UNIVERSITATEA BUCURETI Master Administrarea relatiilor Publice si Asistenta Manageriala

COMPORTAMENT SI CULTURA ANTREPRENORIALA

Profesor indrumator: Lect.univ.dr.Constantin Bragaru

Student: Mereuta Mihai Alexandru Anul II master

CULTURA ANTREPRENORIAL N SPAIUL UNIVERSITAR

1.Introducere n acest nceput de secol, modul n care este organizat societatea sufer transformri radicale. Acestea se reflect n primul rnd n instituiile sociale. Universitatea, una din instituiile cele mai durabile ale civilizaiei, se nscrie i ea n acest proces de transformare, ns pentru ea schimbarea nu este o noutate. Universitatea nu a fost rigid n decursul istoriei, ci s-a transformat permanent pentru a servi ct mai bine societii, n prezent, formele foarte variate sub care aceasta exist, de la universitatea tradiional pn la cea virtual, fiind doar ipostaze ntr-un lung ir de transformri. James J. Duderstadt, profesor la Universitatea Michigan i cunoscut autor n domeniul nvmntului superior1, descrie aceste transformri ale universitilor ca avnd loc n dou forme: evoluie i revoluie. Autorul descrie evoluiile ca adaptri la mediul exterior, transformri ce au loc treptat n timp, ca rspuns la diversele influene venite din partea societii n care universitile funcioneaz. Revoluiile n schimb, reprezint transformri dramatice, radicale, care vizeaz nucleul axiologic al acestor instituii, ntr-un timp relativ scurt. Revenind la transformrile instituiilor sociale n prezent, nu putem aprecia care din cele dou modele ale schimbrii sunt dominante. Cert este, c privind rezultatele acestor transformri pn n prezent, constatm c n domeniul nvmntului superior coexist universiti tradiionale, universiti care s-au adaptat mediului, precum i instituii cu totul noi, reinventate, nscute ca rspuns la noile condiii. 2.Pericolele i oportunitile noului mediu Piaa pe care funcioneaz astzi instituiile de nvmnt superior se confrunt cu cteva tendine majore care pot reprezenta pericole sau oportuniti n funcie de modul n care respectivele instituii gsesc de cuviin s le abordeze. O form de a aborda aceste tendine este de a nchide ochii i a atepta ca ele s dispar sau s-i gseasc singure soluii. Prin analogie cu una din formele de adaptare ale bolnavului la viaa de spital, vom putea spune c aceast abordare reprezint o adaptare prin retragere, iar schimbrile din mediu nu pot fi percepute dect ca pericole. O alt form de abordare ns, este aceea de a cuta soluii
1

Duderstadt J. J.. The future of the university in an era of change, 7 march 1997

constructive noilor provocri, de a se adapta pieei mai repede dect ceilali competitori, de a exploata caracterul de noutate al schimbrilor. Aceast abordare, o vom numi adaptare proactiv, antreprenorial, prin care pericolele se transform n oportuniti. Principalele tendine pe care le vom descrie aici sunt masificarea nvmntului superior, declinul finanrilor publice, creterea diversitii demografice i socio-economice, cererea pentru o educaie permanent a adulilor, dezvoltarea fr precedent a tehnologiilor informaionale i globalizarea pieei nvmntului superior. Masificarea nvmntului superior. Evoluia nvmntului superior n mod tradiional elitist spre un nvmnt superior de mas reprezint o reflectare a noilor dezvoltri tehnologice, a valorilor democratice, a cerinelor noii societi bazate pe cunoatere2. Dincolo de avantajul accesului publicului larg la educaia superioar, acest fenomen pune o problem major universitilor i colegiilor, mai ales n condiiile n care aceast tendin se asociaz cu o alta, care accentueaz problemele puse de prima: declinul finanrii publice a universitilor. Cum vor reui aceste instituii s fac fa unei populaii masive de studeni, n primul rnd din punct de vedere financiar? Suportul financiar guvernamental nu mai este suficient nici mcar n rile dezvoltate pentru a susine educaia unui numr att de mare de studeni. Provocarea adresat n acest context universitilor i colegiilor este de a gsi surse alternative de finanare, n primul rnd din sectorul privat, care s ofere fonduri de care instituiile de nvmnt superior s dispun n mod liber, n funcie de cerine. Este vorba despre acea direcie de transformare pe care o menioneaz Burton R. Clark referindu-se la modul n care universitile se adapteaz la cerinele pieei, i anume existena unei baze diversificate de finanare3. Gestionarea unei populaii tot mai largi de studeni impune n spaiul universitar un model de organizare mprumutat din sectorul privat, bazat pe eficien, amortizarea investiiei, profit. ntr-un articol relativ recent, N. Burbules4 pune n eviden patru semne ale introducerii modelului organizaiilor private n instituiile de nvmnt superior. Acestea sunt: asocierea poziiilor administrative cu titluri mprumutate din sectorul privat (manager, director executiv etc.), adoptarea sistemului de management al calitii din sectorul privat pentru a administra programele colegiilor i universitilor, noi strategii de alocare a bugetelor care recompenseaz antreprenoriatul universitar, un nou discurs care accentueaz noiuni precum clieni, servicii, sau sisteme de furnizare a educaiei i corporatizarea crescnd a
2 3

