HERRAMIENTAS PARA EL QFD

1. SELECCIONAR UN PRODUCTO/SERVICIO IMPORTANTE A MEJORAR

Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)

Qu es? Es una herramienta de planeacin que sirve para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede ser ms atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por otra parte, la TSC nos puede ayudar tambin a identificar clientes potenciales con una necesidad que no est siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se est planeando una observacin del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explcitas (Mazur, 2001)

El mtodo de 5W1H (preguntar quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo) es ideal para hacer esto.

1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la que se
presenta a continuacin: Quin? Qu? Cundo? Dnde? Por qu? Cmo?

2. Llenar la columna del Quin? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes para
nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante considerar todos los tipos diferentes de clientes. Entre ms segmentos de clientes se documenten, el anlisis posterior se vuelve ms rico, pero ms difcil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La pregunta completa es Quin es el cliente?

3. Llenar la columna del Qu? Poner la actividad que est haciendo el cliente con el
producto (o que podra estar haciendo el cliente si tuviera el producto o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre ms actividades pongamos es mejor, pero el anlisis es ms difcil. Entre 3 y 7 elementos seran vlidos para un estudio inicial, pero recomendaramos entre 8 y 12 para un anlisis ms completo. Esta misma cantidad tambin aplica para las columnas siguientes. La pregunta completa es Qu est

haciendo el cliente cuando usa o podra estar usando el producto o servicio?

4. Llenar la columna del Cundo? Poner la temporalidad (hora, da, temporada) en la

que el cliente usa o podra estar usando el producto o servicio. Es importante considerar slo segmentos de tiempo diferentes. Si las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es mejor decir "en la maana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si s hacen diferencia, es importante separar cada categora. Tambin se podra poner aqu el evento necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo -cundo?-cuando hace fro-. Aunque gramaticalmente la respuesta es correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aqu solamente elementos asociados a la temporalidad y dejar para la columna del por qu? los asociados a causalidad. La pregunta completa es cundo en el tiempo el cliente usa o podra usar el producto o servicio?

5. Llenar la columna del Dnde? Poner la ubicacin (lugar) en la que el cliente usa o
podra estar usando el producto o servicio. Al igual que con el anterior, es importante identificar clasificaciones diferentes. Entre ms lugares se consideren, es mejor. Esta seccin de la TSC nos debe ayudar a planear despus los sitios de observacin del cliente ms convenientes. La pregunta completa es dnde est o podra estar ubicado el cliente cuando usa el producto o servicio?

6. Llenar la columna del Por qu? Esta es posiblemente la pregunta ms difcil de

contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qu, dnde y cundo) y tiene que ver con la motivacin del cliente, la cual no siempre (o casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. La pregunta completa es por qu el cliente usa o podra querer usar el producto o servicio? o Cul es la causa o evento que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quiz la forma ms efectiva de averiguar los por qu es precisamente, preguntndole al cliente.

7. Llenar la columna del cmo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales
del uso del producto o servicio. Muchas veces los clientes nos terminan enseando cmo es que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que digan las instrucciones). La pregunta completa es Cmo es que el cliente est usando o podra estar usando nuestro producto o servicio? Qu hace con l? Durante cuanto tiempo? Qu problemas tiene?

8. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos poner el

porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento del QUIN? o el porcentaje de clientes con la motivacin X para usar nuestro producto o servicio en el POR QU? tendramos informacin muy valiosa para tomar decisiones. Sin embargo, no siempre es factible hacer esto (por los recursos en tiempo y costo necesarios). Nuestra recomendacin sera hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamao de la muestra a los segmentos que nos son de inters. Otra recomendacin es buscar informacin sobre productos y servicios asociados o similares. Esto nos puede dar tambin una referencia interesante a un bajo costo.

9. Circular los segmentos ms interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un

anlisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor relacin de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos prioritarios para nuestro producto o servicio. Se deben seleccionar segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso). Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda seleccionar finalmente 3 4 Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002)

recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan contribuir ms a que la empresa logre su misin.

10. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes
Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Esto no significa que los dems clientes no sean importantes, pero es prcticamente imposible satisfacer a todos los segmentos simultneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el anlisis inicial deber estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados. Quiz encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrn ser satisfechos con el mismo producto/servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar ms de un producto/servicio. Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio servir para satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando inicialmente. El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y cmo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podran satisfacerlas). La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al sealar los diferentes segmentos de cliente posibles y algunas de sus caractersticas. Muchas veces la primera TCS servir slo como base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gemba.

Ejemplo de TSC para clientes que asisten a un Parque de Diversiones Quin? Nios Familias Escuelas Grupos de jvenes Recin casados Parejas Qu? Divirtindose Cundo? Asuetos Dnde? Juegos mecnicos Juegos infantiles Juegos de azar Por qu? Diversin Cmo? Subirse 1 vez

Escapndose Vacaciones de pinta Paseando Saliendo a cita (date) Comiendo Puentes

Visita Subirse extranjera varias veces Visita familiar Comer en restaurante Comer snacks Visita por seccin

Das Restaurante Cumpleaos laborales Fines de semana Atracciones Aniversario principales Zoo infantil rea de espectculos Evento escolar Festival

Para saber ms... [1] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U., 2001 [2] Santa Cruz, Javier et al., "Weighted Average Score of Customer Needs as Critical Input for QFD", 8th International Symposium on QFD Proceedings, Germany, 2002

Diagrama de Pareto
Qu es?

Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un problema (80% efectos y 20% causas).

Para qu sirve? Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrn el mayor impacto si son resueltas. Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rpida para interpretar y en un formato visual.

Cmo hacerlo? 1. Disear una hoja de verificacin para la frecuencia con que ocurre cada factor. 2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el factor que se da un nmero mayor de veces.

El nmero de todas las frecuencias debe ser igual al nmero de casos u observaciones hechas.

3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).

4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminara si se suprimen las causas principales del problema.

5. Construir el diagrama
En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en cuanto a su frecuencia o costo. El eje vertical izquierdo se grada para mostrar el nmero de datos observados (la frecuencia de cada causa). El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado. Los ejes verticales deben tener la misma longitud. Trazar las barras correspondientes. La altura de stas representa el nmero de veces que se present la causa. Las barras se dibujan con el mismo ancho, sin espacio entre ellas. Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la graduacin de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del porcentaje relativo. Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una lnea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una lnea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".

6. Incluir la informacin necesaria para identificar la grfica (problema o aspecto,

fechas, responsables, lugares...).

7. Observar qu aspectos o problemas caen dentro del rea de los "pocos vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qu tienen mayor influencia estos problemas.

Para saber ms... [1] Manual de herramientas bsicas para el anlisis de datos, Goal QPC, 1990.

Tcnica de Grupos Nominales

Qu es?

Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantes. Su relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se est trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explcitas" de nuestros clientes. Para qu sirve? Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar consenso con mayor participacin. Permite generar compromiso con la decisin del equipo, al haber tenido cada quin participacin equitativa en el proceso [1]. Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atencin.

Facilita la participacin de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son clientes importantes nos interesa su opinin). Permite una participacin ms integral de todos los miembros del equipo Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los clientes, entre ms ideas tengamos, ms necesidades podremos detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son difciles de capturar. Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a travs del QFD se debe identificar cmo satisfacer a clientes diferentes con contextos y necesidades diferentes.

