Sunteți pe pagina 1din 44

Colegiul Tehnic de Comunicatii Nicolae Vasilescu Karpen, Bacau Tehnician in activitati economice Clasa a XII a

MODULUL VI :MANAGEMENTUL CALITAII


SUPORT DE CURS

Profesor , Marcoci Andreea

2011-2012

Cuprins
Cuprins ...........................................................................................................................................2 I. CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR......................................................................4 1.1. Consideraii generale...........................................................................................................4 1.2. Caracteristici de calitate........................................................................................................7 1.3 Indicatorii calitatii..................................................................................................................8 1.4 Rspunderea pentru calitate.................................................................................................11 1.6 Standarde, norme, reglementari privind calitatea...............................................................14 II.Managementul calitii..............................................................................................................15 2.1 Promotorii managementului calitii....................................................................................16 2.2. Managementul calitii........................................................................................................21 2.2.1. Definirea managementului calitii.............................................................................21 2.2.2 Funciile managementului calitii..............................................................................21 2.2.3. Principiile managementului calitii...........................................................................22 2.2.4 Strategiile calitii........................................................................................................24 III.PLANIFICAREA CALITATII PRODUSELOR I SERVICIILOR......................................25 3.1. Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice............................................................25 3. 2.Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii............................................................27 IV. MONITORIZAREA CALITATII PROCESELOR I PRODUSELOR/ SERVICIILOR.....28 Controlul calitii produselor n procesul produciei.................................................................28 4.1.Organizare i obiective........................................................................................................28 4.2.Documentaia sistemului de management al calitii trebuie s includ:............................29 4.3. Declaraia conductorului organizaiei...............................................................................31 4.3.1. Manualul calitii........................................................................................................31 4.3.2. Procedurile de sistem.................................................................................................34 ..............................................................................................................................................35 4.3.3 Implementarea standardului ISO 9001........................................................................35 2

V. MBUNATATIREA CALITATII.........................................................................................38 5.1. Caracteristicile mbunatatirii calitatii..................................................................................38 5.2. Organizarea mbunatatirii calitatii......................................................................................39 5.3. Dezvoltarea proiectelor de mbunatatire.............................................................................39 5.4. Instrumente si tehnici de baza ale managementului calitatii..............................................41 GLOSAR DE TERMENI............................................................................................................42

I.

CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR


1.1. Consideraii generale

Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dac: - este realizat la nivelul standard prevzut, att din punct de vedere al funciunilor ct i a performanelor n exploatare; - este produs ntr-o cantitate adecvat cererii; - are un pre egal cu valoarea pe care clientul este dispus s i o plteasc n momentul achiziionrii. Caracteristica principal a lumii n care trim o reprezint competiia n afaceri, cu o pia internaional n care se vnd alturi produse americane, japoneze, germane, romneti etc. Desigur, preul reprezint principalul factor care determin vnzarea, dar cel de-al doilea l reprezint calitatea. Calitatea decide dimensional piaa, clasific produsele, creeaz reputaia firmei productoare, asigur eficacitatea ntreprinderii. Celebrul trio al satisfaciei clientului Pre/Calitate/Termen reprezint pentru manageri una din sarcinile prioritare a cror activiti nu pot fi separate net specificnd care aparin funciei manageriale i care definesc funcia de calitate. Conceptul de calitate: Termenul de calitate vine din limba latina din cuvqualis care poate fi tradus prin expresia fel de a fi. Este un concept cu o istorie indelungata, mai mult in sens filozofic dar in acceptiunea sa economica conceptul de calitate a fost elaborat de Ioachim Uexkaill. Conceptul calitate a aprut n primul sistem filosofic Logica lui Aristotel.De ce avem nevoie de calitate ? Pentru a ne diferenia. De ce s ne difereniem? Pentru a supravieui ca organism viu ntr-un mediu viu cum este de exemplu viaa i piaa. (Recent, n literatura francez a aprut termenul de Qualisophie). Calitatea este un instrument strategic al managementului global al organizaiilor pentru c determin n gradul cel mai nalt competitivitatea produselor/serviciilor /firmelor /companiilor pe plan intern i internaional. Orice manager de rang superior, orice organizaie trebuie s planifice, s realizeze, s asigure, s controleze, s determine, s mbunteasc i scertifice calitatea produselor/ serviciilor cel puin din urmtoarele motive: - rspunde fa de cerinele consumatorilor; -rspunde de asigurarea i protejarea prestigiului organizaiei; - din raiuni tehnice; - din raiuni comerciale; --din raiuni financiare; -datorit constrngerilor exterioare. Pasul esenial ateptat de la organizaiile romneti din toate domeniile (nvmnt, economie, administraie etc) este asigurarea calitii printr-un sistem de management planificat, condus, inut sub control i mereu mbuntit n funcie de evoluia mediului extern. Conceptul de asigurare a calitatii s-a aplicat n primul rnd n economie, deci n organizatii care aveau ca prim scop profitul: sa produca si sa vnda ct mai mult, functionnd 4

ntr-un mediu puternic concurential. Calitatea este produsa de de cel care ofera pe piata respectivul produs sau servicii dar este definita de client si nu de producator. Exista numeroase definiii pentru noiunea de calitatea fiecare dintre ele cutnd s accentueze cel puin o dimensiune fundamental: - Calitatea reprezint gradul n care un produs este conform cu proiectul i specificaiile sale. - Calitatea reprezint oportunitatea pentru utilizator. - Calitatea reprezint nivelul de excelen la un pre acceptabil, controlnd inconstanele la un cost acceptabil. - Calitatea produsului depinde de ct de bine nimerete modelul preferinele consumatorului. - Calitatea este mai mult dect a face un produs bun. Calitatea reprezinta un atribut intrinsec al oricarui obiect material sau imaterial care respecta gradul de adecvare la cerintele specificate sau implicite ale beneficiarului.. Calitatea unei institutii este determinata de calitatea proceselor si de calitatea serviciilor educationale oferite. Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu care ii confera acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie sa ofere produse sau servicii care: 1). Sa satisfaca o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit 2). Sa satisfaca asteptarile clientului 3). Sa se conformeze standardelor si specificatiilor 4). Sa se conformeze masurilor legale si altor cerinte ale societatii 5). Sa fie disponibile la un pret competitiv 6). Sa fie furnizate la un cost care aduce profit Intregul profit al factorilor care afecteaza calitatea serviciilor si produselor ( factori tehnici, administrativi si umani ) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea si cel mai important, prevenirea deficientelor de calitate. Pentru a obtine maximul de eficacitate si pentru a satisface asteptarile cumparatorului, este esential ca sistemul de conducere a calitatii sa fie adecvat tipului activitatii si produsului sau serviciului oferit. Un sistem de conducere a calitatii are doua aspecte interdependente si anume: 1). Nevoile si interesele companiei respectiv atingerea si mentinerea calitatii dorite la un cost optim 2). Nevoile si asteptarile cumparatorului; pentru cumparator exista o nevoie de incredere in posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorita. Calitatea produsului se realizeaza in procesul de productie insa se constata in procesul de consumare a acestora. De aceea se impune evidentierea deosebirilor dintre calitatea productiei si calitatea produselor. Potrivit standardului ISO 9000:2000 calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele. Conform acestei definiii: Calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic ci printr-un ansamblu de caracteristici; Calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu cerinele. Despre importana calitii J.M. Juran a scris n lucrrile sale: Calitatea trebuie s se aeze pe primul loc; S se rspund cerinelor clienilor; 5

S se elimine deficienele sistemice; S se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate; S se introduc un proces de ameliorare a calitii n orice colior din activitate Normele ISO definete calitatea ca: Aptitudinea unei entiti (produs sau serviciu) de a satisface nevoile poteniale sau exprimate ale utilizatorilor. Din definiie rezult c noiunea de calitate este legat n principal de satisfacerea nevoilor utilizatorului i este condiionat de o sum de funciuni, caracteristici i proprieti utile care implic exigene de natur tehnic, estetic, ergonomic, economic al cror coninut evolueaz n pas cu necesitile sociale. Evoluia calitii este dinamic: extensiv prin diversificarea caracteristicilor de calitate i a funciunilor utile i intensiv prin mbuntirea performanelor caracteristicilor. Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robusteea construciei, la rezistena fa de manevrele inabile, la durabilitatea n timp. ns, definirea i mrimea calitii nu este tocmai simpl pentru c nu sunt importante doar performanele care satisfac specificaiile prescrise, dimensiunile cantitative ale calitii, pentru c i cele calitative au cel puin aceeai importan. Avantajele obinute prin calitate pot fi: Creterea vnzrilor; Competitivitatea organizaiei; Proiecte inovative; Recunoaterea organizaiei Recunoaterea calitii personalului; Reducerea pierderilor; Reducerea costurilor produselor/serviciilor; Profesionalizarea i motivarea personalului; Lucrul n echip; Recunoaterea muncii; Imbuntirea comunicrii; Exist i obstacole n calea stpnirii calitii cum ar fi: Lipsa susinerii din partea administraiilor; Lipsa susinerii din partea angajailor; Slaba direcionare a liderilor; Lipsa unui program de educaie continu; Rezistena la schimbri. STRATEGIA CALITII N NOUL MILENIU DEPINDE DE: - Piaa este condus de cerinele consumatorului 1. MONDIALIZAREA PIEEI : - Consumatorii devin tot mai exigeni 2. NOUA TEHNOLOGIE : - E-Commerce - piaa E-Business to Business 3..NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELEN, TRANSPAREN I RESURSELE INTANGIBILE (marc,resursele umane, relaiile cu clienii i parteneriatul, capitalul intelectual,know-kow-ul i tehnologia, managementul).

Pentru a fi competitiv trebuie s fii informat. Business-ul nsui nu este o instituie izolat. El opereaz ntr-o societate i este influenat att de guvern ct i de valorile sociale (cultur)2. Business-ul ca i guvernul i cultura exist n societate, influenndu-se reciproc (Fig.2.4). Succesul business-ului depinde de cultura calitii. Astzi managerii, marketerii, productorii, distribuirii, comercianii, politicienii, caliticienii, autorii n domeniul calitii trebuie s tie: CALITATEA se fabric, se vinde, se transport, se pstreaz, se consum, se garanteaz, se certific, se contracteaz, se recepioneaz, se nnoiete, se falsific, etc. Cultura calitii are trei inte precise: omul, economia de pia i managementul. 1. Omul prin: Educaie, Informare, Instruire, Rspundere. 2. Economia de pia prin: Calitatea produselor i serviciilor, Satisfacia clienilor, Competiie, Legislaie. 3. Managementul prin:Resurse umane, Resurse materiale i financiare, Managementul calitii, Dezvoltare durabil. Rspunderea pentru cultura calitii revine autoritilor publice, agenilor economici i societile civile.