Dougherty K. J., Mass higher education: What is its impetus? What is its impact?, 1997, p. 66-71 Clark R. B., Crearea universitilor antreprenoriale: direcii de transformare organizaional, 2000 4 Burbules, N.C., Universities in transition: The promise and the challenge of new technologies, 2000, p. 273295

diviziunilor de cercetare din universitate, incluznd apropierea relaiilor cu companiile private. Diversificarea populaiei de studeni. Cererea de educaie superioar vine n ultimii ani din partea unei populaii foarte diverse sub aspect demografic, social, cultural, economic. Aa cum arat un studiu asupra trendurilor nvmntului superior n SUA5, se poate constata o eterogenitate tot mai mare n ce privete vrsta, status-ul socio-economic, gender-ul, rasa i etnicitatea, orientarea sexual, capacitile fizice i de nvare ale studenilor. Aadar studentul clasic n vrst de 18-20 de ani, care urmeaz o facultate de patru ani i locuiete n campus tinde s devin minoritar. De asemenea, statutul socio-economic al studenilor variaz de la cei ale cror familii i permit s le finaneze complet educaia, pn la cei cu venituri foarte mici, care necesit asisten financiar. O asemenea eterogenitate a populaiei de studeni lanseaz o serie de provocri instituiilor de nvmnt superior. Aceste instituii sunt chemate s manifeste deschidere pentru diversitate, s adopte noi i diverse pedagogii i asumpii legate de stilul de nvare i timpul disponibil pentru studiu. De asemenea se impun activiti de consiliere i maximizare a accesului. n acest context, o problem special o pune creterea cererii pentru o educaie a adulilor. Acetia trebuie s nvee continuu pentru a-i putea pstra locurile de munc, pentru a-i gsi unele noi sau pentru a evolua n carier, n condiiile unui ritm foarte alert al schimbrilor n economie, n statutul femeii, n mediul de munc i mai ales n domeniul tehnologic. Aa cum arat Donald E. Hanna6, piaa educaiei superioare nu mai poate fi definit doar ca o pregtire pentru via sau pentru o carier, i nici ca fiind centrat pe o populaie de studeni tineri, aa cum s-a ntmplat n secolul 20. Dezvoltarea unei piee a educaiei superioare pentru aduli ofer o serie de oportuniti pentru instituiile de nvmnt superior tradiionale i mai ales stimuleaz apariia unor noi competitori pe aceast pia. Dezvoltarea pieei pentru educaia adulilor se asociaz cu evoluia noilor tehnologii comunicaionale care asigur o accesibilitate larg i costuri reduse. Influena noilor tehnologii comunicaionale. Noile tehnologii comunicaionale au un impact puternic asupra structurilor i practicilor din nvmntul superior. Noile tehnologii nu pot trece fr s lase nici o urm n sistemul de valori al universitilor i colegiilor, dar nici nu distrug aceste valori. Noul context tehnologic pune ns problema unei noi legitimri a

Baxter-Magolda M., Terenzini P.T., Learning and teaching in the 21st century: trends and implications for practice, 2002 6 Hanna, D., Higher Education in an Era of Digital Competition: Emerging Organizational Models, Journal of Asynchronous Learning Networks (JALN), 1998, p. 66-95

principiilor i asumpiilor acestor instituii, n principal n faa publicului interesat de funcionarea lor. Noile tehnologii au principalul merit de a elimina monopolul campusurilor asupra educaiei superioare, eliminnd barierele tradiionale de ordin spaial i social, cum ar fi vrsta. Acum practic oameni de orice vrst i din orice col al lumii pot accesa cu ajutorul tehnologiilor comunicaionale instituiile de nvmnt superior din lume. ntrebarea ce se pune n acest context este urmtoarea: Ce se ntmpl cu colegiile i universitile n condiiile n care apare o populaie masiv de noi clieni care pretind accesul la resurse intelectuale i privilegii care n mod tradiional erau inaccesibile i foarte costisitoare pentru publicul larg? Aadar, noile tehnologii comunicaionale ofer oportuniti fr precedent instituiilor de nvmnt superior, dar pun i probleme fr precedent. Pe de o parte, se creeaz pe piaa educaiei o bre pe care universitile i colegiile tradiionale ar putea s o ocupe n condiiile n care ar dezvolta o reacie ecologic, antreprenorial n faa acestor provocri. Pe de alt parte ns, pentru aceast bre apar competitori foarte puternici, cum sunt marile corporaii cu o baz tehnologic foarte dezvoltat sau universitile virtuale cum sunt Universitatea Phoenix sau Universitatea Virtual California, perfect adaptate mediului virtual pentru care studenii sau potenialii studeni i-au artat deja preferinele. Aa cum arat Burbules7, puine universiti au un prestigiu att de mare nct s nu-i fac griji c-i vor pierde studenii n favoarea altor furnizori de educaie superioar. Globalizarea nvmntului superior. Globalizarea se refer la o rspndire la nivel global a diverselor servicii i activiti economice, dar i a unor elemente sociale i culturale prin intermediul companiilor multinaionale i a internetului. Analize teoretice asupra globalizrii8 prezint un set de schimbri diverse ca natur la nivel instituional. n nvmntul superior, aceste transformri se refer la modificri n regimul de finanare al universitilor, la schimbri organizaionale i culturale, la noi forme de furnizare a educaiei prin internet sau prin atragerea unor grupuri de studeni strini, la folosirea unui discurs bazat pe resurse culturale i lingvistice diferite. Aceast din urm schimbare este impus de faptul c publicuri diferite - rezultate ale globalizrii -pretind discursuri diferite. De asemenea, cnd vorbim despre globalizare n domeniul nvmntului superior, ne referim i la existena unei piee mondiale a educaiei superioare, care creeaz o competiie global pentru studeni, disprnd orice form de protecie a acestor instituii n faa noii competiii.
7