Cmo hacerlo? 1. Defina claramente el problema a resolver, la situacin que se quiere mejorar o el producto/servicio a disear. 2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la complejidad del caso a analizar. 3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrn o rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta etapa, es conveniente recordar que: No se permite discusin, ni siquiera para aclarar los puntos Las ideas no requieren ser de la lista del participante, sta es una gua Un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente

4. Contine hasta que ya nadie tenga ms ideas que aportar o transcurra suficiente
tiempo. 5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estn repetidas. La redaccin podr cambiarse slo si la persona que la aport est de acuerdo. Las ideas podrn borrarse de la lista slo si todos los participantes estn de acuerdo. La discusin debe limitarse slo a clarificar el significado. 6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es muy til anotar estos criterios en el pizarrn o rotafolios. Combine estas ideas con otras

herramientas y tcnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio. 7. Califique las ideas. Brassard y Ritter [1] recomiendan asignar una letra (A,B,C,D) a cada idea para evitar confusin entre calificacin e ideas. Existen varios mtodos para calificar. Un mtodo muy compatible con el concepto de focalizacin del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el total de ideas. Es decir, si tuviramos $100 cunto de cada idea compraramos dados los criterios de calificacin? Esto permite descubrir la importancia que cada punto tiene para persona. 8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero. 9. Transforme las ideas en un plan de accin que contenga al menos 3 elementos: Accin a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para terminar la accin. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.

Para saber ms... [1] Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,1994

Diagrama de Afinidad
Herramienta Interactiva Qu es?

Liga a

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo [1]. Para qu sirve? Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas relacionadas. Permite poner orden a listados complejos de ideas. Permite la identificacin de relaciones no convencionales entre ideas. Permite la generacin de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes. Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar consenso.

Cmo hacerlo?

1. Establezca un tpico de discusin (en una frase) y genere un listado de ideas a travs
de una Lluvia de Ideas. Si se estn buscando soluciones, estas ideas debern responder a la pregunta cmo resolverlo? y debern tener un verbo y un sustantivo por lo menos [2]. Ejemplo: Tpico: "Aumentar el nmero de visitas a la pgina virtual" Soluciones(cmo resolver?): "Incrementar (v.) nmero de casos de xito (s.) publicados" Si se estn buscando causas, las ideas debern responder a la pregunta por qu ocurre? y debern tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos. Ejemplo: Tpico: "Reducir el tiempo de descarga de la pgina" Causas del problema (por qu ocurre?): "Imgenes (s.) con tamao excesivo (adj.) Recomendacin: Se recomienda altamente permitir la participacin de todos los integrantes y durante la etapa de generacin de ideas, no se permite la crtica, slo la clarificacin.

2. Registre cada idea en una hoja separada. stas hojas pueden ser Post-it, por ejemplo.
Idealmente todos los miembros del equipo debern poder leer las ideas anotadas. Es vlido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron estn de acuerdo con la igualdad de los significados. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas en grupos similares. Mazur [3] menciona que la afinidad se establece "como si se estuvieran acomodando animales en un parque zoolgico". Es necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del equipo de trabajo, si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta ms ideas. Tambin es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan surgiendo en el proceso. Seleccione un ttulo adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo llegue a un consenso final (qu nombre daran a cada seccin en el parque zoolgico). Este ttulo deber ser una idea con la misma estructura (un cmo o un porqu) que resuma el contenido de todas las ideas de su grupo. Esta actividad es crtica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de Actividad, por lo que requiere de cuidado y consenso [2]. Con las ideas ordenadas, genere un plan de accin considerando los recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los problemas o aprovechar las soluciones.

3.

4. 5.

6.

Para saber ms... [1] Tague, Nancy, R. "The Quality Toolbox", ASQC Quality Press, E.U.,1995 [2] Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,1994 [3] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U., 2001

2. OBTENER LA VOZ DEL CLIENTE

Blitz QFD

La metodologa del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no requiere de software ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser tambin complementos muy tiles al Blitz QFD). El Blitz QFD consta de 7 pasos:

1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde est la
accin"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalizacin de qu es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalizacin es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una buena prctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.

2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las

verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos tambin buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que ste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadsticas sobre "el nmero de verbalizaciones de cada tipo", sino ms bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.

