Sunteți pe pagina 1din 17

UNIUNEA EUROPEAN

Proiect finanat prin Phare

Training i dezvoltare profesional adaptate nevoilor specifice ale angajailor, femei i brbai
Ghid de practici eficiente

Raluca Azoiei

CPE 2006
1

Cuprins
De ce trebuie s inem seama de nevoile specifice de formare i dezvoltare ale angajailor, femei i brbai? Despre dezvoltarea abilitilor de management ale angajailor, femei i brbai Despre dezvoltarea abilitilor de negociere i comunicare ale angajailor, femei i brbai Despre dezvoltarea abilitilor de vnzare ale angajatilor, femei i brbai

10

15

De ce este trebuie s inem seama de nevoile specifice de formare i dezvoltare ale angajailor, femei i brbai?
Brbaii i femeile difer semnificativ ntre ei n ceea ce privete comportamentele, atitudinile i interesele pe care le au. Aceste comportamente i atitudini diferite sunt dezvoltate i influenate de normele sociale i culturale ale comunitii n care femeile i brbaii triesc. Femeile i brbaii i dezvolt n special acele abiliti ncurajate social, orientndu-se mai degrab spre acele profesii considerate adecvate genului lor. Pentru a performa mai bine i a-i valorifica ntregul potenial, nu doar cel ncurajat social, organizaia trebuie s identifice nevoile specifice de formare i s le integreze n programele de formare i dezvoltare profesional pe care le ofer angajailor si. Pentru a integra n aciunile de formare aspectele care in de diferenele dintre femei i brbai, managerul de resurse umane trebuie s afle care sunt aceste diferene, cum s-au dezvoltat ele, care dintre caracteristicile femeilor i brbailor din organizaie sunt bariere, limitnd performana acestora i cum aceste bariere pot fi diminuate prin activiti de formare i dezvoltare. V oferim n continuare cateva informaii care s v ajute s nelegei diferenele dintre femei i brbai i modul lor de dezvoltare. n ce aspecte difer femeile i brbaii? Femeile i brbaii difer la nivel biologic, psihologic i socio-cultural. Diferenele dintre acetia se numesc diferene de gen. Diferenele de gen sunt produsul interaciunii caracteristicilor biologice ale femeilor i brbailor cu mediul i reflect diferenele individuale prin variabilele biologice, psihologice i comportamentale.1 Diferene dintre femei i brbai Dimensiunea biologic Dimensiunea socio-cultural Dimensiunea psihologic Este reprezentat de Este reprezentat de rolurile Este reprezentat de aspectele diferenele de sex. i statusurile diferite ale cognitive, emoionale i femeilor i brbailor. comportamentale n conduita individual. Cum au ajuns femeile i brbaii s-i dezvolte identiti diferite? Cteva cuvinte despre teoriile care explic aceste diferene. Teoriile care explic modul n care femeile i brbaii i-au dezvoltat identiti diferite sunt: Teoria nvrii sociale Femeile i brbaii, n copilrie au observat i imitat comportamentele persoanelor de acelai sex cu ei2. Teoria pune accent pe dezvoltarea identitii de gen a femeilor i a brbailor prin socializare. Explic formarea identitii femeilor i brbailor prin raportare la etapele de dezvoltare cognitiv a copiilor4: etape n care copiii identific unul dintre cele dou sexe pe baza caracteristicilor fizice (ex.: Fetele sunt persoane cu prul lung, bieii sunt persoane cu prul scurt.); etapa n care copiii contientizeaz faptul c genul unei persoane nu se schimb n timp;

Teoria dezvoltrii cognitive a genului3

1 2

Ruble, Martin, 1998. Santrock, 1998. 3 Dezvoltat iniial de Kohlberg n 1966. 4 Ruble, Martin, 1998.

etapa n care copiii contientizeaz c rmn fete sau biei indiferent de activitile n care se implic.

Teoria schemei de gen5

Teoria surprinde elementele importante att din teoria dezvoltrii, ct i din teoria nvrii sociale. Conceptul de baz al teoriei este cel de schem de gen6. O schem este o structur cognitiv care organizeaz i ghideaz percepiile individului. Schema de gen organizeaz informaiile despre diferenele de sex. Teoria schemei de gen afirm c atenia i comportamentul individului sunt ghidate de standardele socio-culturale de gen i de stereotipuri.

