Sunteți pe pagina 1din 11

Introducere Managementul european reprezint o nsumare de modele manageriale proprii rilor europene, diferenele specifice n materie de management fiind

generate de factori de natur cultural i de tradiii comportamentale. Germania practic unul din cele mai eficiente managementuri din lume cu rezultate economice excepionale, obinute n contextul reconstruirii industriei aproape complet distruse n timpul rzboiului, apelnd la tehnologii noi. Comportamentul managerial german este puternic marcat de principiile protestante privind eficiena social a structurilor organizaionale, respectiv demnitatea uman avnd ca scop bunstarea oamenilor, solidaritatea caracterizat prin responsabiliti la nivel de individ i la nivel de grup, responsabilitatea pentru propriile opinii i inviolabilitatea proprietii. Cap. I 1.1. Contextul tranziiilor germane i a modelului german de management Scurte date demografice i economice

Republica Federal Germania are o suprafa de 356.980 km2, cu o populaie de 82.400.000 locuitori, densitatea pe km2 fiind de 230.8. n anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%, mortalitatea de 10%, iar mortalitatea infantil de 4,4%. Cea de a treia putere a lumii a nregistrat creteri moderate ale economiei: 0,6% n 2001; 0,2% n 2002 i 0,3% n 2003. Deficitul statului a reprezentat n jur de 3,8% din P.I.B. numrul omerilor s-a ridicat n 2003 la 4,495 ml, adic 10,8% din populaia activ. Numeroase ntreprinderi mici i mari au dat faliment, iar sectorul bancar a fost nevoit s anune mari reduceri de salariai. Cu toate dificultile, Germania este un loc atrgtor de instalare pentru ntreprinderile strine. 1.1.1. Influena culturii asupra managementului german n opinia specialitilor germani, cultura rii lor a determinat modelul specific de management german, gndirea fiind influenat de experiena dobndit n familie, apoi de educaia din coal i n organismele proprii rii. Influena culturii asupra managementului a fost subliniat i de G. Hofstede i de ali apecialiti germani care pe baza studiilor ncearc s influeneze favorabil comportamentele managerilor. 1.2. Cadrul constituional al activitii manageriale Conform Constituiei din 23 mai 1949, Republica Federal German este constituit ca un stat federal, democrat care are la baz principiul legalitii i al justiiei sociale i drepturile fundamentale, inclusiv principiul egalitii i prevederile referitoare la organizare. Pe aceste principii i pe baza art. 120 din Constituia Germaniei (realizarea nivelrii sarcinilor), s-a cldit ntregul proces managerial german. n ntreprinderile germane pentru funcionarea managementului participaiei se constituie consilii de supraveghere care aprob strategia, exercit funcii de supraveghere n

balansarea intereselor, stabilirea nivelului veniturilor, numirea i demiterea managementului de vrf, etc. n procesul decizional un loc aparte l deine consiliul managerial (directoratul) format din maxim 5 directori care realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz performanele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i acionarii cu privire la situaia financiar a ntreprinderii i aloc resursele. Referitor la libertatea de decizie artm c sunt prevederi legale care s previn msurile discreionare. n managementul german este folosit legea pentru a limita puterea ct mai mult cu putin. 1. 3. Sistemul administrativ i organizarea statal, la baza modelului german de management Germania este o republic parlamentar care cuprinde: Adunarea Federal (Bundestag) cu 672 de membri alei pe 4 ani prin sistem de reprezentare proporional i majoritate simpl. Consiliul Federal (Bundesrat) cu 62 membri alei de cele 16 guverne statale, fiecare avnd ntre 3 i 6 locuri n raport de populaie. Preedintele federal este eful statului, ales pentru un mandat de 5 ani, de o convenie fedrativ special. Autoritatea executiv este exercitat de guvernul federal care este condus de Cancelarul federal, ales de Adunarea Federal. Structura administrativ a Germaniei este policentric, reprezint un sistem de cooperare la nivel federal i o puternic poziie a Cancelarului Federal. Aparatul administrativ german are trei niveluri: federal, al landurilor, local. Germania este format din 16 state denumite landuri care se deosebesc ca mrime i structur politic, fiecare land avnd constituie, parlament i guvern propriu.