Burbules, N.C., Universities in transition: The promise and the challenge of new technologies, 2000, p. 273295 8 Deem R., Globalization, new managerialism, academic capitalism and entrepreneurialism in universities: is the local dimension still important?, 2001, p. 7-20

Emergena unor noi concepte: noul manageriat, capitalismul academic, universitatea antreprenorial Toate transformrile din ultima perioad n mediul n care funcioneaz universitile, descrise mai sus, lanseaz provocri dramatice acestor instituii. Diverse studii asupra modului n care universitile i colegiile reacioneaz n faa acestor provocri 9 au pus n eviden trei concepte cheie legate direct de schimbrile operate de aceste instituii: noul manageriat, capitalismul academic i universitatea antreprenorial. Primul concept, noul manageriat, se refer la ideile despre schimbrile n modul n care sunt manageriate instituiile finanate public. Conceptul se refer att la ideologiile referitoare la aplicarea n managementul organizaiilor publice a diverselor tehnici, valori, proceduri mprumutate din sectorul privat al economiei, ct i la folosirea efectiv a acestor tehnici i proceduri n organizaiile finanate public. Noul manageriat are ca obiectiv declarat eficientizarea i perfecionarea organizaiilor. El presupune analiza costurilor, introducerea competiiei ntre centre interne, ncurajarea muncii n echip, trasarea unor obiective foarte clare, monitorizarea eficienei etc. De asemenea, noul manageriat presupune o reaezare a culturii organizaionale dup valori i principii asemntoare celor regsite n sectorul privat, orientat spre profit. Unul dintre factorii care au determinat adoptarea noului manageriat in instituiile publice a fost declinul continuu al finanrii acestor instituii din fonduri guvernamentale. Un alt factor a fost trecerea la un sistem de nvmnt de mas, care a generat nevoia unui nou mod de a gestiona populaii largi de studeni i structuri din ce n ce mai complexe. Un alt factor poate fi noua modalitate de audit academic al predrii i cercetrii. Cu alte cuvinte, factorii care determin noul managerialism sunt de ordin cultural (noi idei despre cunoatere), social (creterea volumului i diversitii populaiei de studeni), i economic (declinul finanrii publice). Al doilea concept, capitalismul academic, se refer aparent la alte tipuri de schimbri n nvmntul superior dect cel de nou manageriat, i anume la schimbri n munca personalului academic n general. n realitate, cele dou concepte sunt apropiate. Noile surse de finanare cutate de noul management influeneaz munca academic, orientnd cercetarea spre obiective clare, ce prezint interes i pentru finanator, renunndu-se astfel la cercetarea de dragul cercetrii. Noile forme de activitate academic pretind noi forme de management i organizare a acestor activiti.
9

Deem R., Globalization, new managerialism, academic capitalism and entrepreneurialism in universities: is the local dimension still important?, 2001, p. 7-20

Al treilea concept, universitatea antreprenorial, este folosit de Burton R. Clark pentru a descrie noul tip de universitate care se nate ca urmare a reaciei acestei instituii la schimbrile mediului extern10. Universitatea antreprenorial se caracterizeaz prin cutarea noului, eficien, instituirea unor noi forme organizaionale. Parcurgnd Crearea universitilor antreprenoriale11, putem desprinde alte cteva trsturi ale universitii antreprenoriale. Astfel, acestea sunt universitile care desfoar o activitate independent, pe propriul risc, sunt angajate n dezvoltarea economic i social a regiunii nconjurtoare, sunt flexibile , utilizeaz creativ resursele existente, i redistribuie personalul pentru a se adapta la solicitrile mediului, funcionnd n parametrii strici ai costurilor i profiturilor.

3. Forme de adaptare. Noile modele Diverse studii n domeniul nvmntului superior pun n eviden o serie de modele teoretice de adaptare a universitilor la presiunile mediului extern. Aceste noi modele apar pentru a rspunde noilor condiii, pentru a exploata noile oportuniti i a-i asuma noile riscuri. Modelele emergente reprezint alternative ale universitii tradiionale. Aa cum arat Donald E. Hanna, specialist n comunicaii educaionale la Universitatea Wisconsin12, noile modele se gsesc fie ntr-o form independent i ntr-o faz de debut, fie se regsesc integrate la periferia unor organizaii ce au ca principal obiect de activitate i prioriti altceva dect educaia. Instituiile de nvmnt superior non-tradiionale incorporeaz trsturi care le permit s rspund optim noilor solicitri ale pieei educaiei n sensul unei mai bune accesibiliti, unor costuri mai reduse, unei aplicabiliti mai largi a cunotinelor. Cea mai important dintre aceste trsturi este adoptarea noilor tehnologii de comunicare. Prin aceasta, noile modele devin competitori serioi ai universitilor tradiionale pe piaa educaiei. Donald E. Hanna13 descrie apte modele de instituii de nvmnt superior nontradiionale: universitile tradiionale extinse, universitile pro-profit centrate pe aduli, universitile bazate pe tehnologie i educaia la distan, universitile corporative, alianele
10 11