1.2. Caracteristici de calitate


Aprecierea cantitativa a calitatii presupune, in primul rand, identificarea tuturor caracteristicilor unui produs si apoi formarea de grupe tipologice in functie de diferite criterii. 1.In raport cu natura si efectul pe care il au in procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaza in urmatoarele tipologii: a).Caracteristici tehnice Se refera la insusirile valorii de intrebuintare a produsului care confera acestuia potentialul de satisfacere a utilitatilor consumatorilor. Se caracterizeaza in proprietati fizice, chimice, biologice, intrinsece structurii materiale a produsului si determinate de conceptia constructivfunctionala a acestuia. Caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect masurabile obiectiv, cu o precizie suficienta prin mijloace tehnice. b).Caracteristici psiho-senzoriale Aceste caracteristici vizeaza efecte de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin forma, culoare, gust, grad de confort. Producatorii trebuie sa aiba in vedere permanent faptul ca aceste caracteristici prezinta o mare variabilitate in timp si spatiu, ca aprecierea lor se afla sub incidenta unor factori de natura subiectiva c).Caracteristici de disponibilitate Aceste caracteristici reflecta aptitudinea produselor de a-si realiza functiile utile de-a lungul duratei de viata, aptitudine definita prin doua concepte fundamentale : fiabilitatea si mentenabilitatea. Fiabilitatea reflecta capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile fara intrerupere datorita defectiuniilor intr-o perioada de timp specificata si intr-un sistem de conditii de utilizare dat. 7

Mentenabilitatea are caracter probabilistic ca si fiabilitatea si masoara sansa ca un produs sa fie repus in functiune intr-un interval specificat de timp, in conditiile existente de intretinere si reparatii. Se exprima printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de productie, pretul, cheltuielile de menetenanta, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime. d).Caracteristici de ordin social general Aceste caracteristici vizeaza efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum si utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra sigurantei si sanatatii populatiei. 2. Dupa importanta lor in asigurarea utilitatii si functionalitatii produselor, caracteristicile se grupeaza astfel: a).Caracteristici de baza (absolut necesare) b).Caracteristici secundare, care pot sa lipseasca sau pot fi realizate la nivele inferioare, reducandu-se astfel costurile inutile fara ca gradul de utilitate al produselor sa fie semnificativ afectat. 3. In functie de destinatia si caracterul folosirii produselor in procesul de consum,caracteristicile se pot grupa astfel: a).Caracteristici ale mijloacelor de munca -durabilitate, greutate, consumuri specifice, temperatura, precizie de lucru, estetica; b).Caracteristici ale obiectelor muncii -usurinta prelucrarii si economicitatea acesteia, asigurarea calitatii cerute produsului finit, soliditate, componenta chimica c).Caracteristici pentru obiectele de consum individual -gust, forma, rezistenta la rupere si la frecare, elasticitate. 4. Dupa modul de compensare a caracteristicilor de calitate distingem: a).Caracteristici masurabile direct ( greutate, rezistenta, continutul de substante utile) b).Caracteristici masurabile indirect ( fiabilitatea unui utilaj determinata pe baza probelor de rezistenta la uzura ) c).Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon( numarul de defecte pe cmp de tesaturi, tabla ) d).Caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon ( grad de vopsire, finisajul unei mobile, grad de cromare) 5. In functie de modul de exprimare deosebim: a).Caracteristici cuantificabile: cote dimensionale, greutati, rezistente, debite. b).Caracteristici atributive: care definesc calitatea prin calificative ( corespunzator, necorespunzator ). Indiferent de gruparea utilizata, se poate spune ca aceste caracteristici confera produsului calitatea.

1.3 Indicatorii calitatii


a)Prezentare: Pentru a fie eficient, un indicator al calitatii trebuie sa : 8

-Fie simplu; -Fie reproductibil; -Fie fiabil; -Fie rentabil; -Sa aiba o unitat de masura; -Sa prezinte un obiectiv asociat.

De ce este nevoie de indicatori ai calitatii ? Indicatorii calitatii permit masurarea performantei sistemului calitatii. Sunt instrumente indispensabile calitatii, care trebuie sa impuna o dinamica ce releva ecartul dintre nivelul calitatii atins si nivelul calitatii dorit. Cine este responsabil de indicatorii calitatii ? Toate persoanele a caror activitate are incidenta asupra calitatii produselor. Prin urmare, toata lumea este responsabila de aplicarea indicatorilor calitatii, de la operator la manageri : -Operatorul trebuie sa cunoasca rata de rebuturi si evolutia acestuia; -Managerul productiei are nevoie sa urmareasca cantitatea de produse conforme realizate in raport cu planul de productie; -Conducerea firmei este interesata de costurile de non-calitate si de imaginea firmei perceputa de clientii sai; Serviciile calitatii si cele comerciale urmaresc evolutia comenzilor si a intarzierilor, a ratei de reclamatii client, b)Utilizarea indicatorilor calitatii :domeniu de masura si obiective In primul rand, este importanta definirea a ce este interesant de cunoscut si de masurat. Domeniile pot fi multiple si de marimi diferite : intreaga intreprindere, un serviciu, o functie, un grup de indivizi, Apoi, se fixeaza obiectivele: catre ce se tinde, ce se urmareste sa se obtina... c)Stabilirea indicatorilor Pentru stabilirea indicatorilor sunt necesare patru etape : Construirea indicatorilor, precizand unitatea de masura; Alegerea modului de reprezentare a fiecarui indicator; Alegerea frecventei de determinare a acestora; Informarea si comunicarea indicatorilor, instruirea personalului. Exploatarea si urmarirea indicatorilor Indicatorii sunt analizati si exploatati la doua nivele : In ateliere / sectii de productie, se pot difuza sub forma de afisaj, se pot comenta in sedinte zilnice, saptamanale sau lunare, - La nivel de conducere a firmei, in sedintele operative, se pot prezenta sub forma unor tablouri de bord , examinate lunar. d). Indicatorii de caracterizare a nivelului calitatii. Indicatorii calitatii produselor constituie expresii cantitative ale caracteristicilor acestora si arata masura in care un anumit produs, in procesul utilizarii, indeplineste conditiile specifice 9 -

destinatiei sale. Daca un indicator al calitatii se refera la o singura caracteristica el se numeste indicator simplu; daca se refera la mai multe caracteristici sau la intreg produsul el se numeste indicator complex, iar daca serveste ca baza la caracterizarea calitatii prin comparare se numeste indicator de baza. In functie de sursa de informatie, indicatorii calitatii produselor pot fi planificati si efectivi(faptici). Calitatea poate fi urmarita si analizata printr-o serie de indicatori la baza carora se pun caracteristicile esentiale care exprima parametrii functionali ai produselor. A).Indicatori partiali ai calitatii produselor care exprima conditiile normale, medii de utilizare a produselor, acestea fiind reflectate in standarde. Astfel, sunt fixate pentru producatori anumite limite in care trebuie sa se incadreze caracteristicile produselor, cum ar fi: -caracteristici de calitate a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor; -caracteristici tehnice, dimensionale, fizico-chimice -conditiile de desfasurare a procesului de productie B). Indicatori ce exprima: -volumul, valoarea si ponderea produselor de calitate superioara in totalul productiei; -volumul, valoarea si ponderea produselor de calitate inferioara in totalul productiei; Indicatorii de calitate se pot grupa astfel: 1.Indicatori ai calitatii productiei- care exprima procesul de inoire a productiei prin modernizari, asimilari. 2.Indicatori ai calitatii produselor- care reflecta in final caracteristicile produselor ca rezultat al procesului de conceptie si executie. Cei mai importanti sunt: I. Indicatori partiali ai calitatii produselor(specifice), masoara gradul de dezvoltare a caracteristicilor specifice fiecarui produs prevazut in standarde, norme interne sau caiete de sarcini sub forma unor limite pe care trebuie sa le respecte produsele. II. Indicatorii claselor sau sorturilor de calitate se utilizeaza in ramurile industriale unde produsele pot fi incadrate pe mai multe clase de calitate (I,II). Indicatorul utilizat este ponderea productiei de o anumita calitate (extra,I,II) in totalul productiei .- Pentru exprimarea sintetica a calitatii intregii productii se utilizeaza urmatorii indicatori: -coeficientul mediu de calitate care exprima printr-o cifra calitatea intregii productii. Se calculeaza facand media aritmetica a coeficientilor pe calitati ( cifra care indica clasa de calitate) ponderati cu cantitatea de produse din diferite calitati, totalul raportandu-se la intreaga cantitate de produse. -coeficientul de calitate mediu generalizat- se foloseste in intreprinderile in care se fabrica mai multe produse omogene de calitati diferite (ciment, tesaturi). Se calculeaza facand media coeficientilor medii de calitate ai produselor, ponderati cu valoarea produselor respective, totul raportandu-se la valoarea totala a produselor. -pretul mediu al produsului -; se calculeaza pentru fiecare produs al carui pret difera in functie de calitate, raportand valoarea produsului la calitatea acestuia. III. Indicatorii noncalitatii reflecta deficientele calitative ale procesului de productie si exprima ponderea rebuturilor, remanierilor, reclamatiilor de la beneficiari in totalul productiei. Sistemul de indicatori ai calitatii produselor poate fi construit sub forma de piramida, pe baza unei anumite sistematizari ierarhice a indicatorilor. Un asemenea sistem agregat de indicatori, structurat piramidal, poate avea trei trepte: -treapta I, situata la baza piramidei, cuprinde un numar foarte mare si divers de indicatori ai 10

caracteristicilor de calitate, denumiti indicatori analitici sau simplu ai calitatii; -treapta a II-a, cuprinde un numar mai mic de indicatori specifici grupelor de caracteristici de calitate, respectiv indicatorii sintetici ai fiecarei grupe de caracteristici; -treapta a III-a, situata la varful piramidei, reprezinta indicatorul complex, integral al nivelului calitatii. Indicatori analitici (simpli) Acestia definesc fiecare in parte, aspecte esentiale ale caracteristicilor de calitate. Ei se exprima ca si caracteristicile de calitate pe care le reprezinta, in unitati naturale, natural conventionale, de timp de munca si valorice. Indicatorii de satisfactie (Evaluarea satisfactiei) Acesti indicatori permit aprecierea satisfactiei clientilor in raport cu prestatiile firmei (produse sau servicii).Se pot concepe indicatori de satisfactie bazati pe date interne (termen de livrare, reclamatii client, ) sau pe date externe (chestionar de satisfactie, sondaj, ). Toate aceste criterii (interne sau externe) trebuie definite in functie de clienti si de obiective. Evaluarea satisfactiei clientului se poate face deci cu ajutorul unui chestionar. Acesta va trebui sa comporte intrebari redundante, pentru a verifica nivelul de seriozitate cu care un client completeaza chestionarul.

