Sunteți pe pagina 1din 18

MANAGEMENTUL ACTIVITII DE PRODUCIE

n conditiile schimbarilor calitative generate de tranzitia la economia de piata si al ritmului rapid al cuceririlor stiintei si tehnicii, managementul productiei constituie o problema esentiala, de rezolvarea careia depinde nivelul eficientei economice si gradul de profitabilitate al firmelor romnesti. Managementul productiei se refera la procesele fizice prin care firmele preiau materii prime, le transforma n produse si apoi le distribuie clientilor (adesea acestia sunt mai degraba parteneri de afaceri, dect utilizatori finali). Este, deci o parte vitala a procesului economic si ocupa un loc de frunte printre responsabilitatile conducerii generale. 11.1. NOIUNI DE BAZ

11.1.1. Conceptul de management al productiei


Directiile si componentele interinfluentarii dintre managementul productiei si ridicarea continua a eficientei economice si a nivelului profitului se desprind si mai pregnant din precizarea conceptului de management al productiei. Conceptul de management al productiei presupune mbinarea si folosirea n procesul de productie a resurselor materiale, banesti si umane, n scopul executarii unei anumite cantitati de produse, de o anumita calitate, la termenele stabilite si cu cheltuieli minime de productie. Conceptul de management abordeaza tehnici care, aplicate corect, se dovedesc utile si pot fi destinate verificarii eficientei desfasurarii operatiilor, a asimilarii unor produse sau extinderii productiei curente. De asemenea, ele pot fi folosite pentru corectarea unor erori ce s-au manifestat n procesul de productie, pentru asigurarea ritmicitatii n productie, pentru introducerea unor noi tehnologii, precum si pentru implementarea unor masuri care vizeaza crearea unui avans real fata de competito 19219p1516t ri. Activitatea de management al productiei are de ndeplinit doua sarcini principale. Prima dintre ele se refera la proiectarea sistemului de productie (fig. 11.1.).
Fig. 11.1. Elemente de planificare, programare sisisteme n activitatea de productie

Aceasta implica acele decizii privind cerintele de performanta si nivelurile dorite de productie realizata ale sistemului. Apoi este vorba de decizia privind numarul de utilaje necesare si amplasamentul acestora, tehnologiile de fabricatie si metodele de conducere si control ce urmeaza sa fie folosite.

n al doilea rnd, trebuie asigurata functionarea sistemului de productie astfel nct sa ndeplineasca criteriile de performanta stabilite. Aici sunt cuprinse planificarea si conducerea productiei (fig. 11.2.), gestiunea stocurilor si controlul calitatii.

Fig.11.2. Componentele principale ale managementului productiei

Pentru atingerea scopului de baza al managementului productiei - asigurarea eficientei activitatii de productie, managerul, ajutoarele sale imediate, conducatorul activitatii de productie, sefii de sectii si ateliere trebuie sa organizeze o strnsa conlucrare ou compartimentele ce se ocupa de proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea procesului de fabricatie, proiectarea utilajelor, sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor, aprovizionarea si gospodarirea materialelor, selectionarea si pregatirea personalului din productie, sa-i uneasca si sa-i antreneze pe toti sa contribuie si sa colaboreze la realizarea activitatii de productie. Antrenarea acestora la realizarea scopului amintit trebuie realizat n urmatoarele conditii: sa se realizeze produse corespunzatoare standardelor de calitate, cu personalul, materialele si utilajele care sunt la dispozitie si cu mentinerea pretului de cost la un nivel minim. Un alt element esential al conceptului de management pune n evidenta necesitatea studierii conditiilor concrete de desfasurare a proceselor de productie. Practica arata ca, n general n managementul productiei nu se pot stabili tipare rigide, retete cu valabilitate absoluta, fiind necesar ca principiile generale manageriale, bine cunoscute, sa fie adaptate la specificul si particularitatile societatii comerciale, sectiilor, atelierelor si chiar locurilor de munca. n consecinta, este necesar ca managerul sa creeze conditii ca cel ce conduce procesul de productie sa aiba posibilitatea sa-si expuna punctul de vedere privitor la aspectele importante ale utilizarii fortei de munca, precum si n ceea ce priveste folosirea materialelor, proceselor, utilajelor, sculelor si aparaturii. La rndul sau, seful de productie trebuie sa dea posibilitatea personalului din subordinea sa sa gndeasca prin propriile sale posibilitati, n limitele politicii manageriale si a metodelor pe care el le-a recomandat, conducndu-le n permanenta activitatea ce o desfasoara n productie.

11.1.2. Managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a productiei


Productia este transformarea resurselor organizatiei n produse. n aceasta definitie, resursele organizatiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza produse, transformarea reprezinta seria de etape necesare pentru a transforma resursele n produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmaresc sa satisfaca nevoile umane. De exemplu, intrarile la o firma de productie sunt reprezentate de materiile prime, piesele achizitionate, salariatii productivi si chiar si de programele de lucru. Procesul de transformare va cuprinde pregatirea comenzilor clientilor, conceperea diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum si productia, asamblarea si (probabil) depozitarea produselor. Desigur, iesirile sunt reprezentate de produsele corespunzatoare nevoilor clientilor. Programarea productiei consta ntr-un ansamblu de activitati prin care se indica cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioada de timp, n anumite conditii de ritmicitate, calitate si cheltuieli de munca, bazata pe o completa informare cu privire la posibilitatile tehnice de productie, financiare si de desfacere a produselor (fig. 11.3). n societatile comerciale productia se programeaza pe doua niveluri: a) la nivelul comitetului de directie se ntocmeste programul de ansamblu care cuprinde sortimentul de produse, mijloacele de productie, marimea utilajelor si amplasarea lor; b) la nivelul operational are loc att

organizarea ct si planificarea interna, prevazndu-se n detalii ntreaga desfasurare a serviciilor de productie pe sectii, ateliere, pe grupe de masini si pe fiecare loc de munca si pe termene. n acest ansamblu locul central l ocupa programarea productiei de baza, deoarece ea ridica problemele cele mai numeroase si mai complexe n legatura cu optimizarea parametrilor, defalcarea sarcinilor de plan si urmarirea executarii lor. n strnsa legatura cu productia de baza se programeaza si activitatea de productie auxiliara si deservire a productiei de baza.