Clark R. B., Crearea universitilor antreprenoriale: direcii de transformare organizaional, 2000 idem 12 Hanna, D., Higher Education in an Era of Digital Competition: Emerging Organizational Models, Journal of Asynchronous Learning Networks (JALN), 1998, p. 66-95 13 idem

strategice universitate-industrie, organizaiile centrate pe diplome i certificate de competen i universitile globale, multinaionale. Universitile tradiionale extinse. Acestea sunt universitile tradiionale care i-au ndreptat atenia i spre aduli dezvoltndu-i extensii sau programe semi-autonome destinate educaiei adulilor, adaptate deci transformrilor demografice din populaia studenilor. Educaia este furnizat n acest context n afara campusului. Pentru aceste extensii specializate, universitatea tradiional funcioneaz ca o organizaie-mam, ca un sponsor al unitilor non-tradiionale. Aceast form de adaptare la cererea de educaie pentru aduli nu afecteaz trsturile de baz ale universitii tradiionale. Din punct de vedere financiar, extensiile dispun de o independen total fa de organizaia mam, ba chiar sunt solicitate s genereze fonduri pentru a susine restul instituiei. Din punctul de vedere al coninutului programelor, acesta este determinat n primul rnd de prioritile clienilor deservii. Universitile pro-profit centrate pe aduli. Este vorba despre instituii de nvmnt superior orientate spre profit, care i-au delimitat foarte clar segmentul pe care s-l acopere pe piaa educaiei. Din punct de vedere financiar, aceste organizaii se sprijin n cea mai mare parte pe taxele pltite de studeni i pe fondurile investite de acionarii acestor organizaii. Acetia din urm beneficiaz de dividende pe msura capitalului investit. Datorit naturii principalei surse de finanare taxele aceste universiti au ca obiectiv major atragerea unui numr ct mai mare de studeni. Acest model de universiti este foarte responsiv la cererile pieei educaiei, i spre deosebire de universitatea tradiional, deservete un segment de pia puternic orientat spre carier. Programele acestui tip de universitate ofer cursuri care permit studenilor fie s nceap o carier fie s-i dezvolte cariera. Investiiile unor astfel de universiti n laboratoare, biblioteci sau alte faciliti sunt minime. Dei nu ofer o alternativ complet la universitatea tradiional, universitatea pro-profit centrat pe aduli reprezint un competitor serios al celei dinti. Universitile bazate pe tehnologie, centrate pe educaia la distan. Aceste universiti i au originea n dou tradiii distincte. Prima este educaia prin coresponden iar a doua o reprezint extensia grupului de studiu de la clasa tradiional spre cea extins spaial prin intermediul noilor tehnologii cum sunt satelitul sau televiziunea prin cablu. Noul model ns valorific la maximum posibilitile oferite de Internet, cutnd s minimizeze distana spaial ntre student i instructor i ntre studeni n general. De asemenea, aceste universiti tind s fie orientate mai mult spre aduli i spre fora de munc, dar deservesc i populaia tradiional (din perspectiva vrstei) de studeni. Acest model, sau trsturi ale acestui model,

mai sunt ntlnite i sub numele de universiti online, universiti virtuale sau universiti deschise. Acestea pot fi finanate de stat, din surse private sau organizate sub form de consorii. Pot fi concentrate asupra pieei locale, naionale sau internaionale. Universitile corporative. Acest model se refer la organizaii-umbrel fondate de marile corporaii pentru a asigura dezvoltarea, educaia i training-ul personalului care lucreaz n respectivele corporaii, integrarea acestui personal n cultura organizaional a instituiei, mbuntirea cooperrii, comunicrii i competenelor individuale. Raiunea pentru care corporaiile fondeaz asemenea instituii este faptul c acestea privesc educaia angajailor ca important pentru viitorul lor ca organizaii. Dei multe dintre aceste instituii sunt etichetate drept universiti, puine ajung s se transforme n universiti din punctul de vedere al existenei unui scop academic. Alianele strategice universitate-industrie. Acest model se refer la legturi ntre universiti i o serie de instituii pro-profit care au ca domeniu de activitate noile tehnologii sau aplicaiile acestora n comunicare i care gsesc piaa nou creat ca fiind foarte atractiv. Se genereaz astfel o serie de interaciuni ntre culturi organizaionale, scopuri, principii operaionale i asumpii diferite. Aceste aliane genereaz avantaje reciproce rezultate din schimbul de informaii i din explorarea unor noi practici care s permit dezvoltarea unor strategii de succes adaptate noului mediu. Universitile formeaz de asemenea aliane strategice cu companii mari din domeniul divertismentului, comunicaiilor, editurilor, telecomunicaiilor. Frecvent, marile companii formeaz cu universitile aliane prin care acestea din urm asigur servicii educaionale angajailor respectivelor companii. Organizaiile centrate pe diplome i certificate de competen. Acest tip de organizaii apare pentru a exploata recentele modificri de pe piaa muncii, impuse de un ritm crescnd al schimbrii, mai ales n domeniul tehnologic. Piaa n cauz se caracterizeaz prin existena unei categorii de lucrtori care i schimb continuu statutul, cariera, avnd permanent nevoia de a-i certifica i recertifica competenele. Acest lucru este evident mai ales n domeniul tehnologiei informaionale unde nevoia de certificare a crescut dramatic n legtur direct cu rata schimbrilor n acest domeniu. Organizaia descris aici ofer diverse cursuri n scopul nsuirii de cunotine, abiliti, experiene, finalizate cu acordarea unor diplome sau certificate care s-i garanteze potenialului angajator sau instituiei care a angajat deja respectivul cursant, c acesta poate face fa noilor solicitri. Universitile globale multinaionale. n condiiile dezvoltrii fr precedent a tehnologiilor comunicaionale, piaa educaiei tinde s devin una global. Pe aceast pia distana i limba nu mai constituie o problem, dar se pune problema contextelor politice i 9