3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las
verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son explcitas y muy claras; otras son implcitas y algunas hasta nos podrn parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo.

4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen
relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las necesidades del cliente con respecto al diseo de un maletn una cliente coment "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletn. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvi a preguntar: -para qu necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por el aeropuerto". De aqu podemos obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla para facilitar la explicacin. No. 1 2 Verbalizacin "necesito que sea ligero" Necesidad Necesito que sea ligero

"para poderlo transladar Necesito que sea fcil de fcilmente por el trasladar en lugares dnde hay aeropuerto" mucho trfico de personas

Si el analista en este caso hubiera slo tomado la primer necesidad explcita, hubiera solicitado a los diseadores que quitaran todo el peso posible del maletn. Pero al tener una segunda necesidad con una relacin jerrquica (necesito A para lograr B), nuestro analista

pudo sugerir ms opciones, como poner ruedas al maletn para facilitar el transporte. Notemos como el poner ruedas resolvera la Necesidad 2, pero va en contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de ms alta jerarqua, ya que son stas las que ms impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.

5. Prioritizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cules necesidades
son ms importantes para nuestros clientes. Bueno, Bonito o Barato? Si le diramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades cunto nos comprara de cada una? $50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.

6. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las
necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qu parmetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen ms a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte ms a las necesidades prioritarias.

7. Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o

servicio, los puntos ms importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale, hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aqu es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estar determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes. Para saber ms... [1] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U., 2002 [2] Gonzlez Bosch, Vernica y Tamayo, Francisco, "Blitz QFD: Un Vistazo Relmpago al Poder del QFD", Asociacin Latinoamericana de QFD: www.qfdlat.com, Formato Electrnico, 2002

3. EXTRAER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Blitz QFD

Diagrama de Afinidad

4. ORGANIZAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Diagrama de Afinidad Diagrama de rbol

Qu es? Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).

Para qu sirve? Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente. Detectar necesidades del cliente implcitas o no consideradas. Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cul es muy til ya que slo es vlido comparar y prioritizar necesidades del cliente que estn en un mismo nivel).

Cmo hacerlo? 1. Una vez que logramos extraer las necesidades de la voz del cliente (verbalizaciones), las podemos agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad. Identificaremos que tenemos Necesidades Nivel 1 (ms generales) y Necesidades Nivel 2, 3...,n (que son ms especficas). Se recomienda tener 3 Niveles de Necesidades mximo.

2. De acuerdo con Mazur [1] tpicamente habrn entre 5-10 Necesidades Nivel 1 que se
dividirn en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel 3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las ms generales y sern comparables entre s desde el punto de vista del cliente. 3. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la pgina, para hacer un rbol horizontal (son generalmente ms fciles). Por ejemplo, tomemos las necesidades de un grupo de clientes con respecto a la bebida (soda, refresco) que se sirve en un restaurante.

Ejemplo de Necesidades de Nivel 1 Bebida sabrosa Vaso limpio Servicio rpido

4. El rbol se va generando a travs de preguntar cmo cumplir? a cada una de estas

necesidades... De cada necesidad Nivel 1, deben salir 3+2 necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5)... Ejemplo de Necesidades de Nivel 2 Bebida sabrosa-----Bebida fra -----Bebida no caduca 5. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2... Se deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada Necesidad de Nivel 2... Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan ms que 1 2 niveles; por otra

parte, entre ms niveles se tengan, es necesario hacer un mayor esfuerzo de anlisis, pero el beneficio es que se tendr un estudio ms completo...