Din cele prezentate pn acum observm c femeile i brbaii i-au dezvoltat de-a lungul vieii lor anumite comportamente, atitudini, convingeri, abiliti ncurajate social i specifice persoanelor de acelai gen cu ele. Multe dintre acestea sau dezvoltat n perioada copilriei, iar altele n situaiile de via sau munc prin care au trecut ca aduli. Aceste caracteristici, dezvoltate de femei i brbai, pe de o parte sunt pozitive pentru c i ajut n diverse situaii de via, pe de alt parte au impact negativ pentru c acioneaz ca bariere n alte momente din via sau de munc. Exemple de convingere care acioneaz cu impact pozitiv, dar i cu impact negativ pentru una i aceeai persoan: Convingerea unui brbat c femeile sunt mai puin potrivite dect brbaii pentru poziiile de top management acioneaz pe de o parte cu impact pozitiv - brbatul va avea o mai mare ncredere n sine n momentul n care va concura cu o femeie pentru o poziie de top management, iar pe de alt parte cu impact negativ - aflat la rndul su n poziia de a decide ntre o femeie i un brbat care candideaz pentru un post de conducere, decizia acestui brbat va fi influenat de propriile stereotipuri de gen i nu va fi luat n baza competenelor persoanelor care candideaz pentru post. Convingerea unui brbat c banii reprezint principalul rezultat (scop) pentru care sunt fcute/realizate anumite sarcini acioneaz cu impact pozitiv n situaii n care i negociaz recompensele materiale pentru activitile pe care le realizeaz, dar cu impact negativ n situaiile n care va trebui s motiveze diverse persoane pe care le coordoneaz. n aceste din urm situaii va considera mai puin important relaia pe care o dezvolt cu aceste persoane i mult mai important suma de bani pe care o acord. ns banii nu sunt principalul motivator pentru foarte muli oameni. Ca manageri de resurse umane, trebuie s tii c aceste convingeri s-au dezvoltat de-a lungul mai multor experiene prin care a trecut acest brbat. n primul caz brbatul i-a dezvoltat convingerea pentru c a vzut mult mai muli brbai manageri dect femei, iar n al doilea caz s-a ntlnit cu mai multe situaii n care dup anumite activiti pe care le-a realizat a primit ca rezultat doar bani, nu i apreciere, promovare, ncurajare etc. Atitudinile, convingerile, abilitile, comportamantele angajailor din organizaie, femei sau brbai, care influeneaz performana acestora trebuie identificate i integrate n procesele i aciunile de formare i dezvoltare a angajailor, pe care organizaia le realizeaz. Cteva dintre avantajele pe care organizaia lear avea prin identificarea acestor caracteristici i integrarea lor n aciunile de formare se refer la faptul c angajaii i vor dezvolta noi abiliti i astfel vor deveni mai eficieni, i vor schimba anumite convingeri sau atitudini care acioneaz ca bariere, crescnd motivaia i performana lor. Ca manager de resurse umane trebui e s tii c exist civa pai pe care i putei parcurge pentru a realiza activiti de formare a angajailor adaptate nevoilor specifice de formare ale femeilor i brbailor.

5 6

Dezvoltat de Bem n 1983. Santrock, 1998.

V prezentm aceti pai: 1. Observai diferenele n modul n care sunt percepui brbaii i femeile n organizaie (care sunt opiniile i convingerile angajailor privind abilitile, aptitudinile, comportamentele femeilor i brbailor n situaii de munc). 2. Identificai cum sunt transpuse aceste diferene n situaii specifice de vnzare, negociere, comunicare, promovare, recrutare, managementul conflictului etc. 3. Luai n considerare modalitile diferite prin care brbaii i femeile reacioneaz la fiecare din aceste situaii specifice. 4. Identificai aspectele pozitive i cele negative ale acestor reacii, percepii, opinii. 5. Analizai punctele tari i punctele slabe ale brbailor i femeilor n diferitele situaii specifice amintite. 6. Luai n considerare indicatorii comportamentali i verbali (tonul, intensitatea vocii, claritatea i expresivitatea exprimrii, alegerea cuvintelor, modalitatea de adresare) pentru fiecare angajat. 7. Elaborai un plan de training i dezvoltare n care s luai n considerare: contextul specific al situaiei de vnzare, negociere, comunicare, managementul conflictului; nevoile de dezvoltare ale brbailor i ale femeilor n astfel de situaii, pornind de la punctele tari i cele slabe ale fiecrui angajat n situaii specifice; aspectele comune att brbailor, ct i femeilor; nelegerea de ctre angajai a comportamentelor i reaciilor colegilor; prezentarea de modele pozitive att pentru femei, ct i pentru brbai. 8. Evaluai trainingul dup livrare, precum i dup o perioad de punere n practic a abilitilor nvate pe baza unui chestionar care s conin ntrebri referitoare la: - luarea n considerare a nevoilor de dezvoltare specifice ale fiecrui angajat, femeie sau brbat; - nelegerea diferenelor de percepie i de comportament ale angajailor n situaii specifice; - gradul de cretere a comportamentelor nvate n cadrul trainingului i factorii care au contribuit la aceasta; - gradul de cretere a performanei n situaiile specifice atinse prin training; - gradul de modificare a percepiei asupra angajailor de acelai gen sau de gen diferit. n momentul n care v gndii s analizai, din perspectiv de gen, programele de formare, v recomandm s facei acest lucru cu ajutorul ntrebrilor de mai jos. Acestea v ajut s identificai eventualele neajunsuri/lipsuri ale programelor de training. Iat ntrebrile: 1. Brbaii i femeile ntmpin bariere pentru participarea la un astfel de program? Dac da, care sunt acestea? (particip un numr mai mic de femei sau brbai pentru c: pe poziiile intite de curs se afl n special femei/brbai, cursul este promovat n cercuri mai restrnse, cursul este organizat ntr-o perioad neadecvat pentru anumii angajai etc.) 2. Exist traininguri care s dezvolte acele competene/abiliti pe care fie brbaii, fie femeile i leau dezvoltat n mai mic msur (pentru femei: cursuri pentru dezvoltarea abilitatilor de leadership, antreprenoriat; pentru brbai: cursuri de dezvoltare a abilitilor de ordonare i arhivare a propriilor documente etc.)? 3. Aceste programe iau n considerare experientele specifice (ex.: de vnzare, negociere, comunicare, management al conflictului, leadership) ale femeilor i brbailor? 4. Au integrate aceste cursuri n coninutul lor aspecte privind egalitatea de anse pentru femei i brbai? 5. Au aceste programe scopul de a crete capacitatea femeilor i brbailor de a identifica i combate discriminrile de gen de la locul de munc? 6. Au aceste programe scopul de a crete participarea i de a dezvolta abilitile femeilor-manager? Pentru integrarea nevoilor specifice ale femeilor i brbailor n programele de formare pe care le deruleaz organizaia, v oferim informaii care s v ajute la integrarea acestor nevoi n activitile de