1.4 Rspunderea pentru calitate


Cerinele pentru calitate (requirements for quality) sunt definite ca reprezentnd expresii ale nevoilor sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerine, privind caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face realizarea i examinarea entitii respective. Cerinele pentru calitate se refer, n egal msur, la cerinele pieei (ale clientului extern), cele contractuale, cerinele interne ale ntreprinderii i la cerinele societii.Toate cerinele pentru calitate trebuie s fie exprimate n termeni funcionali i n scris. O importan deosebit se acord n prezent definirii cerinelor societiireferitoare la calitate. Acestea reprezint obligaii ce decurg din legi, regulamente, reguli,coduri, statute, etc., i ele vizeaz n principal protecia vieii, sntii persoanelor i amediului nconjurtor, valorificarea corespunztoare a resurselor naturale, conservareaenergiei. Rspunderea juridic pentru produs (product liability) este un termen generic,utilizat pentru descrierea obligaiei ce revine productorului, sau unei alte pri, de a despgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de alt natur, cauzate de un produs. n concepia modern, rspunderea pentru calitate revine productorului,transportatorului, distribuitorului, prestatatorului n funcie de sarcinile ce le-au revenit Astzi, n caz de daune, cumprtorul de produse/servicii poate cere despgubiri dac se demonstreaz culpa datorit nerespectrii legilor, normelor, standardelor sau din nerespectarea unei promisiuni (reclame, contracte, caiete de sarcini) referitoare la caracteristicile produsului/serviciului. Dac produsul/serviciul trebuie s satisfac exigenele consumatorului, este evident c, indiferent de utilitatea sa, acesta nu trebuie s pun n pericol utilizatorul. Despgubirea consumatorului a devenit o problem social de mare importan. Printre factorii care au contribuit la creterea rspunderii pentru calitatea produselor/serviciilor pot fi amintii urmtorii: 11

- Lipsa de cunotine de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor); - Producia de serie i ncercarea de a reduce costurile prin neglijarea costurilor noncalitii; - Punerea n eviden (n reclam, prospect, catalog etc) a aspectelor apparent avantajoase (i nu a celor mai importante sub aspect calitativ); -Lipsa de supraveghere i control a pieei de ctre specialiti; -Lipsa de informare, avertizare i instruire a consumatorilor. n cele mai multe cazuri rspunderea fa de consumatori pentru calitatea produselor se declar (i trebuie respectat) prin documentele care atest calitatea (buletine de analiz, certificate de calitate, certificate de garanie, termene de valabilitate

1.5 Calitatea total


Calitatea total reprezint ansamblul de principii i metode organizate ntr-o strategie global care vizeaz mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine, cu costuri mai mici, o mai bun satisfacere a cerinelor clientului6. n opinia lui Kelada, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilorn ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V),la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiileunor relaii agreabile ieficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori,ncepnd cu realizarea comenzii i pn la plata facturii. Majoritatea specialitilor consider ns c introducerea costului printer elementele calitii totale nu este corect ntruct costul face parte deja din calitateaprodusului sau serviciului.

12

Noul concept de calitate total aduce i unele diferenieri semnificative nabordarea problemelor calitii cum ar fi: rspunderea la nevoile clienilor i nu numai realizarea unui produs bun; prevenirea defectelor i a neconformitilor i nu inspecia calitii; responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajailor prin generalizarea autocontrolului i nu a controlului extern; obiectivul principal este zero defecte i nu nivelul de calitate acceptabil, care presupune acceptarea loturilor de mrfuri cu un anumit procent de exemplare defecte; evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienilor i prin comparareacu nivelul cel mai ridicat al calitii produselor concurenei i nu numai prinraportare la calitatea prescris; calitatea trebuie asigurat i certificat prin intermediul unor norme universal recunoscute. Conceptul de asigurare a calitii a fost preluat de ISO n familia de standard ISO 9000, standarde pe care i Romnia le-a adoptat ca documente de referin. ntreprinderile occidentale s-au convins deja c numai calitatea este factorul cheie al competitivitii, de aceea i-au dezvoltat n ultimii ani propria strategie a calitiistrategia calitii totale. Calitatea este gndit ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru obinerea performanelor n mai multe domenii, i anume: reducerea costurilor noncalitii; mbuntirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor i implicit a firmei; creterea productivitii globale a organizaiei ca urmare a mbuntirii conducerii proceselor; crearea unor noi posibiliti de motivare a personalului. Adoptarea strategiei calitii totale ntr-o firm poate produce urmtoarele efecte favorabile referitoare la: - clieni se mrete gradul de fidelitate i scade numrul reclamaiilor; - firm se mrete valoarea adugat i se micoreaz costurile noncalitii; - management crete eficiena, responsabilitatea, participarea i motivarea personalului; - pia se mrete notorietatea, firma devine competitiv. 13

Considerat strategie concurenial, strategia calitii are n vedere faptul c nivelul calitativ al produselor reprezint un element strategic esenial, iar orice strategie concurenial se raporteaz la triada produs- pia tehnologie, la care ntr-o nou abordare mai adugm variabila mediu. Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calitii sunt considerate, ncepnd cu anii 80, ca avnd un rol central n cadrul strategiilor concureniale. Calitatea total (orientarea ctre depirea ateptrilor clienilor), excelena (calitate, eficien i economie de timp), kaizen (mbuntirea continu), conceptual umbrel (n care predomin orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calitii. Implementarea lor este posibil, cu meniunea c n cazul unora este de presupus i o schimbare a culturii ntreprinderii.

1.6 Standarde, norme, reglementari privind calitatea


Documentele referitoare la calitatea produselor se clasifica astfel: 1).Documente care prescriu calitatea produselor: -standarde -caiete de sarcini -norme tehnice 2).Documente care certifica calitatea produselor: -buletin de analiza -certificatul de omologare -certificatul de garantie -certificatul de calitate STANDARDUL reprezinta ansamblul de reguli tehnice obligatoriu prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltarii tehnice intr-un anumit moment, caracteristicile tehnico-economice pe care trebuie sa le indeplineasca un produs precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea,transportul. Cerintele si documentele necesare pe plan mondial in sistemul calitatii sunt sintetizate cu standardele internationale ISO 9000 si ISO 9004 inclusiv si anume: -ISO 9000. Sistemele calitatii. Conducerea si asigurarea calitatii. Linii directoare pentru alegere siutilizare. -ISO 9001.Sistemele calitatii. Model pentru asiguarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie,montaj si service -ISO 9002. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in productie si montaj. -ISO 9003. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in inspectii si incercari finale. -ISO 9004. Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Linii directoare.ISO 9004 si ISO 9000 dau liniile directoare privind scopurile conducerii calitatii pentru toate organizatiile. ISO 9001, 9002, 9003 sunt utilizate pentru asigurarea externa a calitatii in situatii contractuale. La ISO 9004 se face apel pentru a crea si implementa un sistem al calitatii si pentru a stabili in ce masura este aplicabil fiecare element al sistemului calitatii. ISO 9001 se utilizeaza in cazul in care conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor in mai multe etape care pot cuprinde proiectare, dezvoltare, productie, montaj si actiuni post livrare. ISO 9002 este utilizat in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor in timpul fabricatiei si montarii. 14

ISO 9003 se utilizeaza in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor exclusiv pana la incercarile finale sau testare. O tendinta noua este introducerea in standardele de produs a unor cerinte exprese referitoare la regulile de efectuare a controlului calitati, deci a particularizarii modalitatilor de control de produse sau grupe de produse. Caietul de sarcini este un document tehnico-normativ care vine sa intregeasca prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaboreaza prin conlucrarea furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe langa nivelul de calitate a produselor metodele de control, modalitatile de receptie, ambalare, livrare. Norma tehnica reprezinta documentatia tehnic-economica in care sunt cuprinse prescriptiile de calitate a unui produs. Normele tehnice pot fi -;departamentale -de intreprindere (norme interne) Buletinul de analiza este un document de certificare a calitatii prin care se face o descriere detaliata a anumitor caracteristici fizice, mecanice ale produsului. Certificatul de omologare este documentul prin care se face omologarea produselor, cu scopul de a verifica daca produsele noi corespund documentatiei tehnico-economice. Omologarea se face in doua etape : a).Omologarea preliminara (de prototip) in urma careia unitatea producatoare poate trece la pregatirea fabricatiei si executiei serie zero (tiparul de proba). b).Omologarea finala, pe baza careia se definitiveaza documentatia pentru fabricatie de serie. Certificatul de garantie este documentul prin care se garanteaza calitatea produsului. Un certificat de garantie cuprinde: -denumirea completa a produsului -data livrarii catre unitatea beneficiara sau data cand a avut loc vanzarea -termenul de garantie -semnatura conducatorului unitatii Certificatul de garantie are un dublu rol: -confirma calitatea produsului -garanteaza cumparatorului remedierea defectelor aparente sau ascunse ivite in perioada de garantie (care obligatoriu va fi inscrisa in certificat) Certicatul de calitate este documentul care certifica calitatea produselor in raportul dintre unitati. El trebuie sa mentioneze incercarile fizice, mecanice, chimice, organoleptice si probele la care a fost supus produsul in conformitate cu documentele tehnico-normative sau alte conditii de calitate prevazute in contract. Se semneaza de conducatorul unitatii si de seful compartimentului CTC.

