Sunteți pe pagina 1din 166

INTRODUCERE N MANAGEMENT Odat cu dezvoltarea economiilor, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat i amplificat, managementul fiind considerat o modalitate

de manifestare a unei munci intelectuale, bine precizat, bazat tot mai mult pe o cantitate impresionant de cunotine (teoretico-metodologice) tiinifice, care au devenit indispensabile n conducerea oricrei organizaii indiferent de mrimea sau obiectul de activitate. Managementul influeneaz toate activitile i aciunile organizaiei, iar performanele acestora au influenat evoluia economiilor. Peter Drucker a susinut acest aspect preciznd c managementul eficient este, probabil, principala resurs a rilor dezvoltate i resursa de care au cea mai mare nevoie rile n curs de dezvoltare. In acest demers un rol decisiv l are activitatea managerilor, iar managerii performani trebuie s cunoasc ce cuprinde managementul. Pentru aceasta este necesar o prezentare a elementelor teoretico-metodologice de management prin analizarea rolului i a definiiei managementului, a procesului de management care are legtur cu funciile managementului i cu mdeplinirea obiectivelor organizaiei, precum a gestiona eficace i eficient resursele organizaiei astfel nct aceasta s devin performant. Termenul, de management este practic intraductibil, el cunoscnd o rspndire puternic n ntreaga lume n ultimele decenii. Avnd rdcini n limbile latin, italian i francez substantivul management, aa cum este utilizat n momentul de fa, deriv din verbul limbii engleze to manage cu sensul iniial de a mnui, a struni" i mai abstract, cu sensul de a chibzui corect relaiile cu diverse lucruri sau fiine n vederea obinerii unui rezultat corespunztor" sau de a-i exercita controlul asupra cuiva, a-i asuma rspunderea unei probleme, a duce ceva la bun sfrit". Dac la nceput verbul to manage i substantivul derivat management au fost utilizate n lumea sportiv (la nceput pentru ntrecerile hipice), treptat ele au alunecat spre domeniul militar i apoi spre domeniul economico-social. Managementul reprezint: Arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. Ansamblul tehnicilor i metodelor de conducere i gestiune ale unei organizaii. (n cadrul acestei definiii, prin conducere se neleg funciile managementului, iar prin gestiune se exprim activitatea de administrare a unei organizaii, adic atingerea unui obiectiv spre satisfacerea cerinelor beneficiarilor produselor sau serviciilor, folosind resursele materiale, umane, financiare dintr-o organizaie dinamic, care urmrete motivarea personalului i asigurarea avantajului acesteia pe pia.) Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitii unor oameni care lucreaz pentru un obiectiv comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic. Procesul prin care se obine un lucru (produs sau serviciu) la timp i n limitele bugetului (resurselor financiare) ale organizaiei. Procesul de proiectare i de ndeplinire a unor activiti de ctre personalul organizaiei ntr-un mediu definit, pentru realizarea unor scopuri formulate n prealabil. Ansamblul aciunilor desfurate n cadrul organizaiei pentru asigurarea eficienei acesteia, n conformitate cu obiectivele prestabilite i fundamentat ca urmare a utilizrii de cunotine teoretico-metodologice specifice i practice. Studierea proceselor i relaiilor de management ce apar n cadrul organizaiei. Procesul de atingere a obiectivelor stabilite prin angajarea i implicarea celor cinci funcii ale acestuia: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control. Definiiile i explicaiile prezentate permit cteva concluzii: 1) Managementul se desfoar n cadrul unor organizaii care reprezint o concentrare de resurse umane, materiale, financiare i informaionale orientate spre realizarea unor obiective (adic obligaia pe care i-o impune o organizaie ntr-un orizont de timp delimitat, exprimnd ceea ce se poate realiza).

2) Importana orientrii eforturilor personalului dintr-o organizaie n procesul de obinere a produselor sau de prestare a serviciilor. 3) Managementul presupune desfurarea unor aciuni specifice, denumite aciuni manageriale, fundamentate pe baza folosirii unor instrumente metodologice. 4) Desfurarea aciunilor manageriale necesit existena de resurse (umane, materiale, financiare, informaionale) la nivelul cerinelor organizaiei. 5) Aciunile manageriale sunt efectuate n unele situaii de alte persoane i nu de manageri. 6) Orientarea fiecrei persoane din cadrul organizaiei spre ceea ce tie s fac mai bine potrivit calificrii i experienei acumulate. 7) Interpretarea managementului este teoretic i practic. Prin urmare se poate aprecia c managementul nu este altceva dect arta i tiina de a stabili nivelul resurselor unei organizaii i apoi de a orienta utilizarea lor pentru obinerea obiectivelor stabilite n condiii de performan". Dezvoltarea managementului se exprim prin multitudinea ideilor rezultate n urma cercetrilor efectuate n cadrul organizaiilor, a valorificrii experienei practice a unor persoane care au ocupat funcii de conducere, toate sistematizate dup puncte de vedere convergente n coninutul unor construcii teoretico-practice numite coli de management. In literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale colilor de management, ns cea mai utilizat se refer la natura conceptelor i metodelor utilizate i importana acordat funciilor de management i se refer la: coala clasic, coala relaiilor umane, coala cantitativ, coala empiric (neoclasic), coala sistemic. coala clasic a aprut la nceputul secolului al XX-lea i a influenat activitatea organizaiilor n primele decenii ale secolului specificat. De altfel, reprezentanii importani ai acestei coli au fost practicieni importani (F.W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt, F. Ford) care le-au permis s evidenieze anumite concepte, reguli, principii, metode i tehnici de management ce s-au dovedit valabile n activitile organizaiei. Dintre contribuiile principale ale acestei coli n dezvoltarea managementului se pot meniona: identificarea unui ansamblu de cunotine ce a permis abordarea pe baze tiinifice a conducerii organizaiei, considerate anterior ca fiind rezervate exclusiv experienei i intuiiei; examinarea relaiilor de management att la nivelul organizaiei, dar mai ales la nivelul funciunii de produciei; folosirea de ctre manageri n analiza problematicii organizaiei a unor instrumente economice (profitul, rata rentabilitii, costurile i cheltuielile, investiiile); concentrarea asupra proiectrii i funcionrii structurii organizatorice; necesitatea selectrii, instruirii i perfecionrii personalului organizaiei; ncercarea de creare a unui sistem de stimulente att pentru personalul de execuie, ct i pentru personalului de conducere i asigurarea maximei prosperiti" pentru ambele pri; dezvoltarea unui spirit de cooperare ntre toate categoriile de personal din cadrul organizaiei; introducerea tiinei managementului ca disciplin obligatorie n procesul educaional. Cu toate acestea se pot specifica cteva limite ale acestei coli: abordarea organizaiei ca un sistem nchis care nu ine seama de legturile cu mediul; accent spre latura formal a conducerii organizaiei; viziune mecanicist prin orientarea rigid spre maximizarea muncii individuale; importan redus acordat personalului n rezolvarea problemelor de management. coala relaiilor umane (cunoscut i sub denumirile de coala behaviorist, comportamentist sau psihosociologic) a nceput s se manifeste ca rspuns la ideile promovate de coala clasic care neglija, n general, factorul uman. Aprut n perioada

crizei economice din 1929-1933, avnd ca reprezentani: Elton Mayo, Max Weber, Douglas Mc Gregor, Rensis Likert, Vilfredo Pareto, George Friedmann, coala relaiilor umane are cteva contribuii importante n dezvoltarea managementului: atenie deosebit ce trebuie acordat fiecrei persoane, grupurilor de lucru, comportrii acestora n cadrul organizaiei, acestea fiind decisive n obinerea eficienei i eficacitii organizaiei; importana raporturilor sociale n cadrul fiecrei organizaii i a raporturilor j uridice; integrarea persoanelor n organizaie trebuie s se bazeze pe ncrederea acordat acestora n realizarea atribuiilor stabilite; eficiena persoanei depinde mai mult de simul responsabilitii dect de controlul permanent la care este supus n procesele de munc; coordonatorii grupurilor de lucru sunt considerai, n primul rnd, centre de comunicaii intra i inter-grupuri i apoi reprezentai ai autoritii; creterea importanei rolului delegrii i a descentralizrii; necesitatea diversificrii muncii; rolul obiectivelor n proiectarea structurii organizatorice; necesitatea studierii problemelor de psihologie ale persoanelor angajate n organizaie i analiza factorilor care motiveaz comportamentul acestora i randamentul muncii; realizarea unei comunicri eficiente ntre personal pentru realizarea obiectivelor organizaiei; evitarea folosirii ameninrilor, a pedepselor i a crerii unei stri de team n rndul angajailor i recurgerea la stimulri materiale i morale. Ca limite ale colii relaiilor umane se pot meniona: concentrarea exclusiv asupra factorului uman din cadrai organizaiei; ineficienta operaional a unor concepte, metode i tehnici; supraevaluarea rolului climatului organizaional ca element motivaional. coala cantitativ (cunoscut i sub numele de micarea cantitativ") a nceput s se afirme dup cel de al Doilea Rzboi Mondial, fundamentndu-i ideile pe conceptele, principiile, metodele i tehnicile unor discipline cum sunt: cercetarea operaional, cibernetica, teoria deciziei, econometrie, statistic. De aceea i reprezentanii de seam ai acesteia: A. Kaufmann, J. Starr, K. Kamenitzer, R. Riffa sunt matematicieni, autori de numeroase lucrri tiinifice din acest domeniu. Se pot aprecia urmtoarele contribuii: introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n managementul organizaiei; necesitatea folosirii unor echipe interdisciplinare (economiti, matematicieni, ingineri, statisticieni) n rezolvarea problemelor manageriale; folosirea unui volum mare de date i informaii n crearea modelelor manageriale i specificarea variantelor de rezolvare a problemelor. Limitele colii cantitative se refer la: importana acordat n special etapei de pregtire a procesului decizional; simplificarea fenomenului cercetat la un numr relativ redus de variante de rezolvare a problemelor decizionale; restricionarea fenomenelor cercetate la cerinele impuse de metodele i tehnicile utilizate. coala empiric (denumit i coala neoclasic) se exprim ncepnd cu deceniul ase al secolului al XX-lea i are ca principali reprezentani importani pe Peter Drucker, O. Gelenier, Eduard Dale, II. Koonitz. Acetia n lucrrile i cercetrile lor dezvolt o serie de idei care exprim, de fapt, contribuiile colii empirice la dezvoltarea managementului: preluarea i dezvoltarea unor concepte ale colii clasice la nivelul cerut de evoluia economiilor i a organizaiilor; - aplicarea conceptelor i a metodologiei managementului prin obiective; definirea profitului ca msur a capacitii organizaiei de a se adapta, menine sau a se dezvolta;

considerarea eficacitii unei organizaii (definit ca raport ntre rezultatele realizate i resursele folosite) ca fiind direct proporional cu gradul de descentralizare al aciunilor, al responsabilitii stabilite precum i al existenei unor proceduri bine stabilite de control i autocontrol; performanele organizaiei sunt pe msura motivrii personalului i a existenei unui spirit de competitivitate. In ceea ce privete limitele scolii empirice se pot meniona urmtoarele: - dificulti i uneori imposibilitatea aplicrii conceptelor, principiilor, regulilor, metodelor i tehnicilor la organizaiile de mari dimensiuni; riscul care-l prezint folosirea exagerat n programele de formare i perfecionare a personalului a proiectelor i studiilor de caz; maximizarea exagerat a profitului poate determina tensiuni n cadrul organizaiei att la nivelul activitilor, ct i ntre personalul de conducere i de execuie. coala sistemic (denumit uneori i micarea sistemic") a nceput s se afirme din ce n ce n ce mai puternic ncepnd cu deceniul al aptelea al secolului al XXlea. Principalii reprezentani ai colii empirice sunt considerai: R. Johnson, F. Kast, C. Popov, H. Simon, J. Forrester, J. Ansoff, iar contribuiile semnificative n dezvoltarea managementului se refer la: utilizarea unor idei, metode i tehnici care aparin altor tiine ntr-o viziune integratoare care s permit rezolvarea fenomenelor i proceselor de management i economice (abordare sistemic); tratarea descriptiv a fenomenelor i proceselor manageriale i economice i apoi folosirea pentru rezolvarea lor, ca instrumente de lucru, modele matematice, cibernetice, statistice, informatice; introducerea n practica organizaiilor a unor concepte noi cum sunt: dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea sau autoreglarea. Limitele colii sistemice sunt considerate: dificultatea interpretrii fenomenelor economice i manageriale din punct de vedere sistemic; simplificarea modelului elaborat pentru a putea fi operaionalizat; dificulti n specializarea unor persoane din cadrul organizaiilor n cunoaterea conceptelor, metodelor i a tehnicilor din diverse tiine.
colile de management prezentate: coala clasic, coala relaiilor umane, coala cantitativ, coala empiric (neoclasic), coala sistemic prezint cteva particulariti: Primii care au contribuit la nelegerea teoriei managementului au fost managerii practicieni, ct i specialitii n domeniul tiinelor sociale, la care s-au adugat ulterior cadre universitare, specialiti i cercettori din diverse domenii de activitate. n cadrul colilor de management exist diverse abordri ce se determin succesiv, unele dintre ele completndu-se, reprezentnd o evoluie superioar a conceptelor, principiilor, legilor, metodelor i tehnicilor posibil de aplicat n practica organizaiilor. coala clasic, coala relaiilor umane, coala cantitativ consider c organizaia trebuie analizat nu n ansamblu ei, ci pe diverse domenii (comercial, resurse umane, financiar, contabilitate, organizare structural etc), care trebuie izolate i apoi investigate detaliat fr a avea n vedere legturile i interdependenele cu alte domenii de activitate. coala clasic i coala cantitativ au un caracter normativ bazndu-se pe reguli, metode i tehnici cu algoritmi unii de complexitate ridicat. coala relaiilor umane i coala empiric se bazeaz pe modele cu caracter descriptiv posibil de aplicat n practica organizaiei, dar n unele cazuri insuficiente pentru a surprinde complexitatea fenomenelor analizate. coala sistemic folosete o metodologie specific de abordare, i anume deductiv-inductiv (care se fundamenteaz pe conceptul de sistem).