Ejemplo de Necesidades de Nivel 3 Bebida sabrosa-----Bebida fra----------- Vaso fro -----------Vaso con hielos

6. Para comprobar la lgica de un diagrama de rbol, se puede preguntar cmo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y para qu se necesita hacer esto? de derecha a izquierda... Por ejemplo cmo cumplir con N1:bebida sabrosa? Con N2: bebida fra. Cmo cumplir con N2: bebida fra? Con N3: vaso fro... y viceversa para qu se necesita N3: vaso con hielos? Para cumplir con N2: bebida fra... En todos estos casos la lgica es vlida. 7. Identificar si es necesario aadir ms necesidades para completar el rbol. Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas necesidades, por lo que ste ser el mejor momento para aadirlas, validando su lgica como en el punto anterior. 8. El resultado ser una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado. Esto nos permitir solicitar al cliente les asigne una prioridad, para poder saber en cules de ellas deberemos focalizar esfuerzos.

Para saber ms... [1] Mazur, Glenn, "Comprehensive Quality Function Deployment Overview", Versin 2000

Tcnica de Grupos Nominales

5. PRIORIZAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

AHP (Analytic Hierarchy Process)

Qu es? Diseada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el ttulo oficial en espaol todava no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a travs de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisin1. Esta es la herramienta preferida por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para comparar las necesidades de los clientes. Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas consideraciones y supuestos, a continuacin presentamos un ejemplo breve que puede servir para explicar el concepto y principios generales de esta herramienta. Supongamos que queremos aplicar QFD para mejorar la competitividad de un restaurante, cuyo dueo est convencido de que necesita entender claramente las necesidades de sus clientes antes de empezar a tomar acciones. El dueo del restaurante pida ayuda a un Black Belt en QFD Certificado. Juntos van al gemba, obtienen la voz del cliente y extraen de la voz del cliente las necesidades de los clientes, que se resumen a solamente 4 necesidades: 1. 2. 3. 4. Precio competitivo Servicio rpido Sabor de la comida Ambientacin

El restaurantero piensa que es momento de tomar accin, ofrecer algunas promociones para mejorar la percepcin del precio, trabajar junto con los meseros para agilizar el servicio, incluir algunos platillos nuevos y comprar algunos adornos para mejorar la ambientacin. El Black Belt se acuerda de algunos de los conceptos clave de su curso y se da cuenta que sera un error empezar a tomar acciones, ya que todava no saben si todas estas necesidades tienen la misma prioridad. -Quiz el servicio rpido sea ms importante que el sabor de la comida, o el precio sea ms importante que la ambientacin- comenta en voz alta el Black Belt. El restaurantero escucha el comentario y est de acuerdo con el Black Belt. Para los clientes estas necesidades probablemente no sean igualmente importantes. El Black Belt propone buscar alguna metodologa que les permita ponderar estas necesidades del cliente de forma efectiva. El restaurantero, que a estas alturas ya empieza a entender mejor los principios fundamentales del QFD, propone mejor ir a preguntarle a los clientes. Como ambas ideas suenan razonables, Black Belt y restaurantero deciden consultar al profesor del Black Belt. El Profesor les dice que ambos tienen razn, que la metodologa para ponderar necesidades del cliente recomendada para este caso es el AHP y que ciertamente debern ir a preguntarle a los clientes. El restaurantero y el Black Belt deciden que su primer cliente ser Manolo, un cliente frecuente e importante, pero paciente y muy dispuesto a cooperar. Para iniciar el proceso, es necesario hacer una Matriz de Comparacin Pareada, como la que se muestra a continuacin:

Matriz de Comparacin Pareada AHP Precio Precio Servicio Sabor Ambientacin

Servicio Sabor Ambientacin El AHP trabaja a travs de comparar parejas de opciones (por ejemplo, Precio vs. Servicio, Sabor vs. Servicio...) Como Precio vs. Precio no es comparable (son el mismo elemento), las celdas dnde se cruzan elementos idnticos (Precio vs. Precio, Servicio vs. Servicio,...) se les pone un valor de 1. Con esto la Matriz de Comparacin Pareada queda inicializada. Matriz de Comparacin Pareada Inicializada AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin (R4) Precio (C1) 1 1 1 1 Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin (C4)

Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la explicacin, se aado una R a los elementos en Rengln y una C a los elementos en Columna. Comparacin 1: Precio (C1) vs. Precio (R1). Esta comparacin es trivial (son el mismo elemento) y el valor ya estaba inicializado como 1. Comparacin 2: Precio (C1) vs. Servicio (R2). En esta comparacin, Manolo debe decidir qu elemento es ms importante. Para facilitar esta decisin, se debe usar la Tabla de Ponderacin que se presenta a continuacin. Esta tabla se debe usar para cualquier ejercicio de AHP, no slo para este caso particular. Tabla de Ponderacin 1 3 5 7 9

Los elementos C El elemento C es El elemento C El elemento C es El elemento C es y R tienen la ligeramente ms es ms fuertemente ms muy fuertemente misma importante que el importante que importante que el ms importante que importancia elemento R el elemento R elemento R el elemento R
C se refiere a Columna y R a Rengln

Se pregunt a Manolo qu es ms importante para l, si el Precio (C1) o el Servicio (R2). Para Manolo, el Precio (C1) es ligeramente ms importante que el Servicio (R2) por lo que se asign un 3 a la celda C1-R2. As va la matriz hasta este momento:

AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin (R4)

Precio (C1) 1 3

Servicio (C2) 1

Sabor (C3)

Ambientacin (C4)

1 1

Comparacin 3: Precio (C1) vs. Sabor (R3). Se pregunt a Manolo qu es ms importante, si el Precio (C1) o el Sabor (R3). Para Manolo, el Precio (C1) es fuertemente ms importante que el Sabor (R3). Esto da un valor de Tabla de Ponderacin de 5. AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin (R4) Precio (C1) 1 3 5 1 1 1 Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin (C4)

Comparacin 4: Precio (C1) vs. Ambientacin (R4). Manolo dice que el Precio (C1) es muy fuertemente ms importante que la Ambientacin (R4). A esta ponderacin corresponde un valor de 7. Con esto se terminan las comparaciones de Precio (C1) y pasamos a Servicio (C2)! OJO: Las comparaciones siempre empiezan "abajo" de la diagonal principal (dnde estn los 1 de inicializacin: Precio vs . Precio, Servicio vs. Servicio, Sabor vs. Sabor, ...) Comparacin 5: Servicio (C2) vs. Sabor (R3). La pregunta a Manolo es la siguiente: Qu tanto ms importante es el Servicio que el Sabor para ti? Manolo dice que el Sabor (R3) es ms importante que el Servicio (C2). A esta ponderacin corresponde un valor de 5. OJO: Como en esta comparacin el elemento en R es ms importante que el elemento en C, se tiene que poner EL INVERSO (1/valor de Tabla de Ponderacin), es decir 1/5 para este caso. Comparacin 6: Servicio (C2) vs. Ambientacin (R4). La pregunta a Manolo tiene la siguiente forma: Qu tanto ms importante es C2 que R4 para ti? Manolo responde que C2 es fuertemente ms importante (7). Como es ms importante una C que una R, NO es necesario poner el inverso. Terminamos con Servicio (C2) y pasamos a Sabor (C3). As va la matriz despus de las tres ltimas comparaciones:

AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin (R4)

Precio (C1) 1 3 5 7

Servicio (C2) 1 1/5 7

Sabor (C3)

Ambientacin (C4)

1 1

Comparacin 7: Sabor (C3) vs. Ambientacin (R4). Manolo dice que ambos elementos son igualmente importantes! Black Belt y restaurantero revisan la Tabla de Ponderaciones y encuentran que para estos casos se debe poner un valor de 1.

