplimiento de sus obligaciones.
El estado, para determinar si el pago de los impuestos y contribuciones esta correctamente liquidado.
CLASIFICACIN
Los estados financieros bsicos elaborados por la empresa son: El El estado de resultados Es importante que la empresa se preocupe por complementar los estados financieros, El estado elaborando de los cambios estados en a el continuacin: patrimonio balance general
148
ING. COMERCIAL
El
estado
de
cambios
en
la
situacin
financiera
El estado de flujos de efectivo BALANCE Gestin 2009 expresado en bolivianos

Activo Corriente caja IT anticipado crdito fiscal inventario materia Prima inventario productos terminados Total Activo Corriente Activos no Corriente Activos Fijos Muebles y Enseres Maquinaria y Equipo Vehculos Equipos de Computacin Depreciacin Acumulada Total Activo no Corriente TOTAL ACTIVO Pasivo corriente Aportes y Retenciones por pagar Sueldos por pagar Cuentas por pagar Documentos por pagar Impuestos por Pagar IUE por Pagar Total Patrimonio 944,70 3.257,00 66.795,00 14.124,00 1.048,00 912,00 87.080,70 7.484,11 29.936,43 25.508,92 2.960,29 -60.286,09 5.603,66 214.895,21 15.236,32 912,00 5.079,00 78.084,37 109.979,86 209.291,55
149
ING. COMERCIAL
Pasivo no corriente Provisin para beneficios sociales Patrimonio Capital Ajuste de Capital Resultados Acumulados Utilidad de Gestin Total Activo no Corriente 65.191,54 10.005,19 21.932,69 2.976,08 100.105,51 27.709,00
TOTAL ACTIVO
214.895,21
ESTADOS DE RESULTADOS Gestin 2009 expresado en bolivianos INGRESOS Ventas Costo de mercaderas vendidas Utilidad Bruta Costos Operativos Costos Administrativo Servicios de Personal Servicios Bsicos Depreciacin Costos de Comercializacin Gastos Financieros Total Gastos Administrativos TOTAL ACTIVO 78.147,42 13.440,00 11.464,04 42.275,00 6.423,96 208.398,92 2.976,08 845.500,00 634.125,00 211.375,00 56.648,50
150
ING. COMERCIAL
BIENES DE USO
Expresado en moneda nacional
DESCRIPCIN Muebles y Enseres Maquinaria y Equipo Vehculos Equipos de Computacin TOTALES COSTO ORIGINAL 7.484,11 29.936,43 25.508,92 2.960,29 65.889,75 DEPRECIACIN 5.931,83 29.659,25 21.735,72 2.959,29 60.286,09 VALOR RESIDUAL 1.552,28 277,18 3.773,20 1,00 5.603,66
3.6.5 SISTEMA CONTABLE Y DE COSTO

La empresa realiza su contabilidad de forma emprica, con el desarrollo de la tecnologa informtica, se puede obtener informacin econmica y financiera precisa y exacta para la toma de decisiones, es por este motivo la necesidad de contar con la instalacin de un sistema contable, que permita registrar y centralizar a diario las transacciones comerciales de una empresa, utilizando un conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y presentacin adecuada de los hechos econmicos en un determinado periodo de tiempo.
3.6.6 SISTEMA DE INVENTARIO
En nuestra investigacin hemos podido evidenciar la carencia de un sistema de inventario. Actualmente es importante la implementacin de un sistema de inventario, toda vez que se puede controlar los ingresos y salidas de los materiales, contribuyendo de esta manera contar con inventarios confiables, para administrar y no tener riesgos de control de
151
ING. COMERCIAL
los inventarios es necesario formular un modelo de acuerdos a polticas de la empresa.
3.6.7 SISTEMA DE CUENTAS POR COBRAR
Con un sistema de cuentas por cobrar busca registrar todas las transacciones o movimientos en las que tenemos un derecho y queda como devengado que posteriormente se traducir en ingresos.
3.6.8 SISTEMA DE CUENTAS POR PAGAR
Con un sistema de cuentas por pagar, se tendrn los saldos da a da de las obligaciones a proveedores, resultante de compras de bienes contradas, el sistema permite tener un control de las deudas.
152
ING. COMERCIAL
3.7. DIAGNOSTICO OPERATIVO
3.7.1 DIAGNOSTICO DE PRODUCCIN
Recepcin de Creacin de los Materiales moldes de Creacin del madera
FUNCION PROCESO
molde de Vaciado de la aluminio arena Pintura y secado Encaramado de moldes Fundicin Reposo Desmoldado Limpieza Pintado Entrega
1.1.
Edad promedio de las de las maquinarias La Empresa FAARAL. Cuenta con las siguientes Maquinarias para la produccin de sus productos
153
ING. COMERCIAL
DESCRIPCION DE MAQUINARIA 2 Hornos Para fundicin con sus respectivos ventiladores ,quemadores y tanque para combustible 80 cajas de moldeo 1 millar de moldes de madera y aluminio 3 equipos de Soldadura de punto 3 Equipos de Soldadura de Arco 3 tornos mecnico 4 taladros de Banco 2 esmeriles grandes 2 taladros de mano 4 Amoladoras 2 pulidoras 4 tornos de Repuje 1 maquina prosadora de fierro 1 Guillotina mecnico de un metro de largo 1 Maquina cortadora de discos 2 compresoras
TIPOS DE PRODUCTOS HIERRO FUNDIDO