coala relaiilor umane i coala sistemic se refer la o abordare organic, care ia n considerare faptul c managementul depinde de relaia organizaie-angajai. Managementul aplicat astzi n statele dezvoltate nu mai pstreaz pure caracteristicile ce au delimitat una sau alta din colile managementului, ci mprumut elemente pozitive din acestea i le sintetizeaz n forme proprii, specifice, ideile colilor de management, dar acestea sunt evaluate i adaptate contextului actual al dezvoltrii economiilor. Abordrile moderne ale managementului pun accent pe eficiena, eficacitatea i performana organizaiei, pe influena factorilor de mediu (economici, sociali, tehnici, tehnologice, juridici, de mediu), dar i pe aspecte precum elaborarea strategiilor, a construciilor de aliane strategice, a considerrii importanei culturii organizaionale, a necesitii schimbrilor manageriale, a promovrii managementului de calitate, a facilitrii puterii de decizie personal i de grup, a optimizrii relaiilor dintre toate prile implicate n procesele de management sau de execuie. Aceste abordri moderne ale managementului nu se exclud, ele se pot combina n funcie de starea i inteniile de evoluie ale organizaiei. Managementul poate fi interpretat din dou puncte de vedere: teoretic i practic. Dubla interpretare a managementului ridic problema dac acesta este art sau tiin. Din punct de vedere teoretic, managementul se exprim prin tiina managementului. tiina managementului cuprinde ansamblul de cunotine teoreticometodologice din management obinut prin cercetarea evoluiei fenomenelor din cadrul organizaiilor i posibil de utilizat de ctre acestea pentru obinerea performanelor n condiii de eficien i eficacitate n conformitate cu obiectivele stabilite. In cadrul tiinei managementului obiectul de studiu cuprinde: procesele de management i relaiile de management, iar rezultatul studierii este format din cunotinele teoretico-metodologice reprezentate prin: concepte, legi, principii, reguli, sisteme, metode, tehnici. In cadrul organizaiei se desfoar pe toat perioada funcionrii ei o multitudine de procese de munc, care n funcie de natura i rezultatele obinute se pot mpri n dou categorii: procese de execuie; procese de management. Procesele de execuie i de management sunt complementare. Procesul de execuie reprezint un ansamblu de aciuni specifice (aciuni de execuie) desfurat de majoritatea personalului din organizaie pentru realizarea produselor sau prestarea serviciilor. Procesele de execuie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: dein pondere ridicat n cadrul proceselor de munc; formeaz obiectul de studiu al mai multor discipline: tehnologie, economie etc.; rezultatele desfurrii lor sunt produsele sau serviciile; obinerea produselor sau serviciilor necesit materii prime, materiale, combustibili, energie, informaii, echipamente; personalul implicat are specializri variate, obinute prin diverse forme de pregtire i instruire; numrul i diversitatea formelor de manifestare n cadrul organizaiei sunt determinate de obiectul de activitate i dimensiunea organizaiei. Procesul de management reprezint ansamblul de aciuni specifice (numite i aciuni manageriale) pe care l efectueaz un manager (persoan care ocup o funcie de conducere) sau o persoan (grup de persoane) desemnat (desemnat) de acesta. Exemple n cadrul organizaiilor sunt numeroase, iat cteva din ele: analiza situaiei existente dintr-un domeniu de activitate; formularea problemelor i identificarea cauzelor care le-au produs; stabilirea obiectivelor unei organizaii; determinarea strategiei;

evaluarea resurselor materiale, umane i financiare; luarea deciziei. n literatura de specialitate sunt evideniate cteva caracteristici care exprim complexitatea procesului de management: 1) Procesul de management se exercit de ctre manageri (care constituie subiectul managementului sau sistemul conductor) sau persoane desemnate de acetia. Subiectul managementului (sau sistemul conductor) acioneaz asupra obiectului managementului (sau a sistemului condus) care este organizaia sau componentele structurale ale acesteia (inclusiv personalul care aparine acestor componente structurale). 2) Ansamblul aciunilor specifice (aciuni manageriale) se grupeaz n cteva categorii denumite funciile (sau atributele) managementului. Funciile managementului nu sunt altceva dect ansambluri de aciuni relativ independente (numite i aciuni manageriale) aflate ntr-o anumit succesiune n timp, exercitate de manager (subiect conductor) n scopul influenrii raionale a activitii componentelor structurale, ct i a personalului acestora (numite obiect condus) pentru stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. In teoria i practica managementului exist diverse clasificri; n cadrul lucrrii folosindu-se urmtoarea tipologie: funcia de previziune; funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare; funcia de control. Funcia de previziune reprezint ansamblul de aciuni manageriale al crui scop este orientat spre stabilirea condiiilor care urmeaz s asigure: desfurarea eficient a activitilor viitoare; fixarea obiectivelor pe baza cunoaterii fenomenelor din interiorul i exteriorul organizaiei; identificarea instrumentelor manageriale (metode i tehnici) i a direciilor de urmat pentru realizarea obiectivelor preconizate. Funcia de previziune rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei ntr-un orizont de timp detenninat. Rezultatele desfurrii funciei de previziune se mpart dup orizontul temporal (lung, mediu, scurt), gradul de detaliere i fundamentare n urmtoarele categorii: strategie, tactic, politic, prognoz, plan, program. Funcia de organizare cuprinde ansamblul de aciuni manageriale prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de execuie ce urmeaz a se realiza la nivelul componentelor organizaiei (loc de munc, atelier, secie, birou, servicii, laborator, etc. mpreun cu personalul aferent) pentru atingerea obiectivelor preconizate (obiective previzionate) i cuprinse n strategie, tactic, politic, prognoz, plan, program. Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor. Funcia de coordonare reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin care se asigur sincronizarea i armonizarea desfurrii activitilor organizaiei i a personalului acesteia n vederea obinerii unui rezultat final comun n conformitate cu obiectivele preconizate. Funcia de coordonare rspunde la ntrebarea: ce trebuie fcut pentru a se asigura operaionalizarea msurilor de organizare. Funcia de coordonare creeaz condiii care permit punerea de acord a obiectivelor individuale cu obiectivele generale ale organizaiei. Pentru realizarea funciei de coordonare se impune asigurarea unei comunicri ntre personalul organizaiei pentru a permite acestuia nelegerea i realizarea rolului pe care l are n desfurarea activitilor. Funcia de antrenare cuprinde ansamblul de aciuni manageriale prin care personalul de conducere (managerii sau subiectul conductor) influeneaz activitatea personalului de execuie aflat n subordine n vederea realizrii obiectivelor preconizate (previzionate) i innd seama de factorii motivaionali.

Funcia de antrenare rspunde la ntrebarea: de ce personalul organizaiei particip la realizarea obiectivelor ? Funcia de antrenare creeaz condiiile utilizrii aptitudinilor i nsuirilor personalului de execuie pentru valorificarea experienei i creativitii personalului. Exercitarea funciei de antrenare impune necesit considerarea motivrii ca element fundamental n stimularea iniiativei i creativitii personalului. Funcia de control reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin care: se evalueaz cantitativ i calitativ rezultatele obinute de organizaie sau componente ale acesteia; se definesc abaterile de la obiectivele preconizate, precum i cauzele care leau produs; se identific msurile de corecie ale abaterilor astfel nct s se asigure starea de echilibru i dinamismul evoluiei organizaiei. Funcia de control rspunde la ntrebarea: care au fost rezultatele obinute n urma desfurrii activitii organizaiei i cum se poate asigura meninerea evoluiei acesteia n conformitate cu obiectivele preconizate ? Fundamentarea aciunilor manageriale ale funciei de control se realizeaz prin analiza-diagnostic (diagnosticul) organizaiei sau a unor componente ale acesteia. 3) Funciile managementului exprim numai mpreun coninutul, complexitatea i eficiena procesului de management. Interdependena funciilor de management care exprim legturile ce se stabilesc ntre aciunile manageriale n perioade de timp determinate (an, semestru, trimestru, lun, sptmn, zi etc.) ale evoluiei organizaiei se datoreaz unui grup de cauze: complexitatea, dinamismul, calitatea i continuitatea procesului de management; multitudinea factorilor de influen interni i externi organizaiei; necesitatea interconexiunii activitilor organizaiei pentru obinerea produselor i prestarea serviciilor; importana comunicrii ntre personalul organizaiei pentru realizarea sarcinilor de conducere i de execuie. Reducerea procesului de management numai la aciunile unei singure funcii blocheaz evoluia organizaiei sau creeaz probleme majore imposibil de rezolvat. Funciile managementului se manifest n toate organizaiile sistemului economico-social indiferent de domeniul de activitate i dimensiunea acestora. 4) Prin desfurarea funciilor managementului se realizeaz o serie de activiti ale organizaiei care grupate dup omogenitatea lor formeaz funciunile organizaiei. n literatura de specialitate se consider existena urmtoarelor funciuni: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. In cadrul funciunilor organizaiei se desfoar, n special, aciuni de execuie care urmresc realizarea obiectivelor preconizate ale organizaiei. Att funciile managementului, ct i funciunile organizaiei particip mpreun la realizarea obiectivelor organizaiei.

5)Pentru asigurarea realizrii aciunilor manageriale procesul de management are nevoie de resurse, i anume: resurse materiale; resurse financiare; resurse informaionale; resurse umane. a) Resursele materiale reprezint totalitatea echipamentelor, materiilor prime, materialelor, combustibilului, energiei, cldirilor etc., ct i timpul necesar desfurrii activitilor pentru realizarea produselor sau prestrii serviciilor. In cadrul universitilor se exemplifica prin resursele materiale: baza tehnicomaterial; spaiul universitar; spaiul extrauniversitar folosit la nivelul educaiei nonformale; timpul universitar; timpul extrauniversitar folosit la nivelul educaiei nonformale. b) Resursele financiare reprezint mijloacele bneti necesare realizrii obiectivelor organizaiei. n cadrul universitilor ca resurse financiare sunt: bugetul central, bugetul local, contribuiile bneti ale comunitii (familie, societi comerciale etc.), taxele universitare. c) Resursele informaionale reprezint totalitatea datelor i informaiilor care sunt colectate i prelucrate, iar apoi transmise sub form de documente n interiorul sau exteriorul organizaiei. Ca exemple de resurse informaionale pentru universitate pot fi: planuri, programe de nvmnt; baze de date existente n biblioteci, laboratoare metodice i de cercetare sau n centre de excelen. d) Resursele umane reprezentate de persoanele existente n cadrul organizaiei i care ocup funcii de conducere sau de execuie. Din punct de vedere al managementului, resursele umane reprezint categoria de resurse cele mai importante n desfurarea proceselor de management. n cadrul universitilor se pot exemplifica ca resurse umane: cadre didactice (titulare sau asociate), personal administrativ, studeni, reprezentani ai altor organizaii caire colaboreaz cu universitatea. 6) Procesul de management folosete ca materie prim informaia obinut din toate domeniile de activitate ale organizaiei sau din mediul n care aceasta acioneaz. hrformaia asigur un spor de cunoatere privind organizaia i mediul n care se desfoar, ea fiind elementul fundamental al deciziei. Prin decizie, procesul de management cpt specificitate i poate fi mai mult sau mai puin complex. Procesul de management se manifest printr-o serie de aspecte cu caracter general privind desfurarea unei activiti, al unui fenomen i care poart numele de trsturi care, n ansamblu, formeaz esena acestuia. Coninutul i desfurarea procesului de management sunt, n general, abordate din mai multe puncte de vedere: a) din punct de vedere metodologic, procesul de management const n succesiunea urmtoarelor etape: definirea viziunii, misiunii, obiectivelor organizaiei; analiza situaiei actuale; detenriinarea problemei, respectiv a disfuncionalitilor dintre situaia actual i situaia propus; adoptarea deciziei pentru rezolvarea disfuncionalitilor constatate. b) din punct de vedere economic, procesul de management cuprinde etape care vizeaz corelaia nevoi (necesitilor) - resurse, i anume: detenriinarea nevoilor (necesitilor) organizaiei; analiza resurselor disponibile (materiale, financiare, umane, informaionale); repartizarea resurselor; folosirea resurselor n vederea satisfacerii nevoilor (necesitilor) organizaiei.

c) din punct de vedere social, procesul de management const n implicarea personalului n toate domeniile de activitate ale organizaiei pentru folosirea i administrarea resurselor; d) din punct de vedere informaional, procesul de management urmrete parcurgerea urmtoarelor etape: cercetarea informaiilor disponibile; completarea informaiilor utile; prelucrarea i stocarea informaiilor; transmiterea informaiilor. e) sub aspect organizational, procesul de management include totalitatea principiilor, regulilor, legilor de funcionare a organizaiei care confer raionalitate aciunilor personalului de conducere, dar i de execuie, cum ar fi: ansamblul reglementrilor normative; totalitatea metodelor de perfecionare (profesional i de specialitate) continu; modalitile de stabilire a responsabilitilor tuturor persoanelor i componentelor structurale; ansamblul relaiilor de management dintre personal, dar i dintre diverse componente structurale ale organizaiei. f) din punct de vedere funcional, procesul de management include: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; controlul. Relaiile de management exprim ansamblul legturilor ce se definesc n cadrul organizaiei ntre cei care conduc (manageri) i cei care sunt condui (personal de execuie), ntre componentele unei organizaii (compartimente, persoane) sau ntre componentele unei organizaii i componentele ale altor organizaii pentru realizarea unui ansamblu de aciuni manageriale. Relaiile de management prezint cteva caracteristici importante: 1) Relaiile de management apar ca urmare a desfurrii proceselor de management. 2) Relaiile de management sunt determinate de dimensiunea i forma de manifestare a unor factori de influen (care poart denumirea n unele lucrri de specialitate i de variabile organizaionale). Astfel, ca factori de influen se pot meniona: natura proprietii (publice, private, cooperatiste); mrimea i obiectul de activitate al organizaiei; personalul i structura social-profesional a acestuia; compartimente structurale; resursele financiare; dotarea tehnic; complexitatea proceselor tehnologice; gradul de cooperare i specializare; complexitatea produselor executate i a serviciilor prestate, nivelul de pregtire profesional i de specialitate a personalului; manageri i structura acestora etc. Datorit factorilor de influen relaiile de management se manifest diferit de la o organizaie la alta chiar dac aceasta face parte din acelai domeniu de activitate. 3) Relaiile de management fiind prin excelen relaii interumarie pot exprima situaii de colaborare sau de conflict ntre personalul organizaiei indiferent de poziia ierarhic ocupat. Relaiile de management se clasific, n general, dup natura raporturilor, sfera de competen a personalului i obiectivele urmrite n urmtoarele categorii: Relaii de autoritate: - ierarhice; - funcionale; - stat-major; Relaii de cooperare; Relaii de control.

Relaiile de autoritate ierarhice arat c un manager hotrte i influeneaz modul de desfurare a aciunilor personalului din subordine n conformitate cu obiectivele organizaiei i nivelul de pregtire profesionale. Relaiile de autoritate funcionale apar atunci cnd o persoan dintr-un anumit compartiment (aflat n coordonarea unui anumit manager) poate fi ndrumat i verificat de o alt persoan (manager sau executant) din alt compartiment atunci cnd realizeaz aciuni complexe ntr-un interval de timp definit. Relaiile de autoritate stat-major se refer la persoanele specializate ntr-un domeniu de activitate, manageri i alte persoane din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe (strategii, planuri, programe, proiecte). Relaiile de cooperare apar ntre persoane (manager sau executant) din acelai compartiment sau compartimente din cadrul organizaiei care trebuie s colaboreze pentru realizarea unor aciuni diverse de obicei complexe sau care cer rezolvare ntr-un interval de timp relativ scurt. Relaiile de control se refer la legturile pe care le stabilesc persoane care aparin unor compartimente specializate (de exemplu audit) i alte persoane din diverse compartimente atunci cnd acestea verific modul cum s-au rezolvat aciunile i s-au ntocmit documentele specifice.