1.4. Modelul german de tranziie i reform economic 1.4.1. Tranziia de la economia de comand de tip naional socialist la economia social de pia a Republicii Federale Germane n Republica Federal German s-a introdus o construcie nou la nivel macroeconomic i social sub denumirea de economie social de pia, care este un model de management macroeconomic, cu puternice accente liberale. Sistemul are ca obiectiv pe termen lung asigurarea bunstrii pentru toi. Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, statul i instituiile sale trebuie s-i asume un rol neprtinitor i stimulativ. Astfel, alturi de concurena loial, controlul preventiv asupra formrii preurilor de monopol, se mai are n vedere respectarea drepturilor fundamentale

ale consumatorului i supravegherea ecologic a mediului i a potenialului de poluare ale companiilor industriale. 1.4.2. Funciile, subiecii i metodele n miracolul economic vest german n perioada postbelic Rezultat al tranziiei din 1948, miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale de pia germane practicat n perioada 1950-1990. Succesul s-a datorat dublrii productivitii muncii n fiecare deceniu i generat de factori precum: hrnicia, nalta calificare, disciplina poporului german, realizarea unor produse de nalt calitate, capacitatea de asumare a riscului anteprenorial de ctre ntreprinztorii germani. Alturi de aceti factori s-a adugat mentalitatea managerial proprie culturii germane, materializat n strategii de mbuntire a calitii i de reducere a costurilor i strategia veniturilor moderate adoptat de sindicatele germane n anii 1950. n anii 1980, sub impulsul progresului tehnic i tehnologic s-a realizat o important reconversie profesional care a dus la creterea numrului de locuri de munc i la creterea bunstrii generale. La nceputul anilor 1990 Germania a devenit liderul necontestat al Uniunii Europene unde eficiena era att n domeniul economic ct i social. 1.4.3. Costul unificrii Republicii Federale Germane i Republicii Democrate Germane din perspectiv managerial i istoric Dup unificarea celor dou Germanii, s-a fcut n 2 ani i jumtate o privatizare rapid a ntreprinderilor de stat prin vinderea acestor ntreprinderi ctre investitorii din fosta R.F.G. i strintate. Moneda R.D.G. a fost nlocuit cu moneda R.F.G., toate structurile organizaionale politic, managerial i sindical ale sistemului comunist au fost desfiinate sau asimilate de sistemul capitalist. Costurile unificrii au determinat o suprasolicitare a efortului investiional, ceea ce a atras o perioad de recesiune economic, de cretere a omajului i de scdere a paritii monedei naionale n comparaie cu dolarul. Germania de vest a alocat un imens capital sub forma de know-how i investiii, asigurndu-se o apropiere a celor dou economii germane. 1.4.4. Teorie i modele, sisteme i structuri n managementul economiei sociale de pia germane Pe piaa european i pe cea global managementul i economia german sunt competitive. Succesul economiei germane s-a obinut datorit unui management competent i efortului lucrtorilor germani ordonai, disciplinai i nalt calificai. Managementul german folosete urmtoarele instrumente: A. Sistemul de salarizare i alte instrumente dup urmtoarele principii: salariul este considerat stimulentul material de baz nivelul de salarizare este diferit de la o regiune la alta i de la o ntreprindere la alta