II.Managementul calitii

15

2.1 Promotorii managementului calitii


W. A. SHEWHART (1891 1967) Shewhart a fcut parte din echipa de ingineri i cercettori de la BellTelephone (BTL) dup ce a ntlnit-o n stagiile sale ca doctorand n fizic la Universitatea Yale. Eforturile sale sau ndreptat timp de mai muli ani sprecontrolul statistic i spre perfecionarea metodelor care s permit stpnireacalitii unei producii de serie, ntr-un mod mult mai economic. n anul 1931 Shewhart public rezultatele cercetrilor sale asupra controlului calitii n lucrarea intitulat Economic Control of Quality of Manufactured Product, lucrare ce va servi ca punct de referin pentru cea mai mare parte a lucrrilor americane, europene i japonez care au avut n centrul ateniei problema controlului statistic al calitii. Studiind variaiile caracteristicilor produselor Shewhart a creat o teorie care permitea eliminarea defectelor, cutnd cauzele lor. W. Edward DEMING (1900 1993) Elev al statisticianului Shewhart, Deming, profesor de matematic la coala gradual a Ministerului Agriculturii al SUA, doctor n tiine fizice, a fost preocupat n special de interpretarea statistic a fenomenului calitii. Deming este considerat printele micrii moderne n domeniul calitologiei, n special datorit succeselor sale repurtate n Japonia. Creatorul TQM, Deming extinde aplicarea acestui concept n toate domeniile, propune responsabiliti pentru calitate tuturor angajailor i consider c problemele calitii aparin sistemului de conducere i nu executanilor. Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, i ca urmare a rezultatelor acestora n domeniul calitii, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia sa n domeniul managementului calitii a fost recunoscut nSUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a dat pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Conceptele din lucrrile sale reprezentative: On The Statistical Theory ofErrors (1936) i din lucrarea de referin n domeniul managementului calitii Quality, Productivity and Competitive Position (1982) au stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut n Japonia, fiind preluate i de ali precursori ai managementului calitii. De exemplu, Programul n 14 puncte (prezentat ntr-una din lucrrile amintite mai sus) se bucur i astzi de un interes deosebit. Acest program se refer la mbuntirea calitii i a productivitii i este destinat conducerii organizaiei, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri cu condiia respectrii celor 14 puncte, insistnd pe crearea unei culturi a calitii, ca obiectiv esenial al programului pentru calitate. ntre contribuiile lui referitoare la mbuntirea calitii se afl i cunoscuta roat a lui Deming sau ciclul calitii PDCA: Planific (Plan) Implementeaz (Do) Verific (Check) Acioneaz (Act) care se afl astzi la baza standardelor din seria ISO 9000. Cu puin timp nainte de a muri Deming a nceput s promoveze un nou sistem denumit Cunoatere profund, care se compunea din alte 14 puncte1. 16

Joseph M. JURAN (1904 -2009)


J.M. Juran, profesor american de origine romn*, a iniiat i coordonat, la nceputul anilor 50 cursuri de perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o problem a tuturor. Noua definiie dat de Juran reflect o concentrare a conceptului calitate pe doleanele beneficiarului, n contrast cu abordarea tradiional a calitii drept conforman cu specificaiile. Juran consider calitatea o problem de management. Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului calitii au fost recunoscute n SUA abia dup 1980. Lucrrile sale de referin sunt: Quality Control Handbook (1951), Managerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1980), Upper Management and Quality (1982), Juran on Quality by desing (1985), Juran on Leadership for Quality (1989)**, n concepia lui Juran, pentru mbuntirea continu a calitii trebuie s se in seama de existena i deosebirea dintre dou categorii de probleme ale calitii produselor: cele sporadice care pot fi rezolvate de lucrtori i cele cronice care cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%,astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarea lor. De altfel, lucrarea sa Managerial Breakthrough poate fi considerat un ghid pentru soluionarea problemelor cronice ale calitii. * Juran s-a nscut la Brila i a copilrit la Gura Humorului. La opt ani pleac mpreun cu priniin SUA A avut o carier de excepie ca inginer, manager, profesor universitar i consultant nmanagementul calitii. Pentru meritele sale deosebite a fost rspltit cu numeroase medalii i titluri, printre cele mai importante numrndu-se National Medal of Technology, nmnat depreedintele Bush i Order of the Sacred Treasure, acordat de mpratul Japoniei. Este membru deonoare al Academiei Romne, iar Premiul romn pentru calitate i poart numele. ** Lucrri traduse n limba romn: Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000, Juran- Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm, Editura Teora, Bucureti, 2002. Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran a propus urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs: Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto). Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat, Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. 17

Lui Juran datorm concepte i idei precum: calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare, calitatea este conformitatea cu destinaia, spirala progresului n calitate ce conine toate activitile necesare pn la distribuirea produsului finit, trilogia calitii potrivit creia managementul calitii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. n concepia lui Juran, ca i a altor calitologi renumii, rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s-l aib managementul la vrf al ntreprinderii, cruia i revine ntreaga rspundere pentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii. Un alt merit al lui Juran este acela de a fi artat dimensiunea economic a calitii prin intermediul costurilor calitii, pe care el le mparte n dou categorii: evitabile i inevitabile.

Armand V. FEIGENBAUM (1920)


Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci i a activitilor care contribuie la realizarea lor. Feigenbaum este printele controlului total al calitii. El a publicat prima carte cu acest subiect n 1951- Total Quality Control- n care definete pentru prima dat conceptul astfel: Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producie, desfacere i service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien.. Cele 10 criterii pentru succesul calitii: Calitatea este un proces care include ntreaga companie. Calitatea este ceea ce spune clientul. Calitatea i costul reprezint o sum, nu o diferen. Calitatea reprezint att implicare individual, ct i de grup. Calitatea este o metod de management. Calitatea i inovaia sunt dependente una de alta. Calitatea este etic. Calitatea impune mbuntire continu. Calitatea este calea cea mai eficient i mai ieftin ctre productivitate. Calitatea este aplicat printr-un sistem total, n care sunt cuprini clienii i furnizorii. Kaoru ISHIKAWA (1915-1989) Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist n domeniul calitii din Japonia, care a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial naltul Stat Major Japonez a constituit o comisie tiinific a crei misiune era de a gsi metodele de ameliorare a productivitii i a calitii n uzinele de armament. Mai trziu aceast comisie a stat la baza nfiinrii JUSE 18

(Japanese Union of Scientist and Engineers), al crei preedinte a fost pn n 1968 Ichiro Ishikawa. Ishikawa a fost iniiatorul conceptului de cerc al calitii., a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect. El a susinut c cel mai bun mod de a mbunti performanele este de a delega autoritatea angajailor i de a-i instrui n domeniul general al calitologiei. Dei lui Deming i Juran li se recunoate meritul transformrii miraculoase a Japoniei, Ishikawa a fost adevratul geniu, deoarece el a preluat numeroase concepii, le-a reunit i le-a implementat pe toate n mod eficient. Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC) n care pledeaz pentru o implicare total a personalului n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Componentele de baz ale CWQC sunt: - Asigurarea calitii; - inerea sub control a calitii; - inerea sub control a costurilor, a cantitilor i a termenelor de livrare. Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate n procesele de realizare a produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienii externi. Acest principiu va deveni unul dintre elementele de baz ale managementului calitii totale. Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra ntreaga organizaie. Pentru el, transformarea managementului ine de aplicarea a ase principii: Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt. Orientarea ctre client, nu ctre productor. Urmtorul proces este clientul dumneavoastr nlturarea barierei sectorizrii. Folosirea faptelor i datelor pentru a face prezentri utilizarea metodelor statistice. Respectul fa de om, ca filozofie de management managementul implicrii totale. Management interfuncional. O contribuie important a lui Ishikawa o reprezint unele aspecte statistice ale asigurrii calitii. El consider c cele apte instrumente statistice elementare (diagrama Pareto, diagrama cauz-efect, diagrama de corelaie, histograma etc.) ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd de la conducerea la vrf i pn la ultimul lucrtor, soluionnd astfel cca 95 % dintre problemele care se pot ivi n domeniul calitii.

tiai c:
Walter A. Shewhart (1891 1967)
A scris cteva articole i cri, cea mai reprezentativ fiind Controlul Economic al Calitii la Realizarea Produselor n 1931, Metode Statistice din Punct de Vedere al Controlului Calitii n 1939. nc un lucru despre 19 Shewhart: este considerat bunicul controlului calitii.

W. Edwards Deming (1900 1993)


Cea mai important carte pe care a scris-o este "Ieirea din Criz", n 1987. Ceea ce este important n aceast carte este c, alturi de cele 14 principii, a iniiat micarea pentru Managementul Calitii Totale, chiar dac nu a folosit aceast expresie. n prezent, exist Premiul Deming, introdus de JUSE (Japanese Union of Scientists Engineers); premiul se acord anual pentru cel mai bun promotor (suporter) al Managementului Calitii Totale.

Kaoru Ishikawa (1915 1989)


PRIVATE "TYPE=PICT;ALT="Ishikawa fost un consultant japonez, fiind considerat printele analizei tiinifice a cauzelor problemelor prin procesele industriale. Una din cele mai mari contribuii ale sale la calitate o reprezint diagrama care-i poart numele sau Diagrama Fishbone (os de pete).

Joseph M. Juran (nscut n 1904 n Romnia)


Juran este autorul definiiei calitii: utilitatea de folosire, nu simpla conformitate cu specificaiile. Astfel, Juran ia n considerare clientul, n termeni de necesiti ale acestuia. Trilogia calitii "planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii" reprezint o alt contribuie important la calitate

Philip B. Crosby (1926 2001)


Este un guru al calitii bine vndut. A absolvit Universitatea Western Reserve. Dup efectuarea serviciului militar naval n rzboiul din Coreea, a deinut o varietate de slujbe n domeniul calitii, ncepnd ca inspector de linie. Numele lui Crosby este cunoscut cel mai bine poate, vizavi de conceptele F-o Bine de Prima Dat i Zero Defecte.

20

2.2. Managementul calitii. 2.2.1. Definirea managementului calitii


Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitii coordoneaz activitile pentru a direciona i controla o organizaie cu privire la calitate. Coordonare i control cu privire la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii triologiei calitii. n opinia sa managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntire calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Deci, managementul calitii reprezint n general procesul de identificare i administrare a activitii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizaii. ncercri de definire a conceptului de managementul calitii au evideniat urmtoarele aspecte: -Este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii -Este o filosofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul calitii -Reprezint o strategie global a calitii -Reprezint politica organizaiei prin care aceasta tinde s-i mobilizeze toi membrii pentru mbuntirea calitii produselor -Reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului.

2.2.2 Funciile managementului calitii


n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce privete funciile managementului calitii. Lund n consideraie conceptul de triologie a calitii, definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, se consider c funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. 21

Planificarea calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Organizarea i coordonarea activitilor referitoare la calitate - definete ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. O form specific de organizare n domeniul calitii sunt cercurile calitii. Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele managementului calitii. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n consideraie factorii motivaionali. inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitii i analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate (v. tema respectiv). Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor preventive prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare i inere sub control n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu. mbuntirea calitii se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor n condiii de eficien. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Se recomand ca ntreprinderea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora.

2.2.3. Principiile managementului calitii


Managementul Calitii se bazeaz pe urmtoarele principii: -Orientarea la consumatori organizaia depinde de consumatorii si, de aceea trebuie s in cont de necesitile lor curente i viitoare, s se conforme cerinelor lor i s tind la ntrecerea ateptrilor consumatorilor; -Leaderschip capacitatea de a conduce liderii stabilesc unitatea scopului i direciei organizaiei. Ei creeaz i susin un mediu intern, n care angajaii ar fi implicai n atingerea obiectivelor organizaiei; Implicarea personalului angajaii de toate nivelele constituie baza organizaiei i implicarea lor complet permite utilizarea capacitilor lor spre beneficiul organizaiei; 22

-Orientarea la procese rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea i resursele corespunztoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activiti logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni i externi; -Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creterea productivitii i eficienei organizaiei n atingerea scopurilor sale; -mbuntire continu mbuntirea continu a activitii organizaiei trebui s devin un scop permanent; -Decizii bazate pe date deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiei; -Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii organizaia i furnizorii ei sunt interdependeni, iar relaiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor pri de a crea valori.

