UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE SOCIOLOGIE - PSIHOLOGIE

LUCRARE DE DIPLOMA ORGANIZAREA SI CONTROLUL CA FUNCTII ALE CONDUCERII ORGANIZATIEI Cazul managementului performant de la ALRO S.A.

COORDONATOR STIINTIFIC : LECTOR UNIVERSITAR DOCTORAND MARIANA CIUPERCESCU

ABSOLVENT : SERBAN ION

BUCURESTI 2001

CUPRINS
PREAMBUL...4 CAPITOLUL I...6
ORGANIZAREA SI ORGANIZATIA 1.1.Definire , caracteristici , interconexiuni...6 1.2.Structura sociala . Organigrama si sociograma.Organizarea formala si informala in organizatii ...12

CAPITOLUL II17
PROBLEME ORGANIZATIONALE SI CONTROL 2.1. Definire si caracteristici ale controlului.18 2.2. Tipuri de control..23

CAPITOLUL III...26
ORGANIZARE SI CONTROL.PRINCIPII SI INTERFERENTE 3.1. Principii de organizare26 3.2. Principii ale activitatii de control...33 3.3. Interferente dintre organizare si control ca functii ale conducerii in organizatii..37

CAPITOLUL IV44
CONDUCERE PERFORMANTA REZULTATE PERFORMANTE LA SC ALRO S.A. SLATINA.

4.1.Metodologia

preanchetei.

Metode

si

tehnici

utilizate..44 4.2. Repere istorice ale strategiei de conducere la S.C. ALRO S.A. Slatina..46 4.2.1. Obiect de activitate trecut ,prezent , viitor...46 4.2.2.Realizari , perspective , restructurare.49 4.3. Managementul actual : dinamismul , ca premisa a performantelor la S.C. ALRO S.A. Slatina 56 4.3.1. Adaptarea la factorii de influenta externa si interna..56 4.3.2. Utilizarea stiintei contemporane in practica manageriala de la SC ALRO S.A...60 4.3.3. Adecvarea la realitate a organizarii si controlului in SC ALRO S.A..66 4.3.4. Abordarea procesului de conducere in integralitatea sa , conditionarea acestuia de sistemul informational si de motivarea oamenilor73 4.3.5. Controlul obiectivele , metodele , valorificarea rezultatelor si evaluarea continua a performantelor77 4.4. Concluzii si propuneri preliminare....80

BIBLIOGRAFIE..84 ANEXE..87
3

PREAMBUL
Interesul pentru conducerea organizatiilor in contextul tranzitiei la economia de piata in tara noastra a fost sporit in cazul meu , de dorinta de a vedea pe teren cum se realizeaza doua dintre cele mai criticate functii ale conducerii in Romania : organizarea si controlul . Considerandu-le la fel de importante ca previziunea , decizia , motivarea personalului , am considerat ca studiindu-le mai atent , ceea ce a condus la titlul temei , sar putea recomanda modalitati de ameliorare a organizarii si controlului , care pot deveni mai putin criticabile . Desi mi-am dorit cel putin observarea unei duzini de firme , chiar din domenii variate , singura firma accesibila in zona mea de rezidenta a fost ALRO Slatina , ceea ce mi-a restructurat optica , asa cum se regaseste aceasta in formularea finala a titlurilor . De la dezideratele teoretice prezentate in primele capitole (I III) , an trecut in final la prezentarea situatiei de fapt in ALRO (IV). Constientizand , pe de o parte , vastitatea problemelor conducerii unei companii mari si cu un profil de productie complicat , dar si faptul ca doar o conceptie manageriala integratoare a tuturor functiilor conducerii poate fi eficienta in plan economic si uman , cum este cazul ALRO , a trebuit sa-mi redimensionez pretentiile de investigare , in acord si cu limitele personale , dar si cele de timp. Fiind si la primul contact cu aceasta firma ,din interiorul sau , cel mai corect mi- a parut a realiza o preancheta , urmand ca , pe viitor , la solicitarea conducerii sa realizez cu o echipa o ancheta propriu zisa. Informatiile obtinute de aceasta data sunt indispensabile , asa cum se va vedea , atat in cuprinsul lucrarii , cat si in finalul acesteia , pentru

directiile de studiu ulterior pe care le sugereaza si asupra carora s-a manifestat deja interesul conducerii ALRO S.A. Slatina. Mentionam interesul si pentru lucrarea noastra , in special al Directorului Departamentului de Resurse Umane , sociolog de profesie , caruia ii adresam in final cele mai calde multumiri .

CAPITOLUL I
ORGANIZAREA SI ORGANIZATIA 1.1. Definire , caracteristici , interconexiuni
Este bine cunoscut faptul ca in orice tip de viata sociala mai evoluata apare o anumita forma de organizare. Aceasta cuprinde intotdeauna un sistem de norme si reguli prin care indivizii componenti sunt determinati sa desfasoare anumite activitati , prin intermediul carora comunitatea sa poata functiona si sa se poata dezvolta in mod satisfacator. Etimologia notiunii de organizare consta in grecescul organon = armonie , iar ca functie a conducerii presupune combinarea armonioasa a unor actiuni constiente ce au ca obiect obtinerea unor bunuri si/sau satisfacerea anumitor nevoi ; pe scurt , armonizarea activitatilor orientate spre un scop / obiectiv. Dictionarul de sociologie defineste organizatia astfel : grupuri de oameni care isi organizeaza si coordoneaza activitatea in vederea realizarii unor finalitati relativ clar formulate partidele ca obiective. scolile, (16,p.408).Intreprinderile economice, politice,

institutiile de cercetare, armata, spitalele sunt exemple de organizatii. Cercetatorii fenomenului organizational au dat diverse definitii atat fenomenului organizarii, cat si organizatiei , care apare ca rezultat direct al procesului de organizare. Astfel, R. Hall definea organizatiile drept colectivitati umane desemnate sa realizeze anumite obiective (4 , p. 32). Un alt cercetator american, G. Dessler afirma ca o organizatie este constituita din oameni ce indeplinesc sarcini diferentiate, care sunt coordonate pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizatiei (3 , p. 55).

O alta definitie foarte interesanta asupra organizatiei este facuta de catre sociologul roman C. Zamfir care spunea ca o organizatie este acel sistem de activitate organizat in jurul unei finalitati explicit formulate, suficient de diferentiate constitutional, continand un sistem diferentiat cu functii de organizare, conducere si coordonare, antrenand un numar suficient de mare de indivizi (18, p. 325) . Odata definit domeniul organizatiei se poate incerca o explicare a procesului organizarii. Din acest punct de vedere o organizatie, ca orice alta unitate sociala, nu este un organism in sens biologic, pentru ca pentru a se ajunge la statutul de organizatie ea trebuie mai intai infiintata, apoi organizata deci pusa in stare de functionare si condusa pentru a functiona corespunzator, iar aceste trei operatii sunt savarsite exclusiv de catre oameni. Pentru ca o organizatie sociala sa se structureze si sa functioneze ca un organism sau ca un sistem autonom, este nevoie de o uriasa actiune de organizare si de o actiune tot atat de mare de conducere, care nu se pot desfasura eficient decat dupa norme si criterii rationale si procedee sau mecanisme birocratice (evidente, situatii, rapoarte, calcule previzionale etc.) care sa asigure o informare rapida si esentiala. De aici rezulta ca organizarea si functionarea unei organizatii sociale de tip modern nu se pot face la intamplare , dupa opinii personale sau dupa diferite conceptii, oricat de originale ar fi ele. Privita prin prisma teoriei organizationale, in orice organizatie sociala intalnim, dupa cum spunea si Corneliu Russu (13), cateva caracteristici de baza cum ar fi :
1.

Factorul uman - Elementul esential al oricarei organizatii il constituie factorul uman, reprezentat de un ansamblu bine delimitat de oameni, fiecare avand obiective proprii, ce decurg

din obiectivele organizatiei. Valorificarea acestui potential uman reprezinta dezideratul oricarei organizatii.
2.

Obiectivele organizatiei - O alta caracteristica de baza este reprezentata de obiectivele organizatiei , de rezultatele produse care dau insasi ratiunea de a fi a organizatiei. Armonizarea obiectivelor organizationale cu cele individuale ale membrilor este o conditie absolut necesara obtinerii unor performante satisfacatoare de catre organizatie. Structura specifica - Oricarei organizatii ii este caracteristic faptul ca ea este structurata intr-un mod specific, in concordanta cu obiectivele sale, astfel, membrii ei indeplinesc anumite sarcini si au anumite competente reglementate formal si/sau informal. Interrelatiile dintre membri - La nivelul oricarei structuri organizationale exista interactiuni care dau nastere la relatii intre membrii care interactioneaza. Aceste relatii care apar influenteaza intr-o foarte mare masura supletea si eficacitatea actiunilor organizatiilor. Mediul - Orice organizatie isi desfasoara activitatea intr-un mediu care exercita influente asupra sa si asupra caruia, la randul sau, exercita o mai mare sau o mai mica influenta. Statutul organizatiei - Orice organizatie are si un anumit statut, care, se poate spune ca, ii ofera o anumita personalitate in raport cu membrii sai, dar si in raport cu alte organizatii.

3.

4.

5.

6.

Plecand de la aceste caracteristici ale organizatiei , Corneliu Russu subliniaza : avand scopuri lucrative sau nelucrative, structuri specifice, reguli de organizare si functionale precizate prin acte sau consfiintite prin traditie, evolutii proprii sau conjugate cu cele ale mediilor in care-si desfasoara activitatea, organizatiile formeaza astazi tipul cel mai frecvent
8

de sistem social, care se regaseste pe toate treptele edificiului organizatoric al oricarei societati. (13, p.12). In concluzie, putem spune ca cea mai generala caracteristica a tuturor organizatiilor este aceea ca ele sunt extrem de dinamice , transformandu-se continuu si tinzand spre forme optime, capabile sa permita obtinerea unei eficiente maxime a activitatilor realizate. Caracteristica principala a oricarui tip de organizatie sociala este aceea ca mecanismul ei este spontan, incat de foarte multe ori oamenii nici nu-si dau seama de geneza ei. In stadiile mai evoluate ale organizatiei sociale, oamenii intervin insa tot mai frecvent in organizarea ei, iar aceasta nu mai este privita ca o fatalitate sau ca un fenomen spontan, ci acum ea este privita ca un domeniu in care oamenii pot obtine rezultate superioare prin interventia lor rationala. Initial , organizarea a fost modelata pe organizatie, aparand ca o prelungire a acesteia din urma, dar treptat raporturile s-au schimbat, acum organizarea precede organizatia, aceasta aparand acum ca un rezultat al organizarii. Tot acum apar in viata sociala organizarea si organizatorul, care au ca functie specifica sa asigure forme organizationale cat mai rationale. Deci, organizarea este o activitate constienta si voluntara, prin care se constituie forme de viata sociala mai rationale decat cele ivite in mod spontan. Secolul XX este, printre altele, secolul dezvoltarii rapide a organizatiei. Astfel, orice persoana trebuie sa raspunda exigentelor unei organizatii de natura economica, sociala sau scolara, in afara de acestea existand si o mare diversitate de organizatii voluntare si nonprofit , care ocupa o mare parte din timpul liber al indivizilor.

O explicatie a acestui fenomen o incearca Adrian Neculau care spunea ca : individul si organizatia constituie un cuplu in care partenerii isi reformuleaza mereu noi exigente unul fata de celalalt (10, p.91). Altfel spus, indiferent de organizatia in care se integreaza , se poate spune ca indivizii gasesc aici atat mijloacele de a-si satisface nevoile personale, cat si posibilitatea de a se integra intr-un model formal de conduita. Aceasta pare a fi cea mai plauzibila explicatie la intrebarea de ce au aparut atat organizatia, cat si organizarea. Prin ele insele, organizatiile prezinta o orientare structurala spre realizarea eficienta a finalitatilor lor, caracteristica pe care o regasim in mod special in cazul intreprinderilor economice. Din aceasta perspectiva organizarea apare ca facand parte din procesul firesc al evolutiei, dezvoltarii si rationalizarii, al trecerii de la formele spontane ale vietii umane, la formele constiente si rational constituite. Studiul psihosociologic al organizatiei tinde sa se aplice tuturor fenomenelor psihosociale de care depinde organizatia , cu scopul expres de a contribui la optimizarea acesteia. Teoreticienii mai vechi ai organizarii puneau accentul in primul rand pe structura, pornind de la ideea ca pentru a putea optimiza performanta organizationala este nevoie a se optimiza mai intai structura organizatiei. Ca valori dominante erau considerate ordinea, disciplina, sistemul, acceptarea autoritatii, teoria descentralizarii si reorganizarea sistemului de comunicatii. Abordatea tehnologica a organizarii a fost dezbatuta de F.W. Taylor in Principiile Managementului Stiintific (1947) ; aceasta este o conceptie organizationala tehnicizata , bazata pe ideea ca munca oamenilor poate fi considerabil imbunatatita atat prin uneltele utilizate, cat si prin modul in care sunt utilizate, omul fiind tratat ca un mecanism capabil de a fi perfectionat pe baza de calcul, ca orice mecanism. Aceasta
10

abordare nesocoteste aspectul uman al organizatiei si a dus la un conflict artificial intre tehnologie si aspectele umane ale muncii. Abordarea antropologica a problemelor organizationale ia in considerare in primul rand oamenii , comportamentul lor in organizatie, pentru a obtine prin ameliorarea acestuia rezultatele dorite in domeniul tehnicii si structurii, al eficientei organizationale. Acest model organizational acorda o valoare deosebita psihologiei colective a organizatiei. Nicolae Radu spunea ca formele de organizare si oamenii reprezinta cei doi termeni esentiali ai randamentului in munca, deoarece de eficientele aparute intr-o sfera nu duc cu necesitate la scaderea randamentului intregului ansamblu (14, p. 211) . Analizand diferite organizatii din diferite domenii de activitate, specialistii au ajuns la concluzia ca exista mai multe tipuri de organizatii, dintre care putem aminti : organizatia de tip clepsidra, organizatia de tip ciorchine si organizatia de tip retea. Organizatia de tip clepsidra presupune ca pe axul vertical al constructiei sale se afla partea din aparatul de conducere care concepe strategiile organizatiei, aceasta fiind in acelasi timp tot cea care asigura concretizarea si transmiterea comenzilor pana la centrul operational, care se afla la baza axului vertical al constructiei. Organizatia de tip ciorchine este caracterizata de faptul ca este formata din echipe, astfel se elimina treptele ierarhice si se stimuleaza creativitatea prin liberalizarea actiunii echipelor, carora le este delegata intreaga activitate decizionala in domeniul lor de activitate. Organizatia de tip retea este definita ca o organizatie centrala care sporeste performantele activitatilor ei de afaceri prin intermediul altor activitati, pe baza de contracte. Managerii din aceste organizatii isi consuma timpul si energia coordonand si controland relatiile externe ale
11

organizatiei. Toate celelalte servicii din domeniul tehnostructurii si logisticii revin formelor subcontractante.

1.2. Structura sociala . Organigrama si sociograma . Organizare formala si informala in organizatii

Structura sociala a unei organizatii se poate deduce din organigrama ei, adica din schema ei de organizare ,care coboara de-a lungul nivelelor ierarhice, cu numeroase diviziuni laterale. Organigrama nu ne dezvaluie decat structura sociala oficiala, formala a organizatiei. Pe baza ei si a cunoasterii legilor, statutelor si regulamentelor ne dam seama de relatiile existente in mod obligatoriu intre diferitele colective si persoane individuale. Cu toate acestea ele nu ne arata doar ceea ce se cere sa se intample si nu ceea ce se intampla cu adevarat. Structura reala nu ne-o arata relatiile formale , care sunt prescrise de actele normative, ci relatiile informale, efective ,care se pot apropia de organigrama organizatiei , dar nu coincid total cu aceasta. Starea existenta de fapt nu ne-o mai dezvaluie organigrama organizatiei, ci sociograma care ne dezvaluie relatiile existente in cadrul sistemului informal de relatii dintre grupuri si dintre indivizi. Un conducator eficient nu trebuie sa tina seama doar de organigrama, ci trebuie sa aiba in vedere si structura informala a organizatiei, dezvaluita de sociograma. Orice plan de activitate al unei organizaii pornete de la misiunea i obiectivele organizaiei. La rndul lor obiectivele implic strategii de realizare, iar strategiile afecteaz structura.

