REMUNERACION POR RENDIMIENTO

INTRODUCCION

Cuando la remuneracin est relacionada con el desempeo, deber basarse en una combinacin del desempeo individual y del colectivo. Al definir el desempeo individual, deberan considerarse otros factores al margen de los resultados financieros. La medicin del desempeo como base para la concesin de bonus debe incluir ajustes en funcin del riesgo y del coste del capital. Este principio se orienta a la medicin del desempeo como base para el pago de sueldos y bonus, aunque quiz no sea aplicable a todas las categoras de empleados. En una buena poltica de remuneracin, la medida del desempeo de los empleados es fundamental. Definir el pago de un sueldo no debe ser un proceso puramente mecnico, basado en unos criterios de desempeo cuantificables, sino que ha de incluir, adems, la posibilidad de utilizar el buen juicio. Toda medida del desempeo debe incluir variables relacionadas tanto con el desempeo individual como con el colectivo (por ejemplo, a nivel de unidad de negocio, de empresa y de grupo). Si bien el desempeo general de la empresa y/o del grupo es un factor importante, ello no significa que las caractersticas de las polticas de remuneracin no puedan variar, dependiendo de la unidad de negocio, para reflejar los objetivos de cada rea especfica. En cuanto a la medicin del desempeo individual, si bien los criterios financieros pueden constituir una dimensin para determinarlo, tambin deberan tomarse en consideracin otros factores no financieros, como las capacidades adquiridas, el desarrollo personal, el cumplimiento de los sistemas y controles de la institucin, el compromiso con las estrategias de negocio y sus principales polticas y la contribucin al desempeo del equipo. En determinados casos, un desempeo insatisfactorio con respecto a las variables no financieras debera tener ms peso que un buen desempeo en trminos de generacin de beneficios, por ejemplo, unos buenos resultados financieros no pueden compensar un comportamiento poco tico o el incumplimiento de las normas. Los bonus individuales o colectivos deben calcularse utilizando una medida del desempeo que se ajuste en funcin de los riesgos (incluido el riesgo de liquidez) y del coste del capital. Siempre que sea posible, debe basarse en el modelo de capital econmico de la institucin. El objetivo que persigue este ajuste es asegurarse de que se tomen plenamente en consideracin los intereses a ms largo plazo de la institucin o del grupo, tales como su crecimiento sostenible y sus perspectivas de rentabilidad.

DESEMPEO VERSUS RENDIMIENTO - JUNTOS PERO NO REVUELTOS Suele ser comn confundir los conceptos de RENDIMIENTO y DESEMPEO cuando se evala a los colaboradores. Bajo nuestro punto de vista tiene todo el sentido diferenciar rendimiento de desempeo: Rendimiento : Incide en el CUNTO, esta relacionado con la consecucin de los objetivos y resultados que podrn ser individuales, de departamento o de grupo corporativos. Y por lo tanto debera estar relacionado con incentivos, remuneracin y, bajo nuestro punto de vista, ligada al salario variable. El tpico ejemplo es si haces ms pedidos y facturas ms, podrs tener un variable ms alto.

Desempeo : Incide en el CMO y entendemos que est ms relacionado con la forma de hacer las cosas. Independientemente de los objetivos que se logren. Por lo tanto tiene ms que ver con las habilidades, capacidades, actitudes y aptitudes de la persona y cmo sta las utiliza, hablamos del desarrollo de competencias. Est ms relacionado con el desarrollo profesional, los planes de carrera, con la cultura de empresa, con los valores. En este caso el desempeo ira ms ligado, en nuestra opinin, a posibles incrementos en el salario fijo. Y tiene lgica que no se relacione con incentivos y remuneracin variable. Es recomendable utilizar dos momentos separados y diferenciados para hablar de cada cosa en su momento. Pues si relacionamos desempeo con retribucin estamos contaminando la conversacin y nadie reconocer sus carencias y necesidades de mejora. Si no discernimos es muy probable que nuestros colaboradores asimilen su desarrollo, progresin profesional y mejora competencial, a salario, incentivos y al reconocimiento monetario. Este es el principal motivo por el que recomendamos desligar estos dos conceptos que, aunque conviven juntos necesariamente, son bien diferentes en cuanto a su tratamiento y gestin. En el siguiente cuadro podris apreciar la secuencia lgica que resume el artculo.

REMUNERACIONES SMUNERACIONES 6.1. CONCEPTO. Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin. Y esta destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la compensacin puede ser directa e indirecta, la compensacin directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensacin indirecta, llamada tambin beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc. Generalmente las remuneraciones o compensaciones, se otorgan a los colaboradores, por los servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se establecern las condiciones bajo los cuales se prestan los servicios. Constituye remuneracin el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le de, siempre que sea de su libre disposicin; dentro de las remuneraciones ms conocidas en nuestra legislacin laboral, tenemos: sueldos, salarios, primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones. Objetivos de remuneracin: OBJETIVOS DE LA REMUNERACION El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En

forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores estructurados sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados de trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales vigentes en el pas. Dentro de los objetivos ms comunes y precisas que cumplen las remuneraciones tenemos: Remuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo opuesto que ocupa Atraccin de personal calificado. Las compensaciones econmicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes. Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador esta buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. El gobierno establece las remuneraciones mnimas. Mejorar la productividad y eficiencia administrativa. Indudablemente todo colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia. Caractersticas de remuneracin:

Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes: Es una contraprestacin.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral.

Debe ser de libre disposicin.- Las asignaciones econmicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador. Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin del colaborador. Es intangible.- La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente. Es inembargable.- las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden judicial. Tiene carcter preferencial o prevalencia .- En caso de quiebra o liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otros deudas del empleador

Condiciones de pago:

CONDICIONES DE PAGO
El pago de las remuneraciones, as como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trata de apoderado que tenga la calidad de cnyuge, hijo, hermano mayor o padre del colaborador. El pago podr ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que en este ltimo caso se permita al colaborador disponer de la remuneracin en la oportunidad establecida, sin costo alguno. La remuneracin debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y en los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, deba pagarse por adelantado o peridicamente. La falta de pago oportuno de la remuneracin, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a una sancin o despido.

Son todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda o beneficio de ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador. Son las aportaciones financieras en la que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por concepto de salario percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador en metlico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar

Objetivo de las prestaciones

Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrn otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus necesidades econmicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivacin para lograr el mejor desempeo. Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son:

Mejorar la satisfaccin de los empleados Satisfacer las necesidades de salud y seguridad. Atraer y motivar a los empleados. Reducir la rotacin de personal. Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin competitiva Favorable.

Principales remuneraciones:
Entre las ms comunes y principales remuneraciones tenemos: Bsica Bonificaciones Asignaciones Vacaciones Gratificaciones Horas Extras

Remuneraciones bsicas:
Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los dems pagos complementarios. Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse. Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o escala de remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado como remuneracin bsica

Las bonificaciones:
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente: Por el alza del costo de vida Por tiempo de servicios Por el trabajo nocturno Por riesgo y altura Por eficiencia y puntualidad en el trabajo Por productividad Por la naturaleza del trabajo.

Asignaciones:
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc. Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo, o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender hasta la culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad del pago.

Vacaciones:
Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica dispone en su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio. Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en cualquier materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms favorable al colaborador de origen estatal o de origen autnomo (Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al convenio colectivo de carcter mejorativo por encima de lo que disponga la ley correspondiente. CONCEPTO.

Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin. Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero de das al ao, sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o la distraccin. Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional. REQUISITOS: Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260 das, y/o 210 das. Ao Continuo de labor. El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de labor exigido se computar desde la fecha en que el colaborador ingres al servicio del empleador o desde la fecha en que el empleador determine, si compensa la fraccin de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda de la remuneracin contable vigente a la fecha en que adopte tal decisin. Das efectivos de trabajo. Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos lmites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los das que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas. En forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional; Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor, segn los das que labore semanalmente. Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber realizado labor efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo. Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en forma efectiva, como mnimo 210 das en cada ao de servicios. Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho a vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de servicios. Das Considerados como efectivamente laborados. Para efectos del rcord vacacional se considera das efectivos de trabajo los siguientes: La jornada ordinaria mnima de 4 horas. La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el nmero de horas laborado. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 das dentro de cada ao de servicios.

El descanso previo y posterior al parto. El descanso sindical. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o decisin del empleador. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior. Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal. Reduccin El descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva compensacin de 15 das de remuneracin. El acuerdo de reduccin debe constar por escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la reduccin de las vacaciones no siempre tendr que ser a 15 das sino que al establecerse este lmite es posible reducir el descanso vacacional en menos das (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo). La remuneracin vacacional se otorga una vez al ao con el debido descanso fsico que el colaborador debe realizar. La remuneracin base del clculo de la remuneracin vacacional es la percibida en un perodoinmediatamente precedente al mes o perodo de su goce, y ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso.