Fig.11.3. Elemente de baza n proiectarea sistemelor de productiesi servicii

n orice societate comerciala activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei constituie factorul esential care pune n miscare toate functiile si activitatile ce se desfasoara n unitate. De aici si necesitatea ca managerul, ajutoarele sale imediate, conducatorul productiei, sefii de sectii, ateliere sa se concentreze n acest domeniu si, pe baza unei metode de lucru adecvate, sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prin strategia si politicile manageriale. Programarea de ansamblu, care se realizeaza la nivelul conducerii societatii comerciale, trebuie sa fie flexibila si adaptabila. Aceasta cerinta este generata de factorii care actioneaza pe termen lung. Avem n vedere modificarile privind gustul si dorintele cumparatorilor, progresele din domeniul tehnologiei, descoperirea de resurse noi, sau epuizarea celor existente. Programarea de ansamblu trebuie, de asemenea, sa anticipeze modificarile n volumul de afaceri, pentru ca pe aceasta baza sa se poata adapta n mod corespunzator si capacitatile de productie. Toate acestea impun managerului si celor ce se ocupa cu conducerea productiei sa apeleze la metode stiintifice n programarea activitatii de productie, care sa permita o informare completa si rapida si adoptarea de solutii rationale si eficiente. Activitatea de programare a productiei cuprinde: a) programarea propriu-zisa a productiei; b) lansarea n fabricatie; c) executia; d) urmarirea productiei. Programarea propriu-zisa a productiei vizeaza: a) elaborarea programelor de productie ale sectiilor, atelierelor, locurilor de munca; b) stabilirea parametrilor (normativelor) programarii productiei; c) determinarea momentului de intrare n fabricatie a fiecarui produs; d) stabilirea ordinii de executie a fiecarui produs, piesa sau reper, pe fiecare loc de munca. Lansarea n fabricatie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea si difuzarea documentatiei tehnice si economice n vederea trecerii la fabricatie; b) repartitia sarcinilor pe executanti, echipe si locuri de munca.

Executia include: a) pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca; b) exploatarea rationala a utilajelor si instalatiilor. Urmarirea productiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin sectii si ateliere, iar n cadrul acestora pe la locurile de munca; b) prentmpinarea aparitiei umor dereglari n procesul de productie; c) culegerea de informatii cu privire la stadiul ndeplinirii cantitative si calitative a productiei; d) compararea continua a sarcinilor de productie realizate cu cele planificate.

11.1.3. Determinarea si folosirea capacitatilor de productie


n orice societate comerciala utilizarea maxima a capacitatilor de productie are o deosebita importanta. De aici nevoia ca managerul sa organizeze si sa urmareasca modul n care se cunosc, utilizeaza si evalueaza capacitatile de productie si pe aceasta baza sa se perfectioneze procesul de fundamentare a planurilor si de folosire rationala a utilajelor si suprafetelor de productie. Notiunea de capacitate de productie caracterizeaza posibilitatile potentiale productive, de o anumita structura si calitate, care se pot obtine ntr-o unitate de productie, n decursul unui interval de timp dat, n conditiile folosirii depline a fondurilor fixe productive si de organizare rationala a productiei si a muncii. n societatile comerciale studiul utilizarii ct mai complete a capacitatilor de productie se bazeaza pe cunoasterea si determinarea riguroasa a marimii acestei capacitati pentru utilajele din sectiile de productie. Relatiile pentru stabilirea capacitatii de productie cuprind unii factori cu influenta hotartoare (dimensiunea de lucru caracteristica si gradul ei de folosire, randamentul de reactie si altele), care sunt specifici unitatii. Marimea capacitatii de productie a utilajului se determina n functie de utilajul de baza al productiei si caracteristica lui de lucru si de normele tehnice de folosire intensiva sau extensiva. Diferentierea si determinarea riguroasa a marimii acestor elemente, prezinta deosebita importanta deoarece ele se reflecta n mod nemijlocit n nivelul capacitatii de productie stabilite. Unitatea de masura comuna a tuturor utilajelor tehnologice dintr-o unitate o constituie caracteristica lor de lucru, adica acea parte din utilaj care are rolul activ n procesul tehnologic desfasurat, n conditiile existentei unui numar determinat de utilaje avnd o anumita caracteristica de lucru fiecare, elementul hotartor ce intervine diferentiat n determinarea capacitatii de productie n cadrul unitatilor, l constituie normele tehnice de utilizare extensiva sau intensiva a masinilor si aparatelor de lucru, a agregatelor si instalatiilor de fabricatie. n scopul de a se obtine ct mai multe produse pe seama unei mai bune utilizari a capacitatilor de productie, de a spori volumul si valoarea productiei realizate pe unitatea de utilaj si suprafata productiva, este necesar ca n mod sistematic sa se desfasoare actiuni si analize care sa faca posibila evidentierea si dimensionarea rezervelor existente n fiecare sectie si loc de productie. Cercetarea matematica a folosirii capacitatii de productie a utilajului trebuie sa apeleze la un sistem de indicatori care sa permita sa se aprofundeze treptat analiza tehnico-economica a conditiilor de utilizare a capacitatilor de productie a masinilor, aparatelor, agregatelor si instalatiilor de lucru. Prezentam, n continuare, ctiva dintre acestia. La nceput, indicatorul de utilizare intensiva (Ui) a unui utilaj