12

Structura organizatoric este similar unei construcii formate dintr-o mulime de componente juxtapuse i poate fi pus n micare pe baza Regulamentului de Organizare i Funcionare (ROF). ROF este considerat ca un manual al organizaiei i cuprinde urmtoarele componente : - organizarea structurii firmei; - diagrame de relaii; - descrierea posturilor; - proceduri i tehnici administrative asociate. ntr-o formulare acceptat de muli specialiti, organigrama constituie reprezentarea grafic, schematizat a structurii organizatorice a unei ntreprinderi sau a unui sector, compartiment , etc. al acestuia. Aceast schematizare a structurii permite o viziune de ansamblu, ca i evidenierea modului n care a fost conceput aplicarea principiilor de organizare a acesteia. Organigrama are i un rol de ajutor, ea nsoind regulamentul de organizare i funcionare, ea schematiznd configuraia organizatoric a unitii. Organizarea firmei se prezint sub form de schem bloc n care sunt reprezentate prin csue toate verigile organizatorice ale firmei, aezate ierarhic, astfel nct s poat fi identificate lanurile de comand, rangurile ocupate de fiecare csu, cile posibile de delegare a sarcinilor, numele conductorilor. C. Zamfir i L Vlsceanu defineau organigrama ca fiind reprezentarea grafic a relaiilor oficiale care se refer la modul de organizare prevzut n statutele de funcionare i n regulamentele de ordine interioar ale organizaiilor (16 , p. 406).

13

Organigrama cuprinde relaiile ierarhice, funcionale i de cooperare dintre compartimentele i persoanele participante la realizarea activitii specifice organizaiei respective. Rolul organigramei este acela de a prescrie toate legturile necesare bunei desfurri a activitii comune i de a indica sarcinile i responsabilitile fiecrui participant i compartiment. Elaborarea organigramei unei anumite organizaii presupune determinarea obiectivelor specifice, a dotrilor materiale i a resurselor umane, optimizarea relaiilor ierarhice, funcionale i de cooperare n desfurarea propriei activiti. Optimizarea organigramei const n determinarea acelei structuri care faciliteaz n cea mai mare msur realizarea obiectivelor, deci eficacitatea sa n condiiile existente. Organigrama este necesar att ca element de studiu al structurii organizatorice, ct i ca instrument de lucru al conducerii, ea asigurnd un cadru organizat de desfurare a activitilor n ntreprindere. Organigrama exprim concepia de organizare a unei ntreprinderi i reflect coordonarea compartimentelor i a nivelurilor funcionale; ea realizeaz modul de grupare a activitilor pe compartimente, concomitent cu raporturile de subordonare. Organigrama semnalizeaz noile posturi care trebuie create, dar i pe cele care nu se mai justific n continuare. Pe lng evidenierea prilor critice, organigrama trebuie s ajute i la cunoaterea a ceea ce merge bine, dnd rezultatele scontate este de prere autorul E. Mihuleac (6 , p. 47). ntr-o organizaie modern fiecare angajat este dator s cunoasc locul ocupat de el n ansamblul mecanismului de organizare i s lucreze conform cerinelor poziiei ocupate. Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei pentru c aceasta servete la identificarea

14

numelui i rangului colaboratorilor si, n rezolvarea problemelor complexe ale organizaiei i la comunicarea personal sau direct. O organigram nu poate fi aceeai pentru toate firmele , pentru c acestea au un specific diferit. n funcie de specificul firmei avem mai multe feluri de organigrame : organigram pe funcii, organigram pe produse, organigram hibrid, organigram matriceal si /sau organigram pe zone geografice. Organigrama pe funciuni grupeaz personalul care efectueaz sarcini specifice funciilor firmei (ex.: cercetare dezvoltare, producie etc.). Ca avantaje ale acestui tip de organigram se pot meniona : crearea condiiilor aprofundrii specializrii personalului i o ncrcare ct mai deplin a capacitii de producie. Organigrama pe produs presupune gruparea angajailor dup criteriul specializrii pe produse. Aceast organigram duce la creterea numrului de nivele interne de conducere i poate duce , n unele cazuri , la o distanare considerabil a conducerii de vrf fa de unitile de baz. Avantajul principal al acestui tip de organizare a firmei este c se asigur o bun coordonare prin arondarea la un singur conductor a tuturor activitilor i rezultatelor asociate unui produs sau serviciu. Organigrama structurii hibride conine compartimente funcionale mpreun cu compartimente specializate pe produse. Avantajul acestui tip de organigram const n concentrarea rezolvrii unor probleme funcionale la nivelul superior al conducerii, n loc de a fi dispersate pe divizii i produse. Organigrama structurii n matrice mbin compartimentele funcionale cu direciile pe produse. Succesul aplicrii ei depinde i de influena pe care o pot dobndi managerii pe produse asupra personalului din compartimentele funcionale. Organigrama matriceal ncalc unul

15

din principiile fundamentale ale conducerii formulate de Fayol i anume : principiul unitii de comand. Organigrama pe structur geografic i pe clieni, este similar organigramelor pe produse, cu deosebirea c gruparea n compartimente se face dup regiunile spatiului geografic sau dup denumirea clienilor. Fiecare organizatie cauta sa-si constituie intr-un mod cat mai rational posibil un sistem propriu de statute si roluri prevazut de coduri, acte normative si regulamente, sistem ce poarta denumirea de organizare formala sau nivelul formal al organizatiei. Dar, alaturi de nivelul formal al organizatiei putem regasi , la o simpla observatie , si un alt sistem de organizare, care nu se ghideaza dupa nici un fel de regulamente ale organizatiei si care poarta denumirea de nivel informal al unei organizatii. La acest nivel se realizeaza nu numai cerintele impuse de organizarea formala, ci si un alt tip de cerinte : cerinte psihologice si sociale ale oamenilor sau grupurilor umane. Aceste cerinte pot declansa unele comportamente care nu sunt legate de realizarea finalitatilor organizatiei prin originea lor, dar pot influenta intr-un fel sau altul realizarea acestora. S-a demonstrat ca o organizare eficienta nu se poate realiza prin ignorarea nivelului informal sau prin excluderea lui prin acte normative, ci o organizare eficienta trebuie sa tina seama de nivelul informal si sa initieze organizarea unui sistem informal pozitiv, care sa contribuie la realizarea scopurilor formale ale organizatiei. Deci, in functie de aceasta, obiectivele si performantele organizationale pot fi indeplinite fie cu succes sau, dimpotriva, fie pot esua.

16

CAPITOLUL II PROBLEME ORGANIZATIONALE SI CONTROL

Oricat de bine pregatiti si bine intentionati ar fi oamenii, ei nu pot da randamentul maxim atunci cand exista probleme de organizare sau deficiente in organizare. Desi C. Zamfir este de parere ca organizarea sau structura unei activitati consta in stabilirea unor modalitati in care, in mod diferentiat, se realizeaza comportamentul participantilor, in asa fel incat prin conjugare sa se realizeze functia finala a sistemului (19, p.20) In acelasi timp insa,el constata ca o structura de organizare perfecta nu constituie decat o conditie a cresterii eficientei si nu este garantia obtinerii unor performante superioare. In cazul aparitiei unor perturbari in cadrul sistemului operational, ne confruntam cu existenta unor tensiuni organizationale sau probleme organizationale. O problema organizationala este latenta atunci cand ea nu este formulata ca problema de rezolvat in organizatie, iar eventualele perturbari sau probleme pe care le-ar putea provoca nu au devenit ingrijoratoare pentru organizatie, iar aceasta nu ia masuri speciale pentru prevenirea ei. In momentul in care aceste probleme devin ingrijoratoare pentru organizatie, capatand importanta si necesitand masuri speciale de

17

rezolvare a acestora, problema organizationala devine dintr-una latenta, o problema organizationala manifesta. Ca rezultat imediat al aparitiei acestor probleme organizationale este scaderea randamentului si eficientei organizatiei. Uneori aceste probleme iau forma unor procese deviante, anormale care incalca normele. In aceasta situatie rezolvarea acestor probleme se va face chiar cu ajutorul normelor, adica normativ. Apar si situatii in care aceste probleme nu pot fi valorizate si normate negativ, in aceasta situatie ele sunt contracarate prin alte mijloace decat cele normative. Prevenirea perturbarilor sau corectarea acestora se realizeaza adesea in practica conducerii organizationale prin functia de control , pe care o vom aborda in continuare , atat din perspectiva psihosociologica , cat si manageriala .

2.1. Definire si caracteristici ale controlului

Nu mira pe nimeni faptul ca oamenilor nu le place sa fie controlati. Chiar cuvantul control are o conotatie negativa si orice persoana respinge din start ideea de a se confrunta cu o situatie neplacuta. Chiar daca este natural ca oamenii sa respinga controlul , aceasta nu inseamna ca acesta poate si trebuie sa fie eliminat. Noi toti respingem un sistem de control care nu evolueaza dupa niste performante asupra carora noi obtinem un control insuficient, ele depinzand si de alti factori. Scopul controlului este de a ajuta conducerea organizatiei la indeplinirea planurilor. Controlul este subordonat realizarii obiectivelor, el este un mijloc si nu o finalitate. Scopul sistemului de control este de a ajuta organizatia sa-si realizeze obiectivele si nu acela de a gasi vinovati. Controlul trebuie sa
18

raspunda la intrebarea Care este problema? si nu la intrebarea Cine a gresit, cine poate fi invinovatit? Controlul trebuie sa fie astfel conceput incat sa permita adaptarea sistemului condus la schimbarile neprevazute survenite, atat in interiorul sistemului, cat si in afara lui. Daca politicile si structurile sunt aplicate orbeste, atunci organizatia isi pierde directia. Are loc o inversiune intre continuturi si finalitati, planurile si controlul devin finalitatile urmarite, fara ca acestea sa mai contribuie la realizarea obiectivelor organizationale. Acest lucru este sinonim cu birocratia intr-o organizatie. Raspunsul grabit la o situatie aparent scapata de sub control poate duce la rezultate nedorite. Fara a astepta sa se confirme daca datele sunt reale, se poate crea o problema acolo unde de fapt ea nu exista. Uneori controlul poate costa mai mult decat merita, iar atunci conducerea nu trebuie sa incerce sa controleze totul. W. Ross spunea despre activitatea de control (c) este necesar datorit diferitelor evenimente sau perturbaii care pot interveni n modificarea rezultatelor planificate, are deci ca obiectiv principal s asigure, printr-un proces dinamic de urmrire i intervenie, nfptuirea rezultatelor care au fost planificate s fie obinute de o organizaie (12, p.95) . n dicionarul de sociologie controlul este definit att din punct de vedere general i comun, ct i din punct de vedere specific i particular. n sens general i comun, controlul social desemneaz procesul prin care o instan (persoan, grup, instituie, asociaie sau organizaie) reglementeaz, orienteaz sau influeneaz comportamentele sau aciunile altei instane ce aparin aceluiai sistem, cu ajutorul unor mijloace materiale sau simbolice, n vederea asigurrii conformitii i pstrrii echilibrului (16 , p. 114).
19

Funciile controlului sunt de prevenire, limitare sau eliminare a abaterilor de la normalitatea existent. Acestea se realizeaz prin nsuirea metodelor tipice pentru cultura sistemului i prin mecanismele instituionale care recompenseaz sau sancioneaz conformitatea sau deviana fa de norme. ntr-un sens mai specific, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componenelor de ctre sistemul cruia i aparin. Atenia se concentreaz asupra posibilitii de apariie a unor situaii critice n funcionarea unui sistem, care tind s-I tulbure identitatea sau coerena, i asupra tensiunii interne spre conservarea consistenei sistemului prin ndeprtarea, evitarea sau corectarea raporturilor sau poziiilor care-i amenin integritatea sau echilibrul (16 , p.137) . Sanciunile sociale, pozitive sau negative, apar astfel ca acele mecanisme ale controlului social prin care se conserv integritatea normelor, se penalizeaz aciunile i se ncurajeaz conformitatea cu normele. n funcie de mijloacele sau instrumentele utilizate , literatura de specialitate distinge ntre un control exercitat prin constrngere, deci control coercitiv i un control psiho-social sau persuasiv. Controlul persuasiv const n reglementarea i coordonarea aciunilor individuale sau de grup cu mijloace instituionale, bazate n special pe tradiie. Controlul formal const n definirea i instituirea de norme impersonale, instituionalizate n regulamente sau coduri care, de regul, sunt scrise de asociaii sau organizaii sociale. Ele precizeaz drepturile i obligaiile membrilor, recompense i pedepse (sau sanciuni pozitive i negative), cadrul organizatoric , etc.

20

Menirea normelor regulamentare este tripl, n primul rnd au rolul de coordonare a aciunilor individuale pentru realizarea scopurilor comune, n al doilea rnd au rolul de minimalizare a surselor de conflict i , nu n ultimul rnd , au rolul de a ajuta perpetuarea organizaiei. Controlul formal sau instituional tinde nu numai ctre reglementarea, ci i spre standardizarea conduitelor instrumentale i expresive ale oamenilor sau grupurilor, perpetund astfel ordinea social. n general, controlul formal face tranziia dinspre controlul coercitiv spre cel informal. Controlul informal se realizeaz mai ales la nivelul rolurilor sociale dintr-un sistem i se manifest n mod implicit n cadrul interaciunilor. Controlul in societate este rezultatul socializrii n cadrul normativitii sociale existente i al nvrii sociale, adic al interiorizrii sistemului de norme, de modele de comportare i atitudini tipice pentru o societate. In organizatie uneori oamenii resping controlul pentru c obiectivele sale sunt contradictorii, rezultatele depind de factori care nu se afl sub controlul lor, rezultatele sunt neprevizibile, obiectivele sunt nerealiste sau foarte greu de realizat i controlul este incompatibil cu stilul de conducere. Pentru ca acest lucru s nu se mai ntmple , i pentru ca activitatea de control s se desfoare ntr-un mod eficient, ea trebuie s conin urmtoarele elemente : - compararea rezultatelor planificate cu cele obinute , pentru a se constata dac exist o diferen ntre acestea; - atunci cnd este cazul, trebuie iniiat o actiune pentru a asigura corectarea situaiei. Se poate spune c forma cea mai eficient de control este aceea care mbin caracterul preventiv al controlului cu cel corectiv. Ea este
21

caracterizat astfel : urmrete din timp modul de realizare, controleaz pe parcurs modul de realizare, previne apariia unor abateri nainte ca ele s afecteze realizarea sarcinii i aplic aciuni corective n timp util. Pentru ca o activitate de control s fie ct mai eficient, ea trebuie s in seama n organizarea ei de o anumit etapizare. - stabilirea obiectivelor controlului; - stabilirea normelor i standardelor ce vor fi controlate; - stabilirea informaiilor necesare controlului; - stabilirea metodelor de control; - stabilirea organului de control; - si , in final , evaluarea activitii insesi de control. n exercitarea controlului conductorul trebuie s in seama i de situaiile care au dus la producerea unor fenomene nedorite, trebuie s aprecieze activitatea n ansamblul ei i nu s se limiteze la fapte izolate. Controlul valideaz msura n care rezultatele activitilor sunt conforme ateptrilor i pentru ca eficiena i calitatea controlului s fie maxime, trebuie s inem seama de anumite caracteristici : - nivelul de pregtire profesional , att al celor care controleaz, ct i al celor controlai; - natura activitii controlate i importana acesteia; - durata ciclic a activitii controlate; - gradul n care este delegat autoritatea celor care rspund de activitatea controlat i gradul n care este neleas autoritatea care a fost delegat; - claritatea cu care au fost stabilite rezultatele controlate; - stabilirea mediului favorabil unei bune comunicri ntre cel care controleaz i cei controlai;

22

- stabilirea clar a obiectivelor ce sunt urmrite prin efectuarea controlului. Finalitatea controlului este una adaptativ la schimbrile neprevzute ce pot deregla activitatea i el nu poate fi , i nici nu trebuie s fie nlocuit cu analizele fcute din birou.