Cuando el colaborador no goce del descanso fsico vacacional, procede la indemnizacin por falta de goce vacacional, el mismo que ser de triple remuneracin: Una remuneracin por el trabajo realizado en el mes del descanso vacacional. Una remuneracin por el descanso vacacional adquirido y no gozado. Una remuneracin por indemnizacin por falta de descanso vacacional. REMUNERACIN VACACIONAL: La remuneracin vacacional es equivalente a la que el colaborador hubiera percibido habitual y regularmente en caso de continuar laborando. Se considera remuneracin para este efecto la computable para la compensacin por tiempo de servicios, con excepcin de las remuneraciones peridicas a que se refiere el artculo 18 del Texto nico Ordenado de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios (remuneraciones por periodicidad superior del mes). En este sentido, la remuneracin vacacional de los comisionistas se establece en base al promedio de las comisiones percibidas por el colaborador en el semestre precedente. Para establecer la remuneracin vacacional de los colaboradores destajeros o que perciben remuneracin principal mixta o imprecisa, se toma como base el salario diario promedio durante las cuatro semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a la del descanso vacacional. En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia naturaleza, no procede el descanso fsico, sino el pago al colaborador de un doceavo de la remuneracin vacacional por cada mes

completo de labor efectiva, toda fraccin se considera por treintavos. El colaborador a domicilio tiene derecho a percibir por vacaciones el equivalente al 8.33% del total de las remuneraciones percibidas durante el ao cronolgico anterior de servicios prestados al empleador. Este beneficio se paga conjuntamente con la remuneracin del mes al que corresponde al ao cronolgico de servicios cumplidos. Oportunidad de pago La remuneracin vacacional ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que debe acomodarse las aportaciones a Essalud, ni la prima de seguro de vida, que deben ser canceladas en la fecha habitual. El colaborador tiene derecho a percibir, al trmino de su descanso fsico los incrementos de remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones. Si el colaborador acord la reduccin del descanso percibir antes de que se inicie ste, adems del monto correspondiente a los das de descanso, el monto de la compensacin extraordinaria por laborar en esos das. Formalizacin en planillas El empleador est obligado a hacer constar en el libro de planillas, la fecha del descanso vacacional y el pago de la remuneracin correspondiente. La remuneracin vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso. TRIPLE REMUNERACIN VACACIONAL En caso que el colaborador cumpla con el rcord vacacional pero no disfrute del descanso fsico en el perodo actual en que le corresponde, percibir triple remuneracin que se computar de la siguiente manera: Una por el trabajo realizado. Otra indemnizacin por el descanso vacacional adquirido y no gozado; y, Una indemnizacin por no haber disfrutado del descanso (este monto por tener carcter indemnizatorio no est sujeto a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o tributo). Esta no alcanza a los gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional. El monto de las remuneraciones indicadas ser el que se encuentre percibiendo el colaborador en la

oportunidad en que se efecte el pago. En ningn caso la indemnizacin incluye a la bonificacin por tiempo de servicios

GRATIFICACIONES:
Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente en razn de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificacin toda cantidad que el colaborador recibe del empleador adicionalmente a las dems formas remunerativas, para aumentar sus ingresos. El empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y extraordinarias, las ordinarias son de carcter obligatorio y se otorgan por Fiestas Patrias y Navidad; en cambio las extraordinarias son remuneraciones potestativas de la empresa, otorgadas de acuerdo a la situacin econmica y/o polticas remunerativas de incentivo o premios, pudiendo ser gratificacin por aniversario de la empresa, por cumpleaos del colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son otorgadas por dos aos consecutivos, se convierten en gratificaciones ordinarias, y por lo tanto obligatorias Tienen derecho a la gratificacin todos los colaboradores del rgimen laboral de la actividad privada, que durante la oportunidad del goce del beneficio, se encuentren efectivamente laborando, o que estn de vacaciones, licencia con goce de haber, o que estn percibiendo subsidios del rgimen del Seguro Social de Salud. La gratificacin se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta jornales; vigentes en la oportunidad del pago. El pago ser integro, si se ha laborado los seis meses anteriores a la oportunidad de pago; en caso de no haberse laborado el perodo completo de seis meses, se abonara tantos sextos de gratificacin, como meses completos se haya laborado.

HORAS EXTRAS:
Se entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado en forma extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de trabajo. Se debe entender que la remuneracin extraordinaria es una cantidad suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. Se ejecuta en los das de trabajo, antes y despus de la jornada. El sobre-tiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de salida establecidas, Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que

por convenio, pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo un 25% ms del valor de la hora calculada a partir de la remuneracin ordinaria. El trabajo en calidad de sobretiempo es voluntario para el colaborador y el empleador, su otorgamiento y realizacin son voluntarios (no se puede exigir al empleador otorgarlas ni al colaborador laborarlas). No tiene la calidad de sobretiempo, pero s de prestacin obligatoria la labor extraordinaria que resulte indispensable por razones de accidentes o fuerza mayor o para evitar un peligro inminente a las personas, la seguridad o los bienes del centro de trabajo, igualmente se considera como excepcin las que se dediquen oportunamente a la confeccin de balances trimestrales, semestrales y anuales. Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo de acuerdo a ley las tasas de 25% si se labora en das ordinarios y 100% si se trabaja en da domingo o feriado. No siempre existir derecho a percibir la remuneracin extraordinaria, pues el empleador puede compensar el trabajo prestado fuera de la jornada ordinaria, con el otorgamiento de permisos o perodos de descanso de igual extensin al sobretiempo realizado.

DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO:

Regla general: El colaborador tiene derecho a 24 horas de descanso continuo semanalmente. Oportunidad para el Goce: La norma seala que puede ser cualquier da de la semana y de preferencia el domingo, siendo la remuneracin de ese da equivalente a una jornada ordinaria y en el caso de los colaboradores a destajo, se calcular el salario del da no laborado en base a un promedio del salario semanal o quincenal entre los das efectivamente laborados. Excepciones: Para efectos del pago del descanso semanal se computan los das efectivamente laborados de donde se infiere que quin no realiza un trabajo efectivo no genera su derecho a un da de descanso remunerado. Hay das no laborados que por excepcin y slo para el pago del da de descanso semanal se computan como das efectivamente trabajados, estos son: a. Las inasistencias motivadas por accidente de trabajo o enfermedad profesional, o por enfermedades

debidamente comprobadas hasta que la seguridad social asuma la cobertura de tales contingencias. b. Los das de suspensin de la relacin laboral con pago de remuneraciones por el empleador. c. Los das de huelga siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal. d. Los das que devengan remuneraciones en los procedimientos de impugnacin del

Despido. Rremuneracion por el dia de descanso semanal o feriado:

La remuneracin por el da de descanso semanal y del da feriado ser equivalente al de una jornada ordinaria y se abonar en forma proporcional al nmero de das efectivamente trabajados (anteriormente, por la Ley N 10908 el obrero perda su dominical por inasistencia o por tardanza, y el empleado no tena que cumplir con ningn requisito). Para tal efecto, se consideran tambin como das efectivamente laborados: Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional o por enfermedad comn o debidamente comprobadas. Los das de suspensin con goce de remuneracin. Los das de huelga no declarada ilegal o improcedente. Los das que devenguen remuneracin en los procedimientos de impugnacin de despido nulo. Por otro lado, debemos hacer una diferencia a partir de la periodicidad de los pagos: La remuneracin de los colaboradores remunerados semanalmente (obreros), es equivalente a la de una jornada ordinaria y se abonar en forma directamente proporcional al nmero de das efectivamente laborados en dicho perodo. De tal manera que si el obrero falta un da durante la semana perder un sexto de la remuneracin por el da de descanso o por el da feriado (con excepcin del da de trabajo). La remuneracin de los colaboradores remunerados mensualmente (empleados), en caso de inasistencia de los colaboradores, el descuento proporcional del da de descanso semanal se efecta dividiendo la remuneracin ordinaria percibida en el mes entre 30 das. El resultado es el valor del da. El descuento proporcional es igual a un treintavo de dicho valor da, es decir, perder un treintavo de la remuneracin mensual (con excepcin del da del trabajo). Remuneracin por el da de trabajo, en este caso debemos atender a lo siguiente: La remuneracin por ese da se percibir sin condicin alguna, es decir, sin importar el nmero de das efectivamente laborados. Si el 1 de Mayo coincide con el da de descanso semanal obligatorio se debe pagar al colaborador un da por citado feriado independientemente de la remuneracin por el da de descanso semanal (este doble pago slo se efectuar cuando el feriado que coincide con el descanso semanal obligatorio sea por el da del trabajo)

En caso que los colaboradores laboren en su da de descanso semanal obligatorio o durante un da feriado sin sustituirlo por otro da en la misma semana tendrn derecho a: La remuneracin correspondiente al da de descanso. La retribucin correspondiente a la labor efectuada con una sobretasa del 100%. La retribucin ser proporcional a las horas trabajadas respecto a la jornada ordinaria o convencional de trabajo. Por excepcin, ni el descanso sustitutorio ni el pago por descanso semanal obligatorio no gozado son exigibles en los casos realizados por: Los miembros de una misma familia. Los colaboradores que intervienen en labores exclusivamente de direccin o inspeccin. Los colaboradores que laboren sin fiscalizacin o control superior inmediato. Los colaboradores que perciban el treinta por ciento o ms del importe de la tarifa de los servicios que cobra el establecimiento o negocio de su empleador. En el caso de laborar en da feriado sin da de descanso sustitutorio se debe tomar en cuenta que: No se considera que se ha trabajado en feriado no laborable cuando el turno de trabajo se incide en da laborable y concluya en el feriado no laborable. Si se labora un 1 de Mayo que coincida con el descanso semanal obligatorio, el trabajador deber recibir. La remuneracin correspondiente al da de descanso semanal obligatorio. La remuneracin correspondiente al 1 de Mayo. La retribucin correspondiente al trabajo realizado con un sobretasa del 100%. La retribucin ser proporcional a las horas trabajadas respecto a la jornada ordinaria o convencional del trabajo

CALCULOS DE REMUNERACIN: Esta referido a la determinacin o clculo del monto de remuneraciones a percibir el colaborador, dependiendo del tipo de remuneracin, condiciones y/o observaciones que pueda presentarse, ya sea por causa del colaborador o empleador y dispositivos legales que regulan stas. A continuacin veamos algunos ejemplos Casos de horas extras: Colaborador que laboro 14 horas extras en das ordinarios:

mauricioalonso_93@hotmail.com
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracion/default2.asp Remuneracin Mensual:

-Bsica -Bonificacin por Alza de Costo de Vida Bonificacin por Productividad

S/. 600,00 860,00 100,00

_______ Total S/. PROCESO DE CLCULO 1. Determinacin del Valor de la Hora Ordinaria Remuneracin N. das de Remuneracin Jornada Remuneracin Mensual Labor al Mes = Diaria Laboral Ordinaria 1 560,00

= Hora = S/. 6,50

S/. 1 560,00

30

= S/. 52,00

2. Clculo del valor de la Remuneracin de Hora Extra Remuneracin Hora Ordinaria x Sobre tasa Mnima =

Incremento por Hora

S/.

6.5
+

25%
=

S/.1.63

Remuneracin Hora Ordinaria

Incremento Hora Extra

Remuneracin de Hora Extra

S/.

6,50

S/.

1,63

S/.