culturale diferite. Aceste instituii sunt n principiu universiti virtuale ce ofer cursuri online, nsumnd ca structur parteneriate internaionale, menite s grupeze virtual un personal didactic de elit din toat lumea care s predea ntr-un campus de asemenea virtual. Un alt autor, James J. Duderstadt, preedinte emerit i profesor la Universitatea Michigan14, subliniind necesitatea transformrilor instituiilor de nvmnt superior din SUA n paradigme cu totul noi, pune n eviden nou modele de universiti capabile s exploateze oportunitile noului mediu: universitatea mondial (viznd studeni dar i profesori din toat lumea, finanat din surse internaionale), universitatea divers (adaptat pentru a deservi o populaie foarte eterogen etnic, rasial, cultural, geografic i economic), universitatea creativ (centrat pe nou: noi profesiuni, noi forme de pedagogie, noi parteneri de aliane), universitatea integrativ (n care graniele clare dintre specializri tind s dispar, lsnd loc unor discipline integrative), universitatea virtual (oferind servicii educaionale oricui, oriunde i oricnd), universitatea adulilor (centrat pe studeni avansai academic i emoional), universitatea educaiei permanente (centrat pe interaciunea permanent cu fotii studeni, sprijinindu-i s se adapteze mediului n schimbare, atrgndu-i spre participare activ n viaa universitii ca profesori, consilieri sau modele de urmat pentru studeni), universitatea omniprezent (exponent a culturii publice, sistem conector al unor instituii sociale cum sunt colile, bibliotecile, muzeele, spitalele, media etc.) i universitatea laborator (centrat pe cercetare, experimentare, testare). 4. Paradigma antreprenorial Paradigma universitii antreprenoriale pornete de la premisa c presiunile exercitate de mediul hipercompetitiv n care funcioneaz universitile astzi pretind o reevaluare a acestor instituii din perspectiva noilor provocri. Aa cum arat Ruth Dunkin, profesor i preedinte al Universitii RMIT, Melbourne15, astzi, pentru ca o universitate s aib succes, ea trebuie s fie antreprenorial, s fie agresiv competitiv. Jochen Ropke, profesor la Universitatea Philipps Marburg din Germania16, pune n eviden trei nelesuri pe care le poate lua conceptul de universitate antreprenorial. Acestea sunt: universitatea nsi, ca organizaie, devine antreprenorial, membrii universitii profesori, studeni, ali salariai se transform ntr-un fel sau altul n antreprenori i interaciunea universitii cu mediul extern se realizeaz dup un model antreprenorial

14 15

Duderstadt J. J., A choice of trensformations for the 21st century, 2000 Dunkin R., From entrepreneurial university to innovative university discurs inaugural, 30 oct 2000 16 Ropke J., The entrepreneurial university: innovation, academic knowledge creation and regional development in a globalized economy, 16 sept 1998

10

Burton R. Clark17 arat c universitile antreprenoriale sunt cele care i asum riscuri introducnd noi practici, inovnd modul n care funcioneaz, schimbndu-i radical structurile, anticipnd evoluiile pieei i deschizndu-i perspective spre viitor. Autorul sugereaz folosirea noiunii de universitate inovatoare ca relativ sinonim cu cea de universitate antreprenorial, ns cu avantajul acoperirii unei arii mai vaste i n acelai timp neavnd conotaii negative cum ar fi cele de afacere, cutarea profitului cu orice pre etc. n ce privete structurile antreprenoriale n general, acestea sunt fr margini clar demarcate, funcioneaz cu vitez foarte mare i sunt foarte flexibile. Autorul sugereaz c trecerea de la universitatea tradiional la cea antreprenorial nu se realizeaz la nivel ierarhic printr-o iniiativ pornit descendent dinspre un centru decizional spre periferie. Dac asemenea cazuri exist, acestea sunt mai degrab excepionale. Clark afirm c transformarea n direcia antreprenorial este mai degrab un demers colectiv, iniiat i condus de o echip interdepartamental. Acelai autor pune n eviden n lucrarea sa cinci direcii de transformare a universitilor ca urmare a demersurilor antreprenoriale: un centru decizional bine consolidat care s includ att cadre ale administraiei centrale a universitii ct i ale departamentelor academice, care s asigure managementul instituiei n sensul flexibilizrii i eficientizrii rspunsurilor la solicitrile mediului, o periferie dinamic extins, alctuit din uniti ntreprinztoare care confer marginilor spaiului universitar un caracter difuz; aceste uniti flexibile asigur transferul de cunotine spre exteriorul universitii, funcionnd ca o interfa ntre instituie i mediul extern; o baz de finanare diversificat; n condiiile reducerii procentului din buget alocat nvmntului superior, universitile i lrgesc baza de finanare, concurnd pentru granturi i contracte, identificnd surse teriare (firme industriale, autoriti locale, fundaii filantropice), valorificnd proprietatea intelectual, taxe de colarizare, administrarea campusurilor, donaii; un nucleu academic bine stimulat, reprezentat de departamentele academice tradiionale (centre de cercetare i de predare) axate pe anumite discipline, vechi sau noi, precum i pe domenii de studiu interdisciplinare; aceste uniti rmn locul n care se desfoar cea mai mare parte a muncii academice; o cultur antreprenorial integrat, reprezentat de o cultur a muncii extrem de favorabil schimbrii; aceast cultur se nate i se dezvolt parcurgnd fazele: idee de schimbare instituional set de principii cultur generalizat n ntreaga universitate identitate instituional, reputaie distinct. Referitor la baza de finanare a universitilor, trebuie amintit aici studiul realizat de Patricia Gumport i John D. Jennings asupra unor date ce reflect o perioad de 20 de ani
17