(1)

n care: P - productia realizata de utilaj n perioada considerata; D - marimea dimensiunii caracteristice a utilajului n procesul de productie; T - timpul efectiv de lucru al utilajului n scopul realizarii productiei; (P) - n perioada considerata. Din expresia indicatorului de utilizare intensiva a utilajului se poate stabili relatia de calcul a productiei: P = Ui x D x T (2)

n aceasta relatie indicatorul de utilizare intensiva se refera la conditiile concrete de lucru din ntreprinderi. Cnd indicatorul de utilizare intensiva a utilajului se refera la conditiile tehnicoorganizatorice optime de ntrebuintare a utilajului de productie, iar timpul de utilizare este cel maxim posibil fata de fondul de timp calendaristic, adica corespunde unui indicator optim de utilizare extensiva a utilajului, putem scrie relatia capacitatii de productie sub urmatoarea formula: C = Ui x D x Ue (3)

n care: Ue - indicatorul de utilizare extensiva a utilajului. Pentru a stabili factorii principali care influenteaza capacitatea de productie trebuie sa desfasuram expresiile celor doi indicatori de utilizare. n cazul unei productii discontinue, P si T din relatia indicatorului de utilizare intensiva reprezinta productia si durata de prelucrare a unei sarje. Desfasurnd expresiile lui P si T n functie de factorii principali de care depind, obtinem pentru indicatorul de utilizare intensiva urmatoarea formula:

(4) n care: D - dimensiunea caracteristica de productie a utilajului; f - gradul de folosire a dimensiunii caracteristice de productie; s - sortimentul productiei; cm - calitatea materiei prime; cp - calitatea produsului finit; r - randamentul de reactie; g - cantitatea (n greutate) de materie prima care se prelucreaza pe unitatea de dimensiune caracteristica; Tb - timpul necesar pentru efectuarea operatiilor tehnologice de baza; Ta - timpul necesar pentru efectuarea operatiilor auxiliare. n cazul cnd prin plan se stabileste un singur sortiment (s) de o anumita calitate (cp) a produsului, putem simplifica formula de exprimare a indicatorului de utilizare intensiva n felul urmator:

(5) Cnd productia se realizeaza n flux nentrerupt, gradul de folosire (f) ai dimensiunii caracteristice de productie a utilajului se poate considera egal cu unitatea, iar timpul auxiliar (Ta) consumat pentru ncarcarea si descarcarea utilajului, pentru controlul tehnic, transport dispar din relatie, deoarece operatiile auxiliare se executa concomitent ou cele de baza. Ca urmare, putem exprima astfel indicatorul de utilizare intensiva pe unitatea de timp:

(6) n care: a - cantitatea (n greutate) de materie prima prelucrata de utilaj n unitatea de timp sl pe unitatea de dimensiune caracteristica.

Indicatorul de utilizare extensiva pentru o productie discontinua se poate exprima cu ajutorul urmatoarei formule: Ue = Tc - Ti (7)

n care: Tc - fondul de timp calendaristic anual; Ti - timpul de ntrerupere a activitatii utilajului n anul de plan. Relatiile stabilite mai sus ne sunt suficiente pentru a exprima capacitatea de productie, att pentru procesele discontinue, ct si pentru cele continue. n primul caz, al proceselor discontinue, capacitatea de productie poate fi exprimata prin urmatoarea formula:

(8) n cazul proceselor continue pentru exprimarea capacitatii de productie utilizam relatia urmatoare: (9) n care: Tn - timpul normal pentru reparatie. Sinteza tuturor calculelor privitoare la capacitatea de productie a utilajelor se concretizeaza n situatia-sinteza a capacitatilor de productie. Aceasta se ntocmeste pentru fiecare veriga a procesului de productie pentru care s-au stabilit capacitati de productie, adica pentru instalatiile de fabricatie, pentru sectiile productive si pentru societatea comerciala, n ansamblu. Prin corelatiile ce se stabilesc n situatiile-sinteza a capacitatilor de productie se pot depista si dimensiona diferentele de capacitate fata de verigile conducatoare ale procesului de productie, iar pe aceasta baza se pot orienta masurile necesare, fie n vederea utilizarii excedentelor de capacitate, fie mai ales n vederea eliminarii deficitelor de capacitate, a locurilor nguste din cadrul procesului de productie.

11.1.4. Standardizarea, diversificarea si simplificarea productiei


Managementul productiei societatii comerciale si perfectionarea acestuia presupune aplicarea principiilor standardizarii, diversificarii si simplificarii productiei. Prin standardizare se ntelege activitatea organizata de limitare la un minimum rational si necesar, a varietatii produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor si marcilor de materiale necesare fabricarii acestora prin elaborarea unor noi standarde si revizuirea celor existente. Prin standardizare se stabilesc n mod rational caracteristicile produselor, mijloacele de masurare, calitatea, tehnologia si metodele de lucru. Continutul standardizarii devine si mai clar dupa definirea standardului. Prin standard se ntelege un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului de dezvoltare tehnica ntr-un anumit moment, nsusirile tehnice, respectiv continutul, configuratia, dimensiunile, rezistenta la diverse probe, nsusirile estetice, conditiile de utilizare, pe care trebuie sa le ndeplineasca un produs, o lucrare sau un serviciu, precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea, transportul acestora, dupa caz. Standardizarea este o functie importanta a managementului productiei, deoarece face posibil controlul fabricatiei, aprovizionarii, contabilitatii si a altor activitati la un anumit nivel de