8,13

3. Clculo del Importe por Horas Extras Remuneracin de x N. Horas Extras = Total Importe Horas Extras Hora Extra S/. 8,13 x 14 = S/. 113,82

Colaborador que laboro horas extras por 5horas, 20 minutos en da feriado: Remuneracin Mensual: -Bsica S/ .900,00 -Bonificacin Permanente 1 940,00 Bonificacin por Productividad 100,00 ______ Total S/. 2 940,00

PROCESO DE CLCULO 1. Determinacin del Valor de la Hora Ordinaria Remuneracin N. das de Remuneracin Remuneracin Mensual Labor al Mes = Diaria Ordinaria

Jornada

Laboral 8

= Hora = S/. 12,25

S/. 2 940,00

30

= S/. 98,00

2.Clculo del valor de la Remuneracin de Hora Extra 2.1. Clculo del valor de hora extra: Remuneracin Hora Ordinaria x Hora

Sobre tasa Mnima

Incremento por

S/. 12,25
Remuneracin Hora Ordinaria +

x + S/. 12,25

100%
=

= = S/.

S/. 12,25 24,50

Incremento Hora Extra

Remuneracin de Hora Extra

S/. 12,25

2.2. * Clculo del Valor de minuto de hora extra: Remuneracin de Hora Extra N minutos por hora = Valor minuto hora extra

S/.

24,50

60

S/. 0.41

3.Clculo del Importe por Horas Extras * Remuneracin de x N. Horas Extras = Hora Extra S/. 24,50 x 5 = * Valor minuto de Hora Extra S/. 0,41 X N minutos =

Importe Horas Extras S/. 122,50

Importe minutos hora extra

20 = S/. 8,20

4. Resumen -importe de horas extras de 5 horas: -Importe de horas extras de 20 minutos Total importe de horas extras

S/.

122,50 8,20 130,70

S/

C. OTROS CALCULOS DE LAS HORAS EXTRAS A cunto asciende el jornal diario de un colaborador obrero que gana una Remuneracin bsica de S/.500,00 y tiene una bonificacin por productividad de S/. 100.00, si: -Su jornada de trabajo es 8 horas diarias (de 8 a.m. a 12:00 m. y de 1:00 p.m. a 5:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 3 horas ms (hasta las 8:00 p.m.). -.Su jornada de trabajo es de 8 horas diarias (de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. y 2:00 p.m. a 6:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 2 horas ms (ingreso a laborar a las 7:00 a.m.). -Su jornada de trabajo es de 6 horas (de 8:00 a.m. a 2:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 2horas ms (hasta las 4:00 p.m.). -Labora en horario nocturno (10:00 p.m. a 6:00 a.m.) la jornada ordinaria de 8 horas. -.Labora 8 horas diarias, tanto en horario diurno como en nocturno (de 7:00 p.m. a 3:00 a.m.). -Su jornada es de 8 horas diarias (8:00 p.m. a 4:00 a.m.) y labora en forma extraordinaria 2 horas ms (hasta las 6:00 a.m.)

-Su jornada es de 8 horas diarias (8:00 p.m. a 4:00 a.m.) y labora en forma extraordinaria 3 horas ms (ingresa a laborar a las 5:00 p.m.).? SOLUCION: A. Su jornada de trabajo es 8 horas diarias (de 8 a.m. a 12:00 m. y de 1:00 p.m. a 5:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 3 horas ms (hasta las 8:00 p.m.). Jornada normal: Jornal diario: (S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00 Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50

Horas extras Valor hora extraordinaria (S/. 2.50 + sobretasa (25%) = S/. 3.13 Valor total de horas extraordinarias: S/. 3.13 x 3 = S/. 9.39 Jornal total S/. 20.00 + S/. 9.39 = S/. 29.39 B. Su jornada de trabajo es 8 horas diarias (de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 2 horas ms (ingresa a laborar a las 7:00 a.m.). Jornada normal: Jornal diario: (S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00 Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50 Horas extras Valor hora extraordinaria: (S/. 2.50 + sobretasa (25%) = S/. 3.13 Valor total de horas extraordinarias: S/. 3.13 x 2 = S/. 6.26

Jornal total: S/. 20.00 + S/. 6.26 = S/. 26.26 C. Su jornada de trabajo es 6 horas (de 8:00 a.m. a 2:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 2 horas ms (hasta las 4:00 p.m.). Jornada normal: Jornal diario: (S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00 Valor hora: S/. 20.00 6 = S/. 3.33 Horas extras Valor hora extraordinaria: (S/. 3.33 + sobretasa (25%) = S/. 4.16 Valor total de horas extraordinarias: S/. 4.16 x 2 = S/. 8.32 Jornal total: S/. 20.00 + S/. 8.32 = S/. 28.32 D.

Labora en horario nocturno (10:00 p.m. a 6:00 a.m.) la jornada ordinaria de 8 horas. Jornada normal diurna: Jornal diario: (S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00 Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50 Trabajo nocturno Jornal mnimo por trabajo nocturno: Remuneracin bsica + sobretasa (30%) + Asignacin por productividad {(S/. 500.00 + S/. 150.00) + S/. 100.00} 30 = S/. 750.00 30 = S/. 25.00 Valor hora nocturna: S/. 25.00 8 = S/. 3.13 E. Labora 8 horas diarias, tanto en horario diurno como en nocturno (de 7:00 p.m. a 3:00 a.m.). Jornada normal diurna: Jornal diario: (S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00 Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50 Trabajo nocturno Jornal mnimo por trabajo nocturno: Remuneracin mnima vital + sobretasa (30%) + Asignacin por productividad {(S/. 500.00 + S/. 150.00) + S/. 100.00} 30 = S/. 750.00 30 = S/. 25.00 Valor hora nocturna: S/. 25.00 8 = S/. 3.13 Valor hora nocturna extra: S/. 3.13 + sobretasa (25%) = S/. 3.91 Jornal diario Por la horas dentro del horario diurno (de 7:00 p.m. a 10:00 p.m.): S/. 2.50 x 3 = S/.7.50 Por las horas normales dentro del horario nocturno (de 10:00 p.m. a 4:00 a.m.): S/. 3.13 x 6 =S/. 18.78 Por las horas extras dentro del horario nocturno ( de 4:00 a.m a 6.00 a.m): S/.3.91 x 2 = S/. 7.82 Jornada Total: S/. 7.50 + S/. 18.78 + 7.82 = S/. 34.10

CASO SOBRE VACACIONES

1. Datos Fecha de ingreso : 01-07-98 Perodo del descanso vacacional : del 01-06-2004 Das de Descanso vacacional

: 30 das Fecha de Pago de la remuneracin vacacional : 31-05-2004 2. Remuneracin mensual computable (La del mes de junio 2001) Bsico : 900,00 Bonificacin costo de vida : 1 200,00 Horas extras : 200,00 Asignacin por responsabilidad : 500,00 Total S/. 2 800,00 3. Remuneracin Vacacional La remuneracin vacacional, en este caso, ser igual a una remuneracin mensual permanente. Por lo tanto la remuneracin vacacional ser de S/. 2 600,00 (no se incluye S/. 200,00 por concepto de horas extras)

4. Monto a pagar Remuneracin vacacional S/. 2 600,00 (-) Aportes a la AFP *(11.80%) 306,80 Neto a pagar S/. 2 293,20 * Datos estimados ya que dependen de lo establecido por cada AFP B.

VACACIONES TRUNCAS Presentamos a continuacin, un caso de un trabajador que ces, antes de cumplir un ao de labor 1. Datos Fecha de inicio de labor : 01-02-2004 Fecha de Cese : 10-07-2004 Vacaciones truncas por liquidar : 5 meses, 10 das

2. Remuneracin mensual computable (la del mes de julio 2001) Bsico S/. 1 200,00 Bonificacin por cargo 800,00 Aumento de empresa 370,00 Total S/. 2 370,00 3. Clculo de vacaciones truncas 3.1. Por los 5 meses Rem. mensual N de meses del ao S/. 2 370,00 12 = S/. 197,50 Rem. Vacacional por mes N de meses a liquidar Total S/. 197,50 X

Rem. vacacional por mes

5 = S/. 987,50 3.2. por los 10 das Rem. Vacacional N de das del mes Remuneracin vacacional Por mes por da S/. 197,50 30 S/. 6,58 Rem. Vacacional por da N de das a liquidar Total S/. 6,58 X 10 = S/. 65,80 Resumen Vacaciones truncas por los 5 meses: S/. 987,50 Vacaciones truncas por los 10 das : 65,80 Total : S/. 1 053,30 3.3. Monto a pagar Rcord trunco vacacional : S/. 1 053,30 (-) 11.80% AFP. : ( 136.93) Neto a pagar : S/. 916,37 C. RE Reduccin de vacaciones IN DE LAS VACACIONES En el presente ejemplo determinaremos la remuneracin que un colaborador empleado afiliado al SPP percibir en el mes de marzo, teniendo en cuenta que el descanso vacacional le corresponde en dicho

mes, pero por mutuo acuerdo con su empleador se redujo a quince das. 1. Datos. - Perodo vacacional computable : del 10.01.2003 al 15.01.2004 = 1 ao - Descanso vacacional : del 01.03.04 al 30.03.04 = 30 das - Reduccin vacacional : del 01.03.04 al 15.03.04 = 15 das (laborados) 2. Remuneracin mensual de marzo 2004 Bsico : S/. 4,350.00 Bonificacin por Tiempo de Servicios : 1,305.00 -incremento por AFP 10.23 % 578.51 3% 187.01 Total S/. 6,420.52

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracion/default3.asp

3. Remuneracin total a percibir en marzo 2004. 3.3.1. Por el perodo vacacional. - Una remuneracin mensual S/. 6,420.52 3.3.2. Por los 15 das laborados. - de remuneracin mensual S/. 6,420.52 2 : 3,210.26 Total : S/. 9,630.78 3.4. Monto a pagar.