ORGANIZAIA I MEDIUL Sistem socio-economic complex i dinamic, organizaia are un caracter deschis fiind o component a sistemelor mai mari, pe care le reprezint, adic economia i societatea. Integrarea organizaiei n aceste metasisteme, n mediul n care i desfoar activitatea, se realizeaz prin multiple legturi care reflect att faptul c organizaia este angajat n relaia cu mediul, dar i c aceast relaie permite manifestarea dinamismului ei. In calitate de sistem deschis, organizaia este organic adaptiv, n sensul c modificrile produse n structura i funcionarea sa sunt un rezultat al transformrilor produse n mediu, i activ, n sensul c la rndul ei influeneaz acest mediu prin produsele i serviciile sale, prin potenialul su inovaional, prin mutaiile pe care le produce n cadrul socio-economic n care este plasat. Ea este, deci, un complex ce se organizeaz n viaa socio-economica n calitate de ansamblu de sine stttor aflat ns n continue i multiple legturi cu mediul. Noiunea de mediu exterior organizaiei este foarte complex, deoarece include un ansamblu de elemente de natur diferit, i anume: politic, social, economic, tehnologic, juridic etc., care se manifest pe plan naional i internaional i acioneaz asupra organizaiei nu n mod izolat, ci n strnsa lor interdependen. Relaiile organizaiei cu mediul ei pot fi puse n eviden i analizate n urmtoarele moduri: prin tratarea organizaiei ca un sistem integrat cu mediul prin intrrile (materii prime, materiale, fora de munca etc.) i ieirile sale (produse, servicii, lucrri etc.); considernd c organizaia opereaz n cadrul unui ansamblu de oportuniti i restricii politice, sociale, economice etc. n care este obligat s se adapteze permanent; - prin situarea organizaiei permanent sub incidena unor cerine fireti exprimate i impuse de clieni, furnizori, acionari etc. Principala caracteristic a mediului exterior a organizaiei moderne este dinamismul su tot mai accentuat, concretizat n creterea spectaculoas a frecvenei scfiimbrilor produse n cadrul lui. Transformrile produse n formele de manifestare ale mediului industrial au crescut ca numr i amploare - n ultima perioad - determinnd totodat multiplicarea apreciabil a incidenelor acestuia asupra organizaiei. Frecvena producerii acestor schimbri - apariia de noi produse i tehnologii, modificarea cerinelor pieei etc. - difer de la o ramur industrial, zon geografic sau ar, la alta. Deci, n aceast accepiune, mediul are o determinare spaial, ca dimensiune i localizare, i una temporal. Dac mediul stabil permite adoptarea de ctre organizaie a unei structuri neschimbate pe o perioad lung, n care accentul este pus pe specializarea strict a forei de munc, pe definirea riguroas a atribuiilor i pe respectarea liniilor de autoritate, mediul schimbtor permite relaxarea sensibil a acestor cerine, ndeosebi pentru activitile de cercetare-dezvoltare, marketing etc., iar mediul turbulent impune adoptarea unei structuri suple i a unor modaliti de conducere a schimbrilor care se anun sau care s-au produs deja. In organizaia care opereaz n mediu turbulent, accentul nu se mai pune pe definirea riguroas a atribuiilor fiecrui angajat, ci pe capacitatea acestuia de a soluiona o varietate mare de probleme generate continuu i imprevizibil de mediul respectiv. Influenele dintre organizaie i mediul ei exterior sunt reciproce: organizaia influeneaz mediul prin produsele, serviciile, lucrrile sale etc., iar mediul exterior influeneaz organizaia ce acioneaz n cadrul lui. Se poate vorbi deci, de o legtur de conexiune invers. Mutaiile n mediul ambiant al organizaiei exprim caracterul dinamic al acestuia i sunt influenate de factori de mediu naturali (solul, apa, aerul, atmosfera etc.) i factori de mediu artificiali (condiiile create de om n scopul mbuntirii condiiilor de via i de munc). Micrile care au loc n mediul organizaiei l divizeaz pe acesta n mediu extern (instituiile i persoanele fizice care pot influena organizaiile din afar) i mediu intern (compartimentele, persoanele i grupurile din cadrul organizaiei care hiflueneaz organizaia).

In acest context, mutaiile din mediul ambiant al organizaiei cuprind toate elementele exogene organizaiei de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilitatea obiectivelor acesteia. Factorii care influeneaz mutaiile mediului ambiant al organizaiei sunt de natur divers i se concretizeaz n: factori economici, care cuprind ansamblul elementelor economice din mediul ambiant cu aciune direct asupra organizaiei (piaa intern i extern, prghiile econmico-financiare etc.); factori de management, care sunt exteriori firmei, dar influeneaz n mod considerabil activitatea acesteia (planificarea macroeconomic, organizarea economiei naionale, modaliti de coordonare etc); factori tehnici i tehnologici, care influeneaz managementul firmei i activitatea acesteia (nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor posibil de achiziionat, calitatea cercetrii tiinifico-tehnice, nivelul brevetelor i licenelor etc); factori demografici, ce includ totalitatea elementelor demografice care acioneaz asupra firmei (numrul i structura socio-profesional a populaiei, ponderea populaiei ocupate, populaia activ etc); factori socioculturali, care influeneaz direct sau indirect firma, ndeosebi n economia de pia (structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina etc); factori ecologici, care au o influen deosebit n perioada actual asupra activitii firmei (resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia etc); factori juridici, influennd prin ansamblul de legi, decrete i hotrri guvernamentale activitatea firmei (Legi, Hotrri de Guvern, Ordonane Guvernamentale etc); factori politici, care acioneaz direct sau indirect asupra firmei (politica economic, politica nvmntului etc). Aciunea acestor factori determin mutaii n economia i mediul firmei, n special n perioadele de trecere la economia de pia, indiferent de modalitatea pentru care s-a optat, adic terapia de oc sau introducerea treptat, fr multe convulsii sociale. Managementul oricrei firme trebuie s ia n considerare natura mediului extern n care acesta funcioneaz. Mediul poate fi mprit n dou mari segmente: mediul general sau mega-mediul, i mediul specific avnd elemente specifice (figura 2.1). Mega-mediul (mediul general n care acioneaz o firm) este acea component a mediului extern al firmei, care reflect condiiile generale i tendinele din societatea n care i desfoar activitatea firma. Mega-mediul conine cinci elemente: mediul tehnologic, mediul economic, mediul politico-legislativ, mediul socio-cultural i mediul internaional, care nu pot fi influenate de funcionarea unei singure firme. Mediul tehnologic reflect nivelul de cunotine n ceea ce privete producia de bunuri i servicii. Dei unele firme pot avea cunotine tehnice i tehnologii brevetate, care s le confere ntietate pentru o perioad, totui majoritatea firmelor sunt afectate fie pozitiv, fie negativ de procesul tehnologic. De aceea pentru a rmne competitive, firmele trebuie s fie permanent la curent cu noile descoperiri care le ofer posibilitatea de a produce produse, executa lucrri sau presta servicii cerute pe pia. Deoarece aspectele socioculturale sunt supuse permanent schimbrilor, aciunea oricrei organizaii trebuie s urmreasc aceste schimbri pentru a identifica noile oportuniti, care le permit s obin profit i s evite posibile ameninri. Mediul internaional include factorii din afara rii de origine a unei organizaii, ce pot influena activitatea acesteia. Importana mediului internaional este n continu cretere i poate avea influene foarte mari asupra unei organizaii. Astfel, fluctuaiile dolarului fa de diferitele monede naionale pot influena capacitatea unei organizaii de a concura pe piaa mondial, iar acordurile de liber-schimb ofer posibiliti mari de valorificare a pieei nou create. Ele permit bunurilor i serviciilor s circule liber n zona respectiv, iar barierele tarifare i netarifare sunt eliminate treptat. Mediul specific depinde foarte mult de natura produselor i serviciilor oferite de o

organizaie, i de localizarea teritorial a acesteia. Principalele elemente ale mediului specific sunt: clienii organizaiei, furnizorii, piaa forei de munc i autoritile locale. Fiecare organizaie are un mediu specific propriu. Clienii sunt acele persoane fizice i juridice care cumpr produsele i/sau serviciile oferite de organizaie. Tot mai multe organizaii sunt preocupate de satisfacerea necesitilor consumatorilor i acord o atenie deosebit calitii produselor i serviciilor, cutnd metode care s-i satisfac pe clieni mai bine dect organizaiiilor concurente i ncercnd s le asculte doleanele. Concurena este format din totalitatea organizaiiilor care ofer aceleai produse i servicii. O organizaie nu trebuie doar s-i analizeze foarte bine concurenii actuali, ea trebuie s cunoasc i potenialii concureni ce pot intra pe pia i s tin pasul cu ceea ce ofer organizaiile concurente, apelnd la bazele de date comerciale, reviste i ziare de specialitate, servicii de consultan, literatur de specialitate etc. Furnizorii sunt acele persoane fizice sau juridice care pun la dispoziie resursele de care are nevoie o organizaie pentru a-i desfura activitatea n condiii bune. Organizaiile au, de regul, un numr mare de furnizori n scopul reducerii dependenei de o singur surs, ns concurena acerb de pe piaa mondial a schimbat aceast viziune. Piaa forei de munc se compune din totalitatea persoanelor care pot fi poteniali angajai ai organizaiei. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele umane necesare producerii unor bunuri i servicii competitive, este esenial pentru o organizaie. Autoritile de stat (locale sau centrale) reprezint acele organizaii care aplic i urmresc respectarea legilor la nivel local sau central. La nivel local, interaciunile unei organizaii cu autoritile de stat implic relaiile dintre aceasta i ageniile de protecie a mediului nconjurtor, administraiile financiare, poliie etc. Relaia stabilit ntre organizaie i mediul su extern poate fi abordat conform modelului ecologic sau modelului dependenei de resurse. Mediul economic reprezint acel sistem n care se produc, se distribuie i se consum bunurile i serviciile. Organizaiile din economia de pia acioneaz pe o pia capitalist, n care activitatea economic este guvernat de legile pieei, iar mijloacele de producie sunt deinute de persoane fizice (direct sau prin intermediul organizaiilor). In contrast, organizaiile din economia socialist, n care mijloacele de producie sunt deinute de stat, desfoar o activitate economic coordonat integral de stat prin intermediul planificrii. Ele nu acioneaz pe baza legilor pieei. Nu exist n practic forme perfecte ale celor dou tipuri de organizare a economiei, de aceea organizaiile care acioneaz n mai multe ri se confrunt cu o mare varietate de reguli economice crora trebuie s li se adapteze. Mediul politico-legislativ include sistemul legal i guvernamental cruia organizaia trebuie s i se conformeze. Tendinele resimite n legislaie, deciziile justiiei, politica i reglementrile guvernamentale conin elemente importante ale mediului politico-legislativ. Mediul sociocultural reprezint totalitatea atitudinilor, valorilor normelor de conduit, comportamentelor i tendinelor demografice caracteristice unei arii geografice specifice. Corporaiile transnaionale se confrunt cu diferene culturale intre diferite piee i trebuie s-i adapteze produsele la specificul acestora. Modelul ecologic se axeaz pe studiul aciunii factorilor de mediu asupra unei organizaii sau unui grup de organizaii, factori ce determin c numai acele organizaii care posed caracteristicile necesare s supravieuiasc pe pia. Acest model este cunoscut i sub denumirea de modelul seleciei naturale. Atunci cnd o organizaie nu se poate adapta rapid la schimbrile factorilor de mediu ea nu poate supravieui pe pia i falimenteaz. Modelul dependenei de resurse subliniaz dependena fa de resurse i susine c organizaiile ncearc sa reduc aceast dependen. Prin prisma acestui model nu exist organizaie care s i procure cu fore proprii toate resursele de care are nevoie. Prin stabilirea de relaii cu alte organizaii, o organizaie poate s rezolve multe din problemele legate de resurse. Totui, asemenea relaii ntre organizaii produc dependena organizaiei de alii i reduc flexibilitatea activitii acestora. De aceea, orice organizaie ncearc s fie ct mai independent rezumndu-se numai la resursele absolut necesare. In opoziie cu modelul seleciei naturale, care susine c posibilitile manageriale sunt limitate, acest model arat c o organizaie poate alege strategii adecvate, astfel nct activitatea acesteia s devin mai eficient.

Att modelul seleciei naturale, ct i modelul dependenei de resurse ofer perspective utile. Primul model ajut la contientizarea faptului c organizaiile nu pot influena anumii factori de mediu i c norocul poate juca uneori un rol important n succesul unei organizaii. Pe de alt parte, cel de-al doilea model subliniaz faptul c se poate influena mediul extern. Cunoaterea amnunit a mediului extern organizaiei este dificil, iar uneori chiar imposibil. Dintr-un anumit punct de vedere, mediul extern este o realitate obiectiv - un set de condiii concrete care, teoretic, pot fi msurate cu acuratee. Totui, din punct de vedere practic, gestiunea organizaiei se face n conformitate cu condiiile de mediu. De aceea, mediul extern este mai degrab o realitate subiectiv. n analiza mediului extern al unei organizaii, este util analizarea a dou concepte, i anume: - incertitudinea mediului dat de faptul c circumstanele viitoare ale mediului extern, ce pot afecta o organizaie, nu pot fi previzionate cu acuratee. Cu ct este mai mare incertitudinea mediului extern al unei organizaii, cu att se va consuma mai mult efort i timp pentru analizarea posibilelor influene pe care le are acesta asupra organizaiei respective. Gradul de incertitudine variaz n funcie de doi factori: complexitatea i dinamismul mediului. Astfel, complexitatea mediului se refer la numrul de elemente ale mediului n care acioneaz o organizaie i gradul de similitudine dintre ele. Mediile n care exist un numr relativ ridicat de elemente similare se numesc omogene. n opoziie, mediile n care exist un numr relativ ridicat de elemente diferite se numesc eterogene. Cu ct un mediu devine mai eterogen, cu att este mai complex. Dinamismul mediului se refer la ritmul de schimbare i la predispoziia spre schimbare a elementelor mediului n care acioneaz o organizaie. Mediile cu ritm de schimbare sczut se numesc stabile, iar cele cu ritm de schimbare ridicat se numesc instabile. Conceptele de complexitate i dinamism ale mediului pot fi folosite pentru a msura gradul de incertitudine cu care se confrunt o organizaie. Acesta se poate face prin analiza celor mai importante elemente ale mediului specific i ale influenelor rnegamediului; - capacitatea mediului exprim gradul n care mediul extern poate suporta creterea susinut i stabilitatea organizaiei. Capacitatea mediului poate fi mare sau mic, n funcie de nivelul resurselor disponibile, alocate organizaiei respective. Atunci cnd organizaiile acioneaz n medii cu capacitate mare, ele sunt capabile s acumuleze resurse interne precum capital, experien i echipamente performante. Aceste resurse interne pot facilita inovaia i extinderea organizaiei, asigurndu-i poziia pe pia i rezisten n perioadele de criz. Ins, un mediu cu capacitate mare are tendina s atrag noi organizaii. Pentru a face fa aciunii mediului extern, managementul organizaiei trebuie: s se adapteze la elementele de mediu; s ncerce s influeneze pozitiv aceste elemente; s schimbe direcia de orientare a activitii organizaiei ctre acele elemente care influeneaz pozitiv organizaia. Principalele metode de punere n practic a acestor opiuni sunt: metoda stocului tampon; metoda atenurii fluctuaiilor; previziunea; raionalizarea; promovarea i relaiile cu publicul; nfiinarea de societi mixte; afilierea la asociaii comerciale; aciuni pe plan politic etc. Mediul intern al organizaiei are n vedere cultura organizaional care reprezint un sistem de valori, idealuri, credine i reguli de conduit comune ce unesc membrii unei organizaii. Cultura ntr-o organizaie se refer la viziunea comun a membrilor acesteia despre cum trebuie s se desfoare activitatea n organizaie. Cultura organizaional este folosit de cele mai multe ori pentru a descrie mediul intern al unei organizaii i este important pentru c poate avea un efect esenial asupra eficacitii activitii ei. Cultura organizaional are o mare diversitate de surse. De ndat ce se constituie o nou organizaie se formeaz i cultura acesteia, care reflect modul de gndire i imaginaia membrilor ei. Fondatorii unei organizaii, cu un caracter puternic, pot avea un impact foarte mare asupra culturii acesteia. In ceea ce privete cultura organizaional sunt importante trei aspecte de analizat: direcia, distribuia i puterea culturii. Direcia se refer la gradul pn la care cultura unei organizaii ajut la atingerea obiectivelor acesteia. Distribuia se refer la