performante si de calitate. Ca avantaje ale standardizarii mentionam urmatoarele: a) contribuie la mbunatatirea activitatii de afaceri, prin aceea ca atunci cnd materialele, procedeele si produsele sunt prestabilite, costurile descresc; b) prin prevederea de specificatii se pot obtine economii n productia de masa si o uniformizare a calitatii produselor; c) n domeniul materialelor, standardele contribuie la realizarea unei productii economice si la asigurarea unei aprovizionarii eficiente; d) face posibila standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor si sculelor si, pe aceasta baza, devine posibila introducerea masinilor automate si a diviziunii maxime a muncii n productie. Proces obiectiv, dinamic, permanent si complex de creare si dezvoltare de noi produse, de modernizare a celor existente pe baza progresului tehnico-stiintific, diversificarea productiei urmareste sporirea vnzarilor si stabilizarea activitatilor economice prin introducerea unor linii, dimensiuni, modele de produse si servicii noi. Consecintele diversificarii productiei se regasesc n mutatiile structurale calitative de productie n sistemele economice. Ele reprezinta o optiune strategica manageriala, prin care se urmareste reducerea varietatii excesive si nedorite a produselor, eliminarea risipei si obtinerea de economii. Dintre avantaje, retinem ca semnificative: a) mbunatateste calitatea, reduce costul pe unitatea de produs si pretul de vnzare si contribuie la cresterea volumului de vnzari; b) reduce numarul masinilor si sculelor necesare; c) reduce volumul de materii prime, de productie neterminata si de stocuri de produse finite; d) mareste viteza de circulatie a stocurilor si face posibila livrarea prompta a produselor. Simplificarea productiei urmareste reducerea costului si a gradului de complexitate a activitatii economice prin reducerea varietatii produselor si serviciilor, prin eliminarea diferentelor neesentiale, a tipurilor de prisos sub aspectul dimensiunilor, modelelor sau stilurilor si a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni nerentabile. Ne aflam n fata unei activitati complexe, utile, cu implicatii adnci n procesul de crestere a eficientei nu numai a productiei, ci si a ntregii activitati a societatii comerciale. Ca urmare, apare necesar ca managerul sa constituie n cadrul unitatii un compartiment de standardizare, diversificare si simplificare a productiei, care sa-si elaboreze un program concret de lucru si ale carui rezultate sa fie evaluate pe baza cstigurilor din vnzari si profit.

11.1.5. Managementul activitatii de fabricatie


Fabricatia reprezinta componenta principala a productiei unitatii economice. n desfasurarea ei se utilizeaza masa principala a resurselor societatii comerciale si anume ntre 80 si 90 la suta. Scopul principal consta n organizarea activitatilor n asa fel nct sa se asigure fabricarea n cele mai bune conditiuni. Pentru aceasta se adopta o serie de masuri tehnice, activitati si mijloace, care tin seama de cuceririle din domeniul stiintei si tehnicii si printr-o combinare optima a mijloacelor de productie si a fortei de munca, asigura o utilizare cit mai rationala, eficace si profitabila a resurselor de care dispune unitatea. Fabricatia implica o singura activitate si anume executarea produselor si lucrarilor, programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare si care sa raspunda cerintelor de calitate si termenelor stabilite prin plan. Fabricatia se desfasoara numai n cadrul societatii comerciale si aceasta trasatura are consecinte pe planul organizarii procesuale a unitatilor respective, ct si pe acela al managementului general si al celui industrial, carora le da un caracter preponderent operational. n scopul de a contribui la cresterea eficientei economice si a profitului societatii comerciale fabricatia trebuie sa respecte cteva principii de baza: a) principiul proportionalitatii, potrivit caruia la fiecare operatie specifica, capacitatea de productie sau numarul de muncitori este necesar sa fie proportional cu volumul cheltuielilor de munca necesar executarii ei; b) principiul ritmicitatii, care implica continuitatea miscarii si o viteza constanta pe linia de

fabricatie; c) principiul simultaneitatii, potrivit caruia operatiile din fabricatie ce se executa sa fie concomitent la toate locurile de munca si asupra tuturor produselor; d) principiul deplasarii minime; e) principiul continuitatii. si acum, pe scurt despre modernizarea sistemelor de fabricatie. n ultimele decenii, progresele obtinute n tehnologia informatiei au avut un impact deosebit asupra industriilor prelucratoare, la fel cum au avut si n alte domenii de activitate. Nu mai putin importanta a fost capacitatea tehnologiei informatiei de a manevra multimea de date pe care le genereaza, de regula, activitatile productive, n special n cazul asamblarii de componente. De exemplu, de o importanta deosebita este disponibilitatea unor terminale suficient de robuste pentru a lucra n sectiile productive, mbunatatindu-se astfel viteza de nregistrare si raportare a datelor, n timp ce folosirea cititoarelor de coduri de bare n aceste aplicatii permite mbunatatirea n continuare a calitatii si consistentei datelor. Retinem ca mai sunt si alte directii de gndire care au influentat proiectarea sistemelor de productie, si care nu depind de tehnologia informatiei. Una din preocupari se refera la alocarea sarcinilor de productie pe posturi de munca, ntr-un sistem de productie n flux. Conceptia clasica este de a diviza munca de realizare a unui produs, privita ca ntreg, ntrun numar mare de operatiuni individuale. Aceasta activitate are la baza ideea ca actiunile simple, repetitive, care rezulta din aceasta descompunere, sunt usor de nvatat de catre executanti, care pot sa obtina un, nivel foarte ridicat de ndemnare. O astfel de divizare a muncii prezinta doua dezavantaje. Avem n vedere, n primul rnd, ca daca descompunerea activitatilor se face pe o linie de productie, apare problema perpetua a gasirii unei distributii optime a muncii ntre toti cei implicati, astfel nct activitatea sa se desfasoare echilibrat, adica munca sa fie mpartita n mod egal ntre operatori. n realitate, nu exista o lege a naturii care sa faca posibil asa ceva; ritmul de fabricatie este ntotdeauna influentat de operatiunea cu ciclul cel mai Iung, si n al doilea rnd, fragmentarea lucrarilor n sarcini individuale si mai putin semnificative poate sa-i demotiveze pe executanti. Aceasta este o extrema. La cealalta extrema, n loc de a se diviza ntreaga cantitate de munca pe un anumit numar de executanti, exista posibilitatea teoretica de a se repartiza fiecaruia dintre ei sarcina realizarii ntregii asamblari, de la nceput pna la sfrsit. Pentru a realiza cu succes acest lucru, trebuie ca fiecare operator sa fie dotat cu toate sculele si dispozitivele necesare executarii operatiunilor, precum si cu toate reperele si subansamblele componente. n sfrsit - dar nu mai putin important - se pune problema ca fiecare operator sa fie instruit pentru ntregul proces de asamblare. Desi sunt numeroase situatiile n care acest mod de lucru este imposibil de aplicat, exista si situatii n care se poate aplica. Unul dintre avantajele principale pe care l aduce acest tip de sisteme consta n sporirea calitatii, ca urmare a cresterii simtului de raspundere al oamenilor fata de realizarea produsului. Totusi exista alte doua modalitati de tratare ale acestei probleme, care au fost aplicate cu succes. Ele se situeaza undeva ntre limitele celor doua extreme prezentate anterior. n prima dintre ele, oamenii sunt mpartiti pe echipe, iar activitatea (privita ca ntreg) este repartizata fiecarei echipe n parte, n loc sa fie divizata n sarcini de lucru individuale. Existenta unui numar mic de astfel de grupuri permite o investitie mai mica n scule si echipamente, iar aprovizionarea cu repere si alte componente este mai usor de rezolvat. De asemenea, munca n echipa are o mai mare flexibilitate, comparativ cu linia de asamblare, iar acest fapt poate duce la un efect de motivare a personalului. n cea de-a doua abordare, care se bazeaza n mai mare masura pe dezvoltarea unei dotari adecvate, operatorul se deplaseaza n paralel cu subansamblul asupra caruia lucreaza, cu ajutorul unui mijloc de transport proiectat special, alegnd reperele si componentele necesare de la puncte de stocare fixe de pe traseul sau. Transportoarele conduse automat sunt comandate de obicei prin retele aflate sub nivelul pardoselii, iar n aplicatiile mai sofisticate