Clark R. B., Crearea universitilor antreprenoriale: direcii de transformare organizaional, 2000

11

(1975-1995) n finanarea nvmntului superior din SUA18. Autorii au urmrit astfel schimbrile n sursele de finanare ale universitilor precum i n modul de cheltuire a acestora. Una din concluziile studiului a fost c n perioada urmrit se constat o cretere continu a procentului veniturilor instituionale (taxe, venituri din servicii etc.) n totalul fondurilor universitilor i colegiilor publice. Pentru aceeai perioad, din totalul veniturilor, procentul obinut din alte surse private ( donaii, granturi, contracte) a crescut de asemenea, dei veniturile private au rmas o surs redus de finanare pentru instituiile publice. n paralel cu aceste evoluii se constat un declin al finanrilor din surse guvernamentale, dei acestea alctuiesc nc procentul cel mai mare n fondurilor totale ale instituiilor de nvmnt superior publice. Cu alte cuvinte, datele sugereaz c nvmntul superior public a devenit, sau tinde s devin mai degrab asistat dect susinut guvernamental. Aceiai autori, comparnd veniturile universitilor publice cu cele ale universitilor private, au constatat c ambele categorii tind s depind tot mai mult de sursele private de venit. Desigur, trendurile de ordin financiar nu furnizeaz o nelegere complet a schimbrilor organizaionale n nvmntul superior public. Aa cum arat i Burton R. Clark, este nevoie de o abordare instituional, care s aib n vedere toate cele cinci elemente ale antreprenoriatului n universiti, amintite mai sus19. n ce privete schimbarea de paradigm cu care se confrunt universitile europene, secretarul de stat elveian pe probleme de tiin i cercetare Charles Kleiber20 a enunat patru elemente cheie: universitile care n mod curent ocup un loc periferic n societate trebuie s devin prghii majore ale schimbrii n societatea bazat pe cunoatere care se nate; universitile trebuie s se extind de la nivelul naional sau sub-naional spre cel european i global; universitile trebuie s treac de la o administraie birocratic spre un sistem auto-reglator, bazndu-se n acelai timp pe competiie i pe cooperare; universitile autocentrate trebuie s devin organizaii ale nvrii, integrate n reele internaionale. Reforma n universiti ntmpin o serie de obstacole legate de faptul c instituiile academice sunt n general conservatoare n ceea ce privete structurile lor. Acest fapt i are rdcinile n tradiia conform crei universitile sunt conduse de un personal academic selectat din interiorul instituiei i nu de un personal managerial specializat. n acest sens, Kunzmann (1995) alctuiete o tipologie a personalului academic21: o minoritate de cercettori-antreprenori,
18 19

implicai

sau

nu

sectorul

afacerilor,

deschii

spre

Gumport P., Jennings J. D., Are we privatizing public higher education?, 1999, p. 61 Clark R. B., Crearea universitilor antreprenoriale: direcii de transformare organizaional, 2000 20 citat de Veltz P., City and university in the knowledge age, 2001, p. 53 21 citat de Veltz P., City and university in the knowledge age, 2001

12

internaionalizare, care lucreaz n centre de cercetare periferice n sistemul universitar, i care din lips de timp sau de interes nu se implic n reformele interne ale instituiilor academice; un alt grup minoritar, nsrcinat cu probleme interne i care este lsat de primul grup s se ocupe de managementul i activitile birocratice de fiecare zi; un grup larg de individualiti, unii mai harnici alii mai puin, comportndu-se ca free-riders ntr-o instituie care cu greu face distincia ntre cele dou categorii. Alte motive pentru conservatorismul instituiilor academice menionate de Veltz sunt: autismul structurilor, chiar dac sunt integrate n organizaii mai largi, lipsa unei stimulri reale n direcia cooperrii, lipsa unor abiliti de cooperare la nivelul indivizilor a cror via profesional este guvernat de competiie i specializare. n instituiile birocratice, locul de apariie al centrelor antreprenoriale este la periferia structurilor tradiionale. Aceste centre sunt marginale din perspectiva distanei fa de misiunea central a instituiei. Ele i percep situaia ca fiind nesigur, ca fiind expuse riscului de a rmne fr fonduri. Aceste centre sunt deci expuse unei situaii de supravieuire, fapt ce le determin s se mobilizeze, s caute o ni pe pia care s le permit supravieuirea. Aadar, antreprenoriatul este n acest caz o reacie natural, fireasc, ecologic, o form de adaptare prin reacie antreprenorial22.

5. Resursele culturale ale schimbrii. Cultura antreprenorial Cea mai important resurs a unei instituii n vederea schimbrii este cultura ei organizaional. Aceasta reprezint n fapt personalitatea proprie a instituiei, care se dezvolt n timp ca rspuns la condiiile mediului. Astfel, reaciile i comportamentele se instituionalizeaz n timp, evolund n expectane i norme, care, gestionate printr-un sistem premial-punitiv, sunt transformate n ritualuri, tradiii, regulamente. Importana culturii organizaionale n transformarea instituiilor este subliniat i de Steve Gruenert23, care arat c, dac lucrurile nu se schimb ntr-o instituie de nvmnt, aceasta se ntmpl deoarece cultura existent n acea instituie nu permite schimbarea. Acelai lucru este subliniat i de autori precum Camison sau Kit-Fai Pun: orice schimbare introdus ntr-o