Engranaje Rueda y poleas Pesas Parrillas
154
ING. COMERCIAL
ALUMINIO
Placas recordatorios Platos Bancos ornamentales Ceniceros Trofeos Nmeros de Casa Implementos avcolas
BRONCE
Letras Placas presidencia Trofeos Buje por kilo
PRECIO DE PRODUCTOS PRECIO TIPOS DE PRODUCTOS HIERRO FUNDIDO Engranaje por kg Rueda y poleas por kg Pesas por kg Parrillas por kg 2a3 2a3 2a3 2a3 EN $us EXPRESADO
ALUMINIO Placas recordatorios por kg Platos por kg Bancos ornamentales Ceniceros por kg 4a6 4a6 4a6 4a6
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ING. COMERCIAL
Trofeos por kg Nmeros de Casa por kg BRONCE Letras por kg Placas presidencia por kg Trofeos por kg Buje por kilo por kg
4a6 4a6
4 a7 4a7 4a6 4a6
DESCRIPCION DEL PROCESO POR ETAPAS

- Recepcin de la materia prima - Moldeo - Secado del molde - Fundido y Colocado - Acabado -
Seleccin de Material:
En este punto se selecciona la materia prima a utilizar en la fabricacin de Rejillas de Alcantarillado, dicha materia prima se encuentra en depsito.
Traslado al lugar de Trabajo:

Una vez seleccionada la materia prima se procede al respectivo traslado hacia el horno de fundicin.
MOLDEO
En esta etapa podemos subdividir en: preparacin del modelo, preparacin del molde, recubrimiento o pintado del molde.
156
ING. COMERCIAL
Preparacin del modelo
El modelo lo realiza un diseador este lo hace en madera y posteriormente son fundidos los modelos en aluminio, esto se hace de esta forma porque generalmente con la humedad se deforma, luego se almacena en un depsito de modelos de acuerdo al tamao del modelo.
Mano de obra Maestro moldeo de Boris Rodrguez 1.500,00
Materiales que se emplea en el proceso 80 cajas de moldeo
Maquinarias 1 Maquina cortadora de discos
Preparacin del molde
Sobre el piso de tierra se coloca la tabla del moldeo y luego la caja base y al centro de este el modelo a fundir, que puede ser metlico, de madera luego con una pala se hacha tierra de fundicin la cual es cernida previamente usando una criba, para que las paredes del molde sean ms finas, la cual es compactada alrededor del modelo con un instrumento llamado pisn de punta plana y sin golpear el modelo y la caja. Posteriormente se coloca tierra un poco hmeda con un espesor aproximado de 7 a 10cms. donde se vuelca la caja base, se retira la tabla de moldeo sobre la cual estaba, encima se esparce una capa de arena fina y seca excepto sobre el modelo no se hace esto para que no se halle variaciones en su superficie. Luego se coloca la tapa sobre la caja base
157
ING. COMERCIAL
que contiene el modelo y cerca de este en un extremo se ubica un tubo de caera galvanizado con un dimetro de 4 a 405 cms. de variacin que servir para la colocada como bebedero y otro tubo de caera galvanizado con un dimetro de 3 a 305 cms. de variacin que servir como rebosadero y esto se coloca al otro extremo cerca del modelo es por donde sale el aire y gases del molde en el momento del colado.
Posteriormente se coloca armaduras de acero para que sostenga la tapa, estas armaduras se colocan dependiendo del tamao de las cajas de moldeo.
Luego de todo este procedimiento se agrega mas tierra de fundicin, la primera capa de tierra es cernida con una criba o tamiz esto con el fin de que sea ms fina principalmente en la seccin del modelo esta se presiona con los dedos alrededor del bebedero y el rebosadero y en las puntas que asientan de las armaduras, luego se agrega mas tierra la cual no es necesario cernirlo y se apisona adecuadamente con el pisn de punta redonda y luego con la punta plana teniendo cuidado de no golpear con estos la caja o armaduras y si esto ocurriese provocara un aflojamiento de la tierra y la tapa ya no servira.
Luego debe verificar presionando con los dedos para ver la uniformidad de la pisoneada o compactacin de la tierra, posteriormente se retira los tubos de caera galvanizados y tambin la segunda caja de moldeo, a este se le hace reparador con una varilla de hierro en la caja que tapa principalmente en la zona de la pieza.
Luego se hace los canales para el bebedero y rebosadero del colado y se arregla los defectos que puede haber en el moldeo. Despus se humedece con agua dulce alrededor de la pieza con rociado. Tambin otro aspecto que hay que tener en cuenta que para que el engranaje no se deforme se coloca una barra de hierro al centro de cada diente y con
158
ING. COMERCIAL
dos pernos de extraccin (punzones) y golpeando con un mazo en los mismos, se retira cuidadosamente el modelo de la caja base que lo
contiene y luego se arregla con la esptula de gancho todos los errores que se hace al sacar el molde.
Mano de obra Maestro moldeo Ayudante 3 ngel Lara 1.100,00 de Bernardino Garca 1.400,00
Materiales 1 millar de moldes de madera y aluminio
Maquinarias 4 tornos de Repuje 1 maquina prosadora de fierro 1 Guillotina mecnico de un metro de largo
Recubrimiento y sellado del molde

El recubrimiento consiste en pintar o enlucir todas las paredes internas del molde con ploma fina que tiene un color plateado o con cemento que se llama fundicin en verde, estos tienen la funcin de absorber la humedad y de servir de aislante para que la tierra no se mezcle adhiera con el metal en fusin
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ING. COMERCIAL
Mano de obra Maestro de repuje Alejandro choque 2.040,00 Ayudante 2 Deybi Montano 1.100,00
Maquinarias 4 Amoladoras 2 pulidoras 4 tornos de Repuje
SECADO DEL MOLDE