formare privind dezvoltarea abilitilor de management, comunicare i negociere, vnzare ale femeilor i brbailor. Informaiile se refer la: ce spun studiile referitor la abilitile femeilor i brbailor; cum pot fi msurate convingerile i opiniile femeilor i brbailor privind aceste abiliti; recomandri pentru femei i brbai.

Despre dezvoltarea abilitatilor de management ale angajailor, femei i brbai


Ce ne arat cercetrile referitor la abilitile de management ale femeilor i brbailor? Unele studii au demonstrat c nu exist diferene semnificative de gen ntre manageri 7. Alte studii au concluzionat c stilul de conducere al brbailor n poziii de management difer de cel al femeilor. Unele cercetri arat ca femeile, mai probabil dect brbaii, au un stil democratic, suportiv de leadership, mai orientat spre oameni8. Alte cercetri consider c orientarea spre oameni este o caracteristic pozitiv de management i c managerii cei mai eficieni sunt cei care aduc un echilibru ntre suport i direcionare9. Managerii cu un stil de leadership orientat spre oameni sunt cei care prefer implicarea n activiti ca ndrumarea, dezvoltarea, sprijinirea i instruirea angajailor. Dac femeile au fost orientate spre aceste tipuri de activiti, mai degrab dect brbaii, au un stil de leadership mai orientat spre oameni. Exist dou perspective care explic diferenele de gen n ceea ce privete preferinele pentru diferite activiti manageriale: Perspectiva rolului de gen Rolurile de gen sunt acele ateptri mprtite, seturi de norme care comunic ceea ce este general acceptat pentru fiecare gen10. Astfel, normele de gen desemneaza femeii rolul de ngrijire a casei i brbatului, rolul de ntreinere financiar. Alturi de roluri, sunt ncurajate comportamente i valori adecvate fiecrui gen: astfel, femeile sunt ncurajate s fie grijulii, compasive, iar brbaii autonomi, puternici, dominani. Ateptrile legate de rolul de gen sunt asociate cu rolul de manager. Managerii eficieni sunt vzui n multe ri ca agresivi, dominani i motivai de realizare, mai degrab dect grijuli, suportivi, pasivi, preocupai de relaiile interpersonale. Astfel, multe activiti manageriale apar compatibile mai degrab cu rolul de gen masculin. Deoarece oamenii se ateapt ca brbaii s dein mai multe caracteristici compatibile cu activitile manageriale dect femeile, ei se vor atepta ca brbaii s fie mai eficieni dect femeile n roluri manageriale. De asemenea, femeile, din cauza interiorizrii roului de gen, vor exprima atitudini mai puin pozitive fa de aceste activiti manageriale. Totui, nu toate activitile manageriale sunt asociate cu rolul de gen masculin (munca de birou, de raportare i informare a celorlali), de aceea acestea ar putea fi cotate mai puin pozitiv, mai degrab de ctre brbai dect de ctre femei. Totodat, activiti ca ndrumarea, recompensarea, suportul sunt compatibile cu rolul de gen tradiional feminin, angajaii ateptndu-se mai mult la aceste activiti de la femeile manager11 i sancionand lipsa acestora. Aceasta determin femeile lider s interiorizeze presiunea social de a fi suportive, orientate spre oameni prin adoptarea unei atitudini pozitive fa de astfel de activiti. Perspectiva
7 8

Consider c puterea i oportunitile inegale sunt cauzele primare ale diferenelor

Dobbins & Platz 1986; Donnell & Hall 1980; Dowling & Nagel, 1986; Kent & Moss 1994; Powell 1993. Eagly & Johnson 1990; Gibson 1995; Rosener, 1990; Statham 1987. 9 Korabik & Ayman, 1989; Motowidlo 1982; Seibert & Gruenfeld 1992. 10 Burn 1995, p. 3. 11 Eagly, 1987.

structuralist

de gen n ceea ce privete atitudinile i comportamentele12. Astfel, accesul inegal determin femeile s-i concentreze atenia asupra sarcinilor care nu necesit putere i autoritate pentru obinerea succesului, prefernd activitile care ofer ndrumare i suport (ex.: instruirea angajailor). Acestea pot fi realizate cu succes fr implicarea superiorilor, n timp ce activitile de disciplinare a angajailor necesit cooperarea cu nivele mai nalte de management, deci puterea ca baz a succesului. Perspectiva structuralist consider c diferenele de gen n atitudine i comportament nu ar trebui s apar la brbaii i femeile aflai la acelai nivel de putere i autoritate.