Remuneracin vacacional : S/. 6,420.52 Compensacin vacacional : 3,210.26 Aportes AFP 8% de S/. 8,482.50 al Fondo : (678.60) 1.18% de S/. 8,482.50 al seguro : (100.09) 2.2 7% de S/. 8,482.50 con AFP : (192,55) Neto a pagar : S/. 8,659.54 Colaborador que no goza del descanso vacacional: En el presente ejemplo determinaremos el importe que corresponde pagar a un colaborador empleado asegurado al SNP que cumpli con el rcord vacacional pero no goz del descanso vacacional dentro del ao siguiente de haber cumplido el rcord, por lo que le corresponder la triple remuneracin vacacional. 1. Datos. Perodo vacacional computable : del 01.03.04 al 28.02.05 (1 ao) Fecha de Pago : marzo 2005 Remuneracin computable : la de marzo 2005. 2. Remuneracin mensual de marzo 2000. Bsico

: S/. 2,895.00 Asignacin por responsabilidad : 41.00 Bonificacin por Tiempo de Servicios : 868.50 Bonificacin por zona de trabajo : 438.30 Movilidad (voluntaria de libre dispos.) : 290.00 Total : S/. 4,532.80 Nota. Cabe sealar que de acuerdo con lo establecido por el artculo 23 del D. Leg. N 713 (08.11.91) y artculo 24 del D.S. N 012-92-TR (03.12.92) la indemnizacin de una remuneracin mensual por falta de goce vacacional no incluye la bonificacin por tiempo de servicios. 3. Remuneracin computable para la indemnizacin por falta de goce vacacional. -Remuneracin mensual de marzo 2003 S/.4,532.80 -Menos: Bonificacin por tiempo de servicios (868.50) Total S/.3,664.3

4. Clculo de la remuneracin total de marzo 2003 1 remuneracin mensual por las Vacaciones ganadas : S/. 4,532.80 1 remuneracin mensual por el trabajo realizado : S/. 4,532.80 1 remuneracin mensual (sin incluir la bonificacin por tiempo de servicios)

como indemnizacin por no haber gozado del descanso vacacional : 3,664.30 Total : 12,729.90 5. Modo de Pagar. Remuneracin vacacional : S/. 4,532.80 Remuneracin por trabajo realizado : 4,532.80 (-) Aporte 13% SNP : (1,178.53) S/. 7,887.07 Indemnizacin por falta de goce vacacional : 3,664.30 Neto a pagar : S/. 11,551.37 6.10.3 CASO DE GRATIFICACIONES A. CASO DE GRATIFICACIONES NORMALES CASO GRATIFICACIONES: Caso gratificaciones normales: Colaborador que ha laborado ms de seis meses, y esta afiliado a una AFP. a. Datos: - Bsica S/. 700,00 - Refrigerio 150,00 - Aumento 600,00 - Movilidad 100,00 Total Remuneracin S/. 1550,00

b. Remuneracin computable - Bsica S/. 700,00 - Aumento 600,00 Monto de Gratificacin 1300,00 Calculo de los descuentos - Gratificacin S/. 1300,00 - Descuentos de AFP(11.80%) 153,40 Neto a pagar S/. 1146,60

Caso de pago proporcional de gratificaciones:

En este ejemplo calcularemos la gratificacin que le corresponde percibir a colaborador empleado, que tiene menos de seis meses de servicio, al momento de otorgar esta gratificacin. a. Datos - Tiempo de servicios : 4 meses, 20 das - Tiempo computable : 4 meses - Remuneracin mensual : S/. 1200 b. Clculo de gratificacin Remuneracin N. meses N meses Total Mensual del semestre x laborados = = S/. 800,00

S/. 1 200,00 6 x 4 c. Clculo del descuento y el importe neto a pagar - Gratificacin S/. 800,00 - Descuento de AFP(11.80%) 94.40 Neto a pagar S/. 705,60

Administracin de remuneraciones:
La administracin de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a: Las Remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propia empresa, buscndose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares que funcionan en el mercado, buscndose entonces el equilibrio externo de las remuneraciones. Debemos indicar que el equilibrio interno se alcanza conociendo y aplicando las tcnicas de evaluacin y clasificacin de cargos (anlisis de puestos) y el equilibrio externo se alcanza por medio de la informacin obtenida mediante la investigacin del mercado ocupacional. Con estas informaciones tanto interna como externa la empresa define su poltica salarial a ser implementada por la organizacin Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administracin de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes: a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa b. Recompensar adecuadamente su desempeo y dedicacin c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos por el puesto y/o cargo. d. Obtener de los colaboradores la aceptacin de los sistemas de remuneraciones adoptados por la empresa. As mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la materia es legislada, tanto en la constitucin poltica y las normas laborales, siendo ests las ms importantes las siguientes: . Obligacin de la remuneracin: A nadie puede obligarse a prestar trabajo personal sin su libre consentimiento y sin la debida retribucin. Remuneracin justa: El colaborador tiene derecho a una remuneracin justa que procure para el o su familia el bienestar material, econmico y el desarrollo espiritual. Remuneracin Mnima Vital: Es reajusta peridicamente por el estado, es nulo todo contrato que establezca un pago inferior

Principales factores para la estructura de la remuneracin:

Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica salarial, siendo estos: la valoracin del puesto, la capacidad econmica de la empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta y demanda de mano de obra, las remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin cada uno de estos factores: Valoracin del puesto.Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cuanto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo. La capacidad econmica de las empresas.Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales, indudablemente si la empresa esta en buenas condiciones econmicas establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos. La productividad.Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal. El costo de vida.Indudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplar remuneraciones, ya que la inflacin econmica siempre influir en este mundo globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no slo sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento. La negociacin colectiva.Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en que los

colaboradores estn agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociacin entre colaboradores y empleadores La oferta y demanda de mano de obra.Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin de quienes prestan sus servicios. La remuneracin mnima vital.El estado es el que regula la remuneracin mnima vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.

Diseo de sistema de remuneraciones:

Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es: 1. Remuneracin Bsica.Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la determinacin se basa mas bien en la medicin de diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial. 2. Compensacin por Mritos.Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos idnticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneracin, este monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o evaluacin de personal. 3. Compensacin de la Productividad.-

Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo. 4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc. Escala salarial: Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa de las remuneraciones que otorgan a sus colaboradores, pero aquellas que valoran a su personal y obtienen rentabilidad o ganancias, que no es ms que los esfuerzos del capital inteligente que integran estas organizaciones. Reconocen estos resultados obtenidos y deciden establecer una adecuada y justa remuneracin dentro de una empresa. Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida del colaborador. No es la nica herramienta que influye en aspectos tan importantes como stos, pero su efecto es merecedor de atencin. Un inadecuado manejo de la remuneracin genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales). Decimos esto por que muchas veces las empresas confunden la responsabilidad laboral, con la persona, otorgndole remuneraciones a las personas por ser tal o cual, y no verdaderamente por lo que hacen o realizan en el puesto de trabajo. Y realmente esto no debe ocurrir, se debe compensar por el trabajo que realiza. Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e incoherencias internas y despus de finalizar la descripcin de cargos, se procede a una clasificacin de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribucin de la masa salarial. Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes pasos: Anlisis de los salarios vigentes Anlisis de los salarios segn la clasificacin de los cargos Sugerencia de salarios a ser percibidos segn el valor de cada cargo

A.

DE MANERA CUALITATIVA Se establecen niveles o grupos ocupacionales, segn como se crea conveniente, veamos con un ejemplo:

Teniendo esta informacin se busca una razn de proporcionalidad(R) entre los valores extremos, aplicando la siguiente frmula: R=(Mm)/(n1) Donde: M = valor mximo, en soles o puntos m = valor mnimo n = N de niveles Llevando a un grafico donde R = 1000.00 tenemo

B. DE MANERA CUANTITATIVA Para este caso nos valemos de la ecuacin de la recta, por el mtodo de mnimos cuadrados. Para lo cual se tiene en cuenta la informacin sobre los cargos con sus respectivos puntajes(X) y los montos remunerativos (Y). Para la aplicacin de este mtodo, se procede de la siguiente manera: 1 Con la informacin o datos sobre puntos y remuneraciones se confecciona el diagrama de puntos

2 Determinar la lnea de tendencia real de las remuneraciones aplicando la ecuacin de la recta que tiene la forma siguiente Y = a + bx

Remuneracin por desempeo: Cumple bien tus objetivos y tu recompensa ser mayor
La mayora de empresas al querer mejorar la productividad y el compromiso de sus empleados recurre al pago por desempeo. Planear bien su implantacin y apoyar siempre al personal, es indispensable para su xito Cuntos casos no conocemos de personas que sin hacer mucho gana sueldos millonarios? o el de otras que se esfuerzan al mximo y su paga es muy baja?. En los

dos casos expuestos, se presenta una injusticia en cuanto al trabajo realizado y el "premio" recibido, en este caso monetario. Para tratar de evitar estos inconvenientes, las empresas han creado un sistema de pago por desempeo en donde se entrega dinero a los trabajadores, segn lo que hayan hecho. Este es un sistema que se ha venido implantando en los ltimos aos y est tomando mucha fuerza en las organizaciones actuales. La pregunta que surge es: cules son los motivos para que cada vez ms compaas estn adaptando dicho sistema?. Existen muchas razones tanto econmicas como de productividad. Por un lado se busca con esto reducir costos al no pagar en demasa, como lo dijimos al comienzo, a alguien que no est haciendo bien su trabajo. As mismo se busca incentivar a los empleados para que se esfuercen ms, lo que traer como consecuencia que se mejoren y se incrementen las labores de dichas personas. Adems, en ambientes fuertes de competencia se necesita aumentar el rendimiento y, dar dinero para conseguir esto, es vlido cuando lo que se busca es mejorar. As mismo, con el salario por desempeo se despierta el compromiso del personal ya que se concientizar que realizando una excelente labor, recibir su premio merecido y se esforzar por hacerlo bien cada vez ms. Lgicamente, dentro del salario otorgado a un empleado, debe existir un pago fijo que ser entregado sin importar qu o cunto haya hecho. Y sumado a ste, se dar otra parte dependiendo de objetivos o logros alcanzados siempre y cuando el resultado haya sido favorable. Con esto se busca maximizar el costo laboral de la empresa, no disminuirlo. Se debe realizar por lo tanto, una evaluacin de todos los logros conseguidos, as como los medios o recursos que se utilizaron para ello. No se puede aceptar, por ejemplo, que una edificacin se construy en un tiempo rcord pero sus cimientos son dbiles o la calidad de su diseo deja mucho que desear. Y si se incurri en sobrecostos pues mucho peor. Dependiendo lo que hagas recibirs tu recompensa. Premisa principal en el salario por desempeo Lo que se intenta con esto es pagar al empleado de acuerdo al valor que genere dentro de la empresa, entendido este como el aporte que ha hecho el individuo a la compaa en cuanto a buenos resultados que permitan un crecimiento de la organizacin y de l mismo como tal.