se practic i alte forme de stimulare a creterii veniturilor, astfel: a. pentru managerii acionari se are n vedere participarea la mprirea profitului; b. ncurajarea salariailor de a deveni acionari; c. acordarea unor premii de merit i performan; d. oferirea de bonusuri sub form de bani de concediu, sau cu ocazia unor evenimente legate de ntreprindere, bani de Crciun i de Pati, bani pentru performane individuale, sau pentru vechime n munc i loialitate. nivelul de salarizare reprezint o component important a contractului individual de munc beneficiaz de salarii mai mari persoanele implicate n activiti creativ-inovative, dup care urmeaz personalul din domeniul marketing-vnzri, i apoi personalul din producie. B. Sistemul de protecie social este caracterizat prin urmtoarele trsturi: este unul din cele mai solide i generoase din lume are la baz contribuiile egale ale angajatorului i ale angajailor, asigurarea integral pentru fondul alocat accidentelor de munc este suportat de angajator personalul cu venituri mai mari fa de limita prevzut de lege nu beneficiaz de sistemul contribuiilor obligatorii are 4 componente: a). sistemul de pensii cu urmtoarele reguli: constituirea fondului de pensionare se face cu participarea tuturor angajailor, contribuia fiind de 9,75%. Sunt exceptai persoanele cu venituri mici i cei care lucreaz sub 15 ore/sptmn; de regul, vrsta de pensionare este de 65 ani; exist i scheme suplimentare privind pensiile prin constituirea unor fonduri de capitalizare la societile de asigurare, care sunt garantate de stat n caz de faliment; raportul dintre numrul de pensionari i fora de munc activ este de 1 la 3; b). ajutorul de omaj se acord conform urmtoarelor dispoziii: fondul de omaj se constituie prin participarea ntregului personal care lucreaz cel puin 18 ore/sptmn; ajutorul de omaj este de 67% din ultimul venit net al salariatului cu copii i 60% pentru cei fr copii; n raport de durata contribuiei la asigurri i de vrst, ajutorul de omaj se acord pentru o perioad de la 180 la 960 zile; c). asigurarea de sntate respect urmtoarele reguli: se bazeaz pe reglementrile din 1994 privitoare la ngrijirea pe termen lung; nivelul contribuiei angajailor i angajatorilor este de 6,9%; nu se percep contribuii de la angajaii cu venituri mici; n situaia n care un angajat se mbolnvete, angajatorul are obligaia s-i plteasc salariul ntreg pe o perioad de 6 sptmni, dup care pentru o durat de pn la 78 sptmni sistemul asigurrilor de sntate i achit 70% din venitul brut. d). asigurrile pentru accidente au urmtoarele prevederi legale: personalul este asigurat contra accidentelor n mod obligatoriu; cheltuielile sunt suportate numai de angajator; angajatorii acord compensaii suplimetare, pensionare n cazul accidentelor grave de munc, iar n caz de accident mortal urmaii primesc un ajutor fix.

- sistemul de indemnizaii, beneficiu i alte faciliti se acord astfel: a. indemnizaia de concediu are urmtoarele prevederi legale: media este de 30 de zile, pltite cu salariul nediminuat conform prevederilor contractuale, o parte din personal primete bonusuri de vacan pentru zilele de srbtoare. b. alte beneficii i faciliti se acord dup cum urmeaz: concediu de maternitate pentru care angajatorul ntreg concediu pentru ngrijirea copilului pe durat maxim de 2 ani bonusuri de alimente la cantina restaurant a ntreprinderii mprumuturi avantajoase n bani plata transportului pentru navetiti acordarea de locuine n condiii favorabile de chirie. Capitolul II. Organizarea structural a ntreprinderilor germane 2.1. Organizare structural a ntreprinderilor germane n ntreprinderile germane sistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, continuarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n raport de anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. Organizarea structural se concretizeaz n principal prin structura organizatoric. n cadrul structurii organizatorice se detaeaz dou componente principale: 1. Structura managerial, conceput ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin deciziile i aciunile crora se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de resurse umane necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie; 2. Structura de producie, n compunerea creia intr ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n cadrul crora se desfoar activitile operaionale de producie i prestri de servicii. n Germania exist dou tipuri de societi comerciale: a. societi deschise, care se ncadreaz n categoria marilor firme; b. societi nchise, care au sub 500 de salariai i se ncadreaz n rndul firmelor mici i mijlocii. Mai exist i grupuri industriale care au un portofoliu extins de activiti economice cu trsturi comune. Strategiile majore se fundamenteaz la acest nivel, iar apoi sunt transmise unitilor componente. Funcioneaz i holdinguri industriale, constituite din filiale sau uniti grupate n raport de ramura de activitate. La acest nivel se realizeaz planificarea strategic, se definesc operaiunile comerciale majore, se aloc resursele financiare i umane.