Cum pot fi msurate aspectele privind abilitile de management pe care le au femeile i brbaii din organizaia dvs.? Ca manageri de resurse umane, v recomandm, nainte de integrarea unor aspecte specifice de gen n programele de dezvoltare a abilitilor de management s identificai abilitile i convingerile pe care managerii din organizaie, femei sau brbai, le au. Astfel, managerilor li se poate solicita s completeze un chestionar privind msura n care prefer anumite activiti de management. nainte de completarea acestui chestionar este indicat s fie explicate motivele pentru care li se solicit acest lucru (pentru a identifica nevoile lor specifice de formare, pentru a concepe activiti care s fac plcute i mai eficiente unele dintre activitile de management etc.). ntrebarea poate fi: Pe care dintre urmtoarele activiti de management le realizai cu plcere? Sau care din urmtoarele activiti sunt importante pentru succesul i eficiena n management? Rugai managerii, femei i brbai, s bifeze cu cifre de la 1 la 7 fiecare item, n care: 1-foarte neplcut/n mare msur neimportant 2-neplcut/neimportant 3- ntr-o oarecare msur neplcut/ntr-o oarecare msur important 4-neutr/neutr 5-ntr-o oarecare msur plcut/ntr-o oarecare msur important 6-plcut/important 7-foarte plcut/foarte important Activiti de management Coordonarea angajailor 1. Oferii feedback pozitiv asupra performanei. 2. Acordai subordonailor dvs. libertatea de a decide cum s-i realizeze sarcinile proprii. 3. V sprijinii echipa sau un subordonat n faa superiorilor sau a altor persoane. 4. Alocai recompense formale pentru subordonai. 5. Oferii ndrumare i direcie subordonailor dvs. 6. Oferii expertiz tehnic subordonailor dvs. pentru a-i ajuta s rezolve problemele sau ntrebrile legate de munca lor. 7. Instruii subordonaii referitor la noi tehnici sau proceduri. Evaluarea angajailor 1. Evaluai performana angajailor la locul de munc. 2. Informai subordonaii atunci cand performana lor nu ajunge la obiectivele sau standardele stabilite. 3. Facei follow-up cu subordonaii dvs. pentru a v asigura c au realizat sarcinile desemnate. 4. Rezolvai conflictele dintre angajai. Luarea deciziilor
12

Punctaj

Gregory 1990; Gutek 1993; Kanter 1977; Neil & Snizek 1988.

1. Decidei ce programe trebuie s primeasc resurse (ex.: umane, financiare, materiale). 2. Decideti dac trebuie s autorizai propunerile pentru noi proiecte. 3. Stabilii obiective pe termen lung, politici i strategii pentru departamentul dvs. Negocierea 1. Convingei ali manageri s v ofere sprijin pentru un program sau proiect nou. 2. Convingeni superiorii s v ofere informaiile, cooperarea i sprijinul de care avei nevoie. Reeaua 1. Dezvoltai i meninei relaii cu managerii altor departamente din cadrul organizaiei. 2. Dezvoltai i meninei relaii cu clienii-persoane de decizie, vendori sau consultani din comunitatea de afaceri. Inovarea 1. Planificai i dezvoltai proceduri de mbuntire a ciclului muncii n departamentul dvs. 2. Participai la identificarea de noi oportuniti de business. 3. V consultai asupra problemelor de la nivelul organizaiei. Monitorizarea 1. Discutai cu diverse persoane pentru a afla la nivel informal despre planurile i deciziile luate la nivel nalt n organizaie. 2. Suntei informai asupra a ceea ce se ntmpl n organizaiile concurente. 3. Monitorizai afacerile multinaionale i tendinele economice. 4. Suntei la curent cu schimbrile i tendinele din piaa, care ar putea avea un impact asupra departamentului sau organizaiei dvs. Informarea 1. Transmitei membrilor departamentului dvs. informaii relevante despre ntlniri, conversaii sau rapoarte scrise. 2. Transmitei subordonailor dvs. preferinele i ateptrile managementului de top. Munca de birou 1. Citii i prelucrai email-uri, rapoarte i ali itemi. 2. Elaborai rapoarte, memorii, scrisori. 3. Realizai rapoarte i situaii financiare. Organizarea timpului 1. Facei fa mai multor sarcini ntr-o ordine rapid. 2. Facei fa ntreruperilor constante care apar pe parcursul zilei. 3. Gsii o jumtate de ora pentru a o dedica unei singure probleme sau aspect. 4. Gsii timp pentru o pauz pe parcursul zilei. 5. Rezolvai lucrurile prin telefoane scurte. 6. Rezolvai lucrurile prin ntlniri neprogramate, cnd subordonaii, colegii, superiorii v ntrerup pentru o scurt consultaie. 7. Jonglai n acelai timp cu cteva proiecte pe termen scurt, mediu i/sau lung. Dup ce ai identificat abilitile/convingerile managerilor, femei sau brbai, privind anumite activiti de management putei fie s integrai n cursurile de training pentru manageri activiti de formare care s le dezvolte acestora abilitile mai puin dezvoltate, fie s le recomandai, n msura n care este util, unele schimbri de comportament/atitudine. n cele ce urmeaz v oferim cteva recomandri pe care le putei adresa femeilor/brbailor manageri. Recomandari pentru manageri, femei sau brbai. Unii brbai manageri consider c Transmitei managerului c autoritatea se construiete pe angajaii muncesc mai bine dac o relaie de ncredere, iar pentru aceasta e nevoie ca ei s managerul lor are autoritate. fie accesibili, s-i exprime aprecierea fa de angajai, s cear sfatul i prerea acestora n luarea unor decizii.