El secado puede ser: con el medio ambiente y con gas este puede ser directo o indirecto. Como el modelo duro tres das se tuvo un secado parcial con el ambiente, para terminar su secado y secar los ltimos moldes que se hicieron, se uso un mechero a gas, mientras para el pin se utiliz el secado indirecto a gas, para este se precisa una campana parecido a un secado artificial con gas, como se les da calefaccin a los pollitos.
Mano de obra Maestro moldeo de Richard paillacar 1.400,00
160
ING. COMERCIAL
Maquinarias 2 compresoras
FUNDIDO Y COLOCADO
La fundicin es el proceso de forma objetos vertiendo el metal lquido en un molde o forma preparado. Un colado es un objeto formado al permitir que el metal se solidifique al entrar en contacto con la arena o tierra de fundicin.
Mano de obra Maestro Fundicin Ayudante 1 Porfidio Condori 1.200,00 de Mario Santa Cruz 2.169,00
Maquinaria que se emplea en el proceso 2 Hornos Para fundicin con sus respectivos ventiladores ,quemadores y tanques para combustible
El horno
El horno es de acero fundido, de una capacidad de 500 kg. Con un dimetro externo de 98 cms, este es recubierto primero con ladrillo refractario y luego con una capa de masa (barro) refractaria al igual que la tapa del horno. Esta masa de revestimiento est conformada por: challa molida o polvo refractario, clara de huevo y azcar.
161
ING. COMERCIAL
Crisol
El crisol es el ms importante para la fundicin y tiene una capacidad de 300 kg. Con un dimetro externo de 42 cms. y el dimetro interno de 37 cms, la cual es garantizada para 20 usos (fundidas) pero si no se usa a la mxima capacidad este puede durar hasta 60 fundidas.
El crisol est compuesto principalmente por: Grafito, carbn, etc. Es de marca Brasilera y los pedidos lo realizan a Cochabamba.
Este proceso se inicia preparando el horno, luego se coloca el crisol, se carta el metal en la olla aproximadamente entre 100 a120 kg. De chatarra de hierro de todo tipo. Para calentar el horno se usa el aceite sucio o quemado para cada fundida.
Mediante que va derritindose se aade el restante hasta completar un total de 320 Kg. de hierro y al mismo tiempo se va sacando la escoria que flota encima del metal derretido con un gancho este es aproximadamente 150 litros de aceite.
A los 1200 grados centgrados empieza su fusin y entre 1380 a 1400 grados centgrados est listo para el colado. La cuchara en la cual se hace el transporte se calienta media hora antes del colado, esta es
calentada con gas a fuego directo. De 5 15 minutos antes se termina de sacar la escoria con proteccin de seguridad y tambin se les da ms llama para calentar ms el metal ya fundido. Y 15 minutos antes de echar el material en los moldes se empieza a tapar los moldes con alambres y a asegurar la base y la tapa y se termina de unir esto con barro.
Se le pone artefactos pesados para que la estructura de la pieza no se altere. Luego se destapa la boca con barrotes, se saca el crisol con
162
ING. COMERCIAL
tenazas gigantes, despus puesto en el molde del mismo dimetro que el crisol donde luego se lo acua para que en el momento del vaciado del metal fundido no se derrame. Despus se efecta el colado de la siguiente manera: Se vierte el metal fundido a travs del canal de colado y al mismo tiempo se continua extrayendo la escoria de la olla una vez que finaliza el colado se e echa tierra en los dos canales y se esparce a que enfri aproximadamente 20 horas cuando se trata de este tipo de piezas.
La pieza obtenida se retira de las cajas y se limpia con un cincel de pieza de la tierra adherida a este por la temperatura del metal, posteriormente pasa a la seccin de acabado y luego se limpia el horno.
Mano de obra Maestro fundicin Ayudante 4 Roberto Quiroz 600,00 de Rosa uro arroyo 1.400,00
Materiales aceite sucio silicato de sodio Hojalatera
ACABADO
El acabado consiste en el afinado del producto mediante: Torneado, lijado, etc. La fbrica solo cuenta para el acabado de piezas pequeas como ser: mancuernas, poleas, rueditas, etc.
163
ING. COMERCIAL
Mano de obra Maestro tornero Armando Flores 2.000,00 Maestro Soldador Enrique Guevara 1.500,00
Maquinarias 3 equipos de Soldadura de punto 3 Equipos de Soldadura de Arco 3 tornos mecnico 4 taladros de Banco
CURSOGRAMA ANALITICO ACTUAL Diagrama #1 Producto: Rejillas de Alcantarillado Resumen Actividad Operacin Actual
Mtodo: JAT Seccin: Produccin Fecha: 2007 Septiembre
Transporte Espera
Inspeccin Almacenamiento
Descripcin Recepcin Materiales de
Tiempo
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ING. COMERCIAL
Inspeccin de MP Programacin de las Lneas de Moldes Demora Programacin Creacin de los en
2 min.
10 min.
15 min. 120 min. 15min.
moldes de madera Traslado de la arena Vaciado de Arena a los moldes Secado Encaramado moldes Inspeccin de Moldes Fundicin Reposo Desmoldado Limpieza Pintado Entrega los de
10 min. 35 min.
2 min.
1 min. 60 min. 24 hr. 60 min. 30 min. 20 min. 5 min.
165
ING. COMERCIAL
CAPITULO IV
INTRODUCCION A LA PROPUESTA
En la propuesta que se plantea en el comienzo y que lo tenemos claro a realizar en el presente trabajo es el de la preparacin de un presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, materia prima y requerimiento de materia prima ORGANIZACIN DE LA PROPUESTA
se organizo de la siguiente manera
166
ING. COMERCIAL
FAARAL S.A
SE TIENE LOS SIGUIENTES PRESUPUESTOS :