22 23

Clark R. B., Crearea universitilor antreprenoriale: direcii de transformare organizaional, 2000 Gruenert S., Shaping a new school culture, 2000, p. 14

13

organizaie trebuie adaptat culturii acelei organizaii24. William Patterson, profesor i director al Universitii Denver, constat la rndul lui c atunci cnd schimbrile ntr-o instituie de nvmnt devin incomode, poate aprea n rndul personalului acelei instituii o reacie de retragere n securitatea oferit de modul n care ntotdeauna s-au fcut lucrurile pe-aici 25. Asemenea reacii apar n condiiile n care cultura organizaiei nu este pregtit s susin schimbri substaniale. Dup acelai autor, stabilirea i meninerea unei culturi organizaionale care s permit i s susin schimbarea, necesit cel puin patru pai: dezvoltarea unui set de principii, determinarea implicaiilor acestor principii, punerea acestor implicaii n practic, evaluarea cu regularitate a principiilor i implicaiilor pentru a asigura pstrarea i rennoirea acestei culturi. Primul pas, dezvoltarea setului de principii, reprezint etapa cea mai uoar a procesului. Pentru a fi eficient, acest set nu trebuie s conin mai mult de 4-5 principii, capabile s orienteze practicile de fiecare zi dar i politica de ansamblu a instituiei. Al doilea pas are o importan crucial pentru caracterul substanial al schimbrilor ce vor avea loc. Odat stabilit setul de principii, n aceast etap sunt analizate implicaiile fiecrui principiu n parte. Al treilea pas, punerea n practic a implicaiilor, este cel care afecteaz n mod direct existena organizaiei. Principii simple (dar noi) i aparent inofensive pot avea implicaii practice dramatice, atacnd nucleul dur al practicilor instituiei. Ultimul pas vizeaz pstrarea noii culturi. El presupune evaluarea periodic a principiilor i implicaiilor lor, fiind analizate acele elemente care pot afecta noua cultur, asigurndu-se de asemenea integrarea noilor profesori, administratori i studeni n cultura organizaiei. O serie de autori cum sunt Dill, Handy, Barnett sau Herguner26, au artat c n managementul academic, cultura organizaional a universitii a fost frecvent neglijat. n ce privete structura acestui concept, Gulten Herguner subliniaz existena a trei perspective sub care el poate privit: cultura ntreprinderii academice, ansamblu i cultura profesiei academice n cultura sau ideologiile disciplinelor academice. La un alt nivel de

operaionalizare, Hofstede et al.27, au descompus conceptul de cultur organizaional n dou

24

Kit-Fai Pun F., Cultural influences on total quality management adoption in Chinese enterprises: an empirical study, 2001, p. 323 25 Patterson W., Grounding school culture to enable real change, 2000, p. 4 26 Herguner G., Going against cultural Grain: a longitudinal case study of organizational culture change in Turkish higher education, 2000, p. 45 27 citai de Kit-Fai Pun F., Cultural influences on total quality management adoption in Chinese enterprises: an empirical study, 2001, p. 323

14

componente: componenta practic (simboluri, eroi, ritualuri) i componenta axiologic (valori de genul bun/ru, frumos/urt, normal/anormal, raional/iraional). Componenta practic a culturii organizaionale este determinat de organizaia nsi, de modul n care aceasta se adapteaz mediului extern n care funcioneaz. Componenta axiologic este determinat n mare msur de cultura naional n care se ncadreaz respectiva organizaie. n ce privete antreprenoriatul, cele mai multe studii au fost concentrate asupra caracteristicilor individuale ale persoanelor implicate n activiti antreprenoriale. Toate aceste studii au evideniat trei caracteristici de baz: nevoia de dezvoltare, asumarea riscurilor i locus-ul intern al controlului28. Acestora li se mai adaug nclinaia spre a lua iniiativa, nclinaia spre a-i asuma responsabilitatea, ambiia de a ctiga reputaie, tenacitatea, intuiia schimbrilor din mediul exterior, dorina de a exploata oportunitile, ncrederea n sine, ncrederea n ceea ce face etc. Ali autori29 definesc antreprenoriatul ca fiind procesul de creare a valorii printr-un mod unic de a gestiona resursele i prin exploatarea unei oportuniti. Aceiai autori descompun antreprenoriatul n dou componente: dimensiunea comportamental (evaluarea oportunitii, dezvoltarea unui concept legat de acea oportunitate, evaluarea resurselor necesare, achiziia acestor resurse, implementarea conceptului, transformarea lui n ceva profitabil) i dimensiunea atitudinal (dorina de a mbria noi oportuniti, cutarea i asumarea riscului, persisten n dorina de a efectua o schimbare creativ). Mergnd pe o alt variant de operaionalizare, Covin i Slevin pun n eviden cele trei dimensiuni ale atitudinii i comportamentului antreprenorial30: inovativitatea (a cuta soluii noi, creative, neobinuite unor probleme i nevoi), asumarea riscului (dorina de a mobiliza resursele n vederea oportunitii, n condiiile contientizrii existenei unei anse de a rata, de a eua) i proactivismul (nclinaia spre a implementa, spre a face ceea ce este necesar pentru ca ideea, conceptul s aduc profit). ncepnd cu anii 80, studiile s-au extins i asupra elementelor legate de reeaua contactelor individului31 i de abilitatea acestuia de a dezvolta o strategie coerent.
28