rutele pe care le urmeaza pot fi diferite (pe la diverse puncte de aprovizionare), n functie de variatiile care apar la realizarea produsului. De exemplu, se apreciaza ca, la asamblarea motoarelor pentru automobile, cheltuielile de investitie cerute suplimentar fata de linia de asamblare clasica se compenseaza prin cresterea flexibilitatii. O problema esentiala pentru managementul activitatii de fabricatie este cea privitoare la cresterea productivitatii muncii. Importanta deosebita pe care o are sporirea sistematica a muncii face ca aceasta problema sa ocupe un loc central n politica manageriala. Productivitatea este importanta din foarte multe motive. Productivitatea unei firme este factorul determinant al nivelului de profitabilitate al organizatiei, este o abilitate de a supravietui. Daca o organizatie este mai productiva dect alta, ea va avea mai multe produse de vnzare, este capabila sa vnda la cel mai scazut pret si sa aiba mai mult profit pe care sa-l investeasca n alte parti. Productivitatea este de asemenea importanta deoarece determina, partial, nivelul de viata al oamenilor dintr-o anumita tara. Ca o regula generala, afacerile consuma resurse si produc bunuri si servicii. Bunurile si serviciile create n interiorul unei tari pot fi folosite de cetatenii acelei tari sau pot fi exportate spre vnzare n alte tari. Cu ct companiile dintr-o tara produc mai multe bunuri si servicii, cu att cetatenii acelei tri au mai multe bunuri si servicii. Chiar daca bunurile sunt exportate, ele se traduc n resurse financiare care se rentorc n tara de plecare. Astfel, cetatenii unei tari, cu o productivitate mai ridicata, au un standard mai ridicat de viata dect cei din tarile cu o productivitate mai scazuta. Managerii, personalul din subordine trebuie sa cunoasca formele de productivitate si sa actioneze n sensul influentarii pozitive. Exista diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este definit de urmatoarea formula :

Factorul global de productivitate este acel indicator global care indica ct de bine sunt folosite resursele dintr-o organizatie pentru a crea tot felul de produse si servicii. Cea mai mare problema cu factorul global de productivitate este ca partile sale componente trebuie exprimate n aceeasi termeni - exemplu n unitati monetare (este greu, chiar imposibil, de adunat ore de munca cu numar de unitati de materie prima). Factorul de productivitate ne da mici informatii din interior, lucruri care pot fi schimbate pentru a creste productivitatea. Consecvente organizatiile gasesc mult mai folositor sa calculeze productivitati partiale. Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii de resurse. De exemplu, productivitatea poate fi calculata cu aceasta formula simpla:

Aceasta metoda are 2 avantaje. Primul, nu este necesar sa transformam unitatile de intrare n alte unitati. Al doilea, aceasta metoda genereaza managerilor idei specifice asupra modului de a schimba diferite marimi de intrare care afecteaza productivitatea. Personalul de conducere al firmei are datoria de a cunoaste si modalitatile de crestere a productivitatii. n concret, este vorba de a se cunoaste cum poate o afacere sau o ntreprindere sa-si sporeasca productivitatea? Sugestiile facute de specialisti, n general se mpart n doua mari categorii.

O prima directie o reprezinta cresterea nivelului de operare, despre care vom retine: o cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este prin cheltuieli mari n cercetare si dezvoltare. Compartimentele de cercetare si dezvoltare cheltuiesc pentru identificarea de noi produse, noi utilizari pentru produsele existente si noi metode pentru realizarea produselor, si toate astea contribuie la cresterea productivitatii; o alta cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este de reorganizare si reamenajare a propriilor facilitati. O a doua directie consta n sporirea implicarii angajatilor. O a treia modalitate n cresterea productivitatii este implicarea angajatilor. Implicarea poate face ca un lucrator individual sa poata da o mai mare satisfactie n procesul muncii. Programe specifice cum sunt cercurile de calitate sunt alte cai uzuale pentru sporirea implicarii angajatilor. si n sfrsit o metoda populara n ultima vreme este cresterea flexibilitatii fortei de munca a organizatiei prin perfectionarea angajatilor n atingerea unor niveluri nalte de performanta la un numar diferit de locuri de munca. O cheie n realizarea implicarii angajatilor n munca sunt recompensele. Firmele trebuie sa recompenseze angajatii care obtin deprinderi noi si le folosesc cu profesionalism. Necesitatea impulsionarii acestui factor calitativ cere fiecarui manager sa elaboreze un program de masuri care sa contribuie la cresterea mai accentuata a productivitatii muncii n unitatea sa.