Unii brbai manageri au convingerea c banii sunt principalul motiv pentru care angajaii muncesc. Unele femei manager revin asupra propriilor decizii, fapt care poate transmite angajailor o lips de hotrre a acesteia. Multe femei din organizaie au experien redus n anumite sarcini, fapt care limiteaz accesul acestora la unele poziii.

Transmitei acestor manageri c banii nu sunt principalul motiv pentru care angajatii rmn la un loc de munc, ci relaiile pe care le stabilesc cu colegii i efii lor. Recomandai-le s stabileasc relaii de ncredere cu angajaii lor. Recomandai femeilor manager s rosteasc deciziile cu voce ferm, clar i precis, fara a reveni asupra lor sau a justifica decizia de fiecare dat. Recomandai femeilor s formeze i s fac parte din echipe alctuite temporar n vederea atingerii unor obiective pe termen scurt.

Despre dezvoltarea abilitilor de comunicare i negociere ale angajailor, femei i brbai


Ce ne arat cercetrile referitor la abilitile pe care femeile i brbaii le au privind comunicarea n afaceri? Femeile i brbaii au stiluri diferite de comunicare i utilizeaz limbajul pentru a atinge scopuri diferite 13. Exist cteva arii ale comunicrii n care aceste diferene sunt mai des ntlnite. Atitudine orientat spre sarcin vs. relaii Femeile tind s fie mai orientate spre relaii i s realizeze sarcinile mai nti prin stabilirea relaiilor. Astfel cunosc persoanele i se simt mai comfortabil s solicite rspunsuri la ntrebri sau ajutor. Brbaii tind s fie mai orientai spre sarcin i stabilesc relaii pe parcursul desfurrii sarcinii sau proiectului. Stilul de leadership Deoarece femeile sunt mai orientate spre relaii, tind s coordoneze prin consens. Brbaii tind s fie mai ierarhici i includ n luarea deciziilor doar pe cei apropiai lor i doar atunci cnd consider c este necesar. Stilul de comunicare n comportamentul non-verbal, multe femei ncuviineaz din cap pentru a arta c ascult. Unii brbai interpreteaz aceasta ca pe o aprobare i de aceea sunt surprini cnd afl c femeia nu este, de fapt, de acord cu punctele lor de vedere. Unii brbaii n schimb tind s aib n cursul conversaiei un comportament de ascultare non-verbal, corporal neutru. Multe femei vor interpreta aceasta ca pe un semn c el este plictisit sau nu nelege ceea ce i se spune. Aceasta o poate determina s repete ceea ce spune sau s ntrebe de fiecare dat brbatul dac nelege. Brbatul interpreteaz acest lucru ca pe un semn de nesiguran, gndindu-se c nu are ncredere n ea. De multe ori femeile vor utiliza mai mult n conversaii contactul vizual pentru a crea relaia i apropierea, n timp ce brbaii vor interpreta adesea acest lucru ca pe o provocare a puterii sau poziiei lor.

Studiile arat c muli brbai: tind sa vada relatiile in termeni ierarhici, scopul comunicarii lor este de a stabili statutul; tind sa refuze sa fie invatati sau sa li se explice un anumit lucru; adopta un stil confruntational atunci cand simt ca pierd controlul unei situatii sau conversatii; tind sa vada recunoasterea greselilor ca un semn de slabiciune si rezolvarea problemelor prin forte proprii ca un semn de putere. De asemenea, multe femei: comunica pentru a stabili relatii;

13

D. Tannen, PhD Linguistics.

10

tind sa aloce mai mult timp discutiei despre o problema, de mult ori comentand situatia de mai multe ori in moduri diferite; tind sa vada recunoasterea greselilor ca pe un semn de putere; petrec mai mult timp in luarea unei decizii din cauza nevoii lor de a discuta despre acea decizie.

n multe situaii, este recomandat ca atunci cnd vorbim cu un brbat n stilul cruia recunoatem caracteristicile de mai sus s-i oferim acestuia recunoatere, solicitndu-i opinii sau soluii. Atunci cnd cere sfatul, s-l oferim succint i la obiect. Pe de alt parte cnd comunicm cu o femeie se recomand s imbracm explicatiile sau soluiile la probleme ntr-o form conversaional.