gradul de rspndire a elementelor culturii organizaiei n rndul membrilor acesteia. Puterea se refer la gradul de acceptabilitate al culturii n rndul membrilor unei organizaii. Cultura unei organizaii poate avea un impact pozitiv asupra eficienei atunci cnd ajut la ndeplinirea obiectivelor acesteia sau cnd e larg rspndit n cadrul membrilor si i cnd este acceptat de acetia. n opoziie cu aceasta, cultura unei organizaii poate avea un impact negativ asupra eficienei atunci cnd nu influeneaz pozitiv realizarea obiectivelor organizaiei. O caracteristic important a culturii organizaionale este faptul c valorile, idealurile, crezurile i normele de conduit din care aceasta este alctuit nu sunt direct observabile. Manifestarea concret a culturii organizaionale se realizeaz prin intermediul: simbolurilor, povestirilor, ritualurilor i ceremonialurilor. Simbolul reprezint un obiect, act, eveniment sau calitate care poate fi mijloc de transmitere a unei idei. De exemplu, un simbol n forma unei litere anume este insigna purtat de toi lucrtorii care semnific calitate permanent. Povestirea (legenda) reprezint o naraiune bazat pe un eveniment adevrat care este folosit pentru a sublinia o idee. De exemplu, conform unei povestiri la 3M, un angajat a fost concediat pentru c a continuat s lucreze la elaborarea unui nou produs, chiar dac eful su i-a interzis acest lucru. Chiar dac a fost concediat, el a continuat s vin la serviciu i s lucreze ntr-un birou nefolosit. n cele din urm, a fost reangajat i, deoarece ideea a avut succes, el a fost inclus n conducerea organizaiei. Ideea transmis de aceast povestire face parte din cultura organizaional a organizaiei 3M atunci cnd crezi ntr-o idee trebuie s fii perseverent. Ritualurile i ceremoniile sunt un set planificat i elaborat de activiti ce au rolul de a transmite valorile culturale participanilor. Un ceremonial este un sistem de ritualuri realizate cu ocazia unui eveniment. Exemple de ritualuri i ceremonii sunt aniversrile anuale ale diferitelor evenimente importante din viaa organizaiei. Este din ce n ce mai cunoscut faptul c organizaiile de succes au o cultur adaptabil, bazat pe inovare i deci, cultura organizatoric are un rol foarte important n promovarea inovaiilor. n figura 2.2 este reprezentat matricea oportunitilor unei organizaii, care clasific organizaiile n funcie de gradul n care cultura organizaiei influeneaz att dorina de schimbare, ct i credina n capacitatea organizaiei de a influena mediul concurenial. Din analiza matricei oportunitilor rezult c organizaiile adaptabile, inovative au o cultur care poate influena mediul concurenial n favoarea lor. n opoziie, organizaiile caracterizate prin birocraie i letargie au membri care prefer stabilitatea i nu au ncredere n puterea de a influena mediul. n celelalte dou situaii, cultura unei organizaii poate influena dorina de schimbare, dar membrii si nu au ncredere n puterea de a influena mediul. Aceste tipuri sunt caracteristice organizaiilor care i planific foarte bine activitatea. In final, cultura poate fi orientat spre o dorin de schimbare foarte nceat i n aceste categorii pot intra organizaii cu succes pe pia, att timp ct schimbrile n mediul extern sunt foarte ncete. Deoarece cultura unei organizaii presupune un sistem de valori, idealuri, credine i norme de conduit destul de stabile, ea poate fi greu de schimbat. Schimbarea culturii organizaionale este un proces complex care cuprinde urmtoarele etape: schimbarea normelor efective de conduit, etap n care li se cere membrilor organizaiei s fac o list cu normele de conduit care influeneaz activitatea lor de zi cu zi; alegerea unor noi direcii, cnd membrii organizaiei pun n discuie normele necesare ce trebuie avute n vedere pentru succesul activitii organizaiei; stabilirea de noi norme, cnd se realizeaz o list cu noi reguli de conduit; identificarea diferenelor, etap n care se subliniaz diferenele dintre normele de conduit existente i cele care ar influena pozitiv activitatea organizaiei; stabilirea normelor finale de conduit, cnd se identific norme noi care vor fi respectate de toi membrii organizaiei. Cu toate dificultile inerente, conductorii organizaiei pot avea succes n ncurajarea unui anume tip de cultur organizaional pe care ei o consider important pentru organizaie. Pentru realizarea acestui lucru, nc la nceput angajaii trebuie convini de existena sau posibilitatea producerii unei crize n organizaie. n etapa imediat urmtoare, se va comunica angajailor noua strategie a organizaiei. n final, se va ncerca motivarea membrilor organizaiei pentru a-i asuma responsabilitatea implementrii att a noii strategii, ct i a realizrii schimbrilor necesare.

n condiiile schimbrilor pe plan internaional noiunea de mediu general (megamediu) capt o nou semnificaie. Mediul general este un segment din mediul extern, segment care reflect condiiile i tendinele nregistrate n rile unde funcioneaz o organizaie. Pentru a analiza mediul internaional, se pot folosi elementele eseniale ale mega-mediului, cum ar fi: mediul economic, politico-legislativ, sociocultural i tehnologic. Dintre factorii economici ce constituie mediul economic, care influeneaz abilitatea organizaiiilor de a-i conduce cu succes afacerile pe plan internaional, menionm: nivelurile de dezvoltare economic ale rilor, infrastructura, balanele de pli externe ale rilor i cursul de schimb valutar. rile, altele dect cele comuniste, se mpart n dou mari categorii, n funcie de nivelul de dezvoltare economic sau industrial. Prima categorie o reprezint rile dezvoltate, caracterizate printr-un nivel nalt de dezvoltare economic i industrial i include: SUA, Europa Occidental, Noua Zeeland, Canada, Australia i Japonia. Celelalte ri necomuniste intr n cea de-a doua categorie, i anume rile mai slab dezvoltate sau n curs de dezvoltare. Aceste ri sunt n general, ri relativ srace, caracterizate printr-un nivel foarte sczut al venitului (PIB) pe cap de locuitor, printr-o industrie puin dezvoltat i niveluri ridicate ale natalitii. Printre aceste ri, cele n care exportul de produse ncepe s se dezvolte se numesc acum ri recent industrializate, de exemplu: Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud. n aceste condiii organizaiile multinaionale acioneaz extensiv n ri n curs de dezvoltare. n prezent, aproximativ 95% din aceste organizaii au sediul central n ri dezvoltate i aproximativ 75% din investiiile strine au fost ndreptate spre acestea. Cu toate acestea, prosperitatea n cretere a multor ri mai puin dezvoltate, mai ales a celor recent industrializate, ofer potenial pentru o expansiune rapid a pieelor lumii. Decizia de a iniia afaceri ntr-o anumit zon a lumii depinde foarte mult de calitatea infrastmcturii din acea zon. Infrastructura este un termen cuprinztor, care se refer la autostrzi, ci ferate, aeroporturi, sisteme de canalizare, locuine pentru populaie, instituii de nvmnt, faciliti de recreare i la alte caracteristici, care semnaleaz extinderea dezvoltrii economice ntr-o zon. Facilitile de transport sunt importante pentru deplasarea diferitelor mrfuri i produse, n timp ce facilitile de nvmnt sunt un factor important pentru crearea unei fore de munc pregtite corespunztor. n mod asemntor, facilitile culturale i de divertisment influeneaz capacitatea organizaiei de a atrage personal specializat i de conducere spre o anumit zon. Un alt factor economic important este balana de pli externe, neleas ca un cont n care se nregistreaz valoarea bunurilor i serviciilor, mprumuturile de capital, aurul i alte elemente care intr i ies din ar. Balana comercial, diferena dintre exporturile i importurile unei ri, este n general elementul determinant n balana de pli a unei ri. Deficitele comerciale au ca efect exportul de bogie naional, iar excedentele comerciale mresc capacitatea unei ri de a-i extinde operaiunile comerciale n lume. Un alt element important este cursul de schimb al monedei unei ri. Modul n care cursul de schimb afecteaz preul bunurilor din diferite ri i modificarea acestuia au un impact profund asupra capacitii unei organizaii de a se angaja n comerul internaional. De exemplu, scderea cursului dolarului n ultimii ani conduce la creterea preurilor importului. De asemenea, acelai fenomen de depreciere a dolarului a fcut ca importurile s fie mai ieftine pe pieele lumii. Mediul politico-legislativ, adic att condiiile politice, ct i cele legale afecteaz capacitatea organizaiilor de a face afaceri n ri strine. Trebuie luate n considerare: nivelul riscului politic asociat comerului ntr-o ar strin i gradul n care diferitele guverne ridic bariere comerciale. Organizaiile trebuie s evalueze riscul politic la care se supun atunci cnd se stabilesc ntr-o anumit ar. Riscul politic este probabilitatea de a se petrece anumite aciuni n ara respectiv, n urma crora s rezulte pentru organizaia respectiv, fie pierderi, fie ctiguri semnificative din conducerea activitii. Confiscarea activelor unei organizaii strine de guvernul rii gazd se numete expropriere. Un alt aspect al mediului politico-legislativ l reprezint barierele comerciale impuse bunurilor importate i exportate. Asemenea bariere sunt impuse de multe ori

pentru ca produsele autohtone s aib avantajul preului competitiv asupra bunurilor asemntoare ale organizaiiilor strine. Cel mai obinuit tip de barier este cea tarifar, de exemplu taxa vamal, impus mai ales la importurile de produse. Un alt tip de barier l reprezint contingentele la import, adic limitarea cantitii dintr-un anumit produs ce poate fi importat ntr-o anumit perioad de timp. Aceste limitri ale importurilor pot proteja piaa autohton, reducnd ptrunderea pe pia a produselor concurenilor externi. Deoarece barierele amintite tind s provoace proteste din partea rilor ale cror produse au fost afectate, o ar poate utiliza o abordare subtil a proteciei administrative. Este vorba de promulgarea unor legi i regulamente care fac mai dificil conducerea de afaceri strine pe teritoriul unei anumite ri. Mediul sociocultural include elemente, precum: atitudini, valori, norme, credine, obiceiuri, comportamente i tendinele demografice ale populaiei, caracteristice unei regiuni geografice. Cnd se compar persoane de naionaliti diferite se vorbete, de obicei, de existena diferenelor culturale. Sociologul danez Geert Hofstede a pus la punct un studiu referitor la efectele culturii unei societi asupra individului. El a studiat credinele i valorile a mai mult de 100.000 de angajai ai companiei IBM din 40 de ri, referindu-se la patru dimensiuni: distana dintre nivelurile ierarhice din societate, teama de incertitudine, individualism, colectivism i masculinitate-feminitate. Distana dintre nivelurile ierarhice este msura n care membrii unei societi accept distribuia puterii ca fiind rezonabil i normal. n ri precum Suedia, Danemarca i Israel, indivizii din medii diferite colaboreaz mai frecvent unii cu alii, iar cei aparinnd unor clase inferioare pot mai uor s ptrund n clasele superioare. n schimb, n ri precum Mexic, Filipine, India, indivizi aflai la nivele ierarhice superioare intr n contact foarte rar cu cei din clasele inferioare i, din aceast cauz, este foarte greu pentru cineva s-i schimbe statutul. Anumite diferene ngreuneaz colaborarea dintre efi i subordonai, pentru c efii mai degrab le spun subordonailor ce s fac, n loc s se consulte cu ei. n schimb, n rile din prima categorie colaborarea dintre acetia este foarte bun. Teama de incertitudine se refer la msura n care membrii societii se simt incomod n situaiile pe care ei le percep ca fiind neclare, imprevizibile. De exemplu, n ri precum Suedia, Marea Britanie i Statele Unite, organizaiile tind s aib puine reguli scrise. Acest lucru face s creasc numrul generalitilor (cei care cunosc multe domenii de activitate), spre deosebire de specialiti (care tiu foarte multe despre un domeniu restrns) i, de asemenea, face ca managerii s-i asume riscuri cu uurin. Cu totul altfel acioneaz organizaiile n rile n care incertitudinea este evitat, ca n Japonia, Peru, Frana. Individualism-colectivism este cea de a treia dimensiune i se refer la msura n care fiecare individ se preocup mai mult de interesul personal i de cel al familiei n detrimentul interesului grupului din care face parte. n culturile individualiste, managerii pot trece de la o organizaie la alta atunci cnd li se ofer ceva mai bun, se simt mai puin responsabili de bunstarea general a angajailor i conteaz mai mult pe deciziile individuale, dect pe cele de grup. Printre rile cu un grad de individualism ridicat se numr: SUA, Marea Britanie, Canada. n culturile colectiviste, managerii se concentreaz n principal pe realizrile echipei, i nu pe cele ale unui individ, pun accent pe bunstarea angajailor i vd organizaia ca pe o mare familie. Aceste ri includ: Venezuela, Taiwan, Mexic. Cea de-a patra dimensiune, masculinitatea-feminitatea se refer la msura n care societatea pune accent mai degrab pe valorile masculine tradiionale, ca dominarea, concurena i succesul material, dect pe valorile feminine, ca pasivitate, cooperare i sensibilitate. n societile ndreptate spre valorile masculine, cum ar fi Japonia, Italia, Mexic, angajaii cred c locul de munc ar trebui s fie un mijloc de recunoatere, promovare i provocare. n societi orientate spre valorile feminine, Finlanda i Suedia, n procesul lurii deciziilor se pune un accent mai puternic pe condiiile de munc, siguran i intuiie. Societile orientate spre valori masculine tind s defineasc roluri diferite pentru brbai i femei. Astfel, pentru femei oportunitile tind s fie limitate. Bineneles, etichetrile lui Hofstede au reflectat trsturi stereotip ale brbailor i femeilor i pot s nu fie valabile pentru un anumit individ.