Orientarea ctre client.

Abordarea managementului sistem

ca

Leadership. Politica i obiectivele n domeniul calitii

Factorii cheie i principiile

mbuntirea continu.Orientarea spre rezultate

sistemului de

Implicarea personalului

management al calitii

Abordarea pe baze de fapte n luarea deciziilor

23

Abordarea bazat pe proces.Identificare i interaciune

Relaii avantajoase furnizorul

reciproc cu

2.2.4 Strategiile calitii


n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora i aplica o mare varietate de strategii i politici de dezvoltare avnd n vedere cerinele de calitate ce trebuie ndeplinite. Strategia calitii este considerat o strategie concurenial, deoarece misiunea calitii este astzi n general aceea de a face fa concurenei. Ea depinde de celelalte strategii concureniale, adoptate de ntreprindere i anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie. Dac se fac referiri la strategia de produs, se face distincia ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv. Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate a produsului. Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurrii, de exemplu, a unui confort sporit n utilizare. O atenie deosebit se acord n prezent strategiei mbuntirii continue. Aceast strategie are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. n Japonia se numete Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine). Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode, tehnici i instrumente: planuri de aciuni PDCA (Ciclul lui Deming), cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenan, productivitate total, metoda celor 3S i 5S, etc.

24

III.PLANIFICAREA CALITATII PRODUSELOR I SERVICIILOR


3.1. Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice
Planificarea este funcia managementului calitii, prin care se stabilesc obiectivele calitii, resursele necesare ndeplinirii acestora i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate. Planificarea calitii se refer la: - planificarea realizrii produsului, care presupune identificarea, clasificarea i determinarea importanei caracteristicilor de calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a condiiilor i a constrngerilor referitoare la calitate; - planificarea managerial i operaional, constnd n pregtirile ce trebuie fcute pentru aplicarea sistemului calitii, inclusiv organizarea i programarea; - elaborarea planurilor calitii i stabilirea msurilor pentru mbuntirea calitii. Planul calitii este documentul care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice calitii, relevante pentru un produs, proiect sau contract. Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea calitii,analiza previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii. Diagnosticarea calitii Scopul diagnosticrii este evaluarea performanelor STE n domeniul calitii, innd seama i de contextul su economic, tehnic i social. Diagnosticarea calitii se realizeaz prin analiza tuturor proceselor desfurate n STE, de care depinde respectarea cerinelor de fabricaie a produselor. Analiza trebuie sevidenieze performanele STE prin raportarea la rezultatele obinute ntr-o perioad de timp stabilit sau la performanele concurenilor, dar innd seama de particularitile STE-ului. n general, diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE, analiza situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al diagnosticrii. a.Informarea pentru cunoaterea preliminar a STE n aceast prim etap, analistul i propune ca obiectiv cunoaterea cadrului organizatoric i specificului activitii, ceea ce i permite s-i fac o imagine de ansamblu asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care pot ridica probleme n etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n legtur cu politica i obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii directe cu factorii de decizie i prin chestionare, care cuprind ntrebri a cror rspunsuri vor facilita cunoaterea preliminar a STE, a contextului economic, tehnic i social n care i desfoar activitatea. Dup aceast informare, analistul adun datele i documentele necesare elaborrii studiului, care se refer la: statutul juridic al STE, respectiv forma de proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluia capitalului, 25

profitul net, solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor i instalaiilor de lucru, suprafaa ocupat, situaia investiiilor; resursele umane; activitile de aprovizionare i de desfacere etc. Aceste informaii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru ntocmirea raportului diagnosticrii i formularea propunerilor de mbuntire a calitii. n continuare, se stabilete programul concret al derulrii studiului de diagnosticare. b.Analiza situaiei existente Se realizeaz n special pe baza chestionarelor proiectate de analist pentru obinerea informaiilor cu privire la modul n care conducerea STE se implic n realizarea politicii i obiectivelor calitii, referitoare la: pregtirea i antrenarea salariailor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, depozitare i distribuie, comercializarea produsului, respectiv toate activitile care implic calitatea produsului final corespunztor cerinelor clientului. c.Evaluarea costurilor referitoare la calitate Costurile calitii reprezint un indicator important de evaluare a eficienei sistemului de calitate practicat n STE i de aceea trebuie stabilite corect. Aceast cerin depinde ns de metodele de planificare, urmrire i de calculaia costurilor aplicate n STE. Analistul va culege informaiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calitii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de evaluare a calitii pe care le va folosi la analiza situaiei calitii i la formularea propunerilor n raportul final. d.Raportul final al diagnosticrii Reprezint o sintez, ordonat dup o anumit logic, a informaiilor stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se fundamenteaz disfuncionalitile, necomformitile constatate n modul de aplicare a sistemului calitii i conine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activitilor legate de calitate. Structura raportului de diagnosticare a calitii unui STE cuprinde: - scurt istoric al apariiei i dezvoltrii STE; - forma juridic de constituire; - prezentarea sistemului de management al calitii; - obiectivele urmrite prin diagnosticare; - deficienele constatate; - analiza costurilor calitii; - concluziile i propunerile analistului. Raportul este analizat mpreun cu conducerea STE-ului i a sectoarelor implicate, iar dup operarea eventualelor modificri se definitiveaz ca raport final i se prezint conducerii STE . e.Cerinele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitii n cazul implementrii unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie s defineasc n scris cum vor fi ndeplinite cerinele cu privire la calitate i s se asigure c obiectivele calitii sunt stabilite pentru funciile i nivelurile cele mai importante ale STE. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu cerinele sistemului calitii, astfel nct cerinele specificate 26

pentru produse, proiecte i contracte s fie satisfcute, iar integritatea sistemului de management al calitii s se menin i n cazul unor schimbri introduse n managementul calitii ca urmare a unor particulariti ale STE-ului. Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan general al STE sau poate fi elaboratdistinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea STE s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s defineasc: - obiectivele calitii i cerinele referitoare la produs; - descrierea procesului de fabricaie, alocarea resurselor i stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instruciuni scrise); - activitile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, - inspecia i ncercarea produsului, precum i cerinele de acceptare a produsului; - nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de fabricare i produsul fabricat corespund cerinelor; - datele de ieire ale acestei planificri trebuie s aib o form adecvat cu metoda de operare folosit n STE pentru determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii.

3. 2.Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii


n ara noastr, majoritatea unitilor economice au organizat activitatea de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC subordonate produciei. n rile dezvoltate, marile ntreprinderi au nfiinat compartimente de asigurarea calitii care includ i CTC-ul. Atribuiile serviciului ,,Calitate sunt n legtur cu: implementarea politicii de calitate; inerea sub control a documentelor sistemului de calitate; CALITATE- coordonarea activitilor de analiz a cazurilor de nonconformitate; instruirea salariailor pentru cunoaterea cerinelor sistemului de calitate i aplicarea politicii de calitate a STE; pregtirea analizelor privind situaia ndeplinirii obiectivelor calitii, fcut de conducerea De vrf; pregtirea dosarului n vederea certificrii; asigurarea i urmrirea meninerii condiiilor pentru meninerea calitii. n unele firme au fost nfiinate chiar i direcii ,,calitate care au ca servicii distincte CTC i asigurarea calitii. n firmele la care s-a realizat descentralizarea funciunii de calitate a fost introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calitii n fiecare compartiment. Acetia sunt desemnai de directorii compartimentelor respective i confirmai de serviciul de asigurare a calitii existent la nivelul firmei. n cazul implementrii unui sistem de management al calitii potrivit standardelor ISO 9000, acestor coordonatori li se ncredineaz urmtoarele atribuii: - implementarea i meninerea sistemului de calitate n compartimentele de care - rspund; - participarea la auditurile interne de calitate; - organizeaz cunoaterea i difuzarea reglementrilor n domeniul calitii; - ntocmesc i pstreaz evidena nregistrrilor pentru calitate n compartimentele - respective. 27

IV. MONITORIZAREA CALITATII PROCESELOR I PRODUSELOR/ SERVICIILOR


Controlul calitii produselor n procesul produciei 4.1.Organizare i obiective
Controlul calitii produselor pe fluxul de fabricaie i prin inspecie final constituie un factor esenial al oricrui sistem tiinific de organizare i conducere a produciei. Calitatea, n sens de conformitate cu un referenial, se realizeaz n procesul de producie, dar controlul, prin caracterul su preventiv, influeneaz producia n direcia perfecionrii ei. Controlul de calitate reprezint, n esen, verificarea prin examinare, msurare, ncercare, analiz etc., a conformitii unui produs cu prescripiile tehnice, nscrise n documentaia care a stat la baza fabricaiei. Astzi, mai mult ca ieri, i mine, mai mult ca azi, se poate vorbi i despre calitatea controlului de calitate, deoarece, n concepia modern, controlul de calitate nu se reduce la rolul pasiv de depistare, constatare i nregistrare a defectelor calitative, ci are rolul activ de a influena producia, n sensul prevenirii defectelor. Evoluia metodelor de organizare a controlului a nregistrat salturi spectaculoase sub influena complexitii i sporirii preciziei proceselor tehnologice. Pentru a se putea lua decizii corecte n legtur cu desfurarea proceselor de fabricaie, este necesar un control de calitate bazat pe criterii tiinifice Controlul de calitate nu trebuie s intervin numai pe fluxul de fabricaie i n faza final, de produs finit, ci trebuie s fie prezent n toate etapele premergtoare desfurrii procesului de fabricaie propriu-zis, adic n etapele de concepie constructiv i tehnologic i de pregtire a fabricaiei, care hotrsc calitatea. De asemenea, controlul nu se ncheie dup acceptarea produsului finit i livrarea acestuia, ci se extinde i ulterior, la beneficiari, prin service-ul asigurat. n cazul instalaiilor complexe, controlul continu n timpul montajului i pe perioada de efectuare a probelor tehnologice. Datorit progresului tehnic i a exigenei crescnde a beneficiarilor, s-a generalizat uzana ca perioada de garanie acordat de ctre furnizori pentru produse s creasc, sporind astfel sarcinile controlului de calitate, n urmrirea comportrii n exploatare a produselor. Organul specializat care rspunde de calitate este compartimentul de control tehnic al calitii. Acest compartiment este obligat s detecteze operativ abaterile i s obin aciuni de reglare a proceselor, n vederea evitrii nclcrilor prescripiilor tehnice i contractuale, s studieze comportarea produselor livrate n exploatare, s analizeze tendinele existente pe plan mondial n scopul asigurrii i meninerii calitii la nivelul celor mai bune realizri din lume. Controlul calitii are un rol nsemnat pe linia prentmpinrii refuzurilor i reclamaiilor care, n afar de faptul c prejudiciaz prestigiul fabricii marca fabricii i reduc 28