11.1.6. mbunatatirea calitatii produselor, ca preocupare majora a managerului


Dinamismul transformarilor caracteristice etapei de tranzitie la economia de piata si exigentele puse n fata unitatilor de catre revolutia stiintifica-tehnica determina o crestere considerabila a functiei calitatii. Omenirea a ajuns ntr-un stadiu cnd calitatea produselor exercita o puternica influenta asupra conditiilor sale de viata. Siguranta si sanatatea personala sunt astazi n strnsa dependenta de calitatea produselor. Privita n conexiunea procesului obiectiv de amplificare si diversificare a schimburilor economice internationale, calitatea constituie, totodata, o conditie esentiala a competitivitatii si, implicit, a participarii oricarei tari si unitati economice la circuitul economic mondial. Factorii care influenteaza calitatea produselor si serviciilor sunt redati n figura 11.4. Reintrarea Romniei n concertul natiunilor lumii civilizate presupune valorificarea tuturor canalelor de comunicare cu aceste natiuni. n acest cadru calitatea ocupa un loc dominant si aceasta pentru simplul motiv ca n zilele noastre nimeni nu mai este dispus sa-si cumpere lucruri nefolositoare. Cumparatorul prefera producatorii cu o capabilitate dovedita si certificata de organisme competente si n care acesta are ncredere.

Fig.11.4. Factorii care influenteaza calitatea produselor

siserviciilor

Asa dupa cum atesta experienta mondiala, problema calitatii trebuie abordata global. Aceasta nseamna ca ea trebuie sa se bazeze pe urmatoarele consideratii fundamentale: a) calitatea se evalueaza prin modalitatea de a corespunde cerintelor utilizatorului; b) calitatea se construieste pe ntreg parcursul procesului de productie; c) calitatea trebuie mentinuta, ceea ce implica o atitudine generala de exigenta a producatorului desfasurata n strnsa relatie cu consumatorul si n concordanta cu anumite reglementari procedurale, tehnice si organizatorice. n legatura cu cele de mai sus este necesar ca managerul sa organizeze n cadrul unitatii sale abordarea sistemica a calitatii, sa extinda nomenclatorul de produse asupra caruia actioneaza activitatea de standardizare si sa impuna situarea pe prim plan a unor componente ale sistemului calitatii ca, de pilda, prescrierea caracteristicilor de calitate si a metodelor moderne de testare (fig. 11.5.). De asemenea, apare necesar ca managerul sa organizeze elaborarea unui sistem ordonat de evaluare obiectiva a calitatii produselor care sa contribuie la atingerea unor niveluri mondiale de calitate. n acelasi scop, managerul poate concepe si masuri care sa conduca la crearea unei interactiuni sistematice ntre organele de calitate si cele de conducere a productiei, cu consecinte favorabile asupra structurii activitatii de calitate n cadrul societatii comerciale.

Fig.11.5. Deming despre procesul mbunatatiriicalitatii produselor

11.1.7. Managementul activitatii de ntretinere si reparare a utilajelor


Unul din domeniile importante ale managementului societatii comerciale este ntretinerea cladirilor, echipamentelor si terenului. n acest cadru un loc deosebit revine ntretinerii utilajului, de care depinde desfasurarea nentrerupta a proceselor de productie, mentinerea costurilor de productie la un nivel minim si respectarea termenelor de livrare a produselor. n functie de complexitatea operatiunilor, managerul poate decide ca executarea repararii mijlocului respectiv sa se faca n cadrul unitatii sau n alta unitate specializata. Cresterea gradului de nzestrare tehnica a societatilor comerciale, prin sporirea nivelului de mecanizare si n special a celui de automatizare a procesului de productie impun existenta unui compartiment puternic de ntretinere n cadrul unitatii. Organizarea acestui compartiment se raporteaza la locul pe care l ocupa n structura organizatorica si la atributiile ce i revin.

Dintre acestea retinem: a) mentinerea mijloacelor de munca mecanice la parametrii normali de functionare, prin prevenirea si nlaturarea efectelor uzurii fizice; b) executarea unor lucrari de modernizare a masinilor, utilajelor si instalatiilor pentru a nlatura efectele uzurii morale; c) asigurarea lucrarilor de reparatii folosind piesele de schimb procurate de la unitati specializate sau executate n cadrul unitatii respective; d) executarea unor masini, utilaje sau instalatii, pe baza ele conceptie proprie, prin autoutilare; e) efectuarea adaptarii utilajelor existente la noile cerinte; f) furnizarea de informatii cu privire la utilaj si echipament; g) efectuarea de reparatii urgente; h) efectuarea de lucrari de ntretinere preventiva. Pentru efectuarea unei activitati ordonate, complete si eficiente se elaboreaza programul activitatii de ntretinere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. n el se cuprind activitatile curente, reparatiile capitale si reconditionarile, precum si proiectele speciale. Eficienta muncii compartimentului de ntretinere se apreciaza prin compararea cheltuielilor de timp efectuate pentru lucrarile de ntretinere, ou orele-norma acordate.

11.1.8. Managementul activitatilor auxiliare si de servire


Activitatile auxiliare reunesc procesele de munca prin care se asigura, din surse proprii ale societatii comerciale, energia electrica, termica, aburul, apa, pe scurt, resursele energetice. Pentru solutionarea acestei problematici, n cadrul fiecarei unitati se constituie un compartiment energetic, ncadrat cu personal specializat si care dispune de o baza materiala corespunzatoare. Dintre atributiile compartimentului energetic retinem: a) determinarea necesarului de energie electrica, energie termica, de abur si de apa; b) asigurarea cantitatilor de energie electrica, termica, abur, apa, la nivelul planificat, n mod ritmic; c) folosirea n mod complet a capacitatii instalatiilor energetice; d) livrarea energiei la parametrii de consum, de calitate superioara si la un cost ct mai redus; e) rationalizarea consumului de energie; f) reducerea pierderilor n procesul de productie, transport si consum. Interventia managerului n acest domeniu intervine nca de la nceput, din etapa alegerii surselor de energie. Pe baza unui studiu comparativ al cheltuielilor, managerul adopta decizia cu privire la cumpararea sau producerea energiei. n adoptarea deciziei respective managerul analizeaza avantajele cumpararii energiei, avantajele producerii energiei si avantajele combinarii celor doua metode. De asemenea, managerul, tinnd seama de tipurile de utilaje folosite de obicei, alege utilajul corespunzator si organizeaza activitatea pentru elaborarea programului de reducere a costurilor cu energia. n acest scop urmareste ca, compartimentul de specialitate si subunitatile sale subordonate sa asigure obtinerea unui coeficient de sarcina ridicat, a unui factor de putere ridicat, precum si masurile de utilizare economica a combustibilului si de eliminare a risipei.