n lucrarea sa, Hofstede a stabilit anumite grupuri de ri care prezint asemnri n ceea ce privete cele patru dimensiuni culturale mai nainte amintite. Astfel, studiul su a artat c locuitorii SUA sunt cu mult mai individualiti dect cei ai tuturor rilor studiate. Ali cercettori au sugerat c individualismul n SUA este reflectat n faptul c oameni de succes ca Sam Walton de la Walt-Mart Stores sunt considerai de toat lumea nite eroi. Totui, exist multe diferene ntre ri i, de asemenea, n interiorul unei anumite ri, diferene ce trebuie s fie luate n consideraie. Mediul tehnologic constituie un aspect semnificativ al mediului internaional datorit faptului c nivelurile de dezvoltare tehnologic ale diferitelor ri afecteaz caracteristicile pieei i capacitatea organizaiilor de conducere a activitii. Acesta este transferul de tehnologie de la cei care dispun de ea, spre cei care nu dispun. Tehnologia poate fi constituit din bunuri corporale, ca maini i piese componente, sau necorporale, cum ar fi cunotinele avansate n domeniul construciilor de drumuri. De fapt, o parte important din transferul tehnologic se realizeaz n cadrul comerului internaional. Inovaia tehnologic este important att pentru competitivitatea pe piaa mondial, ct i pentru protejarea pieelor autohtone de concurena strin. In analiza impactului factorilor de mediu asupra organizaiilor, expertul Michael E. Porter a introdus noiunea de avantaj competitiv al rilor, concept care se refera la faptul c anumite elemente de mediu specifice unei ri pot favoriza inovaiile n anumite ramuri industriale. Astfel, organizaiile din ramurile respective care opereaz pe plan internaional au succes, acest fapt avnd implicaii pozitive asupra prosperitii naionale (figura 2.3). Concluziile lui Porter au la baz ideea c organizaiile obin acest avantaj competitiv prin inovaii. Asemenea inovaii pot fi chiar schimbri de mici dimensiuni, atta vreme ct organizaiile i susin aceste eforturi continue n scopul de a fi n pas cu concurena. Porter a identificat patru atribute naionale care, fiecare n parte sau ca sistem, alctuiesc diagrama lui Porter sau diagrama avantajelor competitive. Acestea se refer la condiiile n care trebuie s opereze fiecare organizaie. Factorii interni ai organizaiei reprezint componentele produciei, ca fora de munc specializat sau infrastructura, necesare pentru a concura efectiv ntr-un anumit sector. Acetia au cel mai mare impact asupra succesului concurenial cnd au un nivel nalt de specializare i necesit n permanen investiii puternice, fiind legai direct de nevoile sectorului. Un exemplu l-ar constitui un institut tiinific specializat n optic sau sursele importante de capital ce vor finana noile organizaii de software. Asemenea factori pot favoriza inovaiile n organizaiile aflate n ara de origine. Condiiile cererii sunt caracteristicile cererii autohtone pentru produse i servicii ntr-un anumit sector. n timp ce cererea din ara de origine pentru produse i servicii poate avea mai puin importan pentru organizaiile ce-i desfoar activitatea pe plan internaional, cererea autohton poate fi un factor cheie la crearea avantajului competitiv. De multe ori, schimbrile pieei din ara de origine au un impact major asupra imaginii n lume a organizaiei i asupra felului n care aceasta rspunde nevoilor consumatorilor. Cnd cumprtorii sunt pretenioi, organizaiile sunt nevoite s inoveze i s ating standarde foarte ridicate. Factorii cererii pot s sprijine organizaiile unei ri n lupta pentru obinerea unui avantaj competitiv, mai ales atunci cnd consumatorii autohtoni tind s anticipeze i chiar s influeneze nevoile consumatorilor din alte ri. De exemplu, problemele majore ale mediului din Danemarca au fcut ca organizaiile din ara respectiv s contribuie la dezvoltarea mondial a industriei echipamentelor de control al polurii apei. Organizaiile cu domeniu de activitate asemntor i colaboratorii pot crea avantaje competitive printr-o relaie stabil furnizor-organizaie sau organizaie-client. n primul rnd, pot fi obinute resurse de calitate la un pre competitiv. n plus, comunicarea cu partenerii de afaceri se realizeaz mult mai uor, pennind un schimb continuu de informaii ce poate mri capacitatea de inovare a organizaiei. Peste toate acestea, organizaiile pot testa potenialii furnizori, grbind astfel inovaia. Strategia, structura i poziia concurenial a organizaiei se refer la principalii factori care afecteaz modul n care organizaiile sunt nfiinate, organizate i gestionate i la caracteristicile concurenei autohtone. De exemplu, organizaiile internaionale de succes din Italia sunt, de obicei, mici sau mijlocii, private i funcioneaz ca familii mari.

Acest profil al organizaiei este prezent mai ales n domeniile n care organizaiile italiene sunt puternice, cum sunt cele din domeniile obiectelor pentru iluminat, mobilei, ai nclmintei i al produselor de ln, toate acestea necesitnd strategii care s includ produse adaptate cererii, schimbri rapide i flexibilitate. Pe de alt parte, organizaiile din Germania au o orientare ierarhic i manageri avnd cunotine tehnice. Succesul lor se explic mai ales prin orientarea ctre sectoare care se bazeaz pe o expertiz tehnic i inginereasc puternic, cum sunt: optica, chimicalele i mainile complexe. Aceste sectoare implic un design complex i exact i un proces de fabricare compatibil cu abordarea german a managementului. n plus, prestigiul acordat diferitelor sectoare influeneaz fluxul de capital i resursele umane din respectivele sectoare. Porter consider c o competiie autohton este un factor vital tocmai pentru c i determin pe membrii locali ai sectorului respectiv s inoveze i s-i intensifice eforturile. De exemplu, concurena ntre organizaiile de medicamente elveiene (Hoffman-La Roche, Ciba-Geigy i Sandoz) contribuie la consolidarea poziiei lor de lideri mondiali. O situaie similar apare i n industria de calculatoare din SUA i n industria de utilaje, echipamente audio i video din Japonia. In ultim instan, organizaiile nsele trebuie s-i creeze anumite avantaje competitive, deci apar implicaii pentru organizaii i managerii lor. Conform lui Porter, ele trebuie s acioneze pe baza elementelor ce alctuiesc diagrama avantajului competitiv i trebuie s recunoasc rolul primordial pe care-1 joac inovaia n obinerea avantajului competitiv. Conducerea unei organizaii trebuie s fac eforturi de inovare prin metode ca: orientarea ctre cumprtori sofisticai i furnizori bine amplasai n spaiu, fixarea unor standarde de performan ridicate i recrutarea de personal bine pregtit. O organizaie trebuie s-i extind raza de aciune pe plan internaional innd cont de elementele care o ajut s depeasc avantajele celorlalte ri, cum ar fi clienii i cercetarea adecvat (cu alte cuvinte, trebuie s se extind pentru a deveni mai puternic i nu doar pentru a deveni mai mare). Problemele- ridicate de Porter au subliniat importana planificrii pe termen lung i a elaborrii strategiilor n mediul afacerilor internaionale. n abordarea problematicii ntreprinztorului n literatura de specialitate se face deosebirea ntre ntreprinztor i manager. ntreprinztorul este o persoan fizic care creeaz o nou organizaie, deci este realizatorul unei noi lucrri, un creator de activiti, fiind n opoziie cu managerul care se ocup de dirijarea i funcionarea unei organizaii deja existente. Calitile ntreprinztorului sunt: posedarea unor reacii rapide n dublu sens (lansarea de tnr n realizarea unei aciuni economice inovative i perceperea rapid i precoce a posibilitilor de verificare a unui produs sau pia); grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului (el are o asemenea psihologie care i permite s-i asume riscuri majore); motivarea pentru aciunea ntreprins (are la baz eventualele insatisfacii ale ntreprinztorului); finalizarea eforturilor sale i implicarea lui ntr-o organizaie (creeaz o organizaie bazat pe diviziunea muncii i pe capital, utiliznd factori de producie n vederea maximizrii profitului) etc. Pentru actuala perioad de tranziie, rapiditatea i profitabilitatea trecerii rii noastre la economia de pia sunt condiionate n mare msur de numrul i calitatea mtreprinztorilor existeni sau care vor aprea. Conform opiniilor existente n literatura de specialitate, apariia oricrei organizaii este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceasta cerere. Transformarea oricrei persoane fizice sau juridice ntr-un potenial ntreprinztor depinde de modul de aciune a urmtoarelor variabile, i anume: variabila de situaie (are n vedere ruptura ce poate interveni n forele dinamice care pot menine pe o anumit poziie orice persoan); variabila psihologic (se concretizeaz n predispoziia la aciune dat de anumite trsturi ale personalitii care fac din nevoia de independen lucrul cel mai important pentru anumite sectoare); variabila sociologic (ncrederea n actul de creaie se manifest la acele persoane care pot s se vad n postura unui ntreprinztor); variabila economic (condiioneaz existena efectiv a ntreprinztorului i se concretizeaz n disponibiliti de resurse materiale, financiare i umane). Pentru crearea unei organizaii, ntreprinztorul trebuie sa desfoare activiti de

observarea naturii, studiul produselor existente, studiul necesitilor nesatisfcute sau prost satisfcute, observarea tehnologiilor utilizate, rezultatelor cercetrii tiinifice fundamentale i aplicative i consultarea unor brevete neexploatate. Activitatea ntreprinztorului trebuie s se concretizeze n elaborarea sau constituirea unei organizaii. Pentru aceasta trebuie parcurse urmtoarele etape: ntocmirea formalitilor de creare a organizaiei (juridice, sociale, fiscale); punerea n oper a mijloacelor tehnice, financiare i umane (adic amenajarea terenurilor i locurilor, instalarea mainilor i utilajelor, constituirea stocurilor de factori materiali de producie etc); organizarea intern a organizaiei (stabilirea structurii formale i informale, elaborarea regulamentului de ordine interioar etc). ntreaga activitate de creare a unei noi organizaii trebuie s fie reflectat financiar ntr-un bilan previzional care s cuprind n activ imobilizrile, stocurile, trezoreria, iar n pasiv capitalul propriu, datoriile financiare i datoriile de exploatare. Totalul activului reprezint ansamblul nevoilor de finanare, iar n pasiv se exprim resursele de satisfacere a nevoilor previzionate. Dac volumul resurselor este inferior necesitilor trebuie examinat posibilitatea nchirierii diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dac dezechilibrul, totui, persist este necesar revizuirea obiectivelor stabilite cu caracter previzional. Dei au ncercat s identifice stiluri de conducere eficiente n orice situaie, cercettorii au ajuns la concluzia c un stil eficient ntr-o anumit situaie nu va fi la fel de potrivit n alta. Drept urmare, studiile au nceput s acorde importan factorilor situaionali. Aceste abordri se numesc teorii situaionale. Ele mai sunt numite i teorii contextuale, deoarece susin c anumite trsturi sau stiluri de conducere sunt dependente de caracteristicile specifice ale situaiei respective. Cele mai cunoscute sunt: modelul Fiedler i modelul normativ. Dac liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni relativ pozitivi, liderul este o persoan care poate motiva oamenii i care crede c o relaie strns cu colaboratorii este un factor important pentru succesul echipei. Dup cum a afirmat Fiedler, orientarea LPC a unui lider, ca trstur de caracter, este relativ stabil i dificil de schimbat. Ideea principal care se desprinde din acest model este c orientarea LPC a unui lider trebuie s fie n concordan cu factorii situaionali care favorizeaz succesul respectivului lider. De asemenea, modelul se bazeaz pe evaluarea situaiei. Modelul stabilete trei factori situaionali care afecteaz gradul de control al situaiei pentru un lider, i anume: relaiile lider-membri descriu msura n care fiecare lider se bucur de sprijinul membrilor grupului, aceasta fiind variabila situaional cea mai important. Pentru a evalua acest factor, liderul trebuie s-i pun ntrebarea: Vor face membrii grupului ceea ce le cer, sunt de ncredere, m susin ? ", structura sarcinii reprezint gradul n care o sarcin este clar specificat n ceea ce privete scopurile, metodele i standardele de performan. n acest caz, ntrebarea este: tiu ce am de fcut i cum s fac?"; autoritatea funciei reprezint puterea pe care organizaia o acord liderului pentru ca acesta s-i ndeplineasc sarcinile, fiind legat de abilitatea de a sanciona i recompensa. Liderul i pune urmtoarea ntrebare: Am sprijinul superiorului i autoritatea necesar n relaiile cu subordonaii? " Fiedler crede c managerii nu i pot schimba uor orientarea LPC sau stilul de conducere. Ca rezultat, el afirm c liderii trebuie s neleag stilul de conducere i s analizeze controlul pe care l au asupra situaiei. Dac cele dou nu se potrivesc, liderul trebuie s fac schimbri sau s gseasc un stil de conducere mai potrivit. Modelul conducerii normative ajut liderii s evalueze factorii situaionali critici, care afecteaz gradul n care ei ar trebui s-i implice pe subordonai n luarea anumitor decizii. Modelul include cinci tipuri de metode de management al deciziei prezentate n figura 2.7. Fiecare metod este simbolizat printr-o liter i un numr: A,C,G nseamn autocratic, consultativ i grup. Abordrile autocratic i consultativ au cte dou variante notate cu I i JX O alt teorie, elaborat de Paul Hersey i Ken Blanchard, este bazat pe premisa c liderii trebuie s-i modifice comportamentul n funcie de cel mai important factor situational - competena subordonailor.

Teoria se concentreaz asupra a dou stiluri de conducere formulate iniial de cercettorii din Ohio: comportament orientat spre sarcini, care se refer la msura n care liderul specific datoriile i responsabilitile fiecrui grup, stabilind ce s fac, cum s fac, cnd, unde i cine s fac; comportamentul orientat spre relaii interpersonale, care se refer la msura n care liderul se angajeaz n comunicarea bi sau multidirecional i include ascultare i sprijin. Deoarece aceste dou stiluri de conducere sunt considerate drept dou dimensiuni independente, un lider le poate adopta pe amndou n mai mare sau n mai mic msur. Sftuirea este stilul folosit n situaia unei competene sczute, cnd subordonaii sunt incapabili i nu doresc s preia responsabilitatea pentru o anumit sarcin. Acest stil presupune ca liderul s dea subordonailor sfaturi privind direciile n care ar trebui s acioneze. Argumentarea este stilul folosit atunci cnd competena este sczut spre moderat, subordonaii nu-i pot asuma responsabiliti, dar doresc s o fac. Acest stil se bazeaz att pe direcionarea angajailor, ct i pe susinerea dorinelor i entuziasmului individual. Participarea este stilul utilizat atunci cnd competena este moderat spre ridicat, subordonaii sunt capabili s-i asume responsabilitatea, dar nu doresc s o fac sau se simt nesiguri. Deoarece subordonaii sunt capabili s acioneze, stilul participativ, n care liderul pune accentul pe comunicarea n ambele sensuri i pe colaborare, este probabil cel mai eficient. Delegarea este stilul folosit atunci cnd competena este ridicat, iar subordonaii sunt capabili i doresc s-i asume responsabilitatea. n acest stadiu, ei au nevoie de sprijin i de direcionare reduse. De aceea, acest stil este reeta cea mai sigur ctre succes. Pentru a aplica aceast teorie, liderii trebuie s stabileasc ce aspecte vor s influeneze, s evalueze competena fiecrui individ i s selecteze stilul de conducere corespunztor fiecrui nivel ierarhic. Rezultatele unor teste privind teoria situaional arat c ea se poate aplica cel mai bine n cazul noilor angajai sau al angajailor n posturi noi, acetia profitnd cel mai mult n urma aplicrii acestui stil de conducere. In preocuprile teoriei situaionale se regsete i teoria cale-scop, care ncearc s explice modul n care comportamentul liderului poate influena pozitiv motivaia i satisfacia subordonailor. Elaborarea ei este atribuit cercettorului Robert J. House i colegilor si. El a denumit-o teoria cale-scop deoarece aceasta se concentreaz asupra perceperii de ctre subordonai a obiectivelor activitii i asupra cilor posibile de a atinge obiectivele organizaionale sau individuale. Teoria cale-scop identific patru stiluri principale de conducere (figura 2.9), i anume: stilul directiv const n informarea subordonailor asupra a ceea ce se ateapt de la ei, mdruroarea lor privind metodele de lucru, elaborarea programelor de lucru, identificarea standardelor de evaluare, stabilirea recompenselor; stilul suportiv reprezint stilul prin care managerii arat preocupare pentru situaia, bunstarea i nevoile subordonailor, fac munca angajailor mai plcut, sunt mai prietenoi i mai abordabili; stilul participativ este caracterizat prin consultarea managerilor cu subordonaii, ncurajarea sugestiilor acestora i luarea n consideraie a ideilor lor atunci cnd se iau decizii; stilul orientat spre atingerea scopului reprezint stilul n care liderul stabilete scopurile i ateapt de la subordonai s depun maximum de efort, avnd o mare ncredere n acetia. n evaluarea modului n care cele patru stiluri pot fi folosite pentru a spori motivaia i satisfacia subordonailor, managerii trebuie s ia n calcul factorii situaionali, i anume: caracteristicile subordonailor i caracteristicile mediului. Caracteristicile subordonailor includ trsturile personale, calitile, aptitudinile i nevoile subordonailor. Un angajat cu insuficiente aptitudini ntr-un anumit domeniu este motivat de un stil directiv de conducere, n timp ce un angajat foarte bine pregtit apreciaz o conducere participativ. Caracteristicile mediului se mpart n trei mari categorii: sarcina nsi, grupul i sistemul formal de autoritate al organizaiei (niveluri ierarhice, gradul de centralizare a deciziei, natura sistemului de recompense). Confontn teoriei cale-scop, pentru alegerea stilului de conducere trebuie identificai factorii situaionali, punndu-se accentul pe efectul lor asupra celor trei