portofoliul de comenzi (deci pericliteaz lrgirea produciei i dezvoltarea fabricii), conduc la sporirea cheltuielilor de producie (prin rebuturi, remanieri, bonificaii etc.). Calitatea controlului de calitate este condiionat de: -cunoaterea cu exactitate a tehnologiei de control, respectiv cine, ce, cum, ct msoar i cu ce se msoar; -dotarea fluxului de fabricaie i a controlului final cu aparate de msur i control cu precizia cerut de documentaiile tehnice ale produselor; -folosirea de metode de control moderne; -pregtirea profesional a controlorilor de calitate, intransigena i obiectivitatea lor; -sistemul de cointeresare i rspundere material; -autoritatea pe care conducerea ntreprinderii o deleg compartimentului de control. Calitatea i controlul calitii nu constituie numai problema productorului sau ntreprinderii, ci de acestea se ocup numeroase organizaii naionale i internaionale. Dezvoltarea comerului exterior, globalizarea pieelor impun necesitatea stabilirii unor criterii cu aplicabilitate general privind calitatea produselor, precum i standardizarea metodelor i mijloacelor de control. Compartimentul de control tehnic de calitate al ntreprinderii are urmtoarele funcii: 1) funcia de control propriu-zis, care cuprinde: stabilirea planului de control pe baza tehnologiei de control elaborat n faza de proiectare (puncte de control i de ctre cine i cum se msoar caracteristicile de calitate), executarea controlului cu metode i mijloace moderne, analiza statistico-matematic a informaiilor culese din procesul de producie, aciuni de depistare a cauzelor defectelor i rebuturilor, msuri pentru eliminarea i prevenirea apariiei acestora; 2) funcia de ameliorare a nivelului calitii produselor care cuprinde: studii comparative ale unor produse similare (din ar i strintate), care sunt fcute mpreun cu compartimentele de concepie, analiza comportrii n exploatare a produselor, cercetarea i analiza reclamaiilor care se refer la calitate, ncercri de fiabilitate, evaluarea costului lipsei de calitate; 3) funcia de dezvoltare a unei atitudini corespunztoare pentru calitate la toi lucrtorii, care cuprinde instructaje i aciuni pentru reducerea defectelor de fabricaie, sensibilizarea lucrtorilor pentru o calitate superioar. Controlul calitii este legat de faza execuiei, care se realizeaz n producie, n timp ce cerinele privind fiabilitatea sunt concentrate n cadrul activitii de concepie constructiv i tehnologic Planificarea corespunztoare a controlului calitii trebuie s asigure ealonarea n timp i succesiunea coerent a activitilor desfurate de ansamblul organizaiei pentru realizarea performanelor produselor.

4.2.Documentaia sistemului de management al calitii trebuie s includ:


1. Declaraia managementului general privind politica i obiectivele calitii; 2 Manualul calitii, n care se gsesc informaiile necesare privind SMC, utile att pentru organizaie, ct i pentru colaboratori (clieni, subfurnizori, alte pri interesate);

29

3. Documentele privind modul de organizare i desfurare a activitilor, precum i responsabilitile funciilor prevzute n organigram (proceduri documentate, instruciuni de lucru, specificaii, desene etc.); 4.Documentele necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operarii i controlului proceselor (planuri de calitate); 5.nregistrrile, pentru a se putea asigura trasabilitatea proceselor i pentru a se putea ntreprinde aciunile corective sau de mbuntire a calitii; 6.Documentele, nregistrrile care furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau rezultatelor obinute. Procesul de analiz periodic a sistemului de management al calitii i motivele care l determin trebuie bine cunoscute i nelese de organizaie. Elementele pe care trebuie focalizat analiza sunt: -structura organizatoric, inclusiv adecvarea personalului i a resurselor; -structura i gradul de implementare a sistemului calitii; -calitatea realizat a produsului final sau a serviciului n raport cu condiiile referitoare la calitate; -informaiile bazate pe feed-back de la cumprtor, pe feed-back intern (respectiv rezultatele auditurilor interne) pe performanele procesului, produsului i / sau serviciului. Conducerea organizaiei trebuie s examineze periodic caracterul adecvat al frecvenei analizein scopul funcionrii cu succes a unei organizaii, aceasta trebuie sa fie coordonat, controlat sistematic i transparent. n acest scop, n elaborarea documentelor SMC trebuie sa se aib n vedere c managementul calitii este o seciune a managementului general, guvernat de urmtoarele principii: - orientarea ctre client; - capacitatea i abilitatea de conducere ale echipei manageriale de la nivelul cel mai nalt; - abordarea bazat pe proces; - abordarea managementului ca sistem; - mbuntirea continu; - luarea deciziilor pe baza analizei datelor i informaiilor; - relaii reciproc avantajoase cu furnizorii.

30

4.3. Declaraia conductorului organizaiei 4.3.1. Manualul calitii


Manualul calitii reprezint procedura documentat de implementare a sistemului calitii ntr-o organizaie. Este, totodat, un document de conducere n domeniul calitii, descriind sistemul corespunztor standardelor din seria ISO 9001/2000. Manualul calitii materializeaz politica organizatoric n domeniul calitii i stabilete autoritile funcionale ale acesteia i zonele lor de aciune i de subordonare. n acelai timp, prezint sistemul general de organizare i conducere necesar pentru a controla politica n domeniul calitii. Organizaia trebuie s stabileasc un manual al calitii care s includ: - domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi de la prevederile SR EN ISO 9001/2000; - procedurile documentate stabilite pentru sistemele de management al calitii; o descriere a interaciunii dintre procesele de management al calitii. 31

Manualul calitii cuprinde : descrierea elementelor SMC care, n conformitate cu prevederile SREN ISO 9001 / 2000 trebuie sa acopere totalitatea activitilor organizaiei. Scopul manualului calitii este: - cunoaterea de ctre ntreg personalul i de partenerul contractual, a capabilitii organizaiei de a efectua lucrri ntr-un sistem de management al calitii implementat i susinut; - crearea unei baze documentate pentru organizarea i funcionarea sistemului de management al calitii; - informarea personalului asupra politicii i obiectivelor calitii stabilite de managementul la nivelul cel mai nalt; - demonstrarea partenerilor organizaiei ca aceasta lucreaz ntr-un sistem de management al calitii bine definit i inut sub control; - mbuntirea imaginii i credibilitii organizaiei Sarcinile derivate din politica de orientare fa de client reprezint o preocupare principala a managementului i a Sistemului de Asigurare a Calitii i constau n: - Definirea clar, de comun acord cu clienii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: n unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing. - ndeprtarea i eliminarea neconformitilor care apar n proiectare i execuie. - Creterea ncrederii beneficiarilor n lucrrile executate de societate i furnizarea de nregistrri de calitate. - Satisfacerea beneficiarilor garantat de calitatea lucrrilor efectuate, promptitudinea i profesionalismul cu care acestea sunt executate. - Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare i verificare necesare desfurrii activitilor diferitelor compartimente astfel nct s se garanteze obinerea calitii cerute). - Stabilirea aciunilor concrete pentru eliminarea neconformitilor inclusiv pentru prevenirea repetrii acestora. - Definirea i prezentarea clar a rolului funcional i a responsabilitilor fiecrui compartiment al societii. - Analiza periodic a modului de derulare al activitii societii astfel nct s se poat obine mbuntirile necesare satisfacerii cerinelor clienilor. - Realizarea de produse n conformitate cu documentaia tehnic, verificat, avizat, validat i omologat mpreun cu clientul, care trebuie s precizeze performanele produselor. - Realizarea de verificri i ncercri asupra produselor fabricate i a proceselor de fabricaie astfel nct s se poat garanta conformitatea cu documentaia tehnic i contractual. - Asigurarea mijloacelor de msur i control adecvate i verificate astfel nct s se asigure precizia i corectitudinea msurtorilor. - Tratarea corespunztoare i atent a produsului neconform n scopul diminurii sau al eliminrii neconformitilor. - nregistrarea tuturor informaiilor ce pot dovedi respectarea documentaiei tehnice i asigurarea conformitii produselor.

32

Identificarea corespunztoare a produselor fabricate n scopul asigurrii trasabilitii acestora, caracteristic necesar n procesul de urmrire i analiz a comportrii produselor pe tot parcursul existenei lor. Instruirea corespunztoare a personalului societii pentru a-i crea i dezvolta aptitudinile necesare realizrii i mbuntirii calitii. Analiza periodic a modului de funcionare a societii i a nivelului de ncredere dobndit de clienii acesteia i compararea situaiei existente cu obiectivele propuse. Stabilirea de aciuni continue i coerente pentru mbuntirea calitii ntregii activiti

Managementul la nivelul cel mai nalt trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii, precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia. n cadrul acestei declaraii, conductorul organizaiei: - stabilete obiectivele n domeniul politicii calitii; - stabilete cooperarea cu clientul n realizarea contractului; - sintetizeaz principiile de baz ale politicii organizatorice n domeniul calitii: Nevoile clienilor, furnizorilor i a proceselor de producie trebuie definite n totalitate, clar, fr posibiliti de interpretare, pentru a obine conformitatea produselor i serviciilor cu cerinele clienilor. Managementul la nivelul cel mai nalt trebuie s se asigure c cerinele clientului sunt determinate i satisfcute; Sistemul asigurrii calitii este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societii i pe identificarea oportunitilor de eroare pentru a putea fi eliminate sursele de produse defective; Regula principal a calitii este obinerea produsului fr defecte ; fiecare angajat cunoate modul cum trebuie s-i execute sarcina, nelege regulile impuse i obine produsul bun de prima dat. 33

Msura calitii este costul neconformitilor i eventualul cost pentru repararea lor. Implicarea tuturor angajailor societii n materializarea politicii n domeniul calitii. stabilete modul de asigurare a disponibilitii resurselor; stabilete modul de conducere a analizelor de management efectuate. stabilete mbuntirea calitii ca un obiectiv permanent al managementului general; promoveaz politici i obiective pentru creterea contientizrii, motivrii i implicrii personalului din organizaie; stabilete cadrul n care are loc comunicarea privind realizarea satisfaciei prilor interesate.