Todo lo anterior debe ser planeado de una forma estratgica ya que podran surgir inconvenientes. Por ejemplo, un empleado que no alcance determinados objetivos o metas, se podra sentir frustrado y esto se reflejara en posteriores labores donde su desempeo disminuira, causando problemas para l y para la compaa. Podran crearse sntomas de estrs o cansancio en un empleado al sentir que no est cumpliendo con los objetivos trazados, lo que quiere decir que su paga no ser muy buena. Por lo tanto, la empresa debe ser un ente que asesore, ayude y colabore a todos sus empleados, generando una simbiosis donde los logros de un individuo sean los de la organizacin y viceversa. Nunca debe dejarse al personal a la deriva, que haga su trabajo como mejor pueda. La empresa tiene que estar en permanente contacto con sus empleados y stos sentirn que no estn solos y que cumplirn sus metas a cabalidad. Y si no lo hacen, no se preocuparn, ya que entre toda la organizacin se buscar una salida que permita superar el obstculo y seguir en la "lucha". Como apreciamos anteriormente, no basta slo con otorgar un salario por desempeo y esperar una respuesta positiva por parte de los empleados. Tanto ellos como la empresa deben buscar los mejores mtodos para que se incremente el salario que se va a recibir y la empresa se destaque por sus logros, su rendimiento, y el perfecto compromiso del personal que pueda se palpable en toda la organizacin.

LOS SISTEMAS DE REMUNERACION. Las compensaciones extra salariales. El problema del agente y principal. La remuneracin segn rendimiento. Los salarios de eficiencia. Sistemas de remuneracin aplazada.

A.- LAS COMPENSACIONES EXTRASALARIALES La remuneracin total de un trabajador comprende las ganancias salariales y los costos de las compensaciones extrasalariales. Las compensaciones extrasalariales comprenden los programas pblicos (creados por ley), como las pensiones de jubilacin, el seguro de

desempleo y las indemnizaciones por accidentes laborales. Tambin comprenden muchos programas privados que no son obligatorios, como las pensiones privadas, seguro mdico y dental. Es decir que todos los beneficios que el trabajador perciba adems del salario, son las compensaciones extrasalariales

B.- EL PROBLEMA DEL PRINCIPAL Y EL AGENTE A continuacin examinamos la relacin entre la remuneracin y el rendimiento. La remuneracin puede ser directa y en metlico o en forma de compensaciones extrasalariales. Previamente analizaremos el carcter de la relacin entre las empresas y los trabajadores. Las empresas contratan trabajadores porque las ayudan a producir bienes y servicios que pueden vender en el mercado para obtener beneficios. En este sentido, cabra imaginar que los trabajadores son los agentes de las empresas, es decir, partes que son contratadas para promover los intereses de otras. Las empresas tambin pueden concebirse como principales, es decir, partes que contratan a otras para ayudarlas a alcanzar sus objetivos. En este caso el objetivo de las empresas o principales son los beneficios. Los trabajadores estn dispuestos a ayudarlas a obtener beneficios a cambio de pagar una renta salarial. Esta renta les permite comprar bienes y servicios que reportan utilidad. Por tanto, la relacin entre los principales (las empresas) y los agentes (los trabajadores) se basa en el inters mutuo; la relacin de empleo beneficia tanto a las empresas como a los trabajadores. Pero decir que los principales y los agentes tienen intereses en comn no equivale a decir que todos sus intereses son idnticos. En las situaciones en que stos son diferentes, puede plantearse el llamado problema del principal y el agente.

El problema del principal y el agente se plantea cuando los agentes (los trabajadores) persiguen algunos de sus propios objetivos que estn en conflicto con los de los principales (las empresas). Estas desean maximizar los beneficios, los trabajadores desean maximizar la utilidad. Para maximizar los beneficios, los trabajadores deben trabajar todas las horas acordadas y hacer un grado de esfuerzo acordado. De lo contrario disminuir la produccin y los costos medios y marginales de produccin sern ms altos. Pero en muchas circunstancias de empleo los trabajadores pueden aumentar su propia utilidad mostrando una conducta oportunista que entra directamente en conflicto con la maximizacin de los beneficios. Concretamente los trabajadores pueden aumentar su ocio eludiendo sus obligaciones, es decir, haciendo pausas no autorizadas o realizando un esfuerzo menor del acordado durante las horas de trabajo. Si no son detectados por las empresas, pueden aumentar su ocio, sin perder renta. La perspectiva del principal y el agente permite formular una importante proposicin. En trminos muy sencillos, los beneficios dan un incentivo a las empresas (los principales) para encontrar la manera de reducir o eliminar los problemas del principal y el agente.

C- LA REMUNERACION SEGN RENDIMIENTO Las empresas pueden intentar resolver el problema del principal y el agente vinculando la remuneracin directamente a la produccin o al rendimiento. Entre ellos se encuentran los siguientes: Las tarifas por piezas: Las tarifas por piezas consisten en una remuneracin proporcional al nmero de unidades producidas personalmente. Este tipo de remuneracin suele encontrarse en los casos en que los trabajadores controlan el ritmo de trabajo y a las empresas les resulta caro supervisar el esfuerzo de los trabajadores. Por ejemplo los trabajadores de la confeccin cobran por pieza. Aunque las tarifas por piezas van unidas normalmente a ocupaciones mal remuneradas este tipo de remuneracin es ms frecuente de lo que se piensa. Por ejemplo los cirujanos privados cobran por operacin, los asesores fiscales cobran cantidades fijas por cada declaracin de impuestos. etc.

No obstante la remuneracin por piezas tiene algunos inconvenientes. En primer lugar, en las industrias en las que el cambio tecnolgico es rpido, puede resultar muy difcil para los empresarios encontrar las tarifas por piezas que maximizan los beneficios. En segundo lugar la remuneracin es variable, por lo tanto para atraer a los trabajadores a los puestos de trabajadores remunerados por piezas, es posible que las empresas tengan que pagar primas salariales, con el fin de compensarlos por este riesgo de fluctuacin de las ganancias. En tercer lugar cuando la produccin es compleja y en equipo, resulta difcil saber a que trabajador corresponde cada unidad de produccin. En cuarto lugar, para que un equipo tenga buen rendimiento, es necesario que los trabajadores cooperen estrechamente. Por ltimo el rpido ritmo de produccin que provoca suele dar como resultado un producto de mala calidad. Por estas razones es que la remuneracin por piezas ha dejado paso cada vez ms a la remuneracin por unidad de tiempo, es decir, por horas, meses y aos.

Las comisiones y los royalties: vinculan la remuneracin al valor de las ventas, a diferencia de la remuneracin por piezas, que la vinculan a las unidades de produccin. Normalmente reciben comisiones los agentes de la propiedad inmobiliaria, los agentes de seguros, los agentes de bolsa y el personal de ventas. Los royalties tambin representan un porcentaje de los ingresos por ventas. Se pagan a los autores, productores de cines, cantantes y profesionales similares. Las comisiones y los royalties son eficientes cuando es difcil observar el esfuerzo y las horas de trabajo.

Los ascensos: En Estados Unidos una proporcin significativa de los trabajadores recibe una remuneracin por unidad de tiempo que constituye un sueldo anual fijo. Estos trabajadores normalmente trabajan en equipo, por lo que no es fcil su esfuerzo o medir su produccin. Por consiguiente, la remuneracin por unidad de tiempo es mejor que la remuneracin por piezas, las comisiones o los royalties. La razn estriba en que los directivos y los profesionales son recursos casi fijos, al menos en un horizonte de un ao. Las empresas utilizan trabajadores que cobran un sueldo anual independientemente en gran medida de su nivel de produccin.

Los pluses: Los pluses o primas constituyen un sistema de remuneracin basada en incentivos cada vez ms popular. Los pluses son cantidades que se pagan junto con el sueldo anual y que se basan en un factor, como el rendimiento de individuo o de la empresa. Una de las ventajas para la empresa radica en que pueden conseguir un esfuerzo adicional. Por tanto, durante las recesiones econmicas, es fcil suprimir los pluses, mientras que no ocurre as con los salarios o con los sueldos ms altos. El rendimiento personal. Algunos pluses dependen del rendimiento personal que es evaluado formalmente por los superiores. Si stos dan una elevada puntuacin al trabajador, ste recibe un plus. En otros casos, los pluses se basan en un nivel de produccin cuantificable. Por ejemplo, los futbolistas profesionales pueden recibir primas por conseguir superar un determinado nmero de goles. Las primas basadas en el rendimiento personal pueden resolver un tipo de problema del principal y el agente, pero pueden crear otros. Aunque este sistema retributivo puede aumentar el esfuerzo personal, puede llevar a adoptar una conducta contraria a los objetivos globales del empresario. Por ejemplo un trabajador cuya prima dependa de la evaluacin de un superior puede dedicar demasiado tiempo a agradarlo y dedicar menos, por ejemplo, a desarrollar ideas originales que generen mayores beneficios en el futuro.

El rendimiento del equipo. Una solucin para resolver el problema que acabamos de analizar es estructurar las primas individuales en funcin del rendimiento en equipo. Una vez establecidos los objetivos del equipo, la prima de cada uno de sus miembros depende solamente de que se cumplan o no los objetivos del grupo. Los sistemas de pluses para el grupo basados en la produccin fsica o en los costos se denominan sistemas de reparto de las ganancias. Los pluses de equipo tienen un importante inconveniente, en el sentido de que pueden crear un problema del parsito. A medida que aumenta el tamao de la unidad o del equipo, disminuye la influencia del esfuerzo de cada trabajador en la

consecucin de los objetivos de la empresa. Cuando el nmero de trabajadores es grande, cada uno de ellos tiene la tentacin de eludir sus obligaciones. Se dan cuenta de que el hecho de que eludan sus obligaciones individualmente no reducir de una manera apreciable la produccin y los beneficios de la empresa. Por tanto, si otros trabajan intensamente, el que elude sus obligaciones puede recibir un plus de equipo. No est clara la respuesta que daran los trabajadores que se esfuerzan a la existencia de parsitos. Podran castigarlos reduciendo su propio esfuerzo, en cuyo caso no cabe duda que fracasara el plan de pluses. Tambin podran acabar desarrollando una estrategia de cooperacin, es decir, acordar trabajar intensamente y vigilarse unos a otros para obtener los pluses ptimos para todos. La cuestin estriba en que dependiendo de la gravedad del problema del parsito, los pluses de equipo pueden o no aumentar la productividad. Es ms probable que tengan xito cuando van destinados a un grupo relativamente pequeo de altos ejecutivos cuyas decisiones afectan directamente a los beneficios. Segn investigaciones recientes y provisionales estas elevadas primas mejoran los resultados de la empresa. Pero estos estudios tambin indican que los aumentos de los beneficios atribuibles a las primas o pluses tienden a ser relativamente pequeos.