Con esta ltima comparacin, termin la tarea de Manolo. Para llenar las celdas aun vacas, es necesario poner el VALOR INVERSO de la respuesta que ya se tiene. Esto qu quiere decir? Veamos un ejemplo. La comparacin 2, Precio (C1) vs. Servicio (R2) tiene un valor de 3 en la celda C1-R2. Entonces, el valor que pondremos en la celda Servicio (C2) vs. Precio (R1), celda C2-R1, es el inverso de 3, 1/3. La lgica de esto es que si le preguntamos a Manolo qu es ms importante, el Servicio o el Precio, sera redundante preguntarle ahora qu es ms importante el Precio o el Servicio (adems, es importante respetar el tiempo de nuestros clientes). As mismo el inverso de la celda C1-R3 = 5 ser la celda C3-R1= 1/5 (comparacin de Sabor vs. Precio). La Matriz terminada queda as: AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin (R4) Lo que sigue es un Precio (C1) 1 3 5 7 proceso Servicio (C2) 1/3 1 1/5 7 matemtico sencillo Sabor (C3) 1/5 5 1 1 pero de varios Ambientacin (C4) 1/7 1/7 1 1 pasos:

1. Elaborar una Matriz de Normalizacin. El formato es igual al de la Matriz de Comparacin Pareada, aadindole un rengln (Promedio) y una columna (Sumatoria). La Matriz de Normalizacin para este ejemplo se vera as:

Matriz de Normalizacin AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin (R4) Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin (C4) Sumatoria

Promedio 2. En Sumatoria, poner el resultado de la sumatoria de cada una de los renglones. Por ejemplo para Precio (R1) = (1 + 1/3 + 1/5 + 1/7) = 1.68 Los inversos se suman como valores decimales. La Matriz de Normalizacin con las sumatorias queda as: Matriz de Normalizacin AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin (R4) Promedio 3. En cada una de las celdas, se pone el valor original dividido entre la sumatoria del rengln. Para la celda R1-C1 por ejemplo, el valor es 1/1.68. Para la celda R2-C1, el valor es 3/9.14. Para la celda R3-C1 = 5/7.20... Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin (C4) Sumatoria 1.68 9.14 7.20 16.00

Matriz de Normalizacin AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin Precio (C1) 1 / 1.68= 0.597 3 / 9.14= 0.328 5 / 7.20= 0.694 7 / 16= Servicio (C2) 1/3 / 1.68= 0.199 1 / 9.14= 0.109 1/5 / 7.20= 0.028 7 / 16= Sabor (C3) 1/5 / 1.68= 0.119 5 / 9.14= 0.547 1 / 7.20= 0.139 1 / 16= Ambientacin (C4) 1/7 / 1.68= 0.085 1/7 / 9.14= 0.016 1 / 7.20= 0.139 1 / 16= Sumatoria 1.68 9.14 7.20 16.00

(R4) Promedio

0.438

0.438

0.063

0.063

4.Comprobacin. Todos los valores nuevos de cada rengln suman 1. En el rengln R2 de Servicio, por ejemplo (.328 + .109 + .547 +.016) = 1 5. Obtener el promedio de cada una de las Columnas (C1, Para Precio (C1), por ejemplo, el promedio es (.597 + .328 + .694 + .440)/ 4 = .514 Matriz de Normalizacin Final AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientacin (R4) Promedio Precio (C1) 1 / 1.68= 0.597 3 / 9.14= 0.328 5 / 7.20= 0.694 7 / 16= 0.438 0.514 Servicio (C2) 1/3 / 1.68= 0.199 1 / 9.14= 0.109 1/5 / 7.20= 0.028 7 / 16= 0.438 0.193 Sabor (C3) 1/5 / 1.68= 0.119 5 / 9.14= 0.547 1 / 7.20= 0.139 1 / 16= 0.063 0.217 Ambientacin (C4) 1/7 / 1.68= 0.085 1/7 / 9.14= 0.016 1 / 7.20= 0.139 1 / 16= 0.063 0.076 Sumatoria 1.68 9.14 7.20 16.00 1.00 C2...).