Cum pot fi msurate aspectele privind abilitile de prezentare i comunicare pe care le au femeile i brbaii din organizaia dvs.? Ca manageri de resurse umane v recomandm s completai o gril de observaie privind msura n care brbaii i femeile din organizaie exercit anumite comportamente n cadrul unor activiti de negociere, reale sau create artificial (joc de rol). nainte de completarea grilei de observaie este indicat s fie clarificate definiiile comportamentelor respective i modalitatea de msurare a acestora (de exemplu, numrarea comportamentelor de un anumit tip). Comportamente ale angajatului, femeie sau brbat i justific propria poziie i subliniaz propriile competene. Critic poziia altei/altor persoane. i construiete argumentele pe baza poziiei deinute. Pune sub semnul ntrebrii poziia altei/altor persoane. i exprim emoiile negative. i ntrerupe pe ceilali. Este ntrerupt() de ceilali. Gsete modaliti de a detensiona situaia. Cere confirmri de la ceilali pentru propria poziie. Este de acord cu ceilali. i exprim emoiile pozitive. Face observaii auto-critice. i afirm propria poziie. i exprim temerile ascunse. Afirm preocuprile grupului. Pune sub semnul ntrebrii soluia comun. Respinge soluia comun. Recunoate temerile celorlali. Frecvena . Observaii

De asemenea, li se poate solicita, participanilor la negociere s completeze o scal de evaluare acelorai comportamente n funcie de importana pe care le-o acord pentru o situaie de negociere. Comportament Neimportant 0 Comportamentul este: De De Este importan importan important mic medie 3 1 2 Este foarte important 4

A justifica propria poziie A sublinia propriile competene

11

A critica poziia altei/altor persoane A construi argumentele pe baza poziiei deinute A pune sub semnul ntrebrii poziia altei/altor persoane A exprima emoiile negative A-i ntrerupe pe ceilali A fi ntrerupt() de ceilali A gsi modaliti de a detensiona situaia A cere confirmri de la ceilali pentru propria poziie A fi de acord cu ceilali A exprima emoiile pozitive A face observaii autocritice A afirma propria poziie A exprima temerile ascunse A afirma preocuprile grupului A pune sub semnul ntrebrii soluia comun A respinge soluia comun A recunoate temerile celorlali

Recomandri pentru angajai, brbai i femei, privind modul de comunicare i de prezentare. n special pentru femei: Putei s recomandai femeilor s aduc mai mult putere i precizie n formularea afirmaiilor prin reducerea utilizrii de formule personale: Proiectul va funciona dac licitm separat., n loc de Dup prerea mea (SAU mi se pare c SAU ar fi o modalitate mai bun ca) proiectul va funciona dac licitm separat; i prin reducerea utilizrii formulei n jur de: Piaa imobiliar s-a apreciat cu 25% anul acesta., n loc de Piaa imobiliar s-a apreciat cu aproape (SAU n jur de SAU aproximativ SAU circa) 25% anul acesta. Pentru a organiza i prioritiza prezentarea i a pstra direcia prezentrii att pentru cel care prezint, ct i pentru audien, este util numerotarea punctelor de discuie cu 1, 2, 3 (n special n prezentrile publice sau oficiale, audiena este mai puin dispus spre divagare). Pentru ca percepia audienei asupra prezentatoarei s fie cea de autoritate n domeniul prezentrii, recomandai femeilor s vorbeasc clar, direct i ncreztor; s minimizeze factorii care submineaz autoritatea (divagaia, nehotrrea, echivocul).

12

n special pentru brbai: Recomandai brbailor s nlocuiasc monologul cu dialogul, s energizeze audiena adresndu-i ntrebri, solicitndu-i feedback, conversnd cu aceasta, s schimbe dinamica prezentarii la fiecare cteva minute (s treac de la a spune o povestire la a interaciona cu audiena, apoi la prezentarea de imagini). Femeile tind s foloseasc pronume ca noi, al nostru, nou, n timp ce brbaii tind s foloseasc eu, al meu, mie. Sugerai brbailor c prezentarea lor va avea un impact mai mare dac includ n ea i audiena, prin utilizarea pronumelor personale la plural. E de dorit ca audiena s fie inclus i prin contact vizual, cte o persoan pe rnd. Este util ca prezentarea s fie abordat din perspectiva a ceea ce vrea audiena s nvee sau s aud, mai degrab dect din perspectiva a ceea ce consider prezentatorul c ar trebui s tie audiena. Manifestarea sincer a emoiilor a devenit n ultimul timp asociat mai degrab cu puterea interioar dect cu slbiciunea. Primarul New York-ului dup 9/11 septembrie a vorbit clar, hotrt i n mod sigur emoionat. n loc s apar ca fiind slab, el a aprut puternic, plin de compasiune i de credibilitate. Acestea sunt caliti importante pentru un lider. E util s fie luat pulsul emoional i nivelul de interes al audienei, pentru a stabili o mai bun comunicare cu aceasta. Pe parcursul prezentrii este necesar ca aceasta s fie presarat cu puin entuziasm, un zmbet i energie n voce. E de dorit s fie evitat monotonia vocal, chiar dac aceasta este n scopul ascunderii emoiilor sau a unui entuziasm prea mare. Recomandai brbailor s-i imagineze un meci (de fotbal, de rugby, de tenis etc.) la care au asistat i s se gndeasc la ce i-ar spune celui mai bun prieten despre acel joc. Recomandai-le s transpun i n prezentare acel entuziasm i acea energie din voce ca atunci cnd povestesc despre meci.