4.3.2. Procedurile de sistem


Procedurile la care se fac referiri i n manualul calitii trebuie s reglementeze urmtoarele procese (activiti) de baz relative la managementul calitii: - cerine generale ale sistemului de management al calitii; - cerine referitoare la documente; - controlul documentelor; - controlul nregistrrilor; - responsabilitile managerului: - angajamentul managerului; - orientarea ctre client; - politica referitoare la calitate; - responsabilitate, autoritate i comunicare; - analiza efectuat de management; - managementul resurselor; - infrastructura; - mediul de lucru; - realizarea produsului; - proiectare-dezvoltare; - aprovizionare; - producie i furnizare de service - msurare, analiz i mbuntire. La redactarea unei proceduri se urmrete urmtoarea structur: SCOP: -stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succint. DOMENIU: -se precizeaz la ce activitate se aplic instruciunile procedurii. DOCUMENTE DE REFERIN:- documentele care cer sau impun condiii, criterii de asigurarea calitii: legi, norme, standarde, prescripii tehnice etc. RESPONSABILITAI:- se descriu responsabilitile personalului cu implicaii n asigurarea calitii, activitile desfurate n cadrul organizaiei, precum i responsabilitatea conducerii societii pe nivele de competene. PROCEDURA:- se descriu n ordine fireasc aciunile de desfurare a proceselor ncepnd cu condiiile prealabile i necesare pentru ca acestea s se desfoare n cadrul organizat, iar rezultatele activitilor s ndeplineasc cerinele specificate. NREGISTRRI PENTRU ASIGURAREA CALITAII:- se precizeaz toate formularele utilizate pentru consemnarea i demonstrarea ndeplinirii condiiilor specificate. 34

n cuprinsul procedurilor se fac referiri la instruciunile de lucru i se dau detalii precise asupra modului n care urmeaz s fie fcute diferite operaii individuale pentru ca ansamblul proceselor s se ncadreze n calitatea cerut. Instruciunile de lucru se pot prezenta sub form de text, desene, modele, exemple etc. i trebuie s se afle la locul de munc, lng personalul care execut operaiile. Sistemul de management al calitii poate fi sprijinit i de alte documente: rapoarte de inspecie, rapoarte de audit, liste cu furnizorii acceptai, rapoarte privind instruirea, rapoarte privind produsele neconforme etc. Conform cerinelor ISO 9001 / 2000, organizaiile trebuie s aib obligatoriu proceduri de sistem documentate pentru 6 activiti: - controlul documentelor; - controlul nregistrrilor; - auditul intern; - controlul produselor neconforme; - aciuni preventive; - aciuni corective.

4.3.3 Implementarea standardului ISO 9001


(Asigurarea Calitatii Serviciilor)

35

Sistem de Management al Calitatii Este necesara, pentru o mai buna intelegere, o prezentare succinta a semnificatiei conditiilor stabilite de standardul ISO 9001:2000 pentru functionarea unui Sistem de Management al Calitatii: Conditia 1: Sistemul calitatii prevede: - identificarea proceselor desfasurate, a modului de desfasurare si a legaturilor dintre ele (procese de management, de asigurare a resurselor, de realizare a serviciilor si de monitorizare); - documentarea Sistemului de Management al Calitatii prin Manualul Calitatii, proceduri de sistem, proceduri si instructiuni de lucru; - stabilirea modului de elaborare, verificare, aprobare a documentelor si nivelele de responsabilitate implicate, precum si a regulilor de difuzare si retragere a documentelor; - stabilirea regulilor de efectuare a modificarilor in documente si date; - stabilirea regulilor privind documentele externe; - cerinte referitoare la identificarea, pastrarea, protectia, retragerea si arhivarea inregistrarilor calitatii, a caror mentinere demonstreaza functionarea Sistemului de Management al Calitatii. Conditia 2: Responsabilitatea managementului prevede: - definirea politicii conducerii privind calitatea, obiectivele si tintele de atins; - orientarea politicii organizatiei catre client, in scopul satisfacerii cerintelor acestuia; - organizarea functionala cu responsabilitati pe nivele ierarhice bine definite; - definirea functiilor specifice de supraveghere a Sistemului de Management al Calitatii; - definirea proceselor de comunicare in interiorul organizatiei; - analiza periodica a functionarii Sistemului de Management al Calitatii. Conditia 3: Managementul resurselor prevede: - asigurarea resurselor necesare mentinerii si imbunatatirii Sistemului de Management al Calitatii; - definirea modului in care este asigurata selectia, instruirea si evaluarea personalului; - asigurarea infrastructurii necesare activitatii (spatii de lucru si utilitati, dotari cu utilaje, tehnica de calcul, mijloace de transport si comunicatii); - asigurarea unui mediu de lucru adecvat desfasurarii activitatii in bune conditii. Conditia 4: Realizarea produselor si serviciilor prevede: - documentarea activitatilor specifice prin proceduri si instructiuni de lucru; - focalizarea asupra proceselor desfasurate in legatura cu clientul si comunicarea cu acesta, pentru determinarea exacta a cerintelor sale in cadrul analizei contractului sau a cererii de oferta; - planificarea activitatilor de proiectare dezvoltare; 36

- stabilirea datelor de intrare si a datelor de iesire ale proiectului; - analiza, verificarea si validarea proiectului, cu stabilirea functiilor implicate; - stabilirea modului in care se fac modificari in cadrul proiectului; - definirea modului in care decurge procesul de aprovizionare si stabilirea exacta a calitatii optime si a caracteristicilor produselor si serviciilor aprovizionate; - aprovizionarea numai de la furnizori evaluati, care demonstreaza seriozitate si capabilitate; - verificarea produselor si serviciilor aprovizionate; - verificarea si tinerea sub control a mijloacelor de masurare si monitorizare; - validarea proceselor de productie, inclusiv a echipamentelor si a calificarii personalului; - asigurarea identificarii si trasabilitatii produselor si serviciilor; - definirea modului in care se face manipularea, ambalarea, depozitarea, conservarea si livrarea produselor. Conditia 5: Monitorizare, analiza si imbunatatire prevede: - stabilirea tipurilor de verificari, punctele in fluxurile de activitati in care acestea se fac si functiile responsabile; - stabilirea si implementarea unor modalitati de masurare a gradului de satisfactie al clientului; - planificarea si realizarea actiunilor de audit intern asupra Sistemului de Management al Calitatii; - monitorizarea permanenta a fluxurilor de lucru si a calitatii produselor si serviciilor; - identificarea neconformitatilor, stabilirea cauzelor care le-au generat si a actiunilor corective, cu termene si responsabilitati, pentru eliminarea acestora; - analiza datelor privind satisfactia clientului (inclusiv reclamatiile), conformitatea serviciilor, evaluarea subcontractantilor, pentru identificarea cailor de imbunatatire; - determinarea si aplicarea actiunilor corective si preventive necesare perfectionarii Sistemului. Un Sistem de Management al Calitatii certificat poate aduce pentru ANAR urmatoarele beneficii: Prin documentarea si tinerea sub control a fluxurilor de lucru creste eficacitatea acestora si calitatea produselor sau serviciilor oferite. Creste gradul de responsabilizare si incredere a personalului, oferind un cadru clar de desfasurare a atributiilor. Existenta procedurilor accelereaza integrarea noilor angajati. Procedurile faciliteaza implementarea unor aplicatii informatice de Managementul Documentelor si Fluxurilor de Lucru, precum si a aplicatiilor de Management Integrat (ERP). Existenta unui Sistem de Management al Calitatii este aproape obligatorie in relatiile cu partenerii externi, demonstrand inscrierea organizatiei in tendinta mondiala din domeniul calitatii. De multe ori, Certificatul ISO 9001 este o cerinta expresa a acestor parteneri. Manualul Calitatii este un document pretios pentru promovarea imaginii organizatiei. Certificatul ISO 9001 reprezinta cartea de vizita a organizatiei, marind increderea partenerilor in calitatea produselor sau serviciilor oferite. Certificatul ISO 9001 este un argument puternic in cazul participarii la licitatii sau concursuri de oferte, in cele mai multe cazuri fiind cerinta obligatorie exprimata in caietele de sarcini. Certificatul ISO 9001 este un argument pentru accesul organizatiei la programe de finantare.

37

V. MBUNATATIREA CALITATII
Planificarea Executia Evaluarea - MBUNATATIREA Planificare, Control, MBUNATATIRE

5.1. Caracteristicile mbunatatirii calitatii


n faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se doreste a fi ndeplinite. Apoi, dupa ce planul a fost realizat, se controleaza rezultatele si se compara cu obiectivele planificate. Atunci se va putea spune daca obiectivele au fost atinse sau, dimpotriva,exista disfunctionalitate ntre unele si celelalte. ncepnd din acel moment, se initiaza faza de mbunatatire, n care se vor analiza cauzele acestor disfunctionalitati si se vor genera solutiile oportune pentru a le corecta, realiznd o noua planificare si rencepnd ciclul. nsa nu este obligatoriu sa se constate o necorelare ntre obiective si rezultate pentru a se pune problema mbunatatirii. Este posibil, si chiar recomandabil din perspectiva mbunatatirii continue, ca, desi atinsescopurile propuse, sa se ia decizia de a mbunatati randamentul, formulndu-seobiective mai ambitioase. Se poate ntmpla si ca obiectivele, desi s-au realizat dinplin, sa nu fie n concordanta cu expectativele si necesitatile actuale ale clientilor,ceea ce ar presupune o noua planificare care sa includa si noile elemente. n oricare dintre cazuri, pentru a asigura succesul unui program dembunat atire a calitatii va fi necesar sa distingem ntre problemele cronice siproblemele sporadice. Problemele sporadice sunt cele care afecteaza negativ rezultatele, uneori mai mult dect defecte le, nemplinirile, erorile, costurile, nonconformitatile n general, nsa ele nu sunt inerente sistemului sau procesului n sine. .Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficienta calitate. Aceasta distinctie este importanta, pentru ca programele de mbunatatire a calitatii trebuie sa se axeze pe problemele critice; numai abordndu-le va fi posibila stabilizarea rezultatelor ntrun nou nivel mai satisfacator. Problemele sporadice, la rndul lor, vor constitui obiectivul actiunilor punctuale. Odata rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie sa fie neaparat afectat. Distinctia dintre cele doua tipuri de probleme ne sugereaza sa alegem problemele cronice ca obiective de actiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de mbunatatire, desi pot fi citate si altele , de mare importanta pentru ca actiunea de mbunatatire sa cunoasca succese reale. Actiunile de mbunatatire trebuie sa implice urmatoarele elemente: Identificarea celor care vor fi afectati. Probabil aceasta este prima cerinta pentru a evita esecul. Aceste actiuni vor implica, de multe ori, modificari n activitat ile conducatorilor si a personalului, n general, un schimb de functii si uneori de responsabilitati. Este necesar, deci, sa se delimiteze locurile de munca, functiile si persoanele afectate de schimbari, comunicndu-le acestora obiectivele si implicndu-le ct mai activ posibil n proiectul mbunatatirilor 38

Aprobarea conducerii. Nu este suficienta aprobarea unui plan din partea conducerii. Aceasta trebuie sa se implice si sa l sprijine deschis si explicit. Marirea volumului de munca. n general, fiecare actiune de mbunatatire presup une o crestere a normei de munca a persoanelor implicate; aceasta crestere trebuie sa fie nsotita si de recompense care sa mentina nivelul implicarii, motivatia si efortul. Organizarea. mbunatatirea calitatii are succes daca este realizata ntr-o forma organizata. Vorbim de plan de mbunatatire si program dembunatatire pentru a scoate n evidenta importanta acestui factor.

