2.5.5 LA VALUACIN DE PUESTOS POR EL MTODO DE GUAS, VALUACIN Y ENCUESTAS COMBINADAS.

Es una adaptacin combinada de, graduacin por puntos y el mtodo de comparacin de factores.

Su caracterstica genrica: consiste en fijar grados de salarios -cada uno con superposicin parcial y con puntos medios, mximo y mnimo-, sobre la base de una encuesta salarial. La correccin de salarios se hace comparando los que se pagan en una empresa, con el promedio resultante de la encuesta, en el caso de puestos idnticos o similares; cuando no lo son, se determina entre cuales de los puestos-tipos, de un grado debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos sealados en la escala.

ETAPAS DEL MTODO

1. Realizacin o aprovechamiento de una encuesta de

salarios: Como ya se ha indicado, este mtodo supone que previamente existe una encuesta de salarios sobre puestos-tipo, amplia, ya que debe comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos existentes en la empresa. La encuesta puede ser hecha por la empresa, o aprovecharse de alguna de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello, ya que no es requisito que se lleve dicha encuesta hasta la comparacin de estructuras.

2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada puesto-tipo, se promedian puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o de preferencia el modo en forma de determinar cul es el salario mas tpico que por ese puesto se paga en el mercado de trabajo en el que acta la empresa. A la manera como se ha sealado al hablar de la valuacin por puntos, los puestos tipo investigados deben reunir los siguientes requisitos mnimos para poder proporcionar una escala til y confiable: a) Abarcar, desde los puestos de mnima retribucin, hasta los de la ms alta dentro del mbito en que se va a realizar la valuacin.

b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni en el medio, sino ms bien equidistantemente repartidos dentro de toda la amplitud, en forma tal que, de ser posible, exista entre cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios.

3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos tipo, se forma una serie de grados, que constituir la escala de medicin. En cada uno de estos grados tiene que fijarse un punto medio, un mnimo y un mximo.

La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme se va ascendiendo en la escala. As, en los niveles inferiores suele ser de 15% hacia cada lado del punto medio, mientras que en los superiores es de 30%. Lo ideal es que cada grado est representado por un puesto tipo en el centro o muy cerca de l, el que constituye a un "gua" para valuar los dems. Cuando esto no es posible, se fijan de manera arbitraria los puntos medios, las amplitudes de cada grado y la su preposicin que necesariamente debe haber entre dos grados continuos, as de manera como se hace en la fijacin de "clases de salarios" reseada en el mtodo de valuacin por puntos.

4. Cuando la escala de valuacin ha quedado construida, para valuar los puestos, si se trata de aquellos de la empresa que sean idnticos o muy similares a los de la encuesta, la correccin consistir en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la regin, o el que corresponda al punto medio del grado en que ese puesto aparece en la escala. Cuando se trata de puestos que no son en forma alguna comparables con los que comprende la escala, a la manera como se indica al hablar del mtodo de alineamiento.

5. En muchas ocasiones, puede fijarse como poltica el que el salario de un puesto, al ingresar a l, sea el de la parte inferior del "grado"; que al pasar determinado tiempo, el sealado en los anlisis de puestos como la experiencia requerida en el puesto para poder dominarlo se pague el salario sealado al punto medio; y que la porcin superior del "grado" quede para remunerar la eficiencia, sobre la base de cumplimiento de los estndares de realizacin fijados, calificacin de mritos, aumento de sueldos, etc.

BENEFICIOS DE ESTE MTODO

1. Se seala por sus autores Smith, Murphy y asociados, en primer lugar, su objetividad. En otros mtodos, se dice, se usan criterios mis bien subjetivos para la ponderacin, la asignacin de puntos, a la distribucin del salario entre los factores (en el mtodo de comparacin de factores), etc. En el mtodo que estudiamos, se descansa en la realidad de lo que se est pagando en la regin.

2. Simplicidad: no se requiere de mayares conocimientos, ni tiempo, para realizar este mtodo: se afirma que la valuacin de 40 a 50 puestos, puede hacerse en menos de una hora. 3. Puede comprenderse en este mtodo a todo el personal, cualquiera que sea la categora o rango del mismo: de suyo, puede abarcar desde mozos hasta gerentes, lo cual no ocurre, con el de puntos.