2.2.Tipuri de control
Cile i mijloacele de control sunt deosebit de variate i fiecare din tipurile de control au o anumit influen asupra obiectivelor organizaionale. Literatura de specialitate din Romnia consider c dup mijloacele folosite, controlul este : direct, (adic control realizat prin supraveghere i care are ca obiectiv prezentul) , i indirect , (realizat prin consemnarea rezultatelor n rapoarte, dri de seam, procese verbale , etc. , i care are ca obiectiv trecutul). Controlul prin supraveghere se exercit de ctre conducere n timpul desfurrii activitilor subalternilor. Caracteristica principal a acestui tip de control este prezena fizic a conductorului la locul de munc al subalternilor. Controlul prin supraveghere cuprinde mai multe forme, i anume : controlul cadrelor de conducere direct a execuiei, controlul cadrelor superioare la locurile de munc i controlul membrilor dintr-un grup de munc asupra celorlali membri din grup. Acest ultim tip de control nu necesit prezena fizic a superiorului la locul de munc al subalternilor. Tipul de control prin dri de seam i rapoarte se exercit dup realizarea total sau parial a sarcinilor i nu necesit prezena fizic a superiorului la locul de munc al subordonatului. Acest tip de control este utilizat, n special, de ctre nivelurile ierarhice superioare , care urmresc rezultatul controlului unor uniti ale organizaiei.
23

Tipul de control prin dri de seam i rapoarte are avantajul c nu ntrerupe oamenii n timpul lucrului, dar i oblig s comunice stadiul ndeplinirii sarcinilor la date stabilite. Aceste dou tipuri de control, controlul prin supreveghere i prin rapoarte i dri de seam se completeaz foarte bine cu controlul efectuat prin intermediul unor organe specializate n activitatea de control. Aceste organe specializate intervin n dou momente ale activitii unei organizaii, dup cum spune Marin Mihu nainte i dup consumarea faptelor, unul este control preventiv i altul este control postoperativ(7, p. 47) . La limita celor dou tipuri de control (preventiv i postoperativ), este controlul operativ. Acesta se presupune a avea loc n timpul derulrii aciunilor i proceselor necesare realizrii obiectivelor. Rolul acestui tip de control este de a evidenia eventualii factori care pot bloca aciunile i procesele , sau pot reduce eficiena lor. Prin exercitarea controlului operativ se limiteaz pierderile cauzate de deficienele aprute n derularea proceselor i aciunilor. Un alt criteriu folosit n clasificarea tipurilor de control este criteriul sferei de cuprindere. Dup acest criteriu, controlul poate fi de trei tipuri : control general, control parial i control tematic. Controlul general sau complet cuprinde ntreaga activitate a organizaiei, toate sectoarele ei de activitate. Controlul parial are n vedere numai unele activiti ale organizaiei, cum ar fi , de exemplu , numai activitatea de proiectare. Controlul tematic cuprinde probleme speciale la una sau mai multe uniti ale organizaiei. n funcie de organele de control se poate vorbi despre un control propriu al organizaiilor i de un control care vine din afara organizaiilor.

24

n afar de aceste tipuri de control, literatura de specialitate prezint i alte tipuri de control. Astfel, literatura de specialitate (3; 12) prezint dou tipuri de control : a) controlul prin politici i proceduri sau controlul prin compararea alternativelor i b) controlul prin feedback. Politicile ghideaz i asist managerii n ndeplinirea obiectivelor, iar procedurile prescriu comportamente specifice n situaii clar definite. Dac la nceput, pentru aprobarea unui proiect, un cercettor merge n biroul unui director unde i prezint proiectul i avantajele acestuia, iar decizia de aprobare se lua rapid, astzi, acelai cercettor trebuie s completeze mai multe formulare, n mai multe copii, n care s specifice toate cele necesare proiectului. Acest lucru nu se ntmpl datorit birocraiei sau pentru a complica viaa organizaiei, ci pentru a putea controla diversele proiecte, pentru a le putea compara ntre ele, astfel eliminndu-se potenialele greeli sau duble alegeri. Aa este explicat existena acestui tip de control i dezirabilitatea sa, prin creterea eficienei. Deci, controlul prin politici i proceduri are ca scop principal controlarea comportamentului nainte ca acesta s se ntmple. Controlul prin feedback este unul dintre cele mai rspndite fenomene din natur, tiin i tehnic. Astfel, un sistem are anumite nevoi pe care, pentru a i le putea satisface, trebuie s ia resurse externe pe care s le transforme n produse de uz intern i/sau extern.Deci, controlul prin feedback corecteaz comportamentul n timp ce se desfoar sau imediat dup desfurarea lui, nainte de a se produce rezultatele nedorite. La o scurt trecere n revist a tipurilor de control putem identifica drept cele mai larg rspndite i utilizate urmtoarele tipuri de control (21, p.666).

25

- n funcie de momentul efecturii controlului si n funcie de momentul derulrii aciunilor controlate : control preventiv, control operativ i control postoperativ. - in funcie de proveniena subiecilor care efectueaz controlul, deosebim control intern i control extern. - dup sfera de cuprindere a aciunilor controlate exista : control total i control selectiv.

CAPITOLUL III ORGANIZARE SI CONTROL . PRINCIPII SI INTERFERENTE

3.1. Principii de organizare
Pentru a se putea menine stabilitatea i continuitatea n timp a unei organizaii este necesar s se depun eforturi n sensul realizrii obiectivelor organizaionale i mai apoi organizaia s-i ndrepte atenia asupra persoanelor care urmeaz s ndeplineasc aceste obiective. Astfel,se poate formula un principiu de baz al organizrii , care spune c orice organizaie trebuie construit n jurul activitii ce trebuie realizate i nu n jurul indivizilor sau grupurilor de indivizi, dup cum spunea americanul Scanlan. Primul autor care a studiat fenomenul organizrii i a fornulat pentru prima dat principiile organizrii este francezul Henry Fayol n lucrarea Administration Industrielle et Generale din 1916. El a formulat urmtoarele principii : 1) Diviziunea muncii prin descompunerea lucrrilor complexe n componente omogene ca natur i atribuirea lor unor executani specializai, obinndu-se astfel rezultate superioare.

26

2) Autoritate i responsabilitate conducerea are misiunea de a da ordine, autoritatea i d acest drept, autoritatea merge mn n mn cu responsabilitatea. 3) Disciplin salariaii trebuie s respecte i s se supun regulilor ce guverneaz organizaia. 4) Unitatea de comand fiecare angajat trebuie s primeasc comenzi de la un singur superior. 5) Conducerea unic orice grupare de activiti organizaionale avnd acelai obiectiv, va fi dirijat de conducere dup un plan dat. 6) Subordonarea intereselor individuale fa de cele generale interesele individuale nu pot fi puse naintea celor specifice organizaiei n ansamblu. 7) Remunerarea salariaii trebuie pltii cu un salariu corespunztor serviciilor aduse. 8) Centralizarea puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale organizaiei. Problema const n a stabili gradul optim de centralizare , printr-un compromis cu descentralizarea, ambele prezentnd avantaje i dezavantaje. 9) Lanul scalar este linia de autoritate care leag vrful piramidei conducerii de executanii nemijlocii. Pe acest lan se face comunicarea ntre verigile conducerii. Pentru a accelera comunicarea, poate fi folosit i legtura transversal, cu acordul prilor interesate. 10) 11) Ordinea oamenii i obiectele lor vor fi aezate n locul Echitate este necesar ca managerii s fie cinstii i potrivit i la locul potrivit. binevoitori cu subalternii.

27

12)

Stabilitatea meninerii personalului fluctuaia forei de

munc nu este eficient i din acest motiv ea trebuie evitat. Se impune existena unor planuri de folosire a oamenilor din organizaie. 13) 14) Iniiativ este necesar s existe libertate de iniiativ. Spiritul de corp promovarea spiritului de echip va crea

armonie si unitate n cadrul organizaiei. i literatura romneasc de specialitate este bogat n lucrri care fac referire la aceste principii de organizare i i aduce i ea contribuia din plin la mbogirea cunotinelor legate de principiile de organizare. Este de remarcat sinteza lui T. Zorlean (21, p.377) care descrie urmtoarele principii de organizare, formulate de analitii clasici ai problemei organizrii : 1) Principiul obiectivului organizaia trebuie s serveasc realizrii obiectivelor generale. 2) Principiul specializrii activitile fiecrui membru al organizaiei s fie ct mai restrnse , pentru a contribui la efectuarea unei singure funcii. 3) Principiul coordonrii orice individ, grup sau compartiment trebuie subordonat unei autoriti ierarhice. Se evideniaz astfel o linie clar a autoritii pentru fiecare component a structurii organizatorice. 4) Principiul responsabilitii responsabilitatea superiorului este absolut fa de actele subordonailor. 5) Principiul definirii coninutul fiecrui post : sarcinile, autoritatea i responsabilitatea, ca i relaiile cu alte posturi, trebuie clar definite n scris i aduse la cunotina titularului. 6) Principiul corespondenei pentru fiecare post trebuie s existe o concordan ntre sarcini, autoritate i responsabilitate.
28

7) Principiul limitei de control nici o persoan nu trebuie s controleze mai mult de 5, maximum 6 subordonai a cror activitate se afl n relaii de interdependen. 8) Principiul echilibrului diversele componente ale structurii trebuie proiectate i meninute n echilibru. 9) Principiul continuitii reorganizarea trebuie s fie un proces continuu prin care se asigur adaptarea organizaiei le cerinele mediului extern. Ca o continuare i o nou formulare, T. Zorlean (21) prezint o variant modernizat a principiilor clasice de organizare. Aceast variant se prezint astfel :

Principiul obiectivelor. Presupune c fiecare subdiviziune organizatoric a unitii trebuie s serveasc atingerii unor obiective precise i judicios stabilite. Datorit nerespectrii acestui principiu pot aprea ca efecte negative subdimensionarea sau supradimensionarea unor compartimente fa de contribuia lor la realizarea obiectivelor generale i derivate ale organizaiei. Principiul unitii de decizie i de aciune. Cere ca fiecare titular al unui post de conducere sau de execuie i fiecare compartiment s fie subordonat nemijlocit unui singur ef. Nerespectarea acestui principiu duce la dubla subordonare, la diluarea responsabilitilor i dezvoltarea unui climat de munc tensionat. Principiul apropierii conducerii de execuie.

29

Presupune reducerea numrului de nivelurile ierarhice la strictul necesar, n caz contrar ajungem la multiplicarea numrului de niveluri ierarhice, alungirea piramidei structurale, la multiplicarea i ngreunarea comunicaiilor.

Principiul interdependenelor minime. Reclam ca definirea obiectivelor derivate i individuale, i stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor trebuie astfel realizate nct s reduc la minimum paralelismele i dependenele ; n cazul nerespectrii acestui principiu se ajunge la un consum ridicat de timp pentru realizarea sarcinilor i la creterea nejustificat a costului structurii.

Principiul permanenei conducerii. Cere ca fiecare post de conducere s fie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su (boal, retragere, deplasri, concediu etc.). Nerespectarea acestui principiu duce la imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente, la lipsa controlului i a continuitii n desfurarea unor aciuni declanate. Principiul economiei de comunicaii. Are la baz premisa c stabilirea componentelor structurii trebuie s se fac astfel nct s se reduc la strictul necesar volumul informaiilor nestandardizabile sau necodificabile schimbate ntre compartimente separate. Datorit nerespectrii acestui principiu pot apare efecte negative ca : creterea nejustificat a volumului i varietii

30

informaiilor utilizate, creterea costului informaiilor culese i se poate ajunge chiar la scderea operativitii informrii. Principiul concordanei cererilor postului cu caracteristicile individului n acest caz trebuie asigurat corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena individului. n caz contrar se poate ajunge la ncadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregtirii profesionale solicitat de rezolvarea sarcinilor, la realizarea defectuoas a atribuiilor. Apar, deci, dificulti in realizarea obiectivelor individuale specifice i derivate. Principiul constituirii de colective intercompartimentale Soluionarea unor probleme complexe , cu cunotine din mai multe domenii, implic constituirea unor colective ad-hoc. n situaia neaplicrii acestui principiu se ajunge la ntrzierea sau rezolvarea necorespunztoare a unor probleme importante , de a cror soluionare depinde ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Principiul flexibilitii structurii. Presupune c structura organizatoric trebuie s reflecte permanent obiectivele unitii, starea resurselor i condiiilor de mediu, n caz contrar asistm la ridigizarea i mbtrnirea structurii i ne confruntm cu condiii dificile de realizare a obiectivelor. Principiul eficienei structurii.

31

Care s existe o permanent comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaz. Nerespectarea acestui principiu duce la creterea costului structurii organizatorice n condiiile unei funcionaliti sczute. Principiul variantei optime. Presupune elaborarea structurilor organizatorice n mai multe variante i selectarea celei mai bune n funcie de avantajele maxime. Elaborarea unei singure variante nu ofer posibilitatea comparrii avantajelor i dezavantajelor structurii. Principiul reprezentrii structurii. Presupune exprimarea structurii prin organigram, care red sugestiv principalele componente. Elementele de detaliu sunt consemnate n regulamentul de organizare i funcionare (regulamentul de ordine interioar) i n fia postului. Lipsa de delimitare ntre componentele structurii organizatorice duce la apariia unor dificulti n analiza i raionalizarea structurii organizatorice. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor ntre obiectivele individuale, sarcinile i responsabilitile circumscrise fiecrui post i funcia ce exprim caracteristicile generale ale grupei de posturi trebuie s existe o concordan deplin. Nerespectarea acestui principiu duce la lipsa premiselor organizatorice necesare realizrii obiectivelor atribuite ; la insatisfacii profesionale i lips de motivare. Este evident faptul c ntre aceste principii se detaeaz ca fiind cele mai influente primele dou principii : principiul obiectivelor , care cere ca orice organizaie s fie construit n jurul obiectivelor, n jurul
32

activitilor ce trebuie realizate i nu n jurul indivizilor , evitnd n felul acesta o eventual dependen de indivizi sau grupuri de indivizi , i principiul unitii de comand , care asigur existena unei ierarhii formale a autoritii , potrivit creia fiecare persoan dintr-o organizaie trebuie s fie supravegheat i controlat de un singur superior. Ideea folosirii unui set comun de principii cu caracter general privind organizarea a fost privit diferit in literatura de specialitate. Unii autori au fost ncntai de ideea folosirii acestor principii n organizare i au susinut necesitatea existenei unor repere generale n orientarea aciunilor de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice. Ali autori au supus aceast idee la numeroase critici, considernd c multe dintre aceste principii nu reprezint altceva dect simple hotrri linititoare pentru manageri, ele fiind incapabile s dea rspunsuri la problemele cu care se confrunt organizaia. Din punct de vedere al eficienei lor practice, ele nu pot fi operaionalizate pentru c nu fac fa diversitii i specificului problemelor organizaionale i pentru c privesc oamenii ca pe o resurs relativ fix. Au existat unii autori care au ncercat s aduc un echilibru ntre aceste opinii divergente argumentnd c principiile au valoare de instrumente, att timp ct ele sunt aplicate adecvat contextului n care funcioneaz organizaia. Tendinele actuale din literatura de specialitate recunosc valabilitatea doar a dou principii : principiul prioritii obiectivelor i principiul continuitii, principii ce merg mn n mn, se susin i se completeaz reciproc, restul principiilor de organizare fiind cu desvrire ignorate.

3.2. Principii ale activitatii de control

33

De obicei, asupra sistemului organizaional se exercit dou tendine cu aciune contrar : tendina de organizare, asigurat de exercitarea acestei funcii de conducere i tendina de dezorganizare generat de factori interni sau externi ai sistemului. Tendina de dezorganizare a sistemului se numete entropie i dac aceasta nu este limitat i eliminat, ea genereaz dezechilibrarea sistemului, adic sistemul i pierde capacitatea de a-i realiza obiectivele stabilite. Rolul conducerii este acela de a elimina entropia, prin exercitarea funciei de control asigurnd n acest fel meninerea strii de echilibru a organizaiei, adic a capacitii ei de a-i realira obiectivele stabilite. Ca i funcie a conducerii, controlul cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective i identificarea cauzelor care le genereaz. Mai nou, specialitii n domeniu (21,p.660) atribuie controlului i funcia de reglare, care se poate defini ca fiind feedback-ul funciei de control i care presupune adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. n aceast viziune procesul de control reglare ar cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni : - stabilirea standardelor de performan; - evaluarea performanelor efective; - compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; - adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i verigilor organizatorice de la abaterile descoperite, atunci cnd este cazul.