Recomandri pentru angajai, femei i brbai, privind dezvoltarea abilitilor de negociere. In special pentru femei: Femeile pot trece cu vederea apariia unui moment de negociere. Exist situaii tipice de negociere (ex.: vnzarea unei case, unei maini) i situaii pe care le lum ca atare i nu ne gndim c am putea negocia (ex.: participarea la ceremonia de absolvire, fr a fi susinut ns diploma de licen). Recomandai femeilor s abordeze mai multe tipuri de situaii ca fiind poteniale situaii de negociere i s nceap s considere toate lucrurile ca fiind negociabile. Femeile se simt mai puin confortabil n situaii de negociere deoarece confund conflictul legat de rezultate cu conflictul legat de relaii, considernd acest conflict, care este inerent n negociere, ca punnd n pericol relaiile pe care le valorizeaz. Exemple de afirmaii legate de negociere: A accepta mai degrab o ofert de job aa cum este dect s am emoii la negocierea unui salariu mai mare. sau S cer un salariu mai mare ar nsemna s stric relaia cu noul meu ef. vs. A vrea s nv mai multe modaliti de a reui n situaii de negociere. Recomandai femeilor s considere negocierea ca pe o activitate acceptat i ateptat s apar, i care poate fi condus asertiv n acelai timp cu meninerea relaiei respective. Prea puini oameni se gndesc n detaliu la ceea ce ei i doresc i la ceea ce ceilali ar putea s i doreasc atunci cnd intr ntr-o situaie de negociere. Este important ca oamenii s intre ntr-o negociere cu o imagine clar asupra obiectivelor negocierii i asupra preferinelor personale n legtur cu aspectele ce urmeaz a fi negociate. De exemplu ntr-o negociere de salariu, ct de important este acesta comparativ cu complexitatea responsabilitilor? De asemenea, nu trebuie neglijate obiectivele i preferinele celeilalte pri din negociere. O negociere de succes necesit acordul ambelor pri. Aadar trebuie gsite modaliti creative de a ajunge la un rezultat convenabil personal, dar care atinge i obiectivul celeilalte pri.

13

Considerarea negocierii ca fiind strict competiie este un lucru asumat de regul i care inhib abilitatea de a ajunge la rezultate eficiente. Cheia pentru a atinge aceste rezultate este abilitatea de a nelege cum interesele ambelor pri pot fi atinse i cum diferenele de prioriti pot fi negociate. Aceasta este punctul forte al femeilor, care au o abordare mai cooperant, de genul rezolvrii de probleme, precum i dorina de a nelege interesele celeilalte pri din negociere, n timp ce brbaii au o abordare competitiv a negocierii. n special pentru brbai: Recomandai brbailor: s separe oamenii de probleme; s-i concentreze atenia pe interese, nu pe poziii.

14

Despre dezvoltarea abilitilor de vnzare ale angajailor, femei i brbai


Ce ne arat cercetrile referitor la abilitile de vnzare pe care femeile i brbaii le au? Brbaii utilizeaz limbajul pentru a stabili statutul, n timp ce femeile l utilizeaz pentru a stabili o relaie. Tannen explic faptul c structurile sociale ale brbailor, inclusiv limbajul lor tind s fie ierarhizate sau s se constituie ntr-o lupt pentru control. Femeile vor nelege greit acest stil confruntaional al brbailor, lundu-l personal. Traducnd acest stil de comunicare prin teama de a pierde controlul, femeile pot rmne mai obiective n aceast situaie i pot face fa mai eficient conversaiei. Pe de alt parte, femeile comunic pentru a stabili i menine apropierea i a oferi celorlali suport. Pentru a evita conflictul, femeile i exprim indirect nevoile i preocuprile pe care le au. nelegnd c scopul unora dintre conversaiile femeilor este acela de a stabili relaii, brbaii pot oferi soluii la probleme ntr-un mod mai ncurajator i printr-o conversaie mai lung. Cum pot fi msurate aspectele privind abilitile de vnzare pe care femeile i brbaii din organizaia dvs. le au? Persoanelor din organizaie li se poate solicita s completeze un chestionar privind msura n care prefer anumite activiti de vnzare. nainte de completarea acestui chestionar este indicat s fie explicate motivele pentru care li se solicit acest lucru (pentru a identifica nevoile lor specifice de formare, pentru a concepe activiti care s fac plcute i mai eficiente unele dintre activitile de vnzare etc.). Chestionarul poate cuprinde activiti care s se refere la: - nevoia puternic de a convinge; - empatia; - abilitatea de a se ridica deasupra tuturor obieciilor; - a fi puternic fr a prea prea insistent; - abilitatea de a lua decizii rapid; - abilitatea de a face munc de detaliu; - deschiderea la idei noi; - comunicarea bun cu ceilali; - abordarea vnzrii ca o provocare; - abordarea vnzrii ca o oportunitate de relaionare; - abordarea direct; - abordarea diplomatic; - exprimarea emoiilor; - exprimarea unei atitudini neutre emoional. Recomandri pentru angajai, brbai i femei n special pentru femei Femeile din vnzri se confrunt adesea cu clieni brbai crora le este mai uor s aib de-a face cu un om de vnzri brbat, n special atunci cnd produsul sau serviciul vndut este foarte tehnic. Totodat, brbaii au demonstrat mai des dect femeile o personalitate hotrt (impersonal, controlat, orientat spre rezultatele finale). De aceea, cel mai bun mod de relaionare cu o astfel de personalitate este de a fi foarte direct, orientat spre rezultate i spre ceea ce este esenial. Exist mai multe modaliti de a fi luat n serios ca femeie de vnzri de ctre clieni i colegi: - crearea unei prezene puternice prin alegerea unui costum clasic n culori nchise; - strngerea ferm de mn; fiecare potenial client are n memorie o mulime de strngeri de mn i impresii ale acestora cu care va compara o nou strngere de mn;