La participacin en los beneficios. Este es un sistema de remuneracin que asignan una proporcin especfica de los beneficios de la empresa a sus trabajadores. A primera vista, la relacin entre la participacin en los beneficios y la productividad parece directa. Los defensores de este sistema sostienen que transforma a los trabajadores en minicapitalistas que trabajan ms para obtener una parte de los beneficios de la empresa. El esfuerzo adicional genera ms produccin y beneficios, por lo que el plan se financia solo. Por tanto la participacin en los beneficios, supuestamente resuelve el problema del principal y el agente. Pero en realidad, la relacin terica entre la participacin en los beneficios y la mejora de la eficiencia no est tan clara. La principal razn estriba en que la participacin en los beneficios depende del rendimiento del grupo. Esta relacin plantea el problema del parsito que hemos referido en nuestro anlisis de las primas. Cuanto mayor es la organizacin, mayor es la posibilidad de que el problema del parsito cortocircuite la relacin entre la participacin en los beneficios y la productividad. El xito de un plan de participacin en los beneficios depende fundamentalmente de cmo se resuelva el problema del parsito.

La remuneracin basada en el sistema de torneos. La remuneracin de algunos sistemas retributivos basados en incentivos depende del rendimiento relativo. Ese tipo de planes se conoce con el nombre de remuneracin basada en el sistema de torneos. Por ejemplo los torneos de tenis o golf estructuran la remuneracin en funcin del lugar que acabe ocupando el jugador en la clasificacin.

Normalmente, el primer premio es extraordinariamente alto; los dems van disminuyendo algo, pero siguen siendo elevados en el caso de los primeros puestos. Uno de los fines de este sistema es conseguir un rendimiento mayor de todos los inscriptos en la clasificacin. Todo el mundo aspira a llevarse el primer premio, por lo que se esfuerza para lograrlo. Este sistema tambin se aplica a acontecimientos que no son deportivos. Los directores generales de muchas grandes compaas americanas ganan muchos millones de dlares al ao. Algunos economistas sealan que estos sueldos de los directores generales pueden ser como el premio que reciben los jugadores de tenis o golf cuando ganan un torneo. Estos elevados premios tienen por objeto fomentar la productividad de todos los que aspiran a conseguir dichos puestos. Es evidente que la excesiva remuneracin de los directores generales es sumamente controvertida y continuar debatindose.

D.- LOS SALARIOS DE EFICIENCIA Los planes de remuneracin segn rendimiento son los que tienen ms posibilidades de resolver el problema del principal y el agente en las circunstancias en las que es fcil medir la produccin de cada persona. Pero hay muchos trabajos en los que la produccin personal es, en el mejor de los casos, difcil de medir, y en el peor, imposible. Una solucin que puede resolver el problema del principal y el agente en estas circunstancias es la observacin directa de las acciones de los agentes en el trabajo. Las empresas pueden reducir la posibilidad de que los trabajadores eludan sus obligaciones vigilando sus esfuerzos (por ejemplo contratando supervisores). Por tanto, la supervisin puede ser eficaz para reducir el problema del principal y el agente en algunas circunstancias. Por este motivo, muchos puestos de trabajo de la economa son de supervisin. Sin embargo, los supervisores son muy costosos en algunas circunstancias. Entonces otra alternativa, para resolver el problema del principal y el agente podra consistir en pagar a los trabajadores un salario superior al que vaca el mercado. Relacin entre el salario y la productividad. En los modelos analizados hasta el momento hemos supuesto que el trabajo es homogneo e implcitamente que una variacin de los salarios no alteraba el producto marginal del trabajo y, por tanto, la posicin de la curva de demanda de trabajo. Las variaciones de los salarios provocan, pues, una variacin de la cantidad demandada de trabajo, pero no de la posicin de la propia curva de demanda. Sin embargo, en algunas circunstancias, una subida salarial puede afectar positivamente a la eficiencia del trabajo, provocando un desplazamiento de la curva de demanda de trabajo hacia la derecha. Las teoras que tienen en cuenta esta posibilidad, a saber, que las subidas salariales pueden aumentar la productividad, se denominan teoras de los salarios de eficiencia. Un salario de eficiencia es aquel que minimiza el costo salarial del empresario por unidad efectiva empleada de servicio de trabajo. La expresin clave es por unidad efectiva de servicio de trabajo. Partiendo de los supuestos habituales de la

competencia en el mercado de trabajo y de la homogeneidad del trabajo, el salario que equilibra el mercado es el que minimiza el costo salarial de la empresa por unidad efectiva empleada de servicio de trabajo. Se supone que todos los trabajadores son iguales de eficaces en el proceso de produccin. Si una empresa paga un salario inferior al que vaca el mercado, no atraer al nmero deseado de trabajadores. Si paga un salario superior, aumentar su costo salarial por unidad efectiva de trabajo, porque podra contratar unidades igualmente eficientes al salario inferior de mercado.

Sin embargo suponiendo que el trabajo es heterogneo y que existe una relacin entre el salario y la productividad, una empresa puede observar que puede reducir sus costos salariales por unidad efectiva de servicio de trabajo pagando un salario ms alto. Ejemplo: Supongamos que los trabajadores que son totalmente eficaces en la realizacin de una tarea producen cada uno 10 unidades por hora. Supongamos tambin que el salario de mercado es de $5 por hora y cada trabajador slo produce 5 unidades por hora a ese salario. En estas circunstancias, cada unidad efectiva de servicio de trabajo le cuesta al empresario $ 10 por hora. La empresa necesita 2 horas de servicios de trabajo para obtener 10 unidades de produccin y cada hora cuesta $ 5 en salarios. Qu ocurre si la empresa descubre que puede conseguir unidades de trabajo totalmente eficaces aquellas que producen 10 unidades por hora pagando $ 8 por hora? Eso implica que el costo salarial por hora por unidad efectiva de trabajo disminuye en $ 2 ($ 10 - $ 2 = $ 8) cuando el salario sube $ 3 ($ 8 -$ 5= $ 3). Como consecuencia podemos apreciar que una subida del salario induce al trabajador a realizar un esfuerzo proporcionalmente mayor, mejora su capacidad o aumenta la proporcin de trabajadores muy cualificados de la plantilla.

El modelo de los salarios de eficiencia basado en la existencia de trabajadores que eluden sus responsabilidades. Segn este modelo, algunas empresas pagan un salario superior al que equilibra el mercado para inducir a los trabajadores a no eludir sus obligaciones. Este salario ms alto eleva el valor relativo que tiene el puesto de trabajo para cada trabajador. Tambin eleva el costo de ser despedido por eludir las obligaciones si es sorprendido. En trminos econmicos familiares, el aumento del costo de oportunidad (precio) de eludir las obligaciones reduce el grado en que los trabajadores las eluden. Su productividad mejora proporcionalmente ms que el mayor salario, la curva de demanda se encuentra ms a la derecha y los costos salariales por unidad efectiva de trabajo disminuyen. Otras teoras de los salarios de eficiencia. 1- El modelo de la nutricin. En un pas relativamente pobre, una subida del salario real podra elevar el nivel de nutricin y salud de los trabajadores, lo que afectara positivamente a su fuerza fsica, a su agilidad mental y, por tanto, a su productividad. Los aumentos de los salarios reales podran provocar, pues, un desplazamiento de las curvas de demanda de trabajo hacia la derecha, beneficiando tanto a los empresarios como a los trabajadores.

2- El modelo de la rotacin laboral. Los empresarios pueden subir los salarios para reducir la costosa rotacin laboral, que es la tasa a la que los trabajadores se dan de baja de su empleo, lo que obliga a sustituirlos por otros. Un salario superior al que vaca el mercado eleva los costos que tiene para los trabajadores abandonar su empleo y, por tanto, reduce la posibilidad de que lo abandonen. La reduccin de la rotacin laboral aumenta, a su vez, la productividad de los trabajadores en promedio, ya que eleva la proporcin de trabajadores que poseen experiencia en relacin con los que estn formndose y aprendiendo por la experiencia. Por tanto el mayor salario desplaza la curva de demanda de trabajo hacia la derecha. Implicancia: los mercados de trabajo que no se vacan. Las teoras de los salarios de eficiencia tienen algunas implicaciones interesantes, una de las cuales es que puede haber un desempleo permanente en condiciones de equilibrio en los mercados de trabajo. Veamos la situacin como se plantea en la figura 7-8, en la que el salario y el nivel iniciales de equilibrio son W1 y Q1. Supongamos que la empresa descubre que puede reducir sus costos salariales por unidad efectiva de trabajo elevando el salario a W2. Esta disminucin del costo salarial por unidad efectiva de trabajo se debe al desplazamiento de la curva de demanda de trabajo hacia la derecha, es decir se debe a un aumento del producto marginal del trabajo. El costo salarial por unidad efectiva de trabajo disminuye debido a que la produccin adicional de los trabajadores probablemente aumenta ms que el gasto salarial de la empresa.

El salario W2 es el nuevo salario de equilibrio en este mercado, pero no es el que vaca el mercado. A W2 la empresa emplea Q1 trabajadores. Como consecuencia habr un desempleo permanente en este mercado. Cuando ms elsticas sean las curvas de demanda y de oferta de trabajo, mayor ser el desempleo. Cuanto ms cerca del punto de corte la curva de demanda de eficiencia a la curva de oferta de trabajo, menor ser el desempleo de equilibrio. En esta situacin no se est demandando ms trabajadores sino trabajo. Cada curva de demanda es una pseudo demanda independiente, que mantiene constante la calidad y esfuerzo de los trabajadores

Crticas. Quienes critican, en concreto, el modelo de los salarios de eficiencia basado en la existencia de trabajadores que eluden sus responsabilidades, sealan que algunos de los planes de remuneracin segn rendimiento analizados antes, son opciones a los salarios de eficiencia para impedir que los trabajadores no rindan lo suficiente. Por ejemplo cuando es costoso supervisar a los trabajadores, la empresa puede pagar por piezas o a comisin. En segundo lugar, los crticos sealan que una empresa podra obligar a los trabajadores a depositar una fianza de algn tipo que perderan si se les sorprendiera realizando negligentemente sus obligaciones. Por ltimo los detractores de la teora de los salarios de eficiencia sealan que las empresas pueden reducir el grado en que los trabajadores eluden sus obligaciones estableciendo planes retributivos en los que una parte de la remuneracin se posponga unos aos o hasta que lo trabajadores tengan derecho a percibir una pensin. Segn los crticos, todos estos mecanismos pueden reducir el problema del principal y el agente con menos gastos que los salarios superiores a los que vacan el mercado.