34

n funcie de tipul organizaiei se folosesc metode diferite de control cum ar fi : analiz, verificare, cercetare, autocontrol, control reciproc, control pe orizontal, control pe vertical etc. Trebuie tiut faptul c fiecare organizaie sau fiecare conductor trebuie s-i elaboreze un sistem propriu de control, un sistem de observare a activitii subordonailor, un sistem informaional cu ajutorul cruia s poat controla ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Controlul trebuie s se refere la probleme de fond i s nu fie formal, de tip birocratic, adic s pun accentul pe : prezena la serviciu, executarea ordinelor etc., ci trebuie s se refere la calitatea ndeplinirii sarcinilor. Controlul trebuie s pun accentul pe ndrumare i ameliorare, s aibe un caracter instructiv i s nu se rezume la a stabili dac activitatea supus controlului este satisfctoare sau nu. Controlul trebuie efectuat cu tact i cu msur i nu n mod excesiv, pentru a stimula iniiativa i responsabilitatea. Cel care efectueaz controlul trebuie s aibe o competen profesional superioar celui controlat care s-I permit s depeasc o simpl constatare i s asigure o asisten calificat. Rezultatele controlului servesc ca baz n alegerea, repartizarea i promovarea personalului. Chiar dac avem ncredere n oameni, activitatea lor trebuie controlat. ncrederea i controlul trebuie s fie armonios corelate. n exercitarea controlului, n afar de constatarea faptelor, conductorul trebuie s in seama i de situaiile care au dus la producerea unor fenomene nedorite, trebuie s aprecieze activitatea n ansamblul ei i nu s se limiteze la anumite fapte izolate. Cel care efectueaz controlul trebuie s tie precis de ce probleme anume rspunde cel controlat, s studieze fia postului, s poat s-i fac
35

o imagine asupra dificultilor ivite n rezolvarea sarcinilor , i stadiile prin care trece o problem n rezolvarea ei , pentru a-l putea ndruma eficient pe cel controlat. Controlul trebuie realizat sistematic i nu de la caz la caz, pentru a putea exista o continuitate n producerea lui, continuitate ce va duce la folosirea lui cu o eficien deosebit. Pentru ca o conducere s fie eficient este necesar i efectuarea unui control preventiv, astfel se poate prentmpina apariia unor posibile erori. Controlul trebuie s aibe un caracter atotcuprinztor, efectundu-se asupra ntregii activiti desfurate pe toate treptele organizatorice. Controlul trebuie realizat att pe linie vertical, ct i pe linie orizontal n interiorul unitii organizatorice. Pentru elaborarea unui sistem de control care s funcioneze eficient trebuie avut n vedere respectarea unor principii, ce depind ntro foarte mare msur de activitatea ce urmeaz a fi controlat. Astfel, Ion Puiu (11) prezint un numr de ase principii ale organizrii activitii de control, principii ce ar trebui respectate oriunde se dorete a se efectua un control neprtinitor i eficient. Aceste principii sunt : 1. Concentrarea controlului asupra punctelor strategice. Presupune meninerea ateniei asupra controlului efectuat numai la problemele importante, pentru c o ncercare de a controla ntreaga activitate a organizaiei poate duce la o eficien sczut sau chiar nul a controlului. 2. Principiul retroaciunii. Presupune evidenierea abaterilor fa de care se iau automat deciziile de reglare. 3. Supleea.

36

Cere ca rigiditatea, specializarea accentuat i formalizarea s fie minime n cadrul unui sistem de control. 4. Adaptarea sistemului de control la forma de organizare Presupune ca sistemul de control s se afle intr-o mbinare, simbioz ct mai reuit cu structura organizatoric, pentru a putea evita crearea de circuite incompatibile cu aceasta, circuite ce ar ngreuna eficiena actului de control. 5. Controlul direct Potrivit acestui principiu, n orice sistem de control trebuie asigurat existena unui contact direct, a unei legturi ntre cel mai de sus controlor i cel mai de jos controlat. 6. Principiul susceptibilitii psihologice Dup cum se tie, majoritatea oamenilor, atunci cnd sunt controlai, prezint un sentiment de jen, iar acest principiu presupune folosirea acelor forme de control care impresioneaz mai puin neplcut, prin atenuarea reaciilor psihologice de respingere. Trebuie ca i conducerea s in seama de aceste principii ale organizrii unui sistem de control eficient, pentru c se tie c aceast funcie a conducerii nu este privit cu ochi buni de oameni, dar folosind aceste principii putem armoniza relaiile dintre cei care controleaz i cei controlai, ntre sentimentele celor care controleaz i seatimentele celor controlai. Importana sistemului de control ntr-o organizaie este de netgduit, pentru c, se tie, conducerea unei organizaii nu trebuie s se mulumeasc cu o informaie ntmpltoare, ndoielnic i neverificat deoarece pe baza ei este imposibil s se elaboreze o decizie corect. Deci, conducerea unei organizaii trebuie s fie contient de ceea ce spuneau P. Vagu i G. Dumitru (15, p.171) i anume c : unul din cele mai importante izvoare de informaii l constituie controlul.
37

3.3.Interferena dintre organizare i control ca funcii ale conducerii n organizaie

Succesul i, implicit, eficiena unei organizaii depind ntr-o foarte mare msur de modul n care managerii i culeg informaiile, de modul de evaluare i prelucrare al lor i de aciunile pe care le ntreprind pe baza acestor informaii. Se poate spune, deci, c succesul unei organizaii depinde ntr-o foarte mare msur de eficiena procesului de control. ncercnd s fac o descriere ct mai exact a procesului de conducere, E. Mihuleac (5, p.51) a dat urmtoarea definiie : Funcia de conducere are rolul de a asigura conexiunea i unitatea tuturor activitilor, de a le coordona i dirija n conformitate cu cerinele ntregului sistem. Putem concluziona, c procesul de conducere constituie o activitate unitar, complex i continu ale crei componemnte se afl ntr-o strns interdependen, fiind legate ntre ele la realizarea oricrei aciuni. Conducerea unei organizaii i desfoar activitatea ntr-un sistem n care factori de o larg diversitate se gsesc n grade de interaciune diferite. Trsturile comune ale oricrei aciuni de conducere sunt : luarea de decizii, darea de ordine i dispoziii i organizarea i controlul executrii lor. Dup o analiz foarte simpl ajungem la concluzia c operaiile de conducere constau, n esen, din diferite munci duse cu oamenii. Se tie c nivelele de conducere i desfoar activitile cu ajutorul comitetelor, consiliilor, seciilor, atelierelor, laboratoarelor, serviciilor, birourilor, consilierilor, stenografilor, al auxiliarilor i

38

executanilor de diferite profiluri. De aceea, cu ct cineva este mai sus pe scara ierarhic, cu att este mai dependent de ceilali pentru lucrrile ce pot fi lsate n grija altora, el nemaifiind n stare s-i exercite funciile fr ei. Este o concepie total greit cea care spune c numai subalternii depind de efi, pe cnd n realitate efii depind tot att de mult de subalternii lor. Astfel, se poate spune c orice ntreprindere bine organizat constituie un adevrat sistem social, n care toate prile depind de ntreg, iar acesta depinde de buna funcionare a tuturor prilor. Este foarte important ca efii s se fac nelei i iubii la toate nivelurile, n toate contactele sociale pe care le au, pentru a obine un maximum de eficien posibil. Legile i regulamentele organizaionale nu pot fi aplicate n mod mecanic, ci totdeauna pe baza unor interpretri i pe margini stabilite, cu sau fr voia lor, de cei chemai s le execute. Conducerea care manifest ncredere i se bazeaz pe subalterni d rezultate mai bune dect cea care nu are ncredere i nu se bazeaz pe ei, iar cu ct se bazeaz mai mult pe subalterni, cu att rezultatele sunt mai bune. Cu ct superiorii ncurajeaz subalternii s discute problemele, de orice fel, care apar n legtur cu activitatea, cu att apar efecte pozitive asupra activitii desfurate. Este recomandat ca superiorul s ncerce s afle ideile i opiniile colaboratorilor, consultndu-se cu ei n mod regulat. Cu ct gradul de interaciune i comunicare n activitile ce duc la realizarea obiectivelor este mai mare, cu att rezultatele sunt mai bune. Cu ct direcia fluxului informaional este mai diversificat, nu numai de sus n jos, dar i de jos n sus i ntre egali, cu att activitatea devine mai eficient. Cu ct comunicarea de jos n sus este mai complet i mai exact, cu att conducerea este mai apropiat de realitate i deci mai eficient. Cu
39

ct apropierea din punct de vedere psihologic a superiorilor fa de subalterni crete, cu att crete i puterea lor de influen. Att controlul, ct i organizarea, ca funcii ale conducerii unei organizaii au ca rol principal creterea eficacitii acesteia. Dar ce este eficacitatea ? Ctlin Zamfir (18, p.100) este de prere c : prin eficacitatea sistemelor social umane se nelege gradul n care ele reuesc s realizeze funciile lor finale, gradul n care reuesc s satisfac carena lor funcional constitutiv. Un sistem de activitate poate avea o eficacitate maxim, adic satisface complet cerina sa constitutiv, sau poate fi complet ineficace, adic nu satisface deloc respectiva cerin funcional (7, p. 47) . Pentru ca eficacitatea unei organizaii s fie maxim este necesar ca procesul de conducere s fie divizat n mai multe funcii de conducere care au un anumit cerc de lucrri, reunite prin comunitatea destinaiei lor. Pentru ca activitatea de conducere s fie eficient, spune E. Mihuleac ndeplinirea funciei de conducere trebuie s fie raional, adic s se bazeze pe reguli de conduit, principii i metode fundamentate din punct de vedere tiinific (5, p.51) , deci procesul de conducere trebuie s fie foarte bine gndit i dus la ndeplinire. Pentru ca un proces de conducere s fie eficient el trebuie s fie caracterizat de urmtoarele trsturi : este unitar, este tipic, este contextual, este orientat pe conducerea oamenilor, este continuu i se deruleaz pe faze. Procesul de conducere este unitar, adic funciile sale sunt puternic corelate, constituind un tot unitar. De exemplu, modificarea obiectivelor atrage dup sine schimbri importante n organizare. Dac organizarea nu ar fi corelat cu obiectivele, atunci acestea nu s-ar putea realiza.

40

Procesul de conducere este tipic, adic funciile care definesc coninutul su se exercit n toate tipurile te organizaii i la toate nivelurile ierarhice. Procesul de conducere este contextual, adic principiile i metodele generale trebuie s fie adaptate la contextul n care se aplic. Din mulimea soluiilor unei probleme de conducere trebuie aleas cea care corespunde specificitii contextului. n general, contextul se refer la specificul organizaiei. Procesul de conducere este orientat pe conducerea oamenilor, iar prin intermediul acestora se conduc activitile necesare realizrii obiectivelor. Orientarea conducerii asupra factorului uman ridic unele probleme n alegerea modalitilor de aciune, deoarece oamenii au obiective proprii i i pot determina, n anumite limite, comportamentul i astfel anticiparea reaciei lor la o anumit aciune a sistemului conductor este mai dificil de prognozat. Procesul de conducere este continuu, la fel ca i activitatea condus i fiind continuu el se desfoar pe etape. O conducere bun este aceea care asigur progresivitatea trezultatelor de la o etap la alta sau cel puin supravieuirea firmei. Procesul de conducere se desfoar pe faze, adic exist o ciclicitate a desfurrii aciunilor, n sensul c o activitate ncepe cu definirea scopului i continu cu aciunile de obinere a rezultatelor. n urma analizei acestora, prin procesul de feedback, se presupune un nou scop, se stabilesc noi sarcini sau se caut noi soluii dac problema nu a fost rezolvat i ciclul rencepe. Fiind caracterizat de aceste trsturi, orice proces de conducere ndeplinete anumite funcii. Funciile conducerii sunt ansambluri de aciuni relativ independente, care se succed ntr-o anumit ordine n timp, i care sunt
41

efectuate n orice proces de conducere cu scopul stabilirii i realizrii obiectivelor. n rndul specialitilor exist preri divergente n legtur cu funciile conducerii. Astfel, Henry Fayol era de prere c n procesul de conducere trebuie s existe urmtoarele funcii : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Spre deosebire de acesta, Ph. W. Shay enun apte funcii ale procesului de conducere : stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, schimbul de opinii, msurarea rezultatelor i formarea oamenilor. T. Zorlean (21) consider c n procesul de conducere trebuie s existe cinci funcii : prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control reglarea. Trebuie menionat faptul c aciunile componente ale funciilor sunt dinamice, coninutul lor se poate schimba n timp sub influena anumitor factori. Aciunile componente ale funciei conducerii urmeaz una dup alta ntr-o anumit succesiune n timp. Fiecare funcie are un nceput i un sfrit, i deci putem spune c ele sunt relativ independente. Dar fiecare funcie exercit o influen asupra celorlalte funcii, fiind influenat la rndul ei de celelalte funcii. Vorbind despre importana conducerii i despre importana funciei de organizare n cadrul unei organizaii, C. Zamfir (18) spunea : ,, tiina conducerii sociale nseamn de fapt tiina organizrii sociale. A conduce, nseamn a organiza. O conducere tiinific trebuie s se fundamenteze pe o cunoatere profund a organizrii i funcionrii vieii sociale,, Funciile conducerii nu se manifest cu aceeai intensitate n cadrul unei etape, indiferent de lungimea acesteia. De exemplu, funcia de organizare se manifest cu o intensitate mai mare la sfritul unei etape, cnd are loc constituirea cadrului organizatoric necesar desfurrii n condiii optime a urmtoarei etape.
42

Funcia de control se manifest pe tot parcursul desfurrii unei etape, dar se manifest cu o intensitate mai mare la sfritul etapei, atunci cnd are loc o evaluare final a rezultatelor. Controlul este foarte strns legat de celelalte funcii ale activitii de conducere, pentru c fr cunoaterea faptelor i fr verificarea lor nu poate exista o activitate de conducere raional. Controlul nu poate fi redus la o funcie de eviden, pentru c acesta nu presupune numai informaii asupra cantitii, ct i informaii privind calitatea. P. Vagu i G. Dumitru) spuneau despre control ca funcie a conducerii c ,, reprezint un sistem de observare i verificare a concordanei ntre procesul de funcionare a obiectului i deciziile de conducere, relevarea influenei subiectului asupra obiectului, a abaterilor de la deciziile de conducere, de la principiile de conducere i organizare adoptate,, (15, p.172). Eficacitatea realizarea controlului sale, asigur iar stabilitatea organizaiei i obiectivelor neglijarea acestuia genereaz

disfuncionaliti i diminuarea performanelor organizaiei.

43

CAPITOLUL IV CONDUCERE PERFORMANTA, REZULTATE PERFORMANTE LA S.C. ALRO S.A. SLATINA

4.1.Metodologia preanchetei.Metode si tehnici utilizate
Fara a cunoaste in prealabil cateva coordonate specifice sistemului tehnic si socio uman de la ALRO S.A. Slatina , am pornit oarecum utopic , idealist de la informatiile din literatura de specialitate care ne-au sugerat urmatoarea idee directoare , pe care incercam s-o formulam ca ipoteza , desi este pretentios : am tentat , pentru inceput sa determinam a) daca si in ce masura organizarea si controlul contribuie ( au contribuit ) la eficienta si/sau ineficienta obtinerii rezultatelor ALRO ; b) cu cat procesele de organizare si control au preocupat mai mult conducerea si sau realizat mai stiintific , in acord cu realitatile productiei ALRO , cu atat ansamblul procesului managerial este mai adecvat si determina o eficienta mai mare a rezultatelor economice (productivitate) si umane (satisfactie) . La o prima aproximare , aceste ipoteze au fost confirmate , asa cum incerc sa demonstrez prin informatiile prezentate in partea a iv a .