n ntreprinderile din Germania se ntlnesc structuri organizatorice pe funciuni i structuri pe divizii. Structura organizatoric funcional este alctuit din compartimente operaionale i compartimente funcionale. Managerul beneficiaz de asistena compartimentelor funcionale, iar executanii primesc decizii i rspund fa de efii ierarhici i fa de compartimentele funcionale, existnd multiple subordonri. ntreprinderea german care are o structur funcional poate fi public sau privat, societate cu rspundere limitat sau societate pe aciuni. ntreprinderea este condus de un directorat compus din doi pn la cinci directori. Rspunderea directoratului se refer la domeniul de specialitate al funciunii respective n care este specializat persoana, i anume, producie, vnzri, finane, etc. Pe fiecare funciune se pot organiza mai multe compartimente care se subordoneaz directorului responsabil de funciunea respectiv. Membrii directoratului colaboreaz la conducerea ntreprinderii i rspunde de domeniul pe care l conduce. n concluzie, structura organizatoric pe funciuni permite folosirea specializrii, cu efecte pozitive asupra eficienei, ns are i un efect negativ, n sensul c nu funcioneaz bine colaborarea dintre componenii directoratului. Structurile divizionale au urmtoarele trsturi: a. prevd la nivelul managementului superior un directorat, care se deosebete de cel din cadrul structurilor funcionale prin aceea c membrii directoratului i mpart responsabilitatea n mod egal; b. directoratul, ca organism de management participativ, se numete Vorstand sau Geschaftfhrer i se caracterizeaz prin aceea c membrii si i subordoneaz compartimentele de la nivel central i diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice; c. cea mai important particularitate a organizrii structurale const n faptul c membrii directoratului i mpart n mod egal att responsabilitatea, ct i competena; d. structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane i cuprind mai multe funciuni dect la nivelul diviziei; e. exist i ntreprinderi n care s-a accentuat descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, ns n aceste cazuri diviziile sunt considerate centre de profit. Cap. III Structur, proces i stiluri n modelul german de management 3.1. Elementele pragmatice n principiile fundamentale ale managementului german Principiile fundamentale ale procesului managerial german sunt urmtoarele: 1. Aezarea n construcia i funcionarea structurilor organizaionale ale ntreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare, pe baza urmtoarelor dispoziii legale: structurile participative se gsesc n ntreprinderile mijlocii i mari, numrul membrilor n Consiliul de Supraveghere fiind proporional cu numrul de salariai, managerii germani urmresc s asigure performanele economice superioare n condiii de pace social ntre parteneri, managementul participativ are ca obiective concrete:

a. respectarea programelor de protecie social b. implementarea i urmrirea realizrii planurilor de dezvoltare i crearea de noi locuri de munc c. analiza msurilor adoptate n caz de concedieri masive sau reconversii profesionale. codeterminarea este component obligatorie numai la conducerea firmelor mijlocii i mari, ea se aplic sub dou forme: a. codeterminarea deplin n condiii de paritate b. codeterminarea limitat, n care reprezentanii salariailor reprezint o treime. dreptul de codeterminare se acord consiliilor muncitoreti prin delegaii lor n Consiliul de Supraveghere n urmtoarele domenii i situaii concrete: - disciplina i conduita salariailor i anume control la venire i la plecare de la locul de munc, regimul funciilor, consumul de alcool i folosirea spaiilor de parcare. Orarul zilnic i sptmnal de munc, Programe reduse de activitate i de munc suplimentar, Formele de plat a salariailor i a veniturilor suplimentare Plata perioadelor de concedii i vacan, Protecia muncii, Alocarea de ctre companie a spaiilor de locuit, Politica salarial, Propuneri i sugestii privind schimbrile organizaionale. 2. Manifestarea concret de ctre managerii germani a profesionalismului prin promovarea competenei, scop n care se urmrete: competena s se sprijine pe sistemul educaional german, ca managerii germani s fie buni specialiti, se acord atenie motivaiei intrinseci insistndu-se pe realizarea de performane Consiliul de Supraveghere i asum rspunderea pentru competena managerial i profesional a managementului de vrf, scop n care se fac evaluri anuale de acesta i se stabilesc direciile de perfecionare a cunotinelor. 3. Dezvoltarea i statuarea n managementul german a principiului de preuire a disciplinei, hrniciei i creativitii personalului organizaiei, prin apelare la: observarea comportamentului uman n procesul muncii, stimularea nevoii de autorealizare a lucrtorului german pentru a deveni performant la locul de munc, ridicarea nivelelor de ordine i disciplin. 3. Cultivarea relaiilor umane i asigurarea bunstrii sociale, prin: corectitudine n relaiile cu subalternii, implementarea ideii c cetenii germani trebuie s beneficieze de bunstarea social, acordarea anual a 1/3 din PIB pentru cheltuielile sociale, susinerea de ctre managementul ntreprinderii a bunstrii individuale, evitarea cazurilor de risip de resurse, dezvoltarea spiritului de economicitate. 3.2. Dimensiuni specifice ale managerilor germani 3.2.1. Particulariti psihosocioprofesionale