Begley, T. M., Boyd, D. P., Psychological characteristics associated with performance in entrepreneurial firms and smaller business, 1987, p. 79-93; Brockhaus, R.H., & Horwitz, P. S., The psychology of the entrepreneur, 1986, p. 25-48 29 Stevenson, Roberts and Gronsbeck, 1985 30 Covin J. G. Slevin, D. P., Strategic Management in Small Firms in Hostile and Benign Environments, 1989, p. 75-87 31 Aldrich, H., Zimmer, C., Entrepreneurship through social networks, 1986, p. 2-23

15

Mai puin atenie s-a acordat ns contextului socio-cultural mai larg, n cadrul cruia antreprenoriatul se produce, se dezvolt. De aceea, este nevoie s identificm i s analizm acei factori socio-culturali care influeneaz decizia i demersul antreprenorial. Referindu-ne la spaiul universitar, se impune radiografierea contextului (socio)cultural, msurarea gradului lui de deschidere, de permisivitate fa de introducerea elementului antreprenorial, explorarea acestui context, n fapt cultura organizaional existent n acest spaiu, pentru a vedea dac reprezint un factor inhibitor sau unul promotor, ncurajator pentru demersul antreprenorial. n literatura de specialitate nu exist definiri clare ale conceptului de cultur antreprenorial. Este ns descris n mai multe studii procesul prin care se ajunge la o cultur antreprenorial n spaiul universitar. Astfel, Burton R. Clark32, sugereaz c procesul ncepe cu o idee ntrupat n structuri i procese care genereaz un set de convingeri ale instituiei, ulterior generalizate i transformate ntr-o nou cultur, o identitate unificatoare a instituiei. O idee instituional care i croiete drum ntr-o universitate trebuie s fie cunoscut de numeroi actori i s fie corelat cu alte idei. Pe msur ce ideile corelate sunt exprimate n numeroase structuri i procese i n consecin se menin, le putem considera convingerile instituiei, care pun n valoare trsturi distincte. Convingerile antreprenoriale pline de succes, care reliefeaz voina de schimbare, se pot rspndi n timp n ntreaga instituie, devenind o nou cultur. Ceea ce fusese la nceput o idee simpl sau naiv devine o perspectiv asupra lumii care se autoimpune, oferind o identitate unificatoare33. Identitatea unificatoare despre care vorbete Clark reprezint n fapt personalitatea, cultura antreprenorial a instituiei. Se pune n continuare problema structurii acestei culturi, a elementelor cheie care o susin. n acest sens, Institutul pentru Educaie Antreprenorial din Canada pune n eviden elementele constituente ale unei culturi antreprenoriale34. Acestea sunt: unitile individuale la marginea structurilor organizaionale, mentalitatea indivizilor (nelesuri, credine, valori, interese, motivaii), viziunea antreprenorial (inspir ncredere, permind libertate i flexibilitate), unitile individuale (centre individuale de profit, alocarea resurselor,

32 33

Clark R. B., Crearea universitilor antreprenoriale: direcii de transformare organizaional, 2000 idem, p.200 34 The Institute for Enterprise Education Canada, Six constituents of an entrepreneurial culture, 2002

16

concentrarea asupra clienilor), angajaii gndesc i acioneaz ca antreprenori, o cultur antreprenorial creeaz lideri din interior. Lund n considerare aceste repere teoretice legate de cultura organizaional i de antreprenoriat, putem afirma c noiunea de cultur antreprenorial n spaiul universitar trebuie neleas ca personalitate antreprenorial a instituiilor de nvmnt superior, o personalitate care conine toate trsturile personalitii antreprenoriale individuale, extinse la nivel instituional. Aadar, n contextul nevoii de schimbare, resursa cea mai important a instituiilor o reprezint cultura organizaional, care, atunci cnd se afl ntr-o faz mai avansat a schimbrii n sens antreprenorial dect componenta structural, poate favoriza procesul de adaptare, de transformare organizaional.

6. Concluzii

17

Aa cum artam la nceput, universitile funcioneaz astzi ntr-un mediu marcat de transformri dramatice. O populaie tot mai numeroas i mai divers pretinde accesul la educaia superioar, n condiiile unei concurene globale a instituiilor pentru resurse i a unui ritm de dezvoltare a tehnologiilor fr precedent n istoria umanitii. Rspunsul universitilor la acest mediu variaz, aa cum s-a vzut, de la ignorarea acestor tendine, pn la reacii prompte de adaptare. Ignorarea, pe care am numit-o aici adaptare prin retragere, credem c prezint un pericol pe care universitile trebuie s-l evite cu orice pre: dispariia ca instituie social. Considerm c reacia fireasc a universitilor n acest context trebuie s fie reacia proactiv, antreprenorial. Aceast form de rspuns prezint ntr-adevr unele riscuri, dar acestea sunt mult mai mici dect cele asociate ignorrii. Pentru a se adapta, deci pentru a se schimba, universitile trebuie n primul rnd s-i revizuiasc cultura dezvoltat n interiorul acestor instituii. Aa cum artam pe parcursul acestui articol, cultura instituiei reprezint elementul cheie al schimbrii. Pentru a rspunde proactiv provocrilor, instituiile de nvmnt superior trebuie s-i asume o cultur antreprenorial, un spirit ntreprinztor asemntor celui existent n instituiile din sectorul economic privat, care s le permit s fac fa competiiei crescnde de pe piaa educaiei superioare. n contextul competiiei actuale, credem c nu este hazardat s afirmm, parafraznd o predicie binecunoscut, c n secolul XXI, universitile vor fi antreprenoriale sau nu vor fi deloc.

18