44

Perceptia realizarii acestor functii la nivelul cadrelor de conducere a fost unul din obiectivele mele principale , pe care l-am urmarit , in principal , prin interviuri , dintre care am inregistrat pe reportofon un numar de zece. In masura cea mai mare am valorificat informatiile oferite prin metoda analizei documentare (monografie , ROF , ROI , reglementari , procese verbale ale Consiliului de Administratie, Comitetului Director Executiv , Consiliul Operativ de Conducere si altele , hotarari C.A. si C.D.Ex. , note , sarcini , sedinte , situatii financiar contabile ). Revenind la interviurile dirijate si nondirijate , trebuie sa remarc faptul ca la inceputul cercetarii au predominat interviurile nondirijate , cu scopul cunoasterii preliminare a realitatilor existente la ALRO S.A. , apoi au fost folosite interviuri dirijate , in cadrul carora s-a folosit un reportofon pentru inregistrarea raspunsurilor celor intervievati. In continuare voi prezenta , doua tipuri de ghid de interviu folosite in timpul cercetarii : 1)Ghid de interviu cu directorul economic , pe probleme referitoare la : Evolutia indicatorilor de performanta dupa anul 1990; Prognoze economice ; Modul de intocmire a bugetelor de venituri si cheltuieli (la nivelul companiei , pe sectoare de activitate , pe tipuri de venituri si cheltuieli ); Alte probleme financiar contabile; Relatia macro micro in economie si probleme de legislatie . 2)Ghid de interviu cu directorul departamentului resurse umane , pe probleme referitoare la : Obiectul de activitate ;

45

 Istoricul companiei ; Trecut , prezent si perspective ale managementelui la ALRO S.A. ; Analiza functiilor managementului companiei planificarea , organizarea si controlul ; Oportunitati , amenintari , puncte tari si puncte slabe ale companiei ; Alte probleme referitoare la politica manageriala a companiei in domeniul resurselor umane. O ultima metoda utilizata , dar nu cea din urma , a fost si metoda observatiei directe , ca participant la multe activitati ale firmei , in decursul lunii pe care am petrecut-o acolo , zi de zi. , in special

4.2.Repere istorice ale strategiei de conducere la S.C. ALROS.A.-Slatina

4.2.1. Obiect de activitate - trecut prezent viitor Slatina, municipiu cu o populaie de circa 100.000 de locuitori, capitala judeului Olt, este un ora cu o vechime de aproximativ 650 de ani, situat pe drumul naional 65 (E 70), la circa 70 km de municipiul Piteti i 40 km de municipiul Craiova. Numit pe bun dreptate de ctre mass-media local, cu ocazia srbtoririi a 35 de ani de la elaborarea primei arje de aluminiu din istoria industriei romneti Cetatea aluminiului romnesc, oraul

46

Slatina are o puternic platform industrial, axat n principal pe industria de aluminiu primar i aliaje din aluminiu, dar i pe prelucrarea acestora, la S.C. ALRO S.A., S.C. ALPROM S.A., S.C. ALTUR S.A., S.C. ELCARO S.A.etc. Punerea n funcie n anul 1965 a ALRO a atras dup sine dezvoltarea economic i cultural a municipiului Slatina, pentru c ALRO : - asigur desfacerea produselor finite pentru o serie de ageni economici din municipiu (ex.: S.C. ELECTROCARBON S.A.) i este furnizorul de materie prim pentru ali ageni economici din municipiu (ex.: ALPROM, ALTUR, ELCARO etc.); - n contextul politicii de investiii asigur lucrri pentru o serie de firme de construcii, montaj i prestri de servicii; - asigur ap cald menajer i agent termic pentru mai mult de 50% din populaia municipiului Slatina; - se implic, prin sponsorizri, ntr-o multitudine de aciuni sociale, culturale i sportive ale comunitii. La 1 martie 1961, Guvernul Romniei a hotrt construirea la Slatina a unei uzine de aluminiu, dup licena firmei franceze Aluminium Pechiney. La 24 aprilie 1963 s-au demarat lucrrile de construcie, iar la 30 iunie 1965 s-a obinut prima arj de aluminiu din istoria industriei romneti, pentru ca la 18 martie 1966 s fie finalizat prima etap de dezvoltare a uzinei, fiind date n funcionare dou hale de electroliz cu o capacitate de producie de 50.000 to/an. Au urmat o serie de etape de dezvoltare succesive, ajungndu-se ca n perioada 1982 1989 societatea s lucreze la ntreaga capacitate construit, de 263.500 to/an.

47

n perioada 1990 - 1991 datorit greutilor generate de tranziie n privina alimentrii cu energie electric i a dezechilibrului cerere ofert pe piaa internaional a aluminiului, au fost oprite : ase hale de electroliz, o secie de fabricare a anozilor, o secie de turntorie i alte capaciti aferente. Prin aceste opriri producia a sczut la cca. 110.000 to/an, sub capaciti. n 1994 s-a repus n funciune hala de electroliz nr. 9, capacitatea de producie aflat acum n funciune ajungnd la 140.000 to/an. n 1996 s-a repus n funciune i hala nr. 10 de electroliz, dup o modernizare complet sub licena firmei Aluminium Pechiney. Astfel, capacitatea de producie n funciune a crescut la cca. 175.000 to/an. Trebuie menionat c nu se ntrevede n urmtorii ani o cretere a produciei, dup cum apreciaz actuala conducere. Principalul obiect de activitate al S.C. ALRO S.A. Slatina l constituie producerea i comercializarea aluminiului tehnic primar i a aliajelor din aluminiu primar. Principalele produse realizate de ALRO sunt : - bilete din aluminiu primar i aliaje din aluminiu primar omogenizat; - srm din aluminiu primar; - blocuri din aliaje din aluminiu primar; - blocuri din aluminiu tehnic primar, 99,7% Al. n obiectul de activitate al ALRO mai sunt cuprinse : - efectuarea de operaii de export import; - transport auto i naval; - nchirieri mijloace auto i navale; - valorificarea de diverse deeuri;

48

- vnzri de materii prime, materiale i piese de schimb neutilizate; - producerea i comercializarea de piese de schimb i subansamble; - prestri servicii; - aprovizionarea cu produse agroalimentare, prepararea i distribuia mesei antidot pentru toi lucrtorii; - ntreinerea i repararea utilajelor industriale.

Strategia societii ALRO se regsete sub genericul Excelsior 2005 + 10 i vizeaz : - continuarea programului de modernizare tehnologic la sectoarele de baz (Electroliz, Anozi, Turntorie); - creterea fiabilitii utilajelor i instalaiilor; - reducerea costurilor de producie; - ecologizarea societii; - creterea eficienei economice; - optimizarea structurii organizaionale; - mbuntirea actului managerial la toate nivelurile ierarhice; - creterea productivitii muncii; - perfecionarea sistemului informaional; - perfecionarea pregtirii profesionale a personalului; - motivarea personalului; - implicarea societii n viaa comunitii.

49

4.2.2.. Realizari . Perspective . Restructurare Lucrarile de constructie au fost demarate la 23 aprilie 1963 , iar la 30 iunie 1965 s-a obtinut prima sarja de aluminiu romanesc. Au urmat o serie de etape succesive de dezvoltare , astfel ca in perioada 1982 1989 compania a functionat si a produs la capacitatea maxima instalata de 263 500 tone pe an. In perioada 1990 1991 s-a oprit 60 % din capacitatea instalata, datorita greutatilor in asigurarea energiei electrice si a dezechilibrului dintre cerere si oferta pe piata internationala a aluminiului . In perioada 1991 1993 a urmat un declin in activitatea firmei, soldat cu diminuarea indicatorilor economico financiari , cu tensiuni sociale si cu disponibilizarea incepand cu 01. 01. 1992 a circa 1200 de salariati. Incepand cu a doua jumatate a anului 1993 la ALRO S.A. s-a produs revirimentul ca urmare a implementarii unui amplu program de restructurare pe termen mediu , concretizat in : - retehnologizarea principalelor sectoare de productie ; - diversificarea produselor finite cu accent pe produsele cu valoare adaugata mai mare ; - reducerea costurilor , in special a celor aferente consumului de energie electrica ; - cresterea productivitatii muncii ; - imbunatatirea conditiilor de munca ; - protectia mediului inconjurator ; - cresterea eficientei economice ; - imbunatatirea calitatii produselor si a calitatii muncii pe fluxurile tehnologice ; - optimizarea structurii organizatorice si a actului managerial la toate nivelurile ;
50

- perfectionarea continua a pregatirii profesionale a personalului , diversificarea actiunilor formative si motivarea acestuia ; - o politica sociala corespunzatoare si respectarea angajamentelor asumate fata de salariati prin Contractul Colectiv de Munca ; - perfectionarea sistemului informational ; - utilizarea judiciara a resurselor financiare ; - politica de marketing realista , bazata pe cunoasterea si anticiparea pietei in amonte si aval , diversificarea gamei de clienti , cucerirea de noi piete , livrarea de produse la clienti tinta , imbunatatirea imaginii companiei . ALRO S.A. este o societate cu capital mixt , din care 54,72% este proprietatea statului , iar 45,28% din capital este detinut de actionari privati , persoane fizice si juridice din Romania si din alte tari. ALRO S.A. este astazi una dintre cele mai performante companii din Romania si se bucura de un real prestigiu pe piata internationala a aluminiului.Elocventi in acest sens sunt cativa indicatori : astfel , in anul 2000 cifra de afaceri a fost de peste 7.000 miliarde lei , iar profitul brut a fost de peste 1.000 miliarde lei . Aceste rezultate au fost obtinute ca urmare a faptului ca masurile cuprinse in programul de restructurare nu au fost o simpla teorie , ele aplicandu-se cu fermitate in practica la termenele stabilite si in modul stabilit(cu promptitudine si exactitate). Acest lucru este exemplificat prin urmatoarele : - au fost modernizate doua hale de electroliza , sectia de turnatorie , precum si alte activitati si operatiuni din alte sectoare de activitate. Pana in anul 2001 urmeaza a fi modernizate integral celelalte patru hale de electroliza , finalizata modernizarea sectiei de turnatorie si demararea actiunilor de modernizare a sectiei de anozi.

51

Principalele efecte ale acestei modernizari tehnologice sunt : cresterea productiei de aluminiu si aliaje de aluminiu cu 65% fata de anul 1993 , reducerea consumului de energie electrica pe tona de aluminiu cu circa 1000kw/h , reducerea celorlalte consumuri de materii prime si materiale , cresterea productivitatii muncii cu 52% fata de anul 1993 , imbunatatirea conditiilor de munca si protectia mediului inconjurator , imbunatatirea calitatii produselor etc.De remarcat pe linia modernizarii tehnologice s-au realizat prin surse proprii companiei , de ordinul a zeci de milioane USD. - diversificarea productiei finite a pus accent pe produsele cu valoare adaugata de circa 150 200 USD/t , urmare a unui grad mai mare de prelucrare . Aceasta a condus la incasari valutare suplimentare de circa 20 milioane USD. In perspectiva ALRO S.A. intentioneaza sa fabrice jenti auto din aluminiu cu desfacere la export si sa exporte anozi. - ALRO S.A. exporta peste 70% din productia finita , in conditiile in care aluminiul este cotat la London Metal Exchange , si in conditiile in care pe piata internationala a aluminiului este o concurenta acerba. - ALRO S.A. este una dintre cele mai tranzactionate societati la Bursa de Valori Mobiliare Bucuresti. - La ALRO S.A. este promovata o politica realista in domeniul resurselor umane si in general in domeniul social , fapt care a condus la evitarea unor tensiuni sociale si a unor conflicte colective de munca. Restructurarea pe linie de personal (circa 5200 in 1990 , 3660 in prezent) s-a facut cu abilitate , fiind in permanenta insotita de programe proprii de acompaniament social (reconversie interna , acordarea unor indemnizatii din surse financiare proprii , utilizarea unor criterii obiective in cazul disponibilizarilor , etc).In prezent
52

structura pe categorii profesionale este urmatoarea : muncitori 3117, maistri 138 , TESA 398. - Implementarea unui sistem informational performant prin utilizarea unor tehnici si tehnologii de calcul (hard si soft) de ultima generatie. - ALRO S.A. nu are datorii la furnizori , la bugetul de stat si la actionari. Rezultatele de mai sus nu ar fi fost posibile daca la ALRO S.A. Slatina nu se implementa un management modern , apreciat atat in tara , dar si in mediile de afaceri occidentale . Faptele dovedesc ca in aceasta companie , managementul performant nu mai este demult o simpla teorie, cuvintele si prescriptiile acestuia aplicandu-se aici cu succes. Conducerea companiei , dar si salariatii stiu astazi cu certitudine care le este misiunea firmei , ce urmeaza a fi facut in perspectiva , care sunt punctele tari si slabe , care este tactica si strategia. Intr-o discutie cu Directorul General al companiei , acesta spunea ca rezultatele de exceptie de la ALRO S.A. se datoreaza muncii responsabile a tuturor categoriilor de salariati , indiferent de categoria profesionala si de pozitia pe care o ocupa in structura organizatorica a firmei . Altfel spus , munca responsabila inseamna ordine , disciplina , lucru in echipa , motivatie , preocupare pentru formare profesionala , promovarea competentelor si gestionarea judicioasa a carierelor , circuit operativ informativ eficient ,politica de marketing pragmatica , sistem financiar contabil performant , buna gospodarire , control permanent , parteneriat de afaceri corect si reciproc avantajos , respectarea legislatiei, organizare flexibila , constientizarea la fiecare salariat ca face parte dintro companie de prestigiu si promovarea unei culturi organizationale bine definita in acest sens.
53

Lucrarile de constructie ale fostei Uzine de Aluminiu , actuala ALRO S.A. , demarate in 1963 , s-au realizat dupa licenta firmei franceze recunoscute pe plan mondial in domeniul producerii de aluminiu PECHINEY . Deasemenea , si etapele de dezvoltare ulterioare anului 1965 , cand s-a obtinut prima sarja de aluminiu , s-au desfasurat in colaborare cu aceasta firma. Punerea in functiune a Uzinei de Aluminiu Slatina a reprezentat si reprezinta o situatie singulara in peisajul industrial romanesc , fiind singura firma producatoare de aluminiu si sarje de aluminiu. Aceasta conjuctura a condus la necesitatea implementarii de-a lungul anilor a unor politici manageriale specifice industriei de aluminiu , din celelalte tari producatoare si in special din tarile occidentale . In aceasta idee , in esenta era firesc ca firma franceza sub a carei licenta s-a construit Uzina de Aluminiu sa reprezinte un model si din punct de vedere ale politicii de management si al structurii organizatorice. In acelasi timp , trebuiau sa fie avute in vedere si respectate o serie de acte normative specifice perioadei anterioare anului 1990.Ne referim,de exemplu,la cifrele de plan,la organele de condcere(Consiliul Oamenilor Muncii),la motivarea salariatilor(Legea Salarizarii),sistemele coercitive(modul de sanctionare a abaterilor). In desfasurarea activitatii Intreprinderii existau si o serie de elemente formale cum ar fi,de exemplu,Contractul Colectiv de Munca, care e impus printr-un regulament cadru si care avea un caracter pur formal ; regulamente cadre stau la baza si la intocmirea unor acte normative interne , cum ar fi : regulamentul de organizare si functionare sau regulamentul de ordine interna. O caracteristica a conducerii din acea perioada era si implicarea politicului ; secretarul de partid pe intreprindere indeplinea si functia de presedinte al Consiliului Oamenilor Muncii , iar presedintele de sindicat 54

functia de vicepresedinte. Din punct de vedere organizatoric , in toata perioada organigramele au fost de tip functional , fara a suporta modificari esentiale de-a lungul timpului , intrucat nici functiunile companiei nu au suportat modificari . Aceasta situatie a fost determinata de faptul ca inca de la inceput societatea a lucrat intr-un sistem integrat , iar obiectul de activitate principal a ramas neschimbat. De exemplu , o organigrama a companiei din anul 1980 avea in structura organizatorica doua directii (tehnica si comerciala) , trei uzine (Uzina de Anozi si Turnatorie , Uzina de aluminiu si Uzina de Utilaj Metalurgic si Piese de Schimb) , sectii de productie de baza (Anozi , Electroliza , Turnatorie) , sectii de intretinere si reparatii (Reparatii Metalurgice , Reparatii Cuve si Cuptoare) , sectoare de asigurare cu energie electrica si utilitati (Redresori , TermoHidroEnergetic) , sectoare de transport Auto si Feroviar , compartimente functionale (personal , invatamant , salarizare , financiar , contabilitate , mecano energetic si altele) . Comparata o astfel de structura organizatorica cu structura actuala a firmei se constata urmatoarele : - nu sunt diferentieri esentiale , pastrandu-se principiul organizarii pe functiuni ; - schimbarile in structura organizatorica au fost determinate de necesitatea eficientizarii unor activitati (ex: constituirea Serviciului Export , care a eliminat exportul prin intermediul unor comisionari), de oprirea unor capacitati nerentabile sau care diminuau rentabilitatea firmei (de exemplu : producerea de aluminiu rafinat sau oprirea a patru hale de Electroliza) sau de dezvoltarea unor capacitati noi. - nemaiexistand elemente normative coercitive , dupa anul 1990 flexibilitatea structurii organizatorice a crescut considerabil , aceasta suportand modificari ori de cate ori a fost nevoie ( de
55

exemplu : imbunatatirea calitatii materiilor prime , pieselor de schimb si subansamblelor achizitionate de la terti a determinat infiintarea Serviciului Receptie , iar alinierea la standardele internationale de calitate a facut necesara infiintarea Biroului AQ).