COSTO Y PRECIO POR UNIDAD PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA PRESUPUESTO PRODUCCION DEPRECIACION ACTIVO FIJO PRESUPUESTO SUELDOS DE ADMINISTRACION PRESUPUESTO SUELDOS DE PLANTA
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA
167
ING. COMERCIAL
PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
168

Faaral Capitulo 1-3

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ING.

1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.4.1.IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Falta de presupuesto Gral. Por departamento

Conocimient o contables empricos

Planteamiento de objetivos deficientes

Control inexacto de egresos e ingresos

1.4.2.FORMULACION DEL PROBLEMA

1.6. JUSTIFICACION 1.6.1.JUSTIFICACION TEORICA

1.7. METODOLOGIA 1.8. TIPO DE ESTUDIO

1.9. FUENTES DE INFORMACION 1.9.1.PRIMARIA

observacin, anlisis de fuentes documentados y dems sistemas de conocimientos.1

1.9.2. FUENTES SECUNDARIA

comparaciones de estudio que se hubieran realizado con problemticas similares, etc.

1.10 REVISION DE LITERATURA

VICTOR M. PANIAGUA BRAVO. SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO

LIBRO POLIMENI FABOZZI

SISTEMSIMULATION" DER. MATTESSICH.

JAIME VARGAS POMIER PRESUPUESTOS EMPRESARIALES Y FISCALES

Entorno del presupuesto de ventas

significativamente nuestras utilidades, y ser que tenemos la capacidad

CV Costo variable total=n*V

Punto de equilibrio: I = T 0 = IT 0 = n * P n * V F(I = n*P) (T = n* V+F) 0 = n (P V) F n = F / (P V) = U

FACTORES DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

ajustes perjudicial (Huelga,

DE AJUSTES Son acontecimientos accidentales no recu

Negativamente en las ventas. b) Factores de

ajustes saludable (contratos especiales,

relaciones Polticas, etc.).Influyen benefi camente ventas en las

mercados, de moda. etc. d) Cambio de los mtodos de venta, publicidad y

propaganda, comisio mes y

a) Superacin en las ventas

expansin c) Crdito, mercantil,

etc. precios, produccin,

E Son FUERZAS factores

externos que tambin

influyen en el momento cuantificar

por ocupacin, por clase, por zona, etc.

Generales. Cambio de fuerza o tipo de producto, estudio de

nueva poltica de mercados,

aplicacin de nueva poltica de publicidad, variacin en la poltica de

Elaboracin de un modelo de simulacin para proyectar las ventas.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION Y MATERIA PRIMA

Inventarios de productos terminados.

Ventas 12.500 Inventario promedio ndice de rotacin 5

Ventas presupuestadas ndice de rotacin

Inventario al final del ao presupuestado fsicas

Sobre este particular no debemos olvidar que:

Los stocks excesivos implican:

Costos de almacenamiento elevados (seguros, instalaciones

Los stocks muy bajos implican:

compromiso de la seriedad de la firma. Compras apresuradas de materias primas, perdiendo los

Mayor costo de produccin, obligando a una produccin acelerada

con pago de sobre tiempos o con apoyo de personal no especializado.

Produccin requerida (presupuestada) 310

Ejemplo: 160 unidades terminadas al 50% = 80 unidades

Criterios para la planeacin de la produccin.

Mantenimiento de volmenes uniformes en la produccin.

Mantenimiento de stocks uniformes.

Desventajas: Los volmenes de produccin mensual pueden variar

Equilibrio entre ventas, inventarios y produccin.

Presupuesto de materias primas.

De donde tenemos: Compras M.P. = I.F.M.P. + M.P. requerida I.I.M.P.

Punto de equilibrio: I = T 0 = IT 0 = n * P n * V F(I = nP) (T = n V+F) 0 = n (P V) F n = F / (P V) = U