PRINCIPALES LIMITACIONES DEL MTODO

1. Ante todo, supone que la empresa realice previamente una encuesta o al menos que disponga de una ya realizada con bastante amplitud-, y, por supuesto, que esta encuesta haya sido hecha, no relacionadas con el puesto sobre la base de meros nombres, sino con los requisitos sealados en este captulo. 2. La fijacin de los grados de salario sigue siendo emprica y subjetiva. Se necesitara contar con un puesto tipo que ocupara exacta, o al menos muy aproximadamente, el punto medio de cada grado, para que esa fijacin no resulte casi arbitraria. Pero aun en ese supuesto, la determinacin de Las amplitudes de cada grado, y de la superposicin que debe existir entre los consecutivos, es algo Fijado slo a criterio de los valuadores. 3. El cost del sistema puede resultar semejante al de un sistema de puntos, aunque ciertamente superior a los mtodos de clasificacin y de alineamiento, siempre que stos no sean seguidos de una encuesta de salarios.

Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte ms alta de la jerarqua de una empresa, cuyas decisiones habrn de fijar en gran parte los sistemas concretos, los procedimientos, los programas y aun a veces los mismos objetivos generales y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio que los anlisis de puestos, al sealar las funciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mnimo* eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que sern superados por las personas que ocupan el puesto. De ello resulta que la valuacin de estos puestos, slo podra medir uno de los elementos, quiz el de menor importancia, dentro del trabajo concreto. Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlo frente a ofertas que te hacen otras empresas, las funciones que aqul tenga que realizar como mnimo, pasan a segundo termino, en comparacin con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus xitos pasados, los resultados que ha podido obtener en un periodo inmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la valuacin de puestos, cualquiera que sea el sistema usado.

LA VALUACIN DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte ms alta de la jerarqua de una empresa, cuyas decisiones habrn de fijar en gran parte los sistemas concretos, los procedimientos, los programas y aun a veces los mismos objetivos generales y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio que los anlisis de puestos, al sealar las funciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mnimo* eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que sern superados por las personas que ocupan el puesto. De ello resulta que la valuacin de estos puestos, slo podra medir uno de los elementos, quiz el de menor importancia, dentro del trabajo concreto. Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlo frente a ofertas que te hacen otras empresas, las funciones que aqul tenga que realizar como mnimo, pasan a segundo termino, en comparacin con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus xitos pasados, los resultados que ha podido obtener en un periodo inmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la valuacin de puestos, cualquiera que sea el

ENSAYOS PARA ADAPTAR LA VALUACIN DE PUESTOS A ESTE TIPO DE EMPLEADOS.

1. Adaptacin de los sistemas tradicionales. Algunas empresas y bufetes de consulta, han aplicado el mtodo de valuacin por puntos, Cuidando slo de escoger factores distintos a los normales para valuacin de obreros, empleados o supervisores inmediatos. As Mielen al imponerse factores tales como "conocimientos profesionales", "experiencia en puestos ejecutivos", "responsabilidad en la planeacin", "tipos de autoridad ejercida", "complejidad de las funciones ejecutivas", "responsabilidad en resultados finales", etc. Suele usarse un nmero de factores inferior al que se empica en la valuacin ordinaria, y definirse dichos factores de acuerdo con las caractersticas especiales que estos puestos suponen.

2.-Comparacin de factores. Este mtodo se aplica ordinariamente tal y como se ha descrito en pginas anteriores, pero se cambian, como en el caso anterior, los factores entre los que se dividir o repartir el salario que se paga en esos puestos. 3.-Clasificacin y alineamiento combinados. Cuando se trata de los puestos de altos ejecutivos, la determinacin del "orden de importancia" no suele ser un aspecto muy discutible, ya que todos estn ms o menos de acuerdo en el orden de colocacin de tales puestos en cuanto a su respectiva trascendencia, globalmente apreciada. Lo que se discute es, "en cunto" debe superar el sueldo de uno de esos puestos al sueldo de los dems, y esto no lo pueden establecer los sistemas de clasificacin y alineamiento o rangos.

4.-Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuacin de estos puestos, consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuacin, empleando por los mismos factores, y comparar los resultados que se obtienen , usar simultneamente mtodo de puntos y comparacin de factores. el resultado de la unidades sealadas se comparar de preferencia expresado en porcentaje, sobre el total de unidades atribuidas por los mtodos, tratando de corregir la valuacin de aquellos puestos que resulten muy diferentemente valuados, a base de analizar las razones por las que se obtienen distintos valores, y hacer las correcciones respectivas.

5.-Combinacin de caractersticas subjetivas y objetivas. En este sistema, la escala se forma empleando simultneamente caractersticas que miden la importancia del puesto, y otras que aprecian los factores objetivos de la persona, tales como intensidad o cantidad de su trabajo real, apreciacin de las realizaciones que haya obtenida en un perodo anterior, etc.