4.3. Managementul actual : dinamismul , ca premisa a performantelor SC ALRO S.A.

Faptul ca ALRO S.A. a fost construita si s-a dezvoltat dupa licenta unei prestigioase firme occidentale , ca inca de la inceput a exportat peste 40% din productie in principal pe pietele occidentale si asiatice si ca este unica in peisajul industrial romanesc , a condus la necesitatea regasirii unor elemente de management de tip occidental si inainte de 1989. Dupa aceasta perioada managementul la ALRO S.A. a cunoscut modificari datorita unor factori interni , dar si unor factori de natura externa.

4.3.1. Adaptarea la factorii de influenta interna si externa

Factorii de influenta externa sunt urmatorii : a.Globalizarea ALRO S.A. exporta in continuare peste 70% din productia finita , si-a diversificat portofoliul de clienti , aluminiul romanesc este cotat la Bursa de Metale Neferoase de la Londra , compania a fost obligata , pentru a se mentine in competitia dura de pe piata aluminiului , sa se alinieze la standardele mondiale de calitate. Procesul de globalizare si de puternica ancorare a SC ALRO S.A. in economia de piata au determinat modificari esentiale in managementul firmei . ALRO S.A. se confrunta astazi cu fenomenul constituirii de mari trusturi si companii multinationale producatoare de aluminiu , aparand

56

astfel

necesitatea

adaptarii

managementului

sau

la

standardele

internationale pentru a putea face fata competitiei cu acesti colosi. b.Schimbarile tehnologice tehnologia de obtinere a aluminiului electrolitic la ALRO S.A. mai este inca invechita , generatoare de costuri ridicate , de productivitate relativ scazuta , emanatii de noxe la locul de munca si in mediul inconjurator . Acesta este motivul pentru care retehnologizarea demarata in anul 1994 s-a impus ca o necesitate obiectiva si ca o conditie esentiala pentru viitorul companiei. Retehnologizarea a condus la modificari importante in politica manageriala , concretizate in elaborarea programelor si strategiilor pe termen mediu , in utilizarea resurselor materiale , financiare si umane , in structura organizatorica si circuitul informational. c.Uzura morala a produselor la nivelul pietei mondiale- Schimbarea structurii productiei finite este o necesitate impusa de piata , de care ALRO S.A. a trebuit sa tina seama . Astfel , daca sistarea productiei de aluminiu rafinat s-a datorat diminuarii gradului de utilizare a acestuia in industria electronica (trebuie avut in vedere ca producerea si desfacerea unor produse cu grad mai mare de prelucrare si diversificare a productiei sunt cerinte actuale ale pietei. d.Resursele umane competitive pe plan international - orice schimbare , in orice domeniu si cu orice efort investitional , nu conduce la rezultatele scontate, daca nu se procedeaza la actiuni de formare profesionala (calificare , recalificare , perfectionare , specializare etc),de schimbare a sistemului motivational , de stabilire a unor relatii cu salariatii pe baza unor acte normative ferme , clare (ex : Contractul Colectiv de Munca) , de schimbare a pozitiei fata de solicitarile salariatilor privind conditiile de munca , salarizare , participare la decizii , facilitati etc. Toate acestea au fost tratate la ALRO S.A. cu toata importanta cuvenita ; numai pentru formarea profesionala alocandu-se in anul 2000 peste 2 miliarde lei . De
57

exemplu , retehnologizarea fara resurse umane competente sa exploateze si sa intretina noile instalatii ar fi condus la esuarea investitiilor . Sau hotararea de a exporta produsele finite fara intermediar si fara a mai plati comisioane substantiale a determinat constituirea unui compartiment specializat si formarea unor tineri specialisti in comertul exterior. Factorii de natura interna sunt urmatorii : a.Schimbari la nivelul managementului de varf (high top) Incepand cu a doua jumatate a anului 1993 s-au produs schimbari la nivelul Consiliului de Administratie , Directorului General si a Directorilor Executivi , constituindu-se la ALRO S.A. o echipa tanara , competenta , deschisa la nou , cu un bun contact cu mediul extern , care a inteles pe deplin necesitatea schimbarilor manageriale pentru eficientizarea companiei . Managementul de varf este initiatorul si promotorul schimbarilor, este autorul misiunii companiei , tacticii si strategiei pe termen scurt si mediu . b.Cultura organizationala a fost considerata mereu si la ALRO ca o forta invizibila , care a permis unor companii sa se transforme in corporatii de succes. Conceptul de cultura organizationala pleaca de la ideea ca organizatiile din anumite tari obtin o eficienta economica mai mare decat in alte tari . Cel mai important rol in formarea unei culturi organizationale il au liderii timpurii ai organizatiei , ei fiind cei care traseaza liniile generale atunci cand organizatia se confrunta cu o problema noua la care trebuie sa dezvolte noi raspunsuri . Cultura organizationala la ALRO este o forta interna de sustinere a schimbarilor , avand in vedere trasaturile principale ale acesteia : instituirea unor norme interne de ordine si disciplina , a unor sisteme de apreciere si promovare a valorilor , a unor norme de organizare si functionare , precum si cultivarea mandriei de a fi salariat la ALRO S.A.

58

c.Structura organizatorica

fiind o structura flexibila , pe functiuni , a

permis schimbari in politica manageriala fara a produce perturbari in activitatea companiei , din contra , fiind una din parghiile care au condus la obtinerea performantelor in ultimii ani . d.Calitatea liderilor la nivelele medii (middle top) , pot fi promotorii unor idei manageriale novatoare , stimulati fiind de faptul ca la ALRO S.A. este promovata initiativa creatoare. e.Sistemul motivational opereaza ca o forta interna de stimulare a unor schimbari prin sistemul de salarizare , apreciere si gestionare a carierelor , dar si printr-o serie de mijloace coercitive . Motivarea este un element deosebit de important , care influenteaza la ALRO in mod efectiv participarea personalului companiei la indeplinirea obiectivelor si la dezvoltarea unei puternice culturi organizationale. f.Dezvoltarile semnificative in telecomunicatii ale companiei (internet , e mail, fax-uri , telefonie mobila) precum si accesul permanent la o serie de mijloace mass media si literatura de specialitate au influentat pozitiv si au facilitat activitatile manageriale si contactul operativ cu partenerii externi. g.Implementarea la ALRO S.A. a unei retele computerizate performante, atat la nivel de hard , cat si soft , a usurat activitatile manageriale in special in ceea ce priveste stocarea unor decizii corecte si operative. h.Progresele semnificative in dezvoltarea sistemelor si instrumentelor financiare.Fara realizarea unor asemenea progrese nu se poate vorbi de management performant la ALRO S.A. si nici o alta companie , indiferent de domeniul de activitate.Astfel , sistemele si instrumentele financiare utilizate la ALRO S. A. au condus la implementarea unui management financiar performant caracterizat prin :utilizarea rationala a resurselor
59

si prelucrarea rapida a unui volum

mare de informatii in toate domeniile de activitate , care a permis luarea

financiare (asigurarea resurselor pentru activitatile curente si pentru investitii) , bonitate fata de parteneri , evaluare corecta a performantelor financiar contabile etc.

4.3.2. Utilizarea stiintei contemporane in practica manageriala a ALRO S.A. Slatina

a.Planificarea si prevederea, aproape indistincte , sunt functiile deosebit de importante ale managementului la ALRO S.A. .Prin aceasta managementul de la ALRO S.A. a decis UNDE trebuie sa ajunga compania si CUM va ajunge acolo , cum va atinge obiectivele pe care si le-a propus. Aceasta a necesitat evaluarea schimbarilor si conditiilor din mediul extern si intern , prognoza , fixarea obiectivelor , dezvoltarea strategiilor si pregatirea planurilor de actiune(G.D.). In acest sens , Consiliul de Administratie si conducerea executiva a companiei au procedat la o analiza serioasa a mediului extern , cat si a mediului intern , in vederea identificarii oportunitatilor si a pericolelor (amenintarilor) , respectiv, a punctelor tari si slabe(G.D.). Analiza mediului extern a vizat trei aspecte importante si anume : analiza situatiei ramurei si a ciclului sau de viata , analiza concurentiala si analiza factorilor macroeconomici. Din literatura de specialitate se cunoaste faptul ca orice sector de activitate , la fel ca si produsele , este caracterizat de un ciclu de viata care presupune patru etape (inovare , crestere , maturizare si declin) in raport de care vanzarile si profitul companiei cunosc anumite niveluri.Plecand de la aceste considerente , managementul de la ALRO S.A. a analizat modul de comportare al factorilor cheie ai evolutiei activitatii in cele patru faze ale ciclului de viata .

60

In privinta vanzarilor produselor finite , s-a constatat ca in ultimii ani acestea au ajuns la nivelele cele mai mari , cererea de aluminiu si aliaje de aluminiu pe piata interna , dar in special pe cea externa a crescut. Aceasta a determinat managementul de la ALRO S.A. sa gaseasca solutii pentru cresterea productiei fizice , contractarea acesteia in totalitate si gasirea unor clienti cu bonitate (G.D.) . Acest deziderat a fost realizat an de an, toata productia finita fiind in totalitate acoperita cu contracte (N.M.) . Deasemenea , cererea mare de aluminiu si aliaje de aluminiu a condus la solutii de crestere a productiei prin : repornirea unor capacitati oprite (halele 9 si 10 de electroliza si capacitatile aferente lor) , retehnologizarea capacitatilor de productie si achizitionarea de deseuri in vederea retopirii. In elaborarea obiectivelor si strategiei, managementul de la ALRO S.A. a trebuit sa tina seama de puternica concurenta de pe piata aluminiului , competitori fiind firme puternice ce produc cu costuri scazute , la standarde de calitate superioara , cu segmente de piata bine definite si lucreaza cu tehnologii de varf (I.M.) . Aceasta a facut ca in strategia ALRO S.A. prioritara sa fie modernizarea tehnologica , iar calitatii produselor finite si respectarii contractelor cu partenerii sa li se acorde o atentie deosebita (G.D.). Nu in ultimul rand a fost preocuparea pentru gasirea de noi piete de desfacere , pentru livrarea produselor la clienti tinta si pentru diversificarea productiei si asigurarea de piete de desfacere sigure pentru produsele noi. Managementul de la ALRO S.A. a avut in vedere in politica de marketing si elemente cum ar fi : cunoasterea comportamentelor de cumparare , stabilitatea partii de piata , barierele care pot sa apara sau oportunitatile care pot aparea pe termen scurt sau mediu. Cunoasterea acestor elemente a fost facilitata de accesul permanent pe care
61

managementul companiei l-a avut la informatiile tehnice , economice si comerciale din domeniu. De remarcat este faptul ca in analiza concurentiala specialistii de la ALRO S.A. au utilizat si metoda lui Michel Porter , una din cele mai credibile metode de analiza din acest domeniu din managementul modern.S-au avut in vedere fortele care determina concurenta intr-un sector industrial : concurenta propriu zisa , pericolul noilor veniti , pericolul produselor substituente , puterea furnizorilor , puterea clientilor. Din documentele cercetate rezulta ca la ALRO S.A. acesti cinci factori au fost analizati in cele mai mici detalii si pe baza unor informatii certe. Ne rezumam a insera numai cateva aspecte ale acestei analize si anume : - Pericolul noilor veniti este un fapt real , nevoia de aluminiu si aliaje de aluminiu pe piata precum si potentialul unor tari in resursele de baza in fabricarea aluminiului (alumina si energie electrica)au dus la construirea unor noi intreprinderi , unele pozitionate geografic in zone de piata ale ALRO S.A.. - Produsele substituente nu constituie inca o amenintare pentru industria aluminiului , dar este posibil ca in viitor (este adevarat , indepartat) , acest fenomen sa apara prin dezvoltarea tehnologiilor in domeniul maselor plastice si produselor ceramice . - In privinta furnizorilor , in special de alumina si energie electrica , sunt unele dificultati concretizate in faptul ca una dintre cele doua firme furnizoare din tara este oprita de peste doi ani , iar energia electrica furnizata din sistemul national cu reducere de pret pana in 2001 , este posibil sa fie platita la preturi mai mari , fara reducere.Managementul de la ALRO S.A. a avut in vedere aceste dificultati si si-a orientat strategia pentru depasirea lor. Pentru alumina s-au semnat contracte ferme cu firme straine,iar pentru energia electrica s-au luat masuri interne (retehnologizarea) de
62

reducere a consumului pe tona de produs finit.Trebuie avut in vedere ca sunt firme concurente (de exemplu : Hydro din Norvegia) la care ponderea energiei electrice in costuri este foarte mica , datorita potentialului hidroenergetic bogat. - Referitor la potenta clientilor , ALRO S.A. s-a orientat spre clienti puternici cu potential financiar , apti sa onoreze in timp si la pretul contractat contravaloarea marfii livrate. Analiza factorilor macroeconomici releva faptul ca , desi economia nationala este in declin , ramurile si subramurile utilizatoare de aluminiu si aliaje de aluminiu (automobile , electrotehnica, constructii , bunuri de uz casnic etc) au functionat , unele subunitati urmand chiar o linie ascendenta. Evolutia mediului de viata al cetatenilor (de exemplu , utilizarea pe scara tot mai larga in constructiile civile a tamplariei de aluminiu , utilizarea foliei de aluminiu in industria de aluminiu , moda jentilor auto din aluminiu etc) este un factor de macromediu favorizant pentru ALRO S.A. . Alti factori favorizanti sunt evolutia mediului social , schimbarea comportamentelor salariatilor , modificarile in legislatia sociala , excedentul de forta de munca , ce conduce la posibilitatea unei selectii riguroase la angajare (comparativ cu penuria de forta de munca anterioara anului 1990). Desigur sunt si factori de macromediu care intr-o oarecare masura au influentat negativ activitatea companiei si pe care managementul companiei a trebuit sa ii contracareze , sa tina seama de ei in elaborarea obiectivelor si a strategiilor : inflatia , instabilitatea legislativa , anomalii in functionarea unor companii furnizoare de echipamente si prestari de servicii. Analiza interna a condus la identificarea avantajelor concurentiale de care dispune compania si a modului in care acestea au fost , sunt si vor
63

fi obtinute. S-a obtinut identificarea factorilor cheie , adica a acelor competente pe care compania le detine si controleaza mai bine decat concurenta.In esenta , analiza interna are scopul de a releva punctele tari si slabe ale companiei.Enumaram cateva dintre acestea , pe principalele domenii de activitate ale companiei : a)In domeniul aprovizionarii (accesul la materii prime , accesul la infrastructura): - punctele tari : resurse exista pe piata interna si internationala , si ALRO S.A. dispune de resurse financiare pentru cumparari , pozitia geografica permite accesul facil la mijloacele de transport , strategiile societatii au vizat intotdeauna si surse alternative de aprovizionare. - punctele slabe : existenta numai a unui singur furnizor de alumina in tara ; nu exista contracte de furnizare energie electrica pe termen lung(10 15 ani), asa cum au firmele similare din lume. b)In domeniul desfacerii : - puncte tari : productia finita a fost acoperita in ultimii ani in totalitate cu contracte , pozitia strategica a companiei pe piata Europei Centrale si de Est , fiind cel mai mare producator de aluminiu din zona ,pozitia geografica buna (acces facil la caile de comunicatie internationale navale, maritime , terestre) ,marca companiei este inregistrata in peste 48 de tari , produsele sunt cotate la LME (London Metal Exchange) , compania este acreditata ISO 9002 95 , imaginea buna pe piata. - puncte slabe : fluctuatiile de pret de la LME. c)In domeniul productiei si dotarii tehnice - in general , s-au identificat pana acum numai puncte tari : starea utilajelor este buna (functioneaza la parametrii tehnologici proiectati) , programul de modernizare al societatii este axat in principal pe retehnologizare , existenta si respectarea
64

programelor stricte de revizii si reparatii la utilaje , structurarea productiei pe o gama diversa de sortimente cu accent pe acelea cu un fond mai mare de prelucrare , care au valoare adaugata , sortimentatia produselor se stabileste la cererea clientilor , produsele satisfac clientii din punct de vedere calitativ. d)In domeniul investitiilor s-au identificat ca puncte tari : modernizarile realizate si in curs s-au facut si se fac dupa traditia ALRO cu asistenta tehnica de la firme performante in domeniu , investitiile se realizeaza cu surse financiare si resurse umane proprii. e)In domeniul resurselor umane s-au identificat ca puncte tari : preocuparea deosebita pentru formarea profesionala , actiuni de reconversie in functie de necesitati , implementarea unor sisteme eficiente de motivare personalului , cresterea fondului de calificare , coeficient redus de fluctuatie , relatii cu salariatii bazate pe contracte colective de munca incheiate anual . f)In domeniul cercetarii dezvoltarii (gradul de innoire al produselor) sunt identificate ca puncte tari : existenta unui compartiment propriu de proiectare tehnologica , retehnologizarea de la sectia Turnatorie permite producerea de produse noi , compania are fonduri pentru cercetare dezvoltare.Tinand cont de toate conditiile si restrictiile din mediul extern si intern , managementul de la ALRO S.A. a stabilit traiectoria pe termen lung a organizatiei (misiunea) , a fixat obiectivele specifice de performanta , a dezvoltat strategii pentru a atinge aceste obiective si a implementat planurile de actiune. Exemple de programe pe termen scurt si mediu si planuri de actiune sunt cele care vizeaza modernizarea tehnologica si , in general , investitiile , ecologizarea companiei , formarea profesionala , utilizarea resurselor financiare .