elemente ale teoriei ateptrii (calea) i asupra rezultatelor finale dorite (scopul). O abordare practic a acestei diagnoze presupune trei etape. In primul rnd, managerul trebuie s ia n calcul cele trei elemente ale teoriei ateptrii. n al doilea rnd, trebuie s identifice factorii situaionali care pot influena pozitiv elementele teoriei ateptrii. n al treilea rnd, trebuie adoptat stilul de conducere care poate schimba factorii situaionali. De exemplu, un lider i poate da seama c ateptrile referitoare la performanrecompens sunt sczute din cauza unui sistem de recompense formal, n care nu exist o legtur direct ntre performana realizat i recompensa primit. Drept urmare, managerul poate adopta un stil de conducere care s accentueze acesta legtur. n mod similar, un lider poate adopta un stil suportiv pentru a reduce monotonia unei activiti i pentru a crete valoarea intrinsec a muncii. n fine, un lider cu un stil orientat spre realizarea sarcinilor poate ncuraja un subordonat cu ncredere sczut n sine s-i stabileasc scopuri provocatoare, dar tangibile, care s-i creasc ateptrile efort-performan. Deoarece este o teorie situaional, teoria cale-scop argumenteaz c stilul de conducere care este eficient ntr-o situaie nu va fi, n mod necesar, eficient i n alta. Un aspect important referitor la leadership este faptul c managerul i liderul nu sunt neaprat una i aceeai persoan. Exist preri conform crora managerii au sarcini repetitive, uniforme, iar liderii inoveaz, aduc schimbri majore i i stimuleaz pe subordonai s depun mai mult efort. Studiind aceast problem, Bernard M. Bass, expert n probleme de conducere, i colegii si au fcut distincie ntre conducerea tranzacional i cea transformaional crora le corespund i cele dou tipuri de lideri. Liderii tranzacionali motiveaz subordonaii s depun eforturi la nivelul ateptat. Ei fac asta ajutndu-i s-i recunoasc responsabilitile, s identifice scopurile, s capete ncredere n privina atingerii nivelelor de performan dorite i s neleag legtura dintre nevoile lor, recompensele dorite i atingerea scopului. Deci, conducerea tranzacional se nrudete ndeaproape cu teoria conducerii cale-scop. In schimb, liderii transformaionali motiveaz angajaii s-i realizeze sarcinile peste ateptrile normale, determinndu-i s se concentreze asupra problemelor mai cuprinztoare, care depesc interesele lor imediate i s se concentreze mai mult asupra obiectivelor intrinseci, cum sunt promovarea i perfecionarea, dect asupra celor extrinseci, cum este sigurana, i s aib ncredere n capacitatea lor de a-i ndeplini sarcinile. Leadershipul transformational nu poate nlocui conducerea tranzacional, deoarece este o form complementar a conducerii, care genereaz un efect suplimentar performane dincolo de ateptri (figura 2.10). Logica este urmtoarea: chiar i cei mai de succes lideri transformaionali trebuie s posede deprinderi tranzacionale pentru a rezolva eficient problemele curente, care reprezint baza sarcinii atribuite. Conform lui Ross, trei factori sunt importani pentru conducerea transformaional: charisma, consideraia individualizat i stimularea intelectual. Charisma este capacitatea liderului de a inspira mndrie, convingere i respect, de a recunoate ce este cu adevrat important i de a exprima clar sensul misiunii. Cercettorii au ncercat s identifice componente comportamentale asociate liderilor carismatici. Rezultatele arat c asemenea lideri se strduiesc s schimbe statusquo-ul, s proiecteze scopuri viitoare, care sunt imagini idealiste foarte diferite de condiiile curente i s se comporte neconvenional, contrar normelor existente. Studiile mai indic i faptul c liderii charismatici se bazeaz mai ales pe puterea lor profesional i personal i ncearc s-i conving pe ceilali s mprteasc viziunea lor asupra schimbrii. Al doilea factor atribuit conducerii transformaionale, consideraia individualizat, implic repartizarea proiectelor pentru a dezvolta capacitile fiecrui subordonat, luarea n considerare a necesitilor fiecruia i tratarea fiecrui subordonat cu respect. Al treilea factor, stimularea intelectual, implic oferirea de noi idei pentru a stimula subordonaii s reconsidere metodele de realizare a sarcinilor, ncurajarea subordonailor s priveasc problemele din perspectiva avantajelor obinute i ncurajarea soluiilor creative pentru depirea problemelor ce preau de nerezolvat.

Faptul c liderii transformaionali trebuie s aib charism nu este general acceptat. Exist ns o prere unanim mprtit asupra faptului c liderii trebuie s se asigure c salariaii au o idee asupra rezultatelor dorite, trebuie s mreasc gradul de implicare n munc i s realizeze schimbri care s permit subordonailor s ating rezultatele ateptate.

RESPONSABILITI SOCIALE I ETIC N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Termenul responsabilitate social" este folosit pentru a descrie nelegerea i acceptarea contient, c procesul de luare a deciziilor unei organizaii se realizeaz n consonan cu valorile eticii, n acord cu legile juridice i cu respect fa de indivizi, comuniti i mediul natural n care opereaz organizaia. Dei astzi responsabilitile sociale sunt cerute i ateptate de la toate tipurile de organizaii, inclusiv cele nonprofit, n continuare ne vom referi cu precdere la firmele de afaceri. Responsabilitatea social nu este doar o colecie de practici izolate sau gesturi ocazionale i nici nu include doar iniiative motivate de profituri ce deriv din relaii de afaceri sau publice. Responsabilitatea social reprezint un set cuprinztor de politici, practici i programe integrate n ansamblul operaiunilor de afaceri i al proceselor decizionale, susinute i preuite de managementul de vrf al firmelor. Sintetic, responsabilitatea social reprezint obligaia managementului de a ntreprinde aciuni care protejeaz i mbuntesc att bunstarea societii n ansamblu, ct i interesele organizaiei. Sunt dou viziuni fundamentale asupra responsabilitii sociale i eticii n managementul afacerilor, respectiv (1) viziunea clasic sau perspectiva eficienei i (2) viziunea socio-economic a responsabilitii sociale. Niciuna din aceste dou perspective nu a fost demonstrat prin analize concludente ca fiind preferabil. Perspectiva eficienei responsabilitii sociale susine c obligaiile unei firme de afaceri constau n maximizarea profiturilor proprietarilor/acionarilor acesteia. Este punctul de vedere susinut de laureatul Nobel pentru economie, americanul Milton Friedman, care argumenteaz c: ntr-o ntreprindere liber din sistemul proprietii private, un executiv este angajatul proprietarilor acelei ntreprinderi. El are responsabilitate direct fa de angajatorii si. Aceast responsabilitate i cere s conduc ntreprinderea n conformitate cu dorinele lor care, de regul, vor fi ca acesta s fac ct mai muli bani posibil, conformndu-se totodat regulilor sociale de baz, att cele ncorporate n legi, ct i celor ncorporate n datinile etice"1. Potrivit acestei viziuni, o firm de afaceri nu servete interesele proprietarilor si donnd fonduri pentru aciuni caritabile. Totui, acionarii sunt liberi s sprijine cauze caritabile sau s fac orice doresc cu profiturile lor. n mod similar, o firm de afaceri nu ar trebui s acioneze pentru satisfacerea unui segment particular al nevoii sociale, ca de exemplu reciclarea ambalajelor, pentru a-i mulumi pe ecologiti, atta timp ct aceasta nu aduce profit acionarilor. Cu alte cuvinte, din perspectiva eficienei, managerii nu trebuie s recicleze deeurile dac acest lucru nu aduce profituri. Responsabilitatea social este o funciune a guvernului, nu a firmei de afaceri. Oamenii de afaceri nu sunt n aceast poziie n urma unui proces electoral i prin urmare impun n mod oneros taxe clienilor, salariailor i partenerilor lor dac aloc profituri pentru programe sociale. Guvernul ns poate colecta taxe pe care s le cheltuiasc n programe sociale. Perspectiva socio-economic a responsabilitii sociale difer de cea a eficienei. Aceast viziune nlocuiete aseriunea potrivit creia managerii sunt responsabili numai fa de acionari, cu ideea c managerii sunt datori s dezvolte relaii de ncredere cu toate grupurile interesate/afectate de activitile firmei: clieni, furnizori, salariai, acionari, comunitatea local, ct i managerii nii ca ageni ai acestor grupuri. Alturi de recunoaterea responsabilitii managerilor fa de multiple grupuri, teoria socio-economic privete aceste grupuri nu n afara implicrii ci, dimpotriv, drept participani activi la viitorul firmei, de existena i activitatea creia sunt interesai. Dei teoria socio-economic a responsabilitii sociale pare a fi mai onest i generoas, nu exclude anumite probleme practice pentru implementarea ei. nti, nu sunt uor de identificat grupurile interesate n activitatea firmei. De exemplu, este generaia viitoare a nc nenscuilor un astfel de grup? Dac da, cine o reprezint? Apoi, ntre grupurile interesate, dimensiunea preteniilor acestora, ndeosebi n distribuirea profiturilor firmei, nu este egal. In sfrit, nu este sigur c managerii pot identifica ntr-o manier adecvat aciunile social responsabile. Cele dou accepiuni ale relaiilor ntre grupuri n societate, cea a eficienei

economice i cea socio-economic, susin orientri diferite ale comportamentului etic i social al firmelor de afaceri. Pe msura creterii globalizrii este probabil c n activitatea lor corporaiile se vor ndrepta tot mai mult spre perspectiva socio-economic, deoarece comportamentul lor va fi monitorizat tot mai mult de ctre grupuri externe. O alt modalitate de a nelege influena pe care responsabilitile sociale o au asupra deciziilor pe care managerii le iau, este s privim la argumentele pentru i contra responsabilitii sociale. Societatea, contient de urgena problemelor sociale, solicit managerilor, cu precdere celor de vrf, aciuni care s contribuie la soluionarea acestor probleme. Cu toate c exist argumente pentru implicarea firmelor de afaceri n activiti sociale, exist, de asemenea, i argumente mpotriva unor astfel de aciuni. In tabelul 3.1 se prezint sintetic aceste argumente. n zilele noastre numeroase firme sunt implicate n aciuni sociale. Msura n care firmele ar trebui s extind implicarea lor social necesit o atent examinare a argumentelor pentru i contra acestor aciuni. Cert este ns faptul c ateptrile societii sunt n schimbare i trendul atest o tot mai mare reacie la problemele sociale. Am definit responsabilitatea social drept obligaie a firmei, dincolo de cerinele economice i ale legii juridice, s urmreasc obiective pe termen lung, care sunt benefice pentru societate. S remarcm c aceast definiie implic respectarea legilor i urmrirea intereselor economice ale firmei. Aadar, este de la sine neles faptul c firmele de afaceri - att cele considerate social responsabile, ct i cele ce nu sunt considerate astfel - se conformeaz legilor n vigoare n societatea n care opereaz. De asemenea, s observm c definiia privete firma ca pe un agent moral. n strdaniile sale de a o face benefic pentru societate, managementul firmei trebuie s fac diferena ntre drept i nedrept. Pentru a nelege mai bine distincia ntre responsabilitate i reacie s exemplificm prin comportamentul managerilor companiei Dacia - Renault Piteti, cunoscutul productor naional de autoturisme. Compania este apreciat a fi social responsabil, prin aceea c produce i distribuie automobile care asigur utilizatorilor o siguran rezonabil n circulaie. Atunci cnd la noul tip de automobil, Dacia-Logan, s-a constatat o deficien de montaj a unui subansamblu, fapt ce putea pune n pericol utilizatorii i circulaia pe drumurile publice, firma a decis s recheme la standurile sale de montaj cea 15.000 autoturisme pentru remedierea deficienei. Poate fi considerat firma n acest caz c este social responsabil? Poate fi considerat c reacioneaz la o problem social? Rspunsul probabil va fi Nu" la prima ntrebare, respectiv Da" la cea de-a doua. Avocaii reaciei la problemele sociale consider c acest concept nlocuiete discursul filosofic asociat resposabilitii sociale cu aciunea practic. Dect numai s evalueze ce este etic i benefic pentru societate pe termen lung, managerii firmelor care sunt receptivi i reacioneaz la problemele sociale identific mai nti normele sociale predominante, apoi ajusteaz implicarea lor i acioneaz pentru a rspunde schimbrilor n condiiile sociale. De pild, normele sociale din zilele noastre cu privire la conservarea mediului natural orienteaz reacia (aciunile) firmelor de afaceri cu totul altfel dect cu 40-50 de ani n urm, cu toate c nici atunci managerii firmelor nu negau responsabilitile lor sociale n acest domeniu. Obin performane economice (financiare) mai bune firmele social responsabile dect cele considerate mai puin responsabile social? Rspunsul nu este cu certitudine afirmativ. Cercetrile ntreprinse pentru a afla rspuns la aceast ntrebare nu au gsit o legtur clar, fapt ce nu trebuie s surprind, dac avem n vedere complexitatea responsabilitii sociale i multitudinea de variabile care influeneaz performana financiar. Se poate argumenta, de exemplu, c o relaie pozitiv ntre implicarea social i performana economic poate fi explicat inversnd termenii, adic, profiturile ridicate i permit firmei luxul de a se implica n aciuni sociale. Aceast accepiune este, n general, valabil pe termen scurt. Pe termen mai lung, implicarea social aduce performane economice superioare. Datele aferente unei perioade de 40 de ani (1950 - 1990) atest o cretere medie anual de peste 13% pentru firme americane cunoscute a fi nalt responsabile social, cum ar fi: Johnson&Johnson, Coca-Cola, IBM, Xerox, fa de numai 6,2% pentru alte firme de pe lista Dow Jones, pe aceeai perioad.2