E.- SISTEMAS DE REMUNERACION APLAZADA

Estos planes tratan de reducir los problemas del principal y el agente alterando el momento en que se paga sta.

La remuneracin basada en la antigedad. Los trabajadores adquieren experiencia y son ms productivos conforme envejecen. Por tanto, su remuneracin es mayor que cuando eran jvenes. Esta teora sostiene que en las industrias en las que es costoso supervisar a los trabajadores, los ms antiguos perciben una remuneracin superior a su ingreso del producto marginal (IPM). En cambio, los que tienen poca antigedad reciben una remuneracin inferior.

El papel de las pensiones. Muchas empresas ofrecen generosas pensiones a los trabajadores, en edad de jubilarse, si aceptan jubilarse. Las pensiones producen poderosos efectos-renta que en la mayora de los casos inducen a los trabajadores a jubilarse. En suma, la perspectiva de percibir una remuneracin basada en la antigedad reduce los incentivos de los trabajadores ms jvenes para eludir sus obligaciones, mientras que las pensiones elevadas inducen a los trabajadores de edad avanzada cuyos salarios son superiores a su IPM a jubilarse. As pues, la remuneracin basada en la antigedad, junto con unas elevadas pensiones, elevan supuestamente la productividad de los trabajadores.

Los contratos aplazados: observaciones finales. Los contratos de remuneracin aplazada suelen encontrarse principalmente en las empresas grandes bien establecidas. Por qu es ms fcil para estas empresas supervisar a sus trabajadores? Porque los trabajadores se dan cuenta de que las grandes empresas tienen menos posibilidades de quebrar que las pequeas. Por ltimo, las empresas grandes y bien establecidas tienen menos probabilidades de incumplir el contrato implcito despidiendo a trabajadores de edad avanzada para no tener que pagar la remuneracin aplazada.

Las nuevas tendencias en la organizacin del trabajo estn dirigidas a resaltar las tareas de oportunidad para quienes tengan la visin, creatividad y habilidad de tomar, en el momento preciso, la decisin adecuada que aporte valor agregado y contribuya al logro de resultados estratgicos. Los esquemas de trabajo especializado quedaron atrs para ceder lugar a la interrelacin laboral que da acceso a la inteligencia colectiva de toda la organizacin. El ejecutivo del siglo XXI debe responder a las condiciones de liderazgo que le exige el mercado laboral. Cada vez ms, los directivos de primer nivel que evocan los estilos de centralizacin del poder y de la razn nica, son sustituidos por gente preparada, comprometida y con capacidad para estimular la confianza de su personal. Se enfatiza que la diferencia entre una empresa de alta o baja competitividad est en la retencin de personal talentoso. Por ello, el gran desafo de los responsables, de recursos humanos es, ms que nunca, como, retener a los elementos capaces. Creativos y Comprometidos. Y uno de los mejores caminos para hacerlo es saber como medir y retribuir su aportacin. Los sistemas de compensaciones y beneficios pueden decidir el destino de la organizacin. Un buen sistema es aquel que cubre de manera suficiente las expectativas salariales, de credibilidad y de comprensin de todos los empleados. Los nuevos esquemas dan mayor importancia a la compensacin variable frente a la remuneracin total. El salario base ha perdido peso, para dar lugar a los beneficios flexibles, al bono variable de corto plazo ya los incentivos de largo plazo, como son las acciones y planes de retiro. En la dcada de los aos 60 el sueldo base representaba 90% de la compensacin del ejecutivo y en los 90 se redujo a 77%. La tendencia mundial de los sistemas de remuneraciones es invertir los porcentajes hasta alcanzar las compensaciones variables a un rango de 60-70% contra 40-30% del sueldo base. Las recompensas al talento Para 2001, las 138 empresas participantes en la encuesta de remuneraciones que anualmente realiza el departamento de Investigacin y Desarrollo de Expansin, proyectan un aumento de sueldo promedio de 13%, cuando las estimaciones oficiales son menores a un dgito -entre 6.5 y 7% para la inflacin-. En los ltimos aos, los sueldos del personal ejecutivo y no ejecutivo muestran una tendencia de incremento por arriba de la inflacin anual. No obstante, el ritmo de crecimiento de los sueldos entre niveles ejecutivos y el resto del personal es desigual. Esto obedece a las presiones del mercado: la creciente demanda de ejecutivos bien preparados eleva su precio en forma ms acelerada que en otros segmentos. El tipo y tamao de empresa son tambin determinantes. De ah que el sueldo pagado a ejecutivos de igual nivel sea diferente, o se pague igual a quienes ocupan puestos diferentes. Los resultados de la encuesta muestran que, tomando como base a los directivos y gerentes de segundo nivel de empresas de diferente tamao, la remuneracin anual en

efectivo de los ejecutivos de mandos inferiores equivalen a un rango de entre 60 y 15% del sueldo del director de Administracin y Finanzas; entre 51 y 16% del director de Ventas y Mercadotecnia, y de 56 a 16% del director de Operaciones y Manufactura. En general, se observa que las remuneraciones de los mandos gerenciales oscilan entre 60 y 10% del sueldo que perciben los directores de rea. As las cosas, en los prximos aos es previsible que el mercado laboral sea cada vez ms agresivo. La tendencia mundial apunta al desplazamiento de las viejas estructuras piramidales por una organizacin horizontal que permita disminuir la brecha de las remuneraciones de los ejecutivos de los diferentes niveles. El principio de los nuevos modelos de organizacin del trabajo est basado en el concepto del lder/entrenador, en los equipos participativos y en la comunicacin organizacional para incrementar la productividad de la empresa. Descripcin de la situacin La diferencia entre empresas de alta y baja calidad es la capacidad que tienen estas para mantener al personal talentoso, uno de los mejores modos para conseguirlo es saber como medir y retribuir su aportacin para conseguir una fidelidad hacia la empresa. Cada vez ms la compensacin esta variando, cada vez tiene ms importancia la compensacin variable frente a la fija Las estructuras piramidales han cambiado tambin a favor de las horizontales ya que as se reduce la brecha salarial entre ejecutivos de distintos niveles dndole mayor importancia a las capacidades. La remuneracin. administracin de remuneraciones. Cmo establecer planes de remuneracin. La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visin y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin -sus valores y cultura- y sus prcticas de gestin, que incluyen la remuneracin. Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos los conductores. Entendiendo por remunerar adecuadamente a polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno. La responsabilidad primaria de la funcin compensaciones es el estudio y anlisis de salarios, sus revisiones y comparacin estadstica con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado. Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr adems las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades as como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organizacin.

Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compaa competitiva. Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar salarios por sobre de mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos los dos conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar de se4 competitiva comercialmente, En efecto, al pagar sueldos excesivos, la ecuacin de costes la obligara a tener precios no competitivos que la dejaran fuera del mercado y que eventualmente podra hacerla quebrar. La gestin de Recursos Humanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas, pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio. Para llevar a cabo las reas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como: n programa para liquidacin de jornales y salarios,

Esta es la funcin mas dura de recursos humanos y es indispensable tener un buen manejo numrico para poder desempaarla. Qu es una poltica de remuneraciones? La sntesi de tres dificultades y un objetivo.

Una dificultad econmica: el mercado de trabajo. Una dificultad de gestin: la evaluacin de los puestos. Una dificultad de gestin individua: apreciacin del optimo rendimiento. El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados que la empresa necesita.

Se menciona como una herramienta encasara para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad econmica el mercado de trabajo. Por qu? La referencia al mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible. En pases con alto desempleo, en un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obras, que puede desprenderse de una mirada fra de un ndice, esto puede tener una diferente incidencia sobres las remuneraciones. Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de explicar la idea antedicha.

Personal de base ( sin calificacin especfica): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto ser ms fcil para la empresa fijar unilateralmente el salario abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pasado un alto perodo de desempleo ser altamente probable que necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea. Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estar empleado y no afecta al ndice de desempleo.

Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas puedan pagar cualquier salario o pagara salarios bajos. El problemas es mucho ms complejo. Funcin del rea Compensaciones. En base a lo explicado en el punto anterior, la funcin del rea de compensaciones o la funcin de un rea de Recursos Humanos en relacin a las remuneraciones del personal son el estudio y anlisis de:

Salarios; Revisiones de salarios y polticas de beneficios; Informacin estadstica.

Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado. La poltica retributiva debe objetivarse al mximo, por ello las distintas herramientas que maneja el rea deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. La descripcin de puestos es la base de una poltica de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los mismos. La funcin de compensaciones se relaona con todas las funcones de recursos humanos pero tiene una directa vinculacin con dos de ellas: la descripcin del puesto y la evaluacin de desempeo. La remuneracin debe estar adems en estrecha relacin con el contexto externo y con la situacin de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma. La confrontacin del esquema de remuneraciones de la compaa tienes dos momentos claves en su comparacin con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas ltimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave. A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un individuo estar en relacin con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la misma organizacin. Es decir, que si una persona ha tenido un desempeo muy bueno, su remuneracin estar igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas

compaas no otorgaran beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nmina si no han tenido ganancias en el ejercicio. Cmo implementar un esquema de remuneraciones Cuando una compaa no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementado otros procesos relativos al rea. Los pasos a seguir son: 1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compaas inician estas tareas con algn sector para luego implementarlo en toda la compaa. 2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy importante no engaarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos. 3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones. 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparacin en si misma y evaluar la lgica de la evaluacin y clasificacin que se hizo internamente de los puestos. 5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo. Muchas compaa recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneracin por dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen ms conocimientos tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona interna de Recursos Humanos. La segunda razn es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso. Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los ruidos que ocasionar un nuevo sistema de remuneraciones. Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias. Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos. Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por competencias. Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se est remunerando por competencias.

De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin. La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de estas competencias.

Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones. Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo.