65

In elaborarea programelor si planurilor de actiune , managementul de la ALRO S.A. a tinut cont si de fenomenele latente de rezistenta la schimbare (perceptii subiective ale salariatilor , dependenta , motive economice , trasaturi de personalitate , varsta , gradul de realizare a satisfactiei etc.) si a actionat cu abilitate pentru contracararea acestora prin educatie si comunicare , acordarea unor facilitati , evaluari periodice, tolerarea esecurilor , recompense etc.

4.3.3. Adecvarea la realitate a organizarii si controlului in S.C. ALRO S.A. Slatina

Organizarea , structura si pondere ierarhica ; fisa postului : Prin organizare, managementul companiei a trebuit sa defineasca si sa decida CINE realizeaza programele si planurile de actiune si CE anume trebuie sa realizeze concret. Aceasta a necesitat definirea ,si gruparea activitatilor , definirea responsabilitatilor si stabilirea mijloacelor de comunicare , coordonare si control.Altfel spus , scopul structurii oganizatorice este acela de a divide activitatile companiei in sarcini efectuate de anumiti angajati pentru realizarea obiectivelor. In elaborarea structurii organizatorice , managementul de la ALRO S.A. a avut in vedere urmatoarele componente : postul , functia , compartimentul , ponderea ierarhica , nivelul ierarhic si relatiile organizationale. Plecand de la premisa ca postul este veriga organizatorica primara a structurii organizatorice , managementul companiei s-a preocupat de o definire clara a ansamblului obiectivelor , sarcinilor , autoritatii si responsabilitatii pe care le are permanent si organizat titularul de post. S-a urmarit ca obiectivele cantitative si calitative ale fiecarui post sa decurga

66

din obiectivele compartimentului (sectorului) , care la randul lor deriva din obiectivele generale ale companiei. De remarcat faptul ca in ideea unei definiri cat mai clare a posturilor , compania a intocmit in anul 1997 un amplu studiu de evaluare analitica a complexitatii muncii in colaborare cu o institutie specializata. Concret , definirea posturilor este materializata prin intocmirea de fise de post pentru maistri si personalul TESA , si de instructiuni de lucru specifice fiecarui loc de munca. O astfel de fisa de post contine o serie de elemente cum sunt : - pozitia postului in organigrama ; - compartimentul ; - relatiile de serviciu ale postului ; - rolul postului ; - mijloace incredintate ; - atributiile si responsabilitatile ; - obiectivele postului ( indicatori calitativi si cantitativi , alte obiective etc) ; - deplasari curente ; - conditii de lucru ; - dotari , facilitati ; - conditii de ocupare a postului (studii necesare , alte cursuri , autorizari necesare , varsta , sex , vechime in specialitate , aptitudini necesare si alte conditii) ; - date privind controlul medical , norme de protectia muncii , norme PSI (Prevenirea si Stingerea Incendiilor) . Formularul fisei de post utilizat la ALRO S.A. este prezentat in ANEXA nr. 1. La ALRO S.A. , companie care lucreaza in sistem integrat si care este caracterizata printr-o gama diversa de activitati si printr-un numar
67

mare de posturi , in functie de specificul fiecaruia , sunt posturi cu o specializare ingusta , dar sunt si posturi cu o specializare larga , imbogatita. Deasemenea sunt posturi cu grade diferite de autoritate , iar in privinta responsabilitatii exista un raport invers proportional intre marimea acesteia si numarul de posturi. Referitor la functii , la ALRO S.A. , datorita specificului de activitate exista posturi numeroase care au aceeasi sarcina.De exemplu , exista in jur de 750 de posturi de electrometalurgist , circa 80 de posturi de preparatori la cuptoarele de coacere. In vederea coordonarii activitatii personalului care ocupa posturile stabilite de specialistii companiei , acestia sunt grupati in compartimente sub coordonarea a cate unui manager si ansamblate intr-un sistem unitar care formeaza structura organizatorica a companiei. Din acest punct de vedere la ALRO S.A. se regaseste o structura organizatorica de tip functional bazata pe functiunile traditionale ale unei firme.In cazul nostru regasim urmatoarele functiuni: productie , dezvoltare (investitii),intretinere si reparatii,comerciala (aprovizionare desfacere) , economica (financiarcontabila si informatica) , asigurare energie electrica si utilitati , sociala (resurse umane , protectia muncii , asistenta medicala ) , AQ (asigurarea calitatii ). Plecand de la aceste functiuni , in structura organizatorica a companiei vom regasi un numar de cinci directii(MecanoEnergetica,Asigurare Calitate , Asigurare Resurse Materiale,MarketingVanzari,Economica),iar activitatea de productie se afla in directa subordonare a Directorului General Adjunct.Activitatea de productie,la randul ei,structurata pe 3 Uzine conduse de catre un Inginer sef,si anume:Uzina de Anozi si Turnatorie,Uzina de aluminiu si Uzina de Utilaj Metalurgic si Piese de Schimb.

68

Functiunea sociala este constituita intr-un departament in subordinea directa a Directorului General al companiei.Fiecare directie si uzina, dupa caz, sunt structurate in sectii,servicii,ateliere,birouri,instalatii. Managementul la ALRO S.A. a instituit in anumite situatii si stucturi organizatorice matriciale.Astfel,la modernizarea halelor de electroliza sau constituit echipe cu specialisti din diferite sectoare de activitate , care au functionat intr-o structura organizatorica ad-hoc pana la finalizarea actiunii. Din analiza numarului de angajati care sunt in subordinea directa a unui manager, rezulta ponderea ierarhica ALRO ce reprezinta aria de coordonare si control atribuita managerului respectiv.Astfel,organigrama S.A.,prezentata in ANEXA 2, releva ponderea ierarhica evidentiata dupa cum urmeaza:

Functia
Director General Directori Executivi Consilieri , Ingineri Sefi , Manageri de departament Sefi sectii , Servicii , Ateliere, Birouri Alti sefi Maistri Personal de executie (muncitori si TESA de executie)

Numar de persoane 1 6 6 46 14 138 3442

Din situatia prezentata mai sus rezulta ca , in medie , la un manager revin 16 salariati cu functie de executie.Tot din situatia de mai sus rezulta ca distanta cea mai mare la care sunt situati maistrii (nivelul

69

inferior de conducere) fata de nivelul superior de conducere (Directorul General) este 4. Desi actuala organigrama a companiei din punct de vedere al ponderii ierarhice s-a dovedit eficienta,managementul de la ALRO S.A. la momentul efectuarii cercetarii analiza posibilitatile reducerii numarului de niveluri ierarhice ,a verigilor intermediare intre nivelul de varf si nivelurile de executie. Din punct de vedere al gradului de detaliere a sarcinilor,autoritatii si raspunderii (responsabilitatii) atribuite fiecarui post,structura organizatorica a companiei este una de tip mixt,imbinand intr-un mod armonios structuri mecaniciste,dar si structuri organice.Elemente ca definirea sarcinilor atribuite postului,relatii dintre contributia individuala si scopul organizatiei,flexibilitatea sarcinilor,definirea autoritatii si responsabilitatii,controlul ierarhic,directia comunicarii , instructiuni si decizii ale superiorilor si altele sunt definite ca mecaniciste sau organice in functie de specificul si obiectivele fiecarui post.Un exemplu edificator in acest sens sunt contractele pe care Directorul General al companiei le incheie cu sefii de sectie : sunt stabiliti indicatori calitativi si cantitativi stricti , pe care acestia trebuie sa-i realizeze.Aceste contracte,impreuna cu fisele de post ale respectivilor se constituie in atributiile si responsabilitatile posturilor respective.Acelasi lucru se intentioneaza a se implementa si la nivelul sefilor de compartimente functionale , unde este mai dificila cuantificarea sarcinilor , dar se vizeaza tot o conducere prin obiective. Din punct de vedere al gradului de formalizare,structura organizatorica este una de tip formal , care este consemnata intr-o serie de documente cum ar fi: organigrama, regulamentul de organizare si functionare (ROF) , regulamentul de ordine interioara (ROI) , fisa postului , precum si in alte acte normative interne (de
70

exemplu,regulamentul

de

actiune

in

caz

de

accidente

tehnice,calamitati,reguli de acces a persoanelor si autovehiculelor,reguli de cercetare a unor evenimente deosebite,reguli de receptionare a bunurilor aprovizionate etc.). Este adevarat,ca in fiecare organizatie , ca si la ALRO S.A. exista relatii informale bazate pe prietenii,relatii extraprofesionale,comunitatea intereselor sau a profesiilor etc. ,dar acestea nu au caracter organizat,desi pot influenta dupa caz,pozitiv sau negativ,activitatea companiei. Dupa gradul de centralizare structura organizatorica a companiei se poate aprecia ca este una de tip centralizat,necesitate impusa de specificul tehnologic , compania fiind o unitate care lucreaza in foc contiuu , cu instalatii si utilaje cu un grad mare de periculozitate , si cu procese tehnologice deosebit de sensibile , la care orice abatere de la parmetrii stabiliti poate avea consecinte grave. De mentionat ca paralel cu structura organizatorica a companiei mai exista si functioneaza si alte structuri organizatorice cu rol bine definit si cu influente asupra desfsurarii activitatii.Astfel de structuri sunt organizatiile sindicale Salariatilor). Dintre documentele de formalizare a structurii organizatorice un rol deosebit il are regulamentul de organizare si functionare ,care in studiul nostru de caz contine urmatoarele elemente: *date generale:denumire,data si actul infiintarii,obiect si de activiate,statutul,contractul de societate; *obiectivele specifice,sarcinile,competentele responsabilitatile organismelor de conducere (Adunare Genarala a Actionarilor .Consiliul de Administratie,Comitetul Director Executiv); *obiectivele specifice,sarcinile,competentele si responsabilitatile managementului de nivel superior;
71

si organizatia PAS (Programul de Actiune al

*obiectivele *sarcinile si

specifice,sarcinile,competentele atributiile ,precum si

si

responsabilitatile de relatii ale

managementului de nivel mediu ; diagramele compartimentelor. Regulamentul de organizare si functionare este un document flexibil , care suporta in permanent modificari determinate de: schimbarea structurii actionariatului si de obiectivele pe care acesta le urmareste, de schimbari legislative privind administrarea societatilor comerciale,adaptari in structura organizatorica , remodelari privind obiectul de activitate. In permanenta managementul companiei se preocupa de perfectionarea structurii organizatorice , pentru ca aceasta sa devina cat mai eficienta si sa conduca la realizarea obiectivelor propuse. In acest scop,periodic,are loc analiza critica a structurii organizatorice existente, avandu-se in vedere posibilitatile de realizare a obectivelor,principiile de concepere si functionare a structurii, incadrarea cu personal , documentele de formalizare,modalitati de delegare, stiluri de conducere,climatul de munca,aspectele informale,modul de functionare a unor componente ale structurii. Un exemplu concludent in acest sens este faptul ca la inceputul anului 2000 s-a gandit ca infiintarea unui sector centralizat de intretinere si reparatii a utilajelor si instalatiilor de la Uzina de aluminiu ar conduce la cresterea fiabilitatii acesteia .Dupa cateva luni , practica a demonstrat ca vechiul sistem utilizat , care presupunea ca fiecare sectie din cadrul Uzinei de aluminiu sa aiba propriile structuri de intretinere si reparatii, este mai eficient.

72

4.3.4. Abordarea procesului de conducere in integralitatea sa. Conditionarea acestuia de sistemul informational si de motivarea oamenilor
Aceasta asigur ca salariaii s tie CE i CND trebuie s realizeze o activitate i ajut leadership-ul n vederea corelrii eforturilor individuale cu cele de grup i pentru a mobiliza i motiva resursa uman. Managementul de la ALRO S.A. s-a preocupat n permanen de armonizarea deciziilor i aciunilor astfel nct obiectivele companiei s fie realizate. Procesul de conducere este privit ca un proces dinamic ce presupune n permanen cunoatere-analiz-decizie-comunicareexecuie-raportare-control-corecie .a.m.d., fiind un proces cu un feedback continuu. Pentru ca acest proces s fie optim, la ALRO S.A. s-a instituit un circuit informaional, un sistem de comunicare operativ i eficient , ntemeiat pe faptul c informaiile despre activitatea societii n toate domeniile trebuie cunoscute la zi la nivelul conducerii, iar deciziile acesteia trebuie communicate i aplicate ntocmai i n timp util la nivelele de execuie. Este o condiie absolut necesar bunei funcionrii a ALRO S.A., companie care lucreaz n sistem integrat, cu o gam divers de activiti, cu capital social i o cifr de afaceri foarte mari, cu un numr mare de posturi. La acestea se adaug faptul c tehnologia obinerii aluminiului presupune regim de lucru n foc continuu i intervenii pe flux rapide, pentru a se evita abaterile, blocajele, anomaliile de calitate, accidentele tehnice i alte nereguli. Componentele de baz ale sistemului informaional instituit la ALRO S.A. Slatina sunt urmtoarele : 1. Documente : rapoarte operative, referate, note de constatare, procese verbale etc. Pe linia ntocmirii i circulaiei documentelor exist reglementri interne stricte, n special pentru cele care privesc rapoartele
73

zilnice care vizeaz producia, calitatea materiilor prime i produselor finite, consumurile, situaia aprovizionrii i desfacerii, starea utilajelor. 2. Comandamente zilnice pe linie de producie, aprovizionare, desfacere, transporturi etc. cu participarea factorilor implicati, la care se analizeaz punctual problemele curente i se dispun msuri pentru desfurarea normal a activitii. 3. edine operative sptmnale pe probleme de producie, ntreinere i reparaii, producie piese de schimb i subansamble, investiii , etc. ; De menionat edina operativ general la care se analizeaz toate activitile din societate din sptmna respectiv (producie, protecia mediului, investiii, reparaii, consumuri, personal, starea disciplinar, asigurarea cu materii prime, materiale, energie i altele). edina este condus de directorul general i particip directorii executivi, inginerii efi de sectoare, efii de secii, servicii, ateliere i birouri. 4. edine ale Comitetului Director Executiv la care particip membrii Comitetului Director Executiv i ali invitai, n funcie de natura problemelor incluse la ordinea de zi. La astfel de edine se analizeaz probleme importante ale societii, care vizeaz modul de ducere la ndeplinire a componentelor misiunii societii. edina se finalizeaz cu hotrri scrise a cror ducere la ndeplinire este obligatorie pentru cei nominalizai cu responsabilitati. 5. edine sptmnale ale Consiliului Operativ de Conducere , la care particip , sub coordonarea Directorului General, directorii executivi, inginerii efi de sectoare i efii principalelor compartimente funcionale (investiii, Tehnic, C.T.C., Mecanic, Energetic-Automatizri, Resurse, Umane). Se ntocmesc dup fiecare edin note de probleme cu sarcini, responsabili i termene. Notele de sarcini, respectiv notele de probleme