Esta es la tabla final de resultados. Significa que para Manolo, el Precio (C1) representa el 51.4% de la importancia (ms de la mitad), el Sabor (C3) el 21.7% de la importancia, el Servicio (C2) el 19.3% de la importancia y la Ambientacin (C4) tan solo el 7.6% de la importancia. Una vez hecho el primer ejercicio, el restaurantero y el Black Belt saben que necesitarn repetir el ejercicio con varios clientes ms (se recomienda de 20 a 25) para obtener valores ms representativos... Para saber ms... [1] Michael Trick (1996), Multiple Criteria Decision Making for Consultants. http://mat.gsia.cmu.edu/mstc/multiple/multiple.html

Diagrama de rbol

Diagrama de Pareto

Tcnica de Grupos Nominales

6. ESTABLECER LOS PARMETROS DE DISEO

Diagrama Causa-Efecto
Qu es? Es una grfico que muestra la relacin entre un efecto (generalmente un problema) y sus causas. Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario identificar la

causa

real

del

problema

para

tener

xito

en

su

solucin.

Para qu sirve? Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a clasificarlas y relacionarlas entre s hasta llegar al descubrimiento de la causa principal. Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificndolas y relacionndolas unas con otras.

Cmo hacerlo?

1. Para cada efecto generalmente surgirn varias categoras de causas principales que
pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes fuentes de variacin: Mtodo, Medicin, Medio Ambiente, Mano de obra, Materiales y M aquinaria. Para problemas del rea administrativa es ms recomendable usar las 4 P's: Plizas, Procedimientos, Personal y Planta. La estructura quedrara de la siguiente manera:

2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a travs de una lluvia de
ideas estructurada acerca de las posibles causas.

3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la derecha

(caracterstica o problema seleccionado). 4. Anotar por categora las tradicionales causas principales o bien cualquier causa que sea til para organizar los factores ms importantes. 5. Colocar en las categoras principales las ideas generadas en la lluvia de ideas.

6. Para cada causa preguntarse "Por qu sucede?" y listar las respuestas como
ramificaciones de las principales causas. 7. Con el fin de encontrar las causas ms elementales del problema, hacer lo siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al consenso del grupo, c) reunir informacin para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas. Para saber ms... [1] Manual de herramientas bsicas para el anlisis de datos, Goal QPC, 1990.

Diagrama de Afinidad

Matriz de Relaciones
a Herramienta Interactiva Para qu sirve?

Liga

La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relacin que existe entre las Necesidades de Cliente y los Parmetros de Diseo. Se debe trabajar rengln por rengln, ya que el nfasis est en satisfacer las Necesidades del Cliente. Se asigna un valor numrico, dependiendo de la intensidad de la relacin de acuerdo con la siguiente tabla*: 0 1 3 9 No existe relacin o se tiene duda Existe una relacin dbil Existe una relacin media Existe una relacin fuerte

Para saber ms... [*]

Terninko, J. (1997). Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design, St. Lucie Press, Boca Raton, Florida, Estados Unidos (en ingls).

Diagrama de Pareto

7. GENERAR LA MATRIZ DE RELACIONES

Matriz de Relaciones

Tcnica de Grupos Nominales

Diagrama Causa-Efecto

8. OBTENER LA EVALUACIN DE DESEMPEO DEL CLIENTE

Matriz de Relaciones

Calculadora de Problemas de Usabilidad

Liga a Herramienta Interactiva Para qu sirve? Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje terico de problemas de usabilidad en funcin del nmero de usuarios evaluados y el nmero de expertos en usabilidad que participan en el estudio. Esta calculadora se desarroll en base al artculo presentado por Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS", en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.

9. CORRELACIONAR LOS PARMETROS DE DISEO

Diagrama Causa-Efecto

Matriz de Relaciones 10. ANALIZAR LOS RESULTADOS Matriz de Relaciones

AHP (Analytic Hierarchy Process)

Diagrama de Pareto

11. ITERAR EL PROCESO Blitz QFD Matriz de Relaciones Diagrama de Pareto Tcnica de Grupos Nominales