15

stabilirea contactului vizual, mpreun cu strngerea ferm a minii va contribui la creterea confortului potenialului client, brbat sau femeie; un nivel avansat al cunotinelor tehnice, detalierea acestora i prezentarea n forma beneficiilor produsului sau serviciului, l va face pe client s exclame.

Abilitatea de a stabili ntlniri este un element critic pentru succesul n vnzri. Se spune adesea c femeile au un talent nnscut i le este mult mai uor dect brbailor s iniieze o conversaie. Recomandai noilor angajate pe o poziii n vnzri, s aloce 75% din zi pentru prospectarea potenialilor clieni. Timpul alocat prospectrii va scdea odat cu creterea bazei de clieni. Prin stabilirea de ntlniri i fixarea obiectivului de a schimba 10 cri de vizit pe zi, noile angajate sunt pe calea cea bun. Femeile sunt dispuse mai des dect brbaii s cear ajutor. Aceast lips de inhibiie le poate ajuta n obinerea de informaii valoroase de la angajaii unei companii. Prin simpla prezentare politicoas i solicitarea ajutorului, acestea pot adesea obine numele persoanei de decizie i modalitatea de a ajunge la aceasta. Deoarece femeilor le este uor s-i exprime sentimentele, ele pot maximiza interesul i implicarea clientului; aceasta le ofera un avantaj competitiv clar. Dac la aceasta se adaug o prezentare structurat, concis, comprehensiv, credibilitatea i impresia asupra clientului vor fi foarte bune. n loc s spun despre compania n care lucreaz c are o mulime de clieni satisfcui, e indicat s cuantifice acel numr de clieni, viteza de livrare a produselor, rata satisfaciei clienilor. Unii consider c pentru a ncheia o vnzare trebuie s fii agresiv, iar femeile sunt educate s fie amabile, plcute i sub nici o form agresive. Pentru a ncheia o vnzare este suficient s v imaginai c suntei un consultant care ofer sfatul su profesional ntr-o manier structurat i expert, fr a fi agresiv(). Clienii cunosc multe feluri de a spune nu, iar oamenii de vnzri neleg i i-au dezvoltat abilitatea de a trece peste obieciile clienilor, cu riscul de a prea insisteni. Recomandai femeilor s depeasc acest obstacol, listndu-i cele mai obinuite obiecii i gsind pentru fiecare cel puin 5 modaliti de a le combate (oamenii de vnzri cu experien siu c adesea clienii vor doar s fie convini). n special pentru brbai Recomandai-le: - s fie mai deschii i empatici; - s-i exprime emoiile; - s testeze o abordare mai puin agresiv; - s ofere sprijin; - s asculte, fr s ncerce s rezolve problema.

16

Acest material a fost creat n cadrul proiectului S asigurm anse egale pentru femei i brbai la locul de munc, iniiat de CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate i derulat n parteneriat cu Inspecia Muncii. Proiectul este finanat de Uniunea European prin Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG i de ctre CPE din fonduri primite de la Fundaia pentru o Societate Deschis. 2006 CPE Copyright-ul pentru acest material aparine CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate. Reproducerea parial sau integral prin orice mijloace (electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare) a oricrui pasaj din acest material este strict interzis n scopuri comerciale, fiind supus prevederilor legii drepturilor de autor i drepturilor conexe. Textele sunt concepute n scopuri educative, acestea putnd fi reproduse doar n condiiile menionrii sursei. Fotografii: ukstockimages.com

Autoare: Raluca Azoiei Coordonatoare proiect: Alina Chiriac Asistent proiect: Diana Calenic Coordonare editorial: Camelia Stanciu CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate E-mail: info@cpe.ro Site: www.cpe.ro

Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG Editorul materialului: CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate Data realizrii: 5 mai 2006 Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial Uniunii Europene.

17