74

sau hotrrile se difuzeaz la cei n drept i este instituit un sistem de control i de raportare a modului cum au fost duse la ndeplinire sarcinile. 6. Teleoperativa zilnic prin staie radio, cu participarea tuturor factorilor de rspundere din societate, la care se prezint probleme curente urgente, care necesit colaborarea mai multor sectoare. 7. Personalul cu munci de rspundere este dotat cu staii radio i telefoane mobile pentru comunicare operativ. 8. n cadrul companiei este organizat un dispecerat central care lucreaz n regim de tur continu i monitorizeaz toate activitile din societate. Sunt instituite reguli prin care orice eveniment deosebit, indiferent de natura sa, trebuie comunicat operativ la dispecerat. La nivelul unor sectoare vitale pentru companie sunt organizate, de asemenea, dispecerate cu activitate continu. 9. Sistemul informatic performant existent la ALRO S.A., permite prin reeaua de calculatoare o difuzare rapid a informaiilor utile lurii unor decizii corecte i eficiente. 10. Nu n ultimul rnd, un rol important, l are modul cum este efectuata activitatea de registratur, secretariat i curierat, fapt care permite o circulaie rapid a informaiilor i deciziilor pe vertical i pe orizontal. n procesul de coordonare a activitii salariailor de la ALRO S.A. un rol important l au sistemele de antrenare i motivare, precum i sistemele coercitive n cazul unor abateri. n principal sistemul de motivare a salariailor cuprinde o gam divers de elemente i anume : - instituirea unui sistem de salarizare (grile de salarizare) care au n vedere importana locului de munc fa de obiectul de activitate al companiei, profesional. complexitatea muncii, responsabilitate, competena

75

- printr-un sistem de sporuri este motivat munca n sectoare cu condiii deosebite, munca prestat n timpul nopii, n zilele de duminic sau srbtori legale , sau peste programul normal de lucru ; - acolo unde este posibil , se practic sistemul de salarizare n acord ; - salariile sunt majorate sau diminuate n funcie de modul de ndeplinire a unor indicatori de calitate, de consum , etc ; - pentru activitatea deosebit se practic un sistem premial cu premii din profit sau din fondul de salarii ; - este instituit un sistem competitiv ntre sectoarele cu acelai profil, care are la baz realizarea unor criterii privind calitatea i cantitatea produciei, ordinea, disciplina i buna gospodrire, respectarea normelor de protecia muncii i P.S.I. etc. - acordarea unor faciliti privind petrecerea timpului liber salariailor cu activitatea bun, pe linie de formare profesional ; - asigurarea unor condiii sociale de calitate salariailor (mas de protecie, lichide de protecie, asisten social, grupuri sociale corespunztoare); - aciuni permanente de informare a salariailor privind obiectivele companiei, strategia de atingere a acestora, de contracarare a zvonurilor i a rezistentelor la schimbare ; - dialogul permanent cu organizaiile sindicale. Este utilizat i un sistem coercitiv de sancionare a abaterilor de la tehnologiile de lucru i de la regulamentul de ordine interioar, precum i de diminuare a salariilor n cazul nerealizrii unor condiii sau criterii de salarizare. n esen , la ALRO S.A. se practic un sistem de motivare pozitiv, dar i negativ, iar acest sistem este complex, difereniat i gradual.

76

4.3.5.Controlul obiectivele , metodele , valorificarea rezultatelor ; evaluarea continua a performantelor

Controlul este una din funciile importante ale politicii manageriale de la ALRO S.A. i este o funcie intrinsec legat de activitatea decizional. n exercitarea acestei functii conducerea companiei are la baza principiul ca in orice moment trebuie sa se cunoasc UNDE se afl realizrile n raport cu obiectivele propuse i cu standardele acreditate n domeniu.Cunoaterea trebuie s se ntemeieze pe date i informaii corecte, furnizate de personal competent i autorizat, furnizate continuu i operativ. Numai cunoscnd zilnic starea de fapt a companiei la nivelul tuturor segmentelor de activitate i la nivelul ntregii organizaii se pot lua decizii, se pot decela abaterile i pot lua msuri obiective pentru corecii. Funcia de control exercitat la ALRO S.A. poate fi analizata din mai multe puncte de vedere, i anume: a ) Obiectivele principale vizate de control: - Realizarea productiei fizice ( de anozi, aluminiu electrolitic , aluminiu i aliaje de aluminiu turnate , piese de schimb , utiliti etc.).Este un indicator prin care se urmrete zilnic , pe fiecare sector de activitate i pe schimburi , prin raportrile care se fac de personalul autorizat , la dispeceratul de producie ; - Respectarea standardelor de calitate se urmrete zilnic la toate sectoarele de producie , aprovizionare i desfacere de ctre compartimentul de specialitate (Control Tehnic de Calitate ). - Situaia aprovizionrii cu materii prime, materiale ,piese de schimb ,combustibili, energie electric i a desfacerii produselor finite : se

77

urmrete zilnic prin compartimentul de specialitate Programarea i Urmrirea Produciei.

i serviciul

- Situaia asigurrii i exploatrii mijloacelor de transport auto i feroviare se urmrete non-stop prin dispeceratul de producie . - Consumurile de energie electric, materii prime ,materiale,piese de schimb,combustibili -se urmresc zilnic ,de serviciul Tehnic. - Starea de ordine i disciplin-este urmrit zilnic de Departamentul Resurse Umane , serviciul Programarea i Urmrirea Produciei, formaia paz,precum i de conducerea medie / inferioara. - Modul cum sunt ndeplinite sarcinile trasate n diferite edine i comandamente (Comitetul Director Executiv,Comitetul Operativ de Conducere,edina operativ de producie,comandamente pe probleme etc.).Este instituit sistemul ca la fiecare edin,indiferent de natura acesteia , s se nceap cu analiza punctual a sarcinilor scadente din edinele anterioare. - Microclimatul de la locurile de munc i emanaiile de noxe din mediul nconjurtor sunt analizate i evaluate periodic de compartimentul de protecia muncii. - Respectarea normelor de protecia muncii i a celor de prevenire a incendiilor specialitate. Practic , nu exist domeniu de activitate la ALRO S.A. care s nu fie inut sub control permanent. b)Metode de control: - Msurarea- se realizeaz cu dotri moderne n funcie de specificul obiectivului msurat (cntare electronice computerizate ,contoare pentru msurare consum de energie electric , contoare pentru gaz sunt monitorizate non-stop de compartimentele de

78

metan ,apometre etc.) . Activitatea de msurare este monitorizat de un compartiment specializat de metrologie. - Analize,determinri-sunt metode specifice controlului calitii materiilor prime i materialelor ,a produselor finite ,a emanaiilor de noxe.Se utilizeaz n laboratoare (chimic, ncercri metale neferoase i feroase, metalografie, analize i evaluare noxe ). - Control financiar- contabil de gestiune se realizeaz de cte un compartiment specializat n scopul utilizrii raionale a resurselor financiare i materiale, a prevenirii fraudelor, deturnrilor de fonduri, a risipii, degradrii, distrugerii sau sustragerii de bunuri materiale. De remarcat c , pe lng activitile financiar-contabile curente de prevenire (control financiar preventiv ), anual se procedeaz la controlul financiar de fond i la inventarierea patrimoniului. - Raportrile se fac zilnic (pentru producie, consum, bunuri aprovizionate, marf livrat etc.) sau periodic pentru alte activiti. Este instituit un sistem formal strict de rapoarte scris a modului cum se desfoar activitatea n toate sectoarele. De exemplu , la edina operativ sptmnal de producie se prezint toat activitatea societii n sptmana respectiv (producie, consum, derularea programelor de reparaii, personal etc.). n sistemul de raportare este utilizat pe scar larg calculatorul. - Controlul pe teren este o practic larg utilizat la ALRO SA care are caracter formal (controale organizate, reglementate prin decizii de exemplu controlul modului cum se respect Regulamentul de Ordine Interioar, ordinea, curenia, buna gospodrire) c) Modaliti de valorificare a datelor i informaiilor rezultate din control : - Toate informaiile i toate datele sunt analizate la nivelul managementului superior, iar n unele situaii sunt constituite colective
79

de specialiti i sunt comparate cu prevederile programelor (de fabricatie, de reparatii, de livrri etc.), cu parametrii tehnologici, cu standardele de calitate, cu normele de consum sau diferii indicatori prestabilii. n situaia n care se constat abateri , se evideniaz cauzele i se stabilesc msuri operative , pentru intrarea n normal, dup caz tehnice, organizatorice sau uneori corective. Se nominalizaz responsabilii i se stabilesc termene precise pentru redresarea situaiei. Ca un corolar al controlului este evaluarea performanelor att la nivelul companiei , dar i la nivelul sectoarelor de activitate i al fiecrui salariat. La fel ca i controlul, evaluarea este un proces dinamic, permanent, continuu. Este adevrat, performanele companiei sunt evaluate la sfritul fiecrui an calendaristic prin nchiderea bilanului financiar-contabil i prin derularea unor indicatori de performan ca : profilul brut i net, rata profitului, rentabilitatea capitalului acionarilor, rentabilitatea activelor, procentul de cretere a vnzrilor, cota de pia, costul manoperei pe unitatea de produs, costul unitar, productivitatea fizic i valoric, flexibilitatea i altele. Nivelul indicatorilor menionai mai sus calculat la finele unui an depinde ns de modul cum a fost controlat i evaluat activitatea fiecrui sector , i in ultim instan , a fiecrui salariat pe tot parcursul anului.

4.5. Concluzii si propuneri preliminare

Din analiza prezentata mai sus rezulta cateva trasaturi principale ale managementului la ALRO Slatina : - toate functiile managementului planificarea intricata cu previziunerealizarea strategiei si deciziilor , organizarea , coordonarea si controlul au fost tratate cu aceeasi importanta, intre acestea a existat o
80

corelare optima si s-au bazat pe experienta acumulata si pe cunostintele din domeniul managementului ; - s-a realizat o armonizare optima intre resursele financiare , resursele materiale si resursele umane , care a condus la obtinerea in ultimii 6 ani a unor performante economico financiare deosebite si unei satisfactii crescute ; - managerii de nivel superior , managerii de nivel mediu , dar si personalul de executie (muncitori , maistri , ingineri , economisti , alti specialisti ) au urmat permanent programe de formare in domeniul managementului general sau in diverse domenii manageriale (financiar , marketing si vanzari , resurse umane , ecomanagement s.a.); - politica manageriala a companiei a fost permanent comunicata salariatilor , s-au instituit sisteme formale de implicare si motivare a salariatilor in realizarea obiectivelor politicii manageriale ; - managementul previzional a avut la baza o analiza realista a oportunitatilor si amenintarilor , a punctelor tari si punctelor slabe , precum si masuri de prevenire a crizelor; - structura organizatorica s-a imbunatatit de la an la an , ajungandu-se in prezent aproape de un optim functional; - coordonarea se intemeiaza pe cunoasterea operativa si corecta a desfasurarii activitatii pe toate palierele , instituirea unor norme si reglementari interne stricte , decizii clare luate la momentele oportune, comunicare rapida , feed back operativ si eficient; - selectia managerilor , la toate nivelurile ierarhice s-a intemeiat pe competenta profesionala , aptitudini si abilitati manageriale , interesele si motivatiile celor in cauza .

81

Rezulta ca managementul la ALRO S.A. Slatina este unul de tip modern , la nivelul cerintelor unei companii puternic ancorate in economia de piata , dovada sunt performantele economico financiare realizate in ultimii ani , pozitia pe care ALRO S.A. o are in economia romaneasca , precum si prestigiul de care se bucura pe plan international si contracararea fenomenelor disfunctionale in plan intern. O serie de imbunatatiri in domeniul managerial mai sunt inca posibile , si anume : -Este necesara imbunatatirea sistemului de comunicare , astfel incat informatia sa penetreze mai usor , mai repede , mai corect , fara distorsionari si deformari , la toate nivelurile inferioare . In acest sens se impun masuri de eliminare a unor scurtcircuitari , pe unele trasee mai lungi de circulatie a informatiei.Salariatii ar fi astfel mai constienti de obiectivele de realizat ,de misiunea companiei,ar fi mai bine motivati si sar atenua zvonurile care au inca putere persuasiva si efecte negative.Se impune utilizarea pe scara mai larga a computerelor in stocarea si difuzarea informatiilor. - Se impune o mai buna selectie a managerilor de la nivelele inferioare (maistri) , amplificarea si diversificarea actiunilor formative cu acestia. - In privinta structurii organizatorice inca mai sunt posibilitati de optimizare a acesteia. De exemplu , reducerea verigilor intermediare de la nivelul 1 , la ultimul nivel. - Regulamentul de Organizare si Functionare , precum si Fisele de Post necesita o revizuire pentru evitarea paralelismelor si acoperirea intr-o masura egala a problemelor , sarcinilor si responsabilitatilor. - Numeroasele acte normative interne necesita o sistematizare mai buna pe domenii.

82

- Sunt posturi la care ar trebui lasata o mai mare libertate in promovarea spiritului creator, a ideilor novatoare (de ex. la Atelierul Proiectare). Concluziv , se constata ca ALRO in acest moment este o organizatie propice studierii culturii organizationale si managementului participativ . Parcurgand cu un succes putin previzibil , probabil cea mai fluctuanta etapa a tranzitiei , ALRO este un mediu propice si investigarii contextelor de schimbare , iar metodele care par cele mai profitabile sociale sunt cele mai calitative : interviuri aprofundate , biografii sociale , discutii de grup focalizate.

83

BIBLIOGRAFIE

1.

M. Boulescu (coord.)

- Control financiar i expertiz contabil Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980

2. Constantinescu P., Georgescu M. 3. G. Dessler

- Analiz, decizie, control Editura Tehnic, Bucureti, 1977 - Management Fundamentals A. Framework, Reston Virginia, Reston Publishing Company, Inc., 1979 (p. 122) - Organizations. Structure and Process, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentinnce Hall, Inc.,1977 (p.4) - Conducerea Contribuii la elaborarea tiinei conducerii, Editura Academiei RSR, Bucureti,1977 - tiina managementului Editura fundaiei Romnia de Mine,

4. R. Hall

5. Mihuleac,Emil

6. Mihuleac,Emil

84

Bucureti, 1996

7. Mihu,Marin

- Controlul, funcie de baz a conducerii i influena lui asupra rezultatelor n munc. Institutul Naional de Informare i Documentare, Bucureti, 1979 - Management comparat Editura Economic, Bucureti, 1998 - Management Editura Economic, Bucureti, 1999, ed. a-III-a - Sociologia n aciune II, ntreprinderea Poligrafic, Iai, 1973 - Organizarea ntreprinderii Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976 - Management. Basics Elements of Managing Organizations. Richard D. Irwin, Inc. Homewood, Illinois, 1975 - Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983

8. Ovidiu Nicolescu

9. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu

10.V. Pavelcu (coord.)

11. Puiu ,Ion

12. Ross, Webber

13. Russu,Corneliu

85

14. A.Tucicov Bogdan (coord.)- Psihologia social n Romnia Editura Academiei RSR, Bucureti, 1984, (cap. X Nicolae Radu)

15. P. Vagu, G. Dumitru

- tiina conducerii Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 1972

16.Lazr Vlsceanu(coord.), - Dicionar de sociologie Ctlin Zamfir Editura Babel, Bucureti, 1998 17. Vlsceanu ,Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993 -Psihosociologia organizrii i conducerii Editura Politic, Bucureti, 1974 - Metoda normativ n psihosociologia organizrii, Editura tiinific, Bucureti, 1972 - Curs de sociologie industrial, Institutul Politehnic Bucureti, 1982

18. C. Zamfir 19. C. Zamfir

20. Ctlin Zamfir

21.Tiberiu Zorlean (coord.) - Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

86

ANEXE

87