Encuestas salariales. Las mas usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organizacin son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier tipo de industria. Usted debe saberlo para no equivocarse al leerlas. Por ejemplo usted se desenvuelve en un sector donde los salarios estn deprimidos porque el mismo est en crisis. Usted est preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms correcto. Pero debe tener en cuenta que los especialistas en informtica y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es cierto, pero debe saberlo. Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma regin geogrfica. Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneracin son:

2. La experiencia requerida para la posicin;

3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;

4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa;

5. Condiciones laborales especiales; 6. Otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables; 7. Beneficios no monetarios; Cmo establecer niveles de remuneracin. Tendencias actuales en materia de compensacin. Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las polticas sobre remuneraciones as como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rgidas ni permanentes en el tiempo. Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qu nivel de salarios quieren posicionar la compaa. Las compaas que decidan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, debern estar muy seguras sobre cmo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneracin bien asumir el riesgo de alta rotacin. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal con elementos diferentes a la remuneracin o bien asumir el riesgo de alta rotacin. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal, ya que si ste es muy alto, complejo o difcil de obtener, l riesgo ser mahor. Hay compaas, como las cadenas de comidas rpidas, que tiene asumida una alta rotacin de personal en el segmento de personas que atienden los locales, En este caso la alta rotacin no es ndice de problema, sino una caracterstica asumida por la compaa. Ms all de estos posicionamientos las compaas deben afrontar diferentes dificultades una de ellas, remunerar segn el puesto. Hay mtodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organizacin y existen, tambin otros ms sofisticados que no solo realizan la puntuacin de los puestos dentro de una compaa, sino que relacionan estos puntos con la puntuacin de otras compaas, lo que permite una rpida comparacin de salarios dentro de todas las que suscriban ese mtodo comercializado por unas pocas consultoras internacionales. Qu debe hacer una compaa cuando un ejecutivo seor, una persona clave dentro de esa empresa es tentada por otra que ofrece pagarle un salario ms alto o un paquete de compensaciones anuales ms alto? En mi opinin, nada solo dejarlo ir. Pero no es as como piensa y opera el mercado. Es frecuente que las compaas negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo. Por qu digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador usa estas situaciones para obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rpido, por un camino poco tico. El empleado sorprendido por la situacin, que no busco especulativamente, pensar, ahora que tengo una oferta de otra empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo... Los otros empleados de la empresa quedarn dolidos y , tenga en cuenta, que nada le asegura que la persona en cuestin no

lo vuelva a hacer. Se conocen casos donde se ha negociado varias veces para retener a esa persona clave, resintiendo al resto de la organizacin. Unos con sentimientos negativos hacia la persona retenida yo tros pensando en hacer ellos lo mismo en la primer oportunidad que se les presente. Usted podr decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es lo que debe hacerse y quiz tenga razn. Pero si eso es as deber asumirse el problema y de alguna manera hacer saber a la empresa que esa no es una poltica sino una verdadera excepcin. NO es una buena poltica de personal. Cmo compensar los puestos profesionales y gerenciales. Para aprovechar al mximo su valor, las estrategias de compensacin no monetaria, con los otros programas en efectivo, se deberan compatibilizar con las metas y estrategias empresariales y con las culturas laborales de la organizacin. El primer paso en esa compatibilidad es comprender de qu manera han evolucionado los beneficios, como otros aspectos de la organizacin. En general es complejo remunerar niveles altos dentro de una compaa y el mercado as lo determina. Remuneraciones variables. Distintos tipos Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneracin y en otros solo un complemento. Algunas de las ms comunes:

Salarios a destajo. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza generalmente para reas de produccin pero por extensin puede aplicarse a otras tareas similares. Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores. Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicacin gerencial y su mtodo de clculo es normalmente una frmula que mezcla desempeo, con resultados propios y de la compaa. Habitualmente Suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si se cumplen xen y variables. Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no est fijo y solo se abona si la compaa alcanza ciertos objetivos. Participacin en las utilidades: como su nombre lo indica se asocia al colaborador a los resultados de la compaa. Su utilizacin es en general para niveles de mxima conduccin. Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Es comn en EEUU y no es aceptado por todas las legislaciones. Deber analizar si las leyes del pas lo permiten.

Los sistemas de retribucin de una compaa deben estar en correlacin con los planes de negocio de la compaa. A partir de este listado de los tipos de remuneracin variables es posible realizar diferentes planes de incentivos:

Para gerentes Para vendedores Para cobradores Para otras profesiones Para toda la compensacin

La compensacin variable, se debe aplicar a toda la nmina? Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee implementar:

A toda la nmina: por ejemplo reparto de utilidades, stock options; A grupos especficos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a destajo en produccin.

S es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicacin debe ser uniforme: a todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una unidad de negocios en particular . Es muy perjudicial para una empresa la aplicacin discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar claramente establecido para todos, los que la reciben y los que no, cual es el criterio de aplicacin. Cuando se aplica remuneracin variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementacin. Primero, si la compaa no remuneraba de esa forma. y ahora desea hacerlo deber preguntarse deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal ? . La mayora de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, ser altamente desmotivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mgicas en estos esquemas y no es as. La compensacin variable en base a resultados puede implementarse por rea o a toda la nomina. Dentro de un rea debern tenerse en cuenta los resultados de la organizacin, del equipo y del individuo en particular. La remuneracin variable

en un esquema por competencias Se parte habitualmente de una parte fija en relacin al puesto ocupado ya a partir de all como imaginarios ladrillos" de un ,juego infantil se van adicionando valores en funcin de las competencias segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un terico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aqu lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si l individuo las aporta efectivamente. A partir de all y sobre ese 100 por ciento terico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el standard del puesto. A partir de aqu se remunera por cada competencia demostrada adicional. En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneracin por competencia en relacin con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable. Ms all de los ejemplos que son tericos, es importante destacar que las competencias se remuneran. La tendencia hacia estructuras ms planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarqua, requieren de la implantacin de una nueva poltica retributiva con un parmetro adicional al puesto de trabajo que se desempea. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia par ala fijacin del salario variable en funcin al desempeo realizado. Permiten remunerar a las personas en funcin a sus conocimientos y habilidades / cualidades con parmetro objetivos de medicin previamente definidos. Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeo delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo no pueden ser el nico parmetro para la fijacin del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores como:

La responsabilidad del puesto El salario que e paga en el mercado laboral Los requerimientos del puesto

Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro: Los modelos retributivos incorporan cada vez ms las tendencias mencionadas. Cada vez ms los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesin. A travs de una poltica de recursos humanos se busca en formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organizacin. Bajo el enfoque

de competencias, el plan de carreras es un mtodo que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeo superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de informacin que proporciona las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las caractersticas necesarias para cubrir un puesto y cundo otra persona are de ellas, permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesin. Qu es puntuacin de puestos? Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o puesto de una compaa. Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es que permite la comparacin entre aquellas compaas que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de remuneracin. Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios. Cundo se incrementan los salarios Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben el desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones, distorsionando cualquier sistema que se implemente. En perodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones diferentes.

Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer una correccin general de salarios. Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluacin de desempeo y dentro del rango de la posicin. Cambio de puesto: promocin Antigedad, si bien no son recomendables estos sistemas muchos regmenes obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.

Tendencias en remuneraciones

En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento presionador, segn con qu tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar. Por estos motivos cada da ms las compaas aplican compensaciones variables en diferentes formas y se prev una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los nivleles ejecutivos sino para toda la nmina. Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benficos. Programas de beneficios. La investigacin salarial. Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que estn implementados a partir una ley. Hay que diferenciar lo s beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa. Un ejemplo: Si a un a persona le corresponden 14 das de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido que a esa posicin se le otorga 21 das, ser un beneficio la semana extra. Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar ms all de los beneficios establecidos por la ley o el convenio colectivo pertinente. Opciones de remuneracin e incentivos. Hoy en da, muchas compaas ofrecen un paquete de incentivos a todos su s empleados. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio. Beneficios legales y usuales. Incluimos a continuacin un listado de aspectos que se consideran benficos al personal. En algunos casos estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares. Beneficio 1. Licencia paga 2. Vacaciones pagadas 3. Cobertura medica 4. Licencia por funeral 5. Licencia por tareas judiciales 6. Licencia por enfermedad 7. Seguro de vida 8. Plan de retiro Se ofrece usualmente X X X X X X X X X Se ofrece comnmente Es raro que se ofrezca

9.Asistencia educacional 10. Discapacidad por corto tiempo 11. Discapacidad por largo tiempo 12. Cobertura dental 13. Programas de apoyo 14. Beneficios familiares 15. Licencia por razones personales 16. Licencia por maternidad

X X X X X X X X

La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se ofrece, puede variar de pas en pas. Hemos reflejado la situacin general. Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivacin En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el nico a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compaa debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes polticas y procesos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en funcin con adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente. Las compaas que mas pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable. Por otra parte un compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un trabajador para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algn motivo no pueden mejorar. Consejos sobre remuneracin.

Por encima del promedio: La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil. Remunerar persona o puesto: Si la remuneracin prevista para el puesto difiere del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado,

deber rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo.

Revisiones anuales: Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, pueden correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados. La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la remuneracin antes de actuar. La remuneracin y la retencin del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversin inteligente. Formar y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo para toda la organizacin. Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se ira por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.

Conclusiones Dentro de los modelos bsicos de determinacin de los salarios estudiados hasta ahora hemos supuesto que toda la remuneracin adoptaba la forma de un salario por hora. Pero en la realidad las compensaciones extrasalariales constituyen un importante elemento de toda remuneracin. El objetivo de este mdulo es examinar sistemas retributivos cuya composicin y fines son ms complejos que el mero salario por hora. Comenzamos con un concepto de lo que son las compensaciones extrasalariales. A continuacin, introducimos los conceptos de principales y agentes y sealamos el llamado problema del principal y el agente relacionado con la divergencia entre los intereses de la empresa y los del trabajador. Tras definir estos nuevos trminos, examinaremos algunos planes de remuneracin segn rendimiento, entre los cuales se encuentran las tarifas por piezas, las comisiones, los royalties, los ascensos, las primas personales y por equipos. A continuacin, examinamos las teoras de los salarios de eficiencia en las que la productividad del trabajo depende del propio salario. A largo de este anlisis, centraremos la atencin en la forma en que la estructura de la remuneracin y el momento en que se paga sta pueden fomentar el bienestar y la eficiencia de los trabajadores. En suma, nos ocuparemos de temas relacionados con la nueva economa

del personal y ampliamos nuestros conocimientos sobre la eficiencia del mercado del trabajo.