Sunt numeroase raiuni pentru o corelaie pozitiv ntre responsabilitate social i performanele financiare. O raiune cheie este aceea c oamenii susin adesea activitile social responsabile ale organizaiilor, prin patronajul i investiiile lor. De exemplu, anumite fonduri mutuale, n SUA, sunt investite numai n companii social responsabile i ale cror evidene contabile ofer informaii detaliate despre comportamentul responsabil sau iresponsabil, informaii pe care clienii i investitorii le pot folosi n orientarea deciziilor lor. Avnd n vedere presiunile crescnde, politice i sociale, asupra afacerilor pentru responsabilitate social, managerii firmelor de afaceri trebuie s ia n consideraie obiective sociale n exercitarea muncii lor. Pn la nceputul anilor 1970 puin lume i puine organizaii acordau atenie consecinelor pe care deciziile i aciunile lor lc aveau asupra mediului natural. Un ir de mari dezastre, cu consecine grave, cum ar fi: euarea petrolierelor Amoco Cadiz (1978) i Exxon Valdez (1989)3, accidentele la centralele nucleare Three Mile Island (1979, SUA) i Cernobl (1986, Ucraina), au sensibilizat indivizi, grupuri i organizaii, crend un spirit nou pentru conservarea mediului natural. Tot mai mult managerii s-au confruntat cu ntrebri despre impactul pe care activitatea organizaiilor o are asupra mediului natural. Recunoaterea legturii strnse ntre deciziile i activitile organizaiilor i impactul lor asupra mediului a condus la conceptul de ecologizare" a managementului. Astzi managerii sunt nevoii s se confrunte cu caracterul global, transfrontafier, al factorilor ce influeneaz calitatea mediului natural. Lista problemelor globale de mediu este mare. Cteva dintre cele mai serioase sunt: epuizarea resurselor naturale, nclzirea global, poluarea (aerului, apelor i solului), accidentele industriale i reziduurile toxice. Majoritatea acestor probleme sunt rezultatul dezvoltrii industriale, ndeosebi n rile bogate, din ultimele ase decenii. Creterea populaiei globului i orientarea spre economia de pia a rilor n curs de dezvoltare accentueaz i mai mult problemele globale de mediu. In aceste condiii, numeroase organizaii din ntreaga lume i-au asumat responsabilitatea respectrii i protejrii mediului natural, renunnd la filosofia dezvoltrii n lupt cu natura" n favoarea pcii i armoniei cu natura". Sunt numeroase lucruri pe care managerii i organizaiile le pot face (multe le i fac) pentru a proteja i conserva mediul natural. Astfel, unele fac doar ceea ce le cere legea, respectiv i ndeplinesc obligaiile sociale. Altele au schimbat radical modul de desfurare a afacerilor lor, nnoind produsele i tehnologiile de fabricaie. De exemplu, n Romnia, o serie de produse i tehnologii de fabricaie la firmele Farmec Cluj-Napoca i Arctic Geti au suferit schimbri ce au eliminat emisiile de clorofluorcarbon (freon), dovedite a fi cauza care contribuie la degradarea stratului de ozon al planetei noastre. Multe alte firme cunoscute, precum DuPont, Xerox, IBM s-au concentrat, n programele lor de mediu, nu numai la nlturarea, ct mai ales la prevenirea polurii. Primul nivel, al abordrii legaliste, atest o redus sensibilitate, organizaiile limitndu-se la respectarea legilor i reglementrilor n domeniu (exemplu: rafinriile de iei). Al doilea nivel, al pieei, reprezint comportamentul organizaiilor care rspund preferinelor de natur ecologic ale clienilor lor (exemplu: ierbieide ecologice produse de DuPont). Al treilea nivel, stakeholders" adic al sensibilitii la cerinele i necesitile tuturor celor interesai i/sau afectai de deciziile i activitatea organizaiei (exemplu: Compaq Computer Co. pentru reducerea emisiilor poluante, reciclarea deeurilor i reducerea consumurilor de energie). Al patrulea nivel, al activismului ecologic, nivel la care organizaiile caut cile prin care s respecte i s conserve planeta i resursele sale naturale (exemplu: firma belgian Ecover care fabric produse de igien din materii prime regenerate, n uzine cu emisii aproape zero). Acest din urm nivel este expresia celei mai nalte sensibiliti ecologice, fiind o bun ilustrare a responsabilitii sociale. In ultim instan fa de cine este responsabil managementul unei organizaii? Aa cum s-a artat n paragraful 1.1, viziunea clasic vede managementul responsabil exclusiv fa de proprietarii (acionarii) organizaiei. Viziunile mai noi privind responsabilitile sociale vd managementul organizaiei responsabil fa de oricare grup afectat de deciziile i aciunile firmei.

In stadiul 1, managerii promoveaz interesul esenial al acionarilor maximizarea profitului. n stadiul 2, managerii accept i responsabiliti fa de salariai - condiiile de munc, securitatea posturilor, extinderea drepturilor i altele de acest fel. Stadiul 3 extinde responsabilitile sociale ale managerilor la alte grupuri ale mediului n care opereaz organizaia, i anume la clienii i furnizorii firmei, prin practicarea unor preuri corecte, calitate ridicat a produselor i serviciilor sale, relaii ct mai bune cu aceste grupuri. Stadiul 4 este cel n care organizaia a atins nivelul celei mai extinse responsabiliti sociale, responsabilitatea fa de societate n ansamblul ei. Organizaia este perceput ca entitate public i care a dobndit simul datoriei de a contribui la binele general. Acceptarea unei astfel de responsabiliti presupune c managerii promoveaz justiia social, protejeaz i conserv mediul natural, finaneaz activiti sociale i culturale. Fiecare din stadiile responsabilitii sociale implic un discernmnt managerial crescind. Pot fi apelate numeroase exemple care pun n eviden faptul c nu exist o simpl dihotomie bine - ru care s-i ajute pe manageri s ia decizii social responsabile. S ne referim, de pild, la deciziile i aciunile firmelor productoare de produse din tutun. Dac vei citi principiile i valorile pe care marile firme ce opereaz n aceast industrie (Philip Morris, British American Tobacco, RJ Reynolds) le-au formulat drept baz n guvernarea activitii lor, vei gsi: ...Pentru noi (pentru Philip Morris nn) performana economic nu este singura msur a succesului. Onestitatea, integritatea i responsabilitatea social sunt la fel de importante pentru a ne msura pe noi nine....Suntem preocupai de problema fumatului la tineri....sprijinim organizaiile ce se ocup de probleme precum violena conjugal i foametea... Lucrm pentru a reduce impactul n mediul ambiant al operaiunilor noastre"4. Sau ..."Recunoatem (British American Tobacco nn) c o reducere a impactului pe care consumul de igri l are asupra sntii este un obiectiv legitim al sntii publice. Totui, produsele de tutun sunt legale, exist o cerere semnificativ pentru aceste produse i se pare c cererea va continua, iar adulii informai au dreptul s le consume i s aleag mrcile preferate. Avem rolul de a apra drepturile consumatorilor, aa cum o fac i alii"5. S recunoatem c misiunea managerilor firmelor ce produc i comercializeaz produse din tutun, manageri aflai ntre obligaia de a maximiza profiturile acionarilor i presiunea crescnd a organizaiilor preocupate de sntatea public de a limita consumul acestor produse, nu este nici simpl, nici uoar. Istoria ultimilor ani, cei ai tranziiei de la economia de tip centralizat la economia de pia n Romnia, este pigmentat consistent de cazuri n care oameni, n diferite poziii i ipostaze - ntreprinztori, manageri, politicieni, lideri sindicali, funcionari publici - au alimentat continuu paginile ziarelor i emisiunile posturilor de televiziune cu fapte ilegale i imorale, care au dezamgit i nelat speranele a milioane de romni. Structura social a Romniei n aceast perioad, cu o clas" numeroas de sraci i foarte sraci, favorizeaz percepia c faptele de corupie, aciunile i comportamentele organizaiilor care vin n contradicie cu normele eticii, contribuie substanial la srcie i polarizare social. Argumentele potrivit crora peste tot n lume, inclusiv n ri democratice i cu economie dezvoltat, se nregistreaz comportamente lipsite de etic, ilegale i imorale, ar sugera inevitabilitatea lor, situaie indus de natura uman, pe de o parte, i factori situaionali, pe de alta, ambele inerente mediului organizaional. Cu certitudine, lcomia unor oameni nu s-a vetejit pe scena afacerilor. Dimpotriv, pare a fi n cretere. n acelai timp ceva important se ntmpl. Sporete exigena publicului fa de comportamentele lipsite de etic n mediul organizaional. Standarde etice tot mai ridicate i presiunea ca acestea s fie aplicate par a se dezvolta, n parte datorate reaciei publice, n parte ca urmare a exigenelor impuse de standardele de aderare la Uniunea European. Independent ns de conjuncturile i strile de fapt dintr-o perioad sau alta, comportamentul lipsit de etic trebuie s fie condamnat pentru c nu exist nicio justificare a acestuia n managementul responsabil al oricrei organizaii. S analizm n continuare coninutul eticii n management, valorile ce orienteaz codurile de comportament, factorii care afecteaz etica i posibilitile de mbuntire a

comportamentului etic n organizaii. Comportamentul etic este aciunea conform cu un cod acceptat de comportament. Este recunoscut c un comportament etic este ceva mai mult dect un comportament legal, avnd de a face cu valorile morale. Valorile morale se refer la credinele fundamentale ale oamenilor cu privire la ce este corect, drept i ce este incorect, nedrept. Una dintre cele mai importante surse ale valorilor morale este mediul religios, credinele i instruirea pe care le-am primit. Dei valorile morale ale oamenilor pot fi diferite, cteva sunt larg acceptate. De exemplu, ajutorarea cuiva la mare nevoie este un lucru moral i drept de fcut, n timp ce rnirea, vtmarea cuiva este ceva ru, nedrept. Pe baza acestor valori, care constituie standarde, oamenii sunt influenai n deciziile pe care le iau i aciunile n care se angajeaz. Aceste standarde sunt ceea ce nelegem prin etic. Organizaia nu este locul cel mai potrivit care s-i nvee pe salariai valorile. Valorile vin odat cu oamenii la angajarea lor n organizaie. Totui este datoria organizaiei s stabileasc standarde clare pentru comportament i s-i instruiasc pe angajai s le recunoasc i s le respecte. Este larg recunoscut de ctre manageri de vrf, lideri n diferite organizaii, c prescrierea cu claritate a comportamentelor etice dorite este o parte fundamental a unui bun management. Am afirmat n paragraful anterior c etica implic un comportament compatibil cu un cod sau sistem de valori acceptat. Cum nu exist un singur sistem de valori, nu exist nici o etic unic. Prin urmare este important s recunoatem c toate sistemele de valori au asociate seturi etice corespunztoare. n lumea afacerilor i a societii moderne este posibil identificarea anumitor sisteme de valori care sugereaz coduri de comportament diferite. n continure prezentm cteva exemple ale sistemelor de valori. Pragmatismul - Machiavellism aplicat Italianul Niccolo Machiavelli (1469-1527) este considerat a fi unul dintre cei mai originali gnditori ai Renaterii. In remarcabilul tratat asupra guvernrii, Principele", el ncearc s expun metodele dobndirii i pstrrii puterii politice. Apreciat ca filosof ie a manipulrii i interesului, teoria sa este numit pragmatism pentru c propune s fie fcute acele lucruri care merg cel mai bine, fr constrngeri de natura responsabilitilor sociale i al altor factori complicai. Scopul scuz mijloacele" este sintagma des folosit pentru a sintetiza aceast filosofie. Atunci cnd orientarea spre aciuni practice este mpins la extrem, pragmatismul i etica succesului su creeaz probleme de management. Managerii superpragmatici nu se angajeaz n dezbateri pe teme etice, teme pe care le consider puin importante. Importante sunt doar realizrile, rezultatele. Dac acestea exist, atunci totul este bine. Naturalismul Darwinism industrial n domeniul afacerilor, naturalismul a fost puternic influenat de ideile evoluiei i seleciei naturale ale lui Charles Darwin. Selecia natural sugereaz c abilitatea unui organism de a se adapta la schimbrile condiiilor de mediu este determinantul numrul unu al supravieuirii i succesului. Darwinitii industriali (John Rockefeller) susin de exemplu, c Marile organizaii monopoliste au fost naturale i au evoluat simplu ca urmare a procesului natural al seleciei industriale. Aceste organizaii, care au rspuns cel mai eficace nevoilor legitime, au supravieuit i prosperat. Nu au disprut sau falimentat".6 Ca i pragmaticii, natural itii nu sunt dispui la dialoguri pe teme etice. Poate fi leul condamnat c a ucis gazela care-i asigur supravieuirea? Este deci mai mult logic n condamnarea unui manager pentru plata <comisionului> ctre un oficial strin cnd o astfel de <rsplat> este esenial pentru a ncheia afacerea ntr-o ar strin"7. Absolutismul Absolutitii n etic afirm c exist anumite legi morale absolute, deloc diferite de legile naturii. Anumite lucruri sunt incorecte, imorale, indiferent unde ne aflm, n Germania, Japonia sau n judeul Dmbovia. Cei care ncalc aceste legi trebuie s fie pregtii s suporte consecinele. Cele mai multe argumente pentru elaborarea i utilizarea codurilor de etic i au sursa n aceast perspectiv asupra sistemului de valori. Managerii au nevoie i doresc orientri absolute de natur etic pentru c vor s

se comporte n acord cu legile absolute i s triasc sentimentul c sunt coreci i buni. Aceasta ridic o problem important - natura codurilor de comportament etic. Alte viziuni Implicaiile etice ale deciziilor manageriale sunt analizate i din perspective mai nuanate asupra valorilor, reflectnd preocupri contemporane de evaluare a moralitii n relaiile sociale din lumea afacerilor. Aceste viziuni includ: perspectiva drepturilor individului, teoria justiiei sociale8 i teoria contractelor sociale integrate9. Viziunea drepturilor individului privete respectarea i protejarea libertilor i privilegiilor individuale cum ar fi: dreptul la intimitate, libertatea de contiin, dreptul la exprimare liber, la securitate i tratament plin de respect. Partea pozitiv a acestei viziuni const n aceea c protejeaz drepturile fundamentale ale omului. Partea negativ, pentru organizaie, este dat de faptul c poate fi o barier pentru productivitate nalt, prin crearea unui climat de preocupare mai accentuat pentru protejarea indivizilor dect pentru performan i eficien. Potrivit teoriei justiiei sociale, prin deciziile lor, managerii sunt chemai s impun i s aplice regulile n mod corect i imparial, respectnd legile i reglementrile. Salarii egale pentru performae egale sau responsabiliti echivalente, n opoziie cu diferene arbitrare pe baza unor criterii ca: sex, ras, personalitate sau favoritisme. Plusurile ce pot fi asociate acestei teorii constau n protejarea intereselor unor categorii de grupuri care, fie nu au reprezentani n centrele de decizie ale organizaiei, fie sunt lipsite de putere. Totodat viziunea justiiei sociale poate ncuraja un sentiment al drepturilor [oricum] cuvenite, ceea ce ar duce la reducerea motivaiei pentru asumarea de riscuri, inovaie i creterea productivitii. Academy of Management Review, iulie 1987 i aprilie 1994 9 Thomas W. Dufee, "A Criticai Perspective of Integrative Social Contract Theory ", http://edu/ dunfeet/Documents/Articles, aprilie 2005 n sfrit, teoria contractelor sociale integrate sugereaz c deciziile ar trebui s se bazeze pe integrarea a dou tipuri de contracte", contractul social general (macrocontractul) care permite firmelor de afaceri s defineasc i s opereze reguli de baz, general acceptabile, i contractele specifice (microcontractele) comunitilor, pentru stabilirea cilor acceptabile de comportament. Cu alte cuvinte, stabilirea unor reguli de etic economic contextual adecvate care s orienteze deciziile n spiritul valorilor culturale, filosofice i religioase ale comunitii n care opereaz filiala sau unitatea unei companii, de regul internaional / multinaional. De exemplu, plata salariailor de la o fabric sau banc din Romnia, ce aparine unei firme occidentale, va ine seama de nivelul salariilor din Romnia, mai degrab dect cel din ara de origine a respectivei firme. Aciunea etic, sau lipsit de etic, a unui manager este rezultatul interaciunii complexe ntre nivelul dezvoltrii sale morale i alte cteva variabile, anume: caracteristici individuale, structura organizatoric i cultura organizaiei n care lucreaz, precum i intensitatea problemei etice. S analizm n continuare fiecare din aceti factori. Diferene individale n dezvoltarea contiinei morale. Cea mai cunoscut teorie a dezvoltrii contiinei morale aparine psihologului L. Kohlberg10. Potrivit acestei teorii oamenii dezvolt de-a lungul anilor capacitatea de a nelege ceea ce este drept, corect, din punct de vedere moral. Trei niveluri majore, fiecare cu cte dou stadii, alctuiesc scara evoluiei contiinei morale (figura 3.4). Primul nivel este al raionamentului moral preconvenional. La acest nivel, copiii i aproximativ 1/3 din aduli nu au capacitatea s-i asume perspectivele altor oameni. Interpreteaz ceea ce este drept i corect numai din perspectiv proprie. Este incorect doar ceea ce are drept consecin o pedeaps pentru ei. Recompensele sau schimbul de favoruri ce aduc avantaje personale nu sunt considerate imorale. Cei mai muli oameni, pe msur ce intr n relaii sociale, ncep s foloseasc nivelul al doilea al dezvoltrii contiinei morale, nivel numit convenional. ntr-o manier mai sofisticat ei judec ceea ce este drept i nedrept n termenii a ceea ce este bine pentru alii i pentru societate n general. Aproximativ 2/3 din aduli ajung la nivelul convenional. La acest nivel, oamenii respect legile juridice nu doar de teama repercursiunilor ce decurg din nerespectarea lor, ci pentru c realizeaz c astfel fac ceva drept, ceva ce promoveaz nu doar securitatea i bunstarea lor, ci i ale ntregii societi. In sfrit, nivelul trei al dezvoltrii contiinei morale, numit postconvenional,