11.1.9. Factorul uman n managementul productiei


Cercetarile de psihologie arata ca factorul uman este elementul fundamental care da substantialitate procesului de productie al societatilor comerciale. Perfectionarea organizarii productiei dezvaluie prezenta necesara si aportul decisiv al oamenilor, att ca organizatori, ct si ca organizati. De aceea, n studiul si solutionarea problemelor de productie ale unitatilor economice, o atentie deosebita trebuie acordata cunoasterii oamenilor sub aspectul psihosocial, solutionarii problemelor umane numai prin mijloace tot umane, n asa fel ca acestia sa fie tratati ca subiecte si nu ca obiecte, deoarece, n relatiile n care intra unii cu altii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate. Numai n felul acesta managerul poate crea un climat psihosocial favorabil, singurul care incita, stimuleaza, mobilizeaza pe oameni la munca si realizare, inventivitate si creatie. Crearea unui asemenea climat psihosocial presupune o atmosfera care ncurajeaza si recunoaste initiativa personala la ndeplinirea programului de productie.

Conceptia orientata spre om implica, de asemenea, un schimb de pareri larg si liber. n esenta, o asemenea conditie are n vedere faptul ca functia detinuta nu constituie un argument n cadrul discutiilor, indiferent ca acestea se refera la decizii n probleme profesionale sau personale. Folosirea acestui principiu al comunicarii libere constituie factorul hotartor al succesului. 11.2. CONCEPTE CHEIE - managementul productiei; - programarea, lansarea si urmarirea productiei; - capacitatea de productie; - standardizarea productiei; - diversificarea productiei; - fabricatia; - controlul tehnic de calitate (C.T.C.): - mentenanta; - mentenabilitatea; - proces de productie. 11.3. REPREZENTRI GRAFICE, SCHEME, RELAII DE CALCUL n figura 11.6. este prezentata managementului activitatii de productie. schema privind componentele principale ale

Fig.11.6.Componenteleprincipale ale managementului activitatii de productie

11.4. NTREBRI DE CONTROL sI APROFUNDARE 1) Delimitati conceptul de management al productiei. 2) Aratati care sunt componentele managementului productiei si prezentati, pe scurt, caracteristicile acestora. 3) Analizati managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a productiei si identificati obiectivul principal al acestei activitati. 4) Definiti "capacitatea de productie" si reliefati importanta cresterii gradului de utilizare a acesteia n conditiile economiei de piata. 5) Formulati aprecieri personale privind folosirea capacitatilor de productie si identificati posibilitati de mbunatatire a folosirii acestora n cazul marilor ntreprinderi brasovene. 6) n calitate de manager general al unei societati comerciale, prezentati principalele cai de mbunatatire a managementului productiei firmei dumneavoastra. 7) Prezentati avantajele si dezavantajele standardizarii, diversificarii si simplificarii productiei. 8) Analizati locul si rolul activitatii de fabricatie n cadrul managementului productiei si evidentiati principiile de baza ale fabricatiei. 9) Trasati cteva masuri de mbunatatire a calitatii produselor pe exemplul unei ntreprinderi din domeniul alimentar. 10) Precizati care sunt elementele componente ale managementului activitatii de ntretinere si reparare a utilajelor. 11) Definiti notiunea de mentenanta. 12) Identificati importanta calitatii resurselor umane n cadrul managementului productiei. 11.5. APLICAII (TESTE GRIL, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

11.5.1. Teste grila


1. Capacitatea de productie reprezinta: a) volumul de productie realizat; b) volumul de productie previzionat; c) productia maxima posibil de obtinut n conditii date. 2. Standardizarea productiei presupune: a) reducerea varietatii produselor si serviciilor; b) limitarea rationala a varietatii produselor si serviciilor; c) introducerea de noi produse.

3. Reprezinta particularitati ale productiei de serie: a) caracter ciclic al fabricatiei; b) structura eterogena a sortimentului de productie; c) grad relativ stabil n timp al desfasurarii fabricatiei; d) structura relativ omogena a sortimentului de productie; e) caracter aciclic al fabricatiei. 4. Practica manageriala a activitatii de productie presupune: a) analiza conditiilor concrete de productie si adaptarea la ele; b) analiza conditiilor dorite de productie si proiectarea fluxului tehnologic n mod corespunzator; c) analiza conditiilor dorite de productie si adaptarea la ele. 5. Scopul de baza al managementului activitatii de productie este: a) obtinerea unor cantitati de produse tot mai mari; b) asigurarea eficientei; c) asimilarea de noi produse. 6. Mentenabilitatea utilajelor, instalatiilor si echipamentelor exprima: a) siguranta n functionare; b) calitatea programului de reparatii; c) calitatea acestora de restabilire a functionalitatii si a indicatorilor de performanta. 7. Mentenanta utilajelor, instalatiilor si echipamentelor exprima: a) calitatea produselor obtinute prin folosirea acestora n cursul procesului de productie; b) ansamblul lucrarilor de ntretinere, revizii si reparatii; c) calitatea programului de ntretinere si reparatii; d) modernizarea utilajelor, instalatiilor si echipamentelor; e) totalitatea operatiunilor de verificare a desfasurarii procesului de productie. Raspunsuri: 1 - c; 2 - b; 3 - a, c, d; 4 - a, b; 5 - b; 6 - c; 7 - b. Raspunsuri comentate la testele grila: 6-c