5.2. Organizarea mbunatatirii calitatii


Forma tipica de a realiza mbunatatirea este proiectul, nteles ca un ansamblu de obligatii care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat n urma unui studiu despre comportamentul procesului, aspectului sau fenomenului ce urmeaza a fi mbunatatit. Pna cnd nu se culeg date n aceasta privinta, nu va fi posibil sa se stabileasca scopuri realiste. Proiectul de mbunatatire poate fi realizat de o echipa care functioneaza deja si care integreaza aceasta actiune ca parte a muncii de organizare. Un proiect realizat cu succes , este, n sine, un stimul pentru promovarea altora, genernd ncredere n organizatie si n conducerea acesteia. Proiectele selectionate trebuie sa aiba o serie de caracteristici: o rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nasterere cunoasterii din partea ntregii organizatii; o trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza mbunatatiri ntr-un timpscurt; o rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate fara ambiguitati; o trebuie sa trateze probleme care au fost prezente n cadrul organizatiei destul timp. Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar sa-i dovedim acesteia necesitatea abordarii unor planuri si actiuni de mbunatatire. Aceasta dovada se poate face n termeni de: o costuri economice pe care problema le cauzeaza organizatiei; o insatisfactia pe care o genereaza cetatenilor stadiul actual al serviciului; o mbunatatirea imaginii transmisa societatii.

5.3. Dezvoltarea proiectelor de mbunatatire


Se pot distinge trei momente n dezvoltarea proiecte lor de mbunatatire: diagnosticul problemei; enumerarea problemelor; implementarea mbunatatirii; 1. ntelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de mbunatatire, nseamna obtinerea informatiei despre procesul n cauza. Aceasta ntelegere nseamna strngerea de date si sis tematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de histograme ce reflec ta distributia datelor este o practica frecventa n aceasta faza. 39

Acest instrument permite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor specificate si gradului de distributie privind aceste valori. Datele pot proveni din registre istorice sau din masuratori realizate de catre echipa de mbunatatire. O buna colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de control si aprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte, ntelegerea problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sa li se acorde o deosebita atentie. n aceasta identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metoda de analiza foarte eficace. 2. Fixarea obiectivelor de mbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat n termeni clari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit numeric si sa contina o referinta de timp n care sa se ncadreze. Comunicarea de obiective clare si specifice va ajuta echipa sa se centreze asupra scopului. La rndul lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiul armonizarii cu altele corespunzatoare ariilor functionale care pot fi afectate. 3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folosit n acest scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizate cauzele, se va examina influenta diferita pe care fiecare dintre ele o are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar sa se culeaga din nou date, de aceasta data organizate n functie de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele emise anterior. 4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informatie obtinuta sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera solutii trebuie sa se stimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum furtuna de idei (brainstorming) este indicata n acest moment. Alternativele de mbunatatire selectionate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate pentru a le determina impactul si viabilitatea, ca si dificultatile ce pot aparea n momentul implementarii lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa mbunatatirile corespunzatoare. Pentru a defini n mod adecvat executia mbunatatir ilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H: ~ Ce (what); ~ De ce (why); ~ Cine (who); ~ Cnd (when); ~ Unde (where); ~ Cum (how); 5. Aplicarea planului de mbunatatire, tinnd cont ca actiunile necesare pentru mbunatatire se pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinnd ariilor functionale care se simt afectate de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial, ca si comunicarea deschisa a schimbarilor ce se vor produce, ncercndu-se stimularea ntelegerii si a consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie nsotita de stabilirea de indicatori, relationati cu obiectivele, care sa permita evaluarea efica itatii actiunilor aplicate. 6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru a verifica ndeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor nainte si dupa implementare va da o idee concreta asupra gradului de mbunatatire atins. 7. Se ndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate n va raspunde la aceasta ntrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se realizeaza din nou analiza cauzelor si fazelor componente. 8. Este rezonabila marirea cerintelor? n urma informatiei obtinute privind problema sau aspectul de mbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie sa apara ntrebarea daca obiectivele prevazute in itial sunt susceptibile de a se modifica, n sensul de a le face mai 40

avansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vada daca mbunatatirea adusa poseda un potent ial suficient pentru a ndeplini obiective mai ambitioase. n acest caz, se vor stabili noi obiective. 9. Implementare si standardizare. Daca obiectivele au fost ndeplinite satisfacator, astfel nct sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece la implementarea defin itiva a mbunat atirii si la standardizarea acesteia. A standardiza nseamna a face schimbari permanente si consta n: - fixarea standardelor si procedurilor; - stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor. Atunci cnd a fost nregistrat un succes ntr-un proiect de mbunatatire, trebuie vazut daca actiunile ntreprinse pot fi folosite n alte arii sau procese ale organizatiei.

5.4. Instrumente si tehnici de baza ale managementului calitatii


Termenul de instrument se foloseste n diferite ramuri ale administratiei pentru a desemna acele metode sau variabile care permit fie exprimarea mai buna, ordonata, a acelui lucru pe care l ofera imaginatia unuia sau a mai multor persoane, fie pregatirea datelor cunoscute astfel nct sa se poata stabili mai bine relatiile ntre ele, separnd ceea ce este relevant de ceea ce este nerelevant. Instrumentul este, de asemenea, acea variabila pe care managerul o poate folosi,mai mult sau mai putin conform vointei sale, pentru a ncerca sa atinga un obiectiv. De exemplu, instrumentul marketingului public l reprezinta promovarea serviciilor publice, iar instrumentul managementului total al calitatii l reprezinta standardul. n contextul acestui capitol, termenul instrument are doua semnificatii: a. cele care pot fi folosite cnd toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina se limiteaza la analizarea lor pentru rezolvarea unei prob leme. Instrumentele care rezulta sunt denumite instrumente statistice. b. cele care pot fi folosite n situatiile n care nu sunt disponibile toate datele necesare. Un caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nou proces. n acest caz, datele exista n mintile persoanelor implicate n schitarea sau desfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala sau de grup, inteligibila pentru toti. Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza. Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale managementului calitatii. .1 Instrumente de baza ale managementului calitatii n decada anilor 50, au nceput sa se aplice n Japonia instrumentele statistice de control al calitatii. Progresele, n materie de mbunatatire continua a calitatii, s-au datorat n mare masura folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor n industria din tara sa, n anii 60,crend expresia instrumente pentru controlul calitatii. Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru mbunatatirea continua si solutionarea problemelor. Ele constau n tehnici grafice care ajuta la ntelegerea proceselor muncii n organizatii.

INSTRUMENTUL APLICATII Liste de control - Strnge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. 41

Histograme - Prezinta tiparul variatiei datelor; - Demonstreaza vizual comportamentul unui proces; - Indica rezultatul unui proces n raport cu cerintele fixate; Diagrama Pareto - Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui ansamblu de factori; - Acorda prioritate oportunitatilor de mbunatatire; Diagrama cauza -efect - Ajuta la determinarea relatiilor ntre problema si posibilele sale cauze; - Permite solutionarea unei probleme plecnd de la simptome; Stratificarea - Clasifica datele disponibile pe grupe avnd caracteristici similare; - Izoleaza cauza unei probleme identificnd gradul de influenta a anumitor factori; Diagramele de dispersie - Studiaza relatia ntre doua ansambluri de date; Grafice de control - Examineaza stabilitatea unui proces; - Indica cnd un proces trebuie sa fie ajustat; - Evalueaza mbunatatirile unui proces; Alte grafice - Evalueaza mbunatatirile unui proces. Succesul acestor tehnici provine din capacitatea pe care au demonstrat-o de a fi aplicate ntr-un amplu ansamblu de probleme, de la controlul calitatii pna la zonele de productie, marketing si administratie. Aceste tehnici pot fi folosite de catre persoane cu pregatire medie, ceea ce a facut ca ele sa fie baza strategiilor de rezolvare a problemelor n cercurile de calitate, si n general, n echipele de munca formate pentru a nregistra mbunatatiri n activitati si procese. n acest capitol, se vor prezenta urmatoarele instrumente: Liste de control, Histograme, Diagrama Pareto, Diagrama cauza-efect, Stratificarea, Diagramele de dispersie, Graficele de control, alte grafice

GLOSAR DE TERMENI
42

Termenii utilizai sunt conform standardului SR EN ISO 9000/ 2000 Calitate Cerina Satisfacie a clientului Sistem Sistem de management Sistem de management al calitii Politica referitoare la calitate Obiectiv al calitii Planificarea calitii msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele nevoie sau ateptare, care este declarat n general implicit sau obligatorie percepie a clientului despre msura n care cerinele clientului au fost ndeplinite ansamblu de elemente corelate sau n interaciune sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective sistem de management prin care se orientez i se controleaz o organizaie in ceea ce privete calitatea intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale i resursele aferente necesare pentru a ndeplini obiectivele calitii parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine relaie ntre rezulatul obinuit i resursele utilizate masur n care activitile planificate sunt realizate i sunt obinute rezultatele planificate organizaie sau persoan care primete un produs organizaie sau persoan care vinde un produs ansamblu de activiti corelate sau n interaciune, care transform intrri n ieiri rezultat al unui proces mod specificat de desfurare a unei activiti sau a unui produs nendeplinirea unei cerine 43

Controlul calitii mbuntirea continu Eficien Eficacitate Client Furnizor Proces Produs Procedur Neconformitate

Defect Aciune preventiv Actiune corectiv Document Manualul Calitii nregistrare Inspecie Validare Audit

nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite act de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau a altei situaii nedorite informaia mpreun cu mediul sau suport document care descrie sistemul de management al calitii al unei organizaii documente prin care sse declar rezultatul obinut sau furnizeaz dovezi ale activitii realizate evaluare a conformitii prin observare i judecare nsoite dup caz, de msurri , ncercare sau comparare cu un calibru confirmare, prin furnizare de dovezi obiective, c au fost ndeplinite cerinele pentru o anumit utilizare sau o aplicaie intenionat proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit persoan care are competena de a efectua un audit

Auditor

44