Recrutarea managerilor se face din rndul specialitilor funcionali. n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni, economiti, juriti, sociologi, etc., unii dintre ei avnd titlul de doctor n tiin. Managerii germani sunt mai mult specialiti dect generaliti. Ei practic un management nesofisticat caracterizat prin abordri stereotipice simple. Gndirea lor managerial este ndreptat spre soluionarea unei problematici extinse i anume: planificare i control, analize preponderent cantitative, abordri de marketing i strategii de afaceri. Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de poziia pe care o dein i de munca pe care o presteaz. Ei sunt sociabili i comunicativi. Managerul de vrf este orientat spre descoperirea i ratificarea n plan organizaional a componentelor menite s asigure performana ntreprinderii prin designul ofertei, producie de calitate, creterea productivitii i diminuarea costurilor, asigurarea vnzrilor i obinerea profitului. n managementul german este dominant metoda managementului pe baz de rezultate. n plan psihosocioprofesional, managerii germani se caracterizeaz prin competen profesional, capacitate de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele, buni cunosctori ai legislaiei pe care o respect i o invoc ca argument de negociere. Disciplina i ordinea german se bazeaz pe libertate i respect fa de lege, pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare. Sistemul german de control folosete un numeros corp de specialiti i funcionari i are loc o combinaie a dou strategii de control: control pe rezultate i controlul cultural. Managerii germani sunt preocupai de a gsi noi forme de control ntruct s-a constatat c controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Se are n vedere accentul pe autocontrolul nsoit de munca n grup. Pentru elaborarea strategiilor i politicilor mai puin formalizate i la elaborarea crora particip un numr redus de persoane, managerii folosesc previziuni pe termen lung. n elaborarea previziunilor anuale particip grupuri numeroase de salariai. Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieele europene i mondiale, managerii pledeaz pentru un nou sistem de management pentru activitile de producie numit specializare flexibil. n concepia managerilor germani organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producie se caracterizeaz astfel: 1. Sub aspectul diviziunii muncii: proporie mare a muncitorilor cu o calificare ridicat, grad redus de formalizare a muncii pe vertical i orizontal, ponderi ierarhice mari. 2. Structura controlului dominat de un pronunat control ierarhic. 3. Relaiile de munc caracterizate printr-un grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz, ceea ce a generat forme autonome cu un grad ridicat de responsabilitate. 3.2.2 Modaliti de pregtire

Datorit faptului c nvmntul este influenat de conceptele pedagogice ale lui Wilhelm von Humboldt pregtirea n domeniul managementului in Germania are unele particulariti. Principala caracteristic a pregtirii managerilor este dat de extrema ei diversificare ceea ce face s existe mai multe posibiliti de ocupare a unui post de manager la niveluri ierarhice diferite ale managementului ntreprinderii. n raport de pregtirea de care dispune un manager poate fi angajat la mai multe niveluri, astfel: primul nivel, cel mai de jos, la care ntreprinderea angajeaz, este dup terminarea unui nvmnt general care se ncheie cu un certificat de studii, al doilea nivel de angajare necesit terminarea colii intermediare care se finalizeaz printr-o diplom de sfrit de studii. cel de al treilea nivel de angajare implic obinerea unei diplome dup terminarea liceului sau a unei coli tehnice. al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, n care este inclus i nvmntul de comer cu durata de 4 ani. al cincilea nivel de ncadrare necesit diplom de studii universitare, stadiu n care se asigur candidatului un post de nivel superior. al aselea nivel de ncadrare, fiind cel mai nalt nivel de ncadrare, necesit diplom de doctorat pentru ocuparea posturilor de niveluri superioare ale managementului. Pregtirea n cadrul ntreprinderii are urmtorul specific: a. personalul care o diplom universitar sau o diplom de coal politehnic nu beneficiaz de pregtire dup intrarea n ntreprindere; b. ntreprinderile mici i mijlocii organizeaz iniierea noilor angajai prin implicarea acestora n problematica activitilor care se desfoar n ntreprinderile respective; c. marile ntreprinderi organizeaz n interior programe complete de dezvoltare a carierei. d. n ntreprinderile germane managerii i subordonaii lor sunt supui unor evaluri anuale sau cel mult la 2 ani, ocazie cu care se urmresc performanele i se elaboreaz planuri de carier. 3.3 Managementul personalului n ntreprinderile germane