Mentenabilitatea este un concept generat de faptul ca n procesul folosirii lor, utilajele, instalatiile si echipamentele, mai devreme sau mai trziu se defecteaza sau deterioreaza. Repunerea n stare de functionare la parametrii avuti anterior, ntr-o perioada de timp stabilita si n conditii prestabilite de ntretinere si reparatii, reprezinta continutul conceptului de mentenabilitate. Prin urmare, mentenabilitatea utilajelor, instalatiilor si echipamentelor exprima calitatea acestora de restabilire a functionalitatii si a indicatorilor de performanta. 7 - b. Mentenanta reprezinta activitatea depusa n vederea repunerii utilajelor, instalatiilor si echipamentelor n functiune. 11.6. TEXTE DE ANALIZAT 1) "Practica arata ca, n general n managementul productiei nu se pot stabili tipare rigide, retete cu valabilitate absoluta, fiind necesar ca principiile generale manageriale, bine cunoscute, sa fie adaptate la specificul si particularitatile societatii comerciale, sectiilor, atelierelor si chiar locurilor de munca." (Ion Petrescu - Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 301). 2) "Principala problema care se ridica n conceperea si desfasurarea activitatii de productie auxiliara este diminuarea la maximum posibil a consumului de energie. Aceasta cu att mai mult cu ct n Romnia pentru realizarea unei unitati de venit national se consuma adesea o cantitate dubla de combustibil conventional comparativ cu statele avansate economic." (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 292-293). 11.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE 1) Locul si rolul managementului productiei n cadrul managementului societatii comerciale 2) Factorul uman - element fundamental al procesului de productie 3) Analiza principalelor componente ale managementului productiei 4) Studiu privind evolutia utilizarii capacitatii de productie la o societate comerciala 5) Implicatiile gradului de utilizare a capacitatii de productie asupra productivitatii muncii 6) Managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a productiei n economia romneasca. 7) Influentele standardizarii, diversificarii si simplificarii productiei asupra managementului productiei. 8) Managementul activitatii de fabricatie - componenta de baza a managementului productiei 9) Importanta managementului activitatii de mentenanta n cadrul managementului productiei 10) Eficienta managementului activitatii de productie - necesitate a mediului economic romnesc 11.8. BIBLIOGRAFIE Anghelescu, V., Elemente de ergonomie aplicata,

Ed. Politica, 1971 Appuley, L.A., Management in Action, Management Association, New York, 1956 Barbulescu, C., Metode si tehnici de optimizare a organizarii productiei n unitatile industriale, Ed. Politica, Bucuresti, 1978 Bellman, R., Dynamic Programming, Princeton Univ. Press, New York, 1957 Bran, P., Finantele ntreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 209-240 Buffa, E.S., Readings in Produotion and Operations Management, Gohn Wilex, and Sons Inc., 1966 Demianiuk, F.S., Bazele tehnologice ale productiei n flux si automat, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1962 Elmaghraby, S.E., Proiectarea sistemelor de productie, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1968 Haiduc, S., Organizarea productiei n ntreprinderea industriala, Bucuresti, Ed. stiintifica, 1966 Nicolescu, O., si Verboncu, I., Management, Editia a IlI-a, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 288-293 Nicolescu, O., si Verboncu, I., Managementul organizatiei. Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999 Petrescu, I., Management, Editia a II-a, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 300-312 Petrescu, I., si Cismaru, Gh., Managerul n lumea afacerilor", Ed. Tribuna, Sibiu, 1999 Petrescu, I., si Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, pag. 596-655 Stan, I., Management - test 1000. Testarea cunostintelor manageriale, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, pag. 151 -160 Starr, M.I., Conducerea productiei. Sisteme si sinteze, Editura tehnica, Bucuresti, 1970 Stancioiu, I., Planificarea operativa a productiei de masa, Ed. stiintifica, Bucuresti, 1965 Suciu, I.R., Plumb, I., si Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996 Twiss, B.C. Inovarea tehnologica, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1979 Bibliografie recomandata Bignell, V., et al (eds), Manufacturing Systems, Blackwell, Oxford, 1985 Bowrran, E.H., Consistency and Optimality in Managerial Decision Making, Management Science, 9 ianuarie 1963. Acest articol contine o descriere detaliata a metodei coeficientilor de management, folosita n planificarea globala. Engelberger, Joseph F., Robotics in Practice: Management and Aplications of Industrial Robots, Kogan Page, Londra, 1980 Goldratt, E.M., si Cox, J., The Goal: Excellence in Manufacturing, North River Press, 1984. Este o foarte interesanta analiza a unui an din activitatea unei ntreprinderi (fictive) producatoare de bunuri, a

obiectivelor reale ale productiei si modului n care pot fi ele atinse. Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., si Clark, K.B., Dynamic Manufacturing, The Free Press, Macmillan, 1988. Este o buna introducere n modul de gndire actual al strategiei de productie. Hutchins, David, Just in Time, Gower, Aldershot, 1988 Jones, C.H., Parametric Production Planning, Management Science, 13 iulie 1967. Acest articol descrie metoda de planificare parametrica a productiei, folosita n planificarea globala. Lee, W.B., si Khumawala, B.M., Simulation Testing of Aggregate Production Planning Models in an Implementation Methodology, Management Science, 20 februarie 1974. Acest articol prezinta o comparatie a diferitelor metode de planificare globala la care se face referire n text. Makridakis, S., si Wheelwright, S.C, The Handbook of Forecasting: a Manager's Guide, editia a doua, Wiley, 1987, New York. Aceasta carte acopera varietatea metodelor de previzionare care sunt folosite n prezent. Medland, A. J. si Burnett, P., CADCAM, In Practice: A Manager's Guide to Understanding and Using CADCAM, Wiley, New York, 1986 Scott, Peter B., The Robotics Revolution, Blackwell, Oxford, 1984 Silver, E.A. si Peterson, R., Decision Systems for Inventory Management and Production Planning, editia a doua, Wiley, 1985, New York. Ofera o tratare cuprinzatoare a planificarii globale a productiei, desi unele sectiuni au un continut matematic mai pretentios. Taubert, W.H., Search Decision Rule for the Aggregate Scheduling Problem, Management Science, 14 februarie 1968. Articolul descrie metoda cautarii deciziei, folosita n planificarea globala. Vollman, T.E., Berry, W.L., si Whybark, D.C, Manufacturing Planning and Control Systems, editia a II-a, Irwin, Homewood, III, 1988 Walley, Brian, Production Management Handbook, editia a II-a, Gower, Aldershot, 1986