PERFILES Y ESCALAS 1. Se realizan los anlisis de puestos en el sistema se les conoce como descripcin del puesto tratando de obtener un gran nmero de datos, no slo de lo impersonal que el puesto implica, sino tambin de lo que hace la persona concreta que lo ocupa. 2. Para hacer la valuacin, se emplean slo) tres factores: "habilidad; "solucin de problemas" y "responsabilidad final.

3. Tratar de definir del modo ms detallado posible cada factor, as como los grados y subgrados que indicaremos adelante:

a)Por cuanto hace al primero, habilidad, son las aptitudes necesarias para ejecutar la labor; a base de una tabla de doble entrada, se fijan los grados, que son ocho, "primaria', "especialidad elemental", "especialidad avanzada"..., "maestra profesional". Cada uno de estos grados se, subdivide, a su vez, en cuatro posibilidades de la amplitud de habilidad que supone la gerencia "mnima", "heterognea" y "amplia". Dentro de cada uno de los cuatro subgrados, se prevn todava tres posibilidades; que sea "bsica", "importante" o "crtica". En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador puede escoger, se dan todava tres valores: medio, mnimo y mximo para valuar con mayor afinamiento, de acuerdo con los datos de la "descripcin del puesto". Con base en la Ley de Weber, se establecen los valores, en forma tal, que el mximo y el mnimo tengan una diferencia mnima de 151 con el medio.

b) El segundo factor, solucin de problemas, tiene tambin ocho grados, tales como "rutina estricta", "rutina", "semirutina", etc. Dentro de estos ocho grados, existen cuatro subgrados de complejidad. Dentro de estos ltimos, se dan un mximo y un mnimo. Pero en este caso, no se trata de puntos, sino de porcentajes, ya que el nmero de los que se asignen por este factor se obtiene aplicando el escogido a los puntos obtenidos en el factor "habilidad".
c)Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa tambin como en "habilidad una tabla de doble entrada; los grados son ocho, como en los anteriores casos: "prescrito", "controlado", "normado", etc. Los subgrados. se refieren aqu a la magnitud econmica de la unidad administrada. As "muy pequea" (1.25 millones), "pequea", de (1.25 a 12.5 millones), "mediana" y "grande". Dentro de cada subgrado, existen tambin cuatro alternativas, que se refieren a que la responsabilidad sea "remota", "contributaria", "compartida" o "primaria todo, como explicamos al principio, debidamente definido

4. Cmo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, despus de una discusin en el comit, cuntos puntos corresponden a un puesto concreto, respecto de "habilidad"; 350. Se aplican a estas unidades de valuacin el porcentaje que le corresponda segn la escala del factor "solucin de problemas", 50%, con lo que se obtendrn 175. Finalmente, se determina por "responsabilidad final", el nmero de unidades que le tocan, 200. As, el puesto, valdr 725 unidades de medicin, suma de lo obtenido en los tres factores. IB) / Tcnicas relacionadas con el puesto 5. Como lo hemos explicado respecto de los dems sistemas de valuacin, se realiza una encuesta de salarios para corregir, no slo la inconsistencia' interna, sino tambin las que puedan existir en la estructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras que operan en el mismo mercado de trabajo. 6. Es indiscutible en este sistema la adecuada seleccin de los factores; su cuidadosa definicin; de interrelaciona; su afinacin, a travs de poner en cada grado una serie muy amplia de posibilidades: su esfuerzo por encontrar un mtodo de valuar juntamente el puesto y la persona, como se requiere para un ejecutivo.

APLICACIN DEL MTODO DE GUAS Quiz, una de las mejores soluciones para la valuacin de este tipo de puestos, sea el utilizar el mtodo de "guas": ste puede tener la ventaja de que la fijacin de los sueldos, se basa principalmente en una encuesta de sueldos, la que, si est debidamente realizada, debe haber tomado en cuenta los factores de experiencia, complejidad de trabajo, tiempo en la empresa, etc. Esta fue la razn de haber dejado hasta este capitulo el problema de la valuacin de los puestos de ejecutivos.

Sin embargo, encontramos una vez ms dos limitaciones: la primera consiste en que tales encuestas, tratndose de altos ejecutivos, son poco confiables, ya que, con mucha frecuencia, el sueldo que stos reciben en forma directa y conforme a la nmina, es muy corto en relacin con otros elementos, tales como gastos de representacin, gratificaciones especiales, honorarios por formar parte de Consejos de Administracin de otras empresas filiales, etc. Estos datos, cuesta trabajo que sean proporcionados con veracidad y exactitud en las encuestas de sueldos de altos ejecutivos. Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad, a nuestro juicio, tratar de medir factores de apreciacin meramente personal, tales como prestigio, personalidad, etc., dentro de un procedimiento de valuacin de puestos.