Managementul personalului n ntreprinderile germane are urmtoarele trsturi: Nivelul ridicat al costurilor salariale situeaz Germania pe primul loc n Europa; Durata sczut a timpului de lucru ceea ce face ca Germania s se situeze din acest punct de vedere pe ultimul loc n Europa i n lume; Productivitatea ridicat a resurselor umane i o bun corelaie ntre reducerea duratei zilei de lucru i creterea salariilor individuale; Conjuctura favorabil a pieei muncii, ncurajarea climatului favorabil investiiilor strine, aplicarea unei politici salariale favorabile creterii productivitii; Existena unui model original de management al personalului. Prezena redus a managerilor de resurse umane din cadrul comitetelor directoare; Managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor de natur moral; Sistemul de motivare este meritocratic avnd la baz performanele salariailor.

3.4. Relaia dintre management i sindicate 3.4.1. Orientri, dimensiuni i cteva consideraii privitoare la dreptul la grev Activitile i lupta sindical, n Germania, au o tradiie deosebit. Sindicatele sunt organizate pe ramuri industriale i activiti specifice din instituii i n alte domenii de activitate. Gradul de sindicalizare este n jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall care cuprinde 3,6 milioane de membrii. Sindicatele germane alturi de reprezentanii salariailor nesindicalizai au reprezentani n consiliile muncitoreti care apr interesele tuturor angajailor. Managementul ntreprinderilor germane este obligat s acioneze pentru satisfacerea condiiilor impuse de ctre sindicate conform nelegerilor colective de munc. Reglementrile din domeniul muncii urmresc s aplice ideea de parteneriat inclus n conceptul de economie social de pia. n reglementarea relaiilor dintre management i sindicate un rol aparte l are Consiliul Muncitorilor. Membrii acestuia sunt alei de ctre angajai cu obligaia de a apra interesele acestora. Dreptul la grev este reglementat de Constituie i protejat de instituiile guvernamentale. Datorit parteneriatului social existent ntre patronat i sindicate se apeleaz destul de rar la proteste sociale prin greve. Aceast stare de lucruri de datoreaz calitii negocierilor anuale ntre parteneri, care sunt foarte serioase. De regul, grevele se declaneaz numai n cazurile n care patronatul ncalc nelegerile convenite. O trstur semnificativ a sindicatelor germane este seriozitatea cu care abordeaz relaiile cu managementul. n primul rnd, numeroase revendicri sindicale se reflect sub numeroase forme (salarii bune, beneficii suplimentare, sptmni de lucru scurtate la aproximativ 37 ore pe sptmn). n al doilea rnd, parteneriatul management-sindicate reuete s-i asume rspunderi comune referitoare la dezvoltarea competitiv a economiei germane. Dar, pentru aceasta, de fiecare dat cnd apare o situaie de criz, patronatul, sindicatele i guvernul dezbat n profunzime cauzele care au generat strile conjuncturale respective i negociaz msurile pentru ieirea din impas. Funcionarea normal a relaiilor dintre partenerii de munc implic semnificative costuri materiale care sunt asumate de ctre partenerii sociali i care pot fi redate astfel: costul timpului consumat n edinele organismelor participative de ctre reprezentanii salariailor i ai sindicatelor n cazul n care edinele se desfoar n timpul programului de lucru; costul de susinere a funcionrii organismelor participative sub form de salarii, publicaii, telefoane, etc.; cheltuielile periodice generate de alegerile n organismele participative; costul instituirii i pregtirii profesionale a celor alei ca reprezentani ai intereselor partenerilor sociali. Dei costurile sunt ridicate, ele merit s fie alocate deoarece rezultatele se integreaz n mod armonios n sistemul democraiei sociale germane i sunt de natur s amplifice valenele managementului german al economiei sociale de pia.

Bibliografie Prof. Univ. Dr. Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, Bucureti, 2004. [1] Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 232 Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 235 Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 239 Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 240 Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 250 Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 258