este cel al principiilor. La acest nivel oamenii judec ceea ce este corect i incorect n termenii unor principii filosofice cum ar fi: datoria, dreptatea, drepturile fundamentale. Foarte puini oameni ating acest nivel. Cercetrile au evideniat faptul c oamenii se comport n moduri foarte diferite, determinat de nivelul i stadiul dezvoltrii contiinei lor morale. Cu toate c eforturile de a ridica nivelul judecii morale au fost ncununate de succes11, puine astfel de eforturi au fost fcute n mediile organizaionale. Aceasta se datorete faptului c n organizaii, cei mai muli oameni se afl deja la nivelul al doilea, cel convenional. Caracteristici ale personalitii Fiecare membru al organizaiei vine n cadrul ei cu un set relativ de valori. Aceste valori formate nc din copilrie, de la prini, educatori, prieteni i alte persoane, reprezint convingeri de baz despre ce este corect i ce este incorect. Managerii, ca membri ai organizaiei, sunt cel mai adesea foarte diferii n planul valorilor personale. Dou caracteristici ale personalitii sunt considerate a avea influen asupra discriminrii corect / incorect n deciziile i aciunile oamenilor: fora egoului i localizarea controlului. Probabilitatea unui comportament etic crete proporional cu fora egoului (trie de caracter i msur a integritii personale). Persoanele cu o ridicat for a egoului i cu localizare intern a controlului vor exprima o mai mare consecven n raionamentele i aciunile lor morale. Variabile ale stucturii organizatorice Tipul structurii organizatorice, rezultat al concepiei generale asupra managementului unei organizaii, influeneaz modelarea comportamentului sub aspect etic. Structurile n care activitile i competenele managerilor sunt detaliat i strict reglementate, reduc ambiguitatea i incertitudinea i adesea funcioneaz ca un memento pentru un comportament etic. Codurile de etic i fiele posturilor sunt exemple ale instrumentelor formale care promoveaz un comportament consecvent. Cercetrile continu s confirme12 faptul c superiorii (executivii din vrful piramidei), prin comportamentul lor, sunt cel mai puternic factor de influen asupra opiunii individuale a managerilor pentru o aciune etic sau lipsit de etic. De pild, sistemele de evaluare a performanelor care pun exclusiv accentul pe rezultate, ignornd modul cum au fost obinute. Cu ct recompensele/sanciunile sunt mai dependente de rezultatele specifice ateptate, cu att este mai mare presiunea asupra managerilor s fac orice pentru atingerea obiectivelor, adic s accepte compromisuri la standardele etice. Cultura organizaional Coninutul culturii organizaionale (setul de credine, valori i prezumii considerate a fi un mod potrivit de gndire i aciune ntr-o organizaie), precum i puterea acestei culturi influeneaz, de asemenea, comportamentul etic. Intr-o cultur puternic, cu nalte standarde etice, managerii sunt ncurajai s fie agresivi i inovativi, contieni c faptele lipsite de etic vor fi descoperite i sancionate. Culturile puternice exercit o mai mare influen dect culturile slabe. n culturile organizaionale puternice, deciziile managerilor vor fi semnificativ orientate fie ctre aciuni etice, fie lipsite de etic. O cale de a consolida importana comportamentului etic n organizaii const n dezvoltarea i folosirea unor postere cu mesaje for, destinate s contientizeze salariaii c deciziile i aciunile lor individuale sunt importante pentru felul n care este vzut organizaia. Intensitatea problemelor Amploarea consecinelor unei decizii sau aciuni cu implicaii etice, i ncrctura emoional asociat acestora, definesc intensitatea unei probleme etice. Aceast intensitate este, firesc, diferit de la o situaie la alta influennd implicit comportamentul etic al managerilor. Dac, de exemplu, folosirea unor resurse ale organizaiei pentru nevoi strict personale (telefonul firmei, o cantitate mic de consumabile de birou) este probabil s nu-l preocupe prea mult pe un manager, nu acelai lucru se va ntmpla dac decizia sau aciunea sa favorizeaz o important delapidare a fondurilor organizaiei. Specialitii au identificat ase factori relevani n determinarea intensitii problemei i anume: amploarea prejudiciului, consensul n calificarea deciziei/ aciunii ca fiind greit, probabilitatea prejudiciului, iminena consecinelor, apropierea fa de victim(e) i concentrarea efectului. Cu ct vor fi mai muli oameni prejudiciai, va exista un acord mai mare c

aciunea este greit, o probabilitate mai mare c aciunea va cauza prejudicii, cu ct mai repede vor fi simite consecinele aciunii, cu ct victimele sunt mai apropiate decidenmlui iar efectele aciunii sunt mai concentrate asupra victimelor, cu att intensitatea problemei este mai mare. Cnd o problem etic este mai intens, deci mai important, cu att este de ateptat ca managerii s se comporte etic. Societatea n ansamblul ei ateapt de la liderii politici, funcionari publici, manageri ai diferitelor tipuri de organizaii, cu deosebire ai celor economice care concentreaz cea mai mare parte a avuiei naionale i cel mai mare numr de angajai, un nalt sim civic i comportament etic n exercitarea funciunilor lor. De altfel, nici cele mai moderne i sofisticate instrumente tehnologice i tehnici manageriale nu pot substitui sau neutraliza efectele, ntotdeauna negative, ale comportamentului lipsit de etic n managementul oricrei organizaii. Ce poate fi fcut pentru a reduce comportamentele lipsite de etic n mediul organizaional? Din experienele altora, ct i din cele ele organizaiilor romneti, s-au conturat cteva ci care, mai mult sau mai puin, i-au dovedit eficacitatea. Intre aceste ci s analizm n continuare, pe scurt, urmtoarele: implicarea i exemplul personal al managerilor de vrf, elaborarea i folosirea codurilor de etic, angajarea persoanelor cu standarde etice ridicate, instruirea pentru comportament etic, auditul social independent i mecanisme formale de protecie. Implicarea managementului de vrf Practicarea afacerilor n mod onest i etic solicit implicarea managerilor de vrf ai organizaiei. Ei stabilesc tonul culturii organizaionale i constituie modele de comportament pentru salariaii organizaiei, prin ceea ce spun, dar mai cu seam prin ceea ce fac. Probabil foarte puini lideri organizaionali trec cu vederea i promoveaz activ un comportament lipsit de etic. Totui, nu puini sunt cei care sugereaz" un astfel de comportament, adesea fr a fi contieni de acest lucru, prin exemplele pe care le ofer salariailor organizaiei. Deconturile umflate" pentru deplasri sau pentru mese de protocol cu clienii, de exemplu, sunt pentru salariaii ce proceseaz aceste documente mesaje cum c furtul din fondurile organizaiei sunt practici acceptabile. n ciuda afirmaiilor publice despre imoralitatea furtului, prin aciuni de genul celor prezentate, astfel de manageri inspir subordonailor lor alt tip de comportament. Atunci cnd un comportament lipsit de etic este descoperit, managerii care vor s arate fr echivoc implicarea lor n promovarea eticii, trebuie s-1 sancioneze pe fpta i s fac acest lucru vizibil pentru toi membrii organizaiei. Procednd astfel ei transmit clar mesajul c un comportament lipsit de etic are un pre care va fi pltit. Codurile de etic Un cod de etic este un document care cuprinde un set de valori pe care organizaia le susine i le apr, precum i regulile generale de comportament care se ateptat a fi respectate de angajai. La mijlocul anilor 1990, 78% din totalul firmelor listate n Fortune 1000 aveau coduri de etic n funciune. Astzi acest procent este i mai mare. Codul de comportament etic este o opiune destinat s reduc ambiguitatea n percepia angajailor cu privire la ceea ce este etic i ceea ce nu este. Cum trebuie s arate un cod de etic? Anumite coduri sunt foarte specifice, stabilind, de exemplu, valoarea maxim a cadourilor ce pot fi acceptate, n timp ce ce alte coduri sunt mult mai generale. Sugestiile specialitilor propun un format destul de specific pentru a sugera angajailor spiritul n care ei ar trebui s lucreze i, n acelai timp, destul de larg s le permit libertate de judecat. Sunt eficace codurile de comportament etic? Realitatea arat c nu ntotdeauna. Nu este suficient s elaborezi i s afiezi codul de etic. Este necesar o continu informare a salariailor i reamintirea ateptrilor de comportament etic din partea lor. Odat cu afirmarea coninutului codului, este absolut necesar reprimarea public a celor care l ncalc. Astfel se poate asigura o baz solid unui program eficace de compotament etic. n anex la acest capitol se prezint, pentru exemplificare, coninutul codului etic al Institutului de Certificarea Managerilor Profesioniti din SUA. Selecia angajailor Intre caracteristicile urmrite n procesul seleciei, un loc important l ocup cele

privitoare la onestitatea i moralitatea candidailor. Interviurile, testele, controlul referinelor i altor surse de informaii trebuie realizate i cu scopul eliminrii candidailor a cror etic este discutabil. Selecia este oportunitatea de a afla stadiul dezvoltrii morale, valorile, localizarea controlului i tria de caracter ale unui candidat. Nu exist, din pcate, certitudinea c persoane cu standarde etice Instruirea pentru comportament etic Codurile de etic sunt mai eficace acolo i atunci cnd sunt folosite n conjuncie cu programe de instruire, programe ce vizeaz consolidarea valorilor etice ale organizaiei. Fr astfel de programe codurile etice rmn, cel mai probabil, o lectur, i aceasta mai ncet sau mai rapid uitat. Prezentri (conferine), studii de caz, casete, CD-uri, jocuri, toate acestea nfind sau simulnd dileme etice cu care salariaii se pot confrunta n activitatea lor, sunt folosite n programele de instruire pentru un comportament etic. Programele de instruire n etic pot asigura cteva beneficii: consolideaz standardele de comportament ale organizaiei; reamintesc faptul c managerii de vrf doresc ca angajaii lor s considere aspectele etice cnd iau decizii; reunirea angajailor n sesiunile programelor de instruire le induce sentimentul c nu sunt singuri n confruntarea cu dilemele etice, mai ales cnd au de luat decizii nepopulare dar etic corecte. Audit independent al comportamentului etic Aa cum n mod regulat companiile i auditeaz rapoartele financiare pentru a controla i eventual identifica inadvertene, ar trebui s evalueze moralitatea comportamentului salariailor lor, avnd acelai scop - constatarea iregularitilor i sub acest aspect. Astfel de evaluri sunt cunoscute ca audituri ale comportamentului etic i pot fi regulate sau aleatoare n timp. Investigarea activ i documentarea incidentelor care implic valori etice dubioase, discutarea lor ntr-o form deschis i onest, dezvoltarea unor planuri concrete de evitare a unor astfel de aciuni, sunt realizate de auditul eticii. Pentru a menine integritatea i a evita eventualele represalii din partea celor evaluai, auditorii trebuie fie rspunztori direct fa de boardul (consiliul) directorilor organizaiei, cruia i prezint rapoartele de audit. Mecanisme formale de protecie Protejarea angajailor care se confrunt cu probleme etice de eventuale represalii, astfel nct ei s acioneze n spiritul corectitudinii morale, poate fi asigurat prin instituirea unor mecanisme formale de protecie, cum ar fi: consilieri sau comitete pentru probleme de etic, ofieri pentru probleme etice, sisteme de comunicare a incidentelor de natur etic. Membrii comitetului sau consilierii n etic sunt, de regul, manageri de la nivelurile superioare ale ierarhiei i au rolul de a-i asista ndeosebi pe directorii diferitelor departamente, n luarea deciziilor. De asemenea, ei dezvolt i evalueaz, n sensul cel mai larg, politicile organizaiei n domeniul eticii. n unele organizaii din SUA, ca urmare a reglementrilor la nivel federal, sunt angajai ofieri pentru probleme etice. Acetia proiecteaz, coordoneaz i modific la nevoie programele de comportament etic n organizaie, n sfrit, n cadrul organizaiei se pot instala i folosi linii telefonice sau adrese de e-mail speciale, pe care salariaii le pot folosi iar riscuri personale, sau pentru cariera lor, atunci cnd dezvluie acte ce ncalc etica i moralitatea.

MANAGERUL Managementul ca practic, presupune existena unor persoane care efectueaz, personal i n mod organizat, activiti specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri. Un manager trebuie s stie c se afl n prim plan n fiecare zi, pentru c oamenii cu care lucreaz l privesc. Tot ceea ce face i ce spune, felul n care o spune, ofer indicii angajailor si, iar aceste indicii influeneaz performana. Un manager nu trebuie s uite niciodat c se afl, n permenen, n prim-plan. El este exemplul, el este oglinda rezultatelor companiei, iar schimbarea este un fapt al vieii moderne. Totul se afl ntr-o continu dinamic. Climatul de afaceri este ntr-o permanent i rapid micare, iar diferitele abordri de management apar i dispar. Cum vom reui ns, s transformm talentul n performan? Care sunt secretele perene pentru a gsi, a motiva i a pstra angajaii talentai? Care sunt valorile companiei i cum le selectm pentru a conduce compania spre eficien, spre succes? Aceste sunt doar cteva ntrebri pe care fiecare dintre cei care doresc s devin manageri ar trebui s nceap s i le pun; dar mai ales s descopere i s aplice rspunsurile pe care le gsesc. S nu uitm: oportunitile nu ateapt, iar timpul nu se scurge n favoarea noastr dac nu reuim s-1 folosim eficient... Ce sunt de fapt aceti manageri? Ce reprezint ei? Cum devin manageri? Ce drum parcurg pentru a deveni manageri? Este suficient o coal de management sau este necesar s fiu doar un bun specialist? n exercitarea proceselor de management, rolul principal revine managerului, ca personaj central al organizaiei. El se implic n rezolvarea decizional i acional (operaional), urmrind obinerea unor rezultate n condiii de eficacitate i eficien. n acest sens, managerul este cel care urmrete dezvoltarea unui management de calitate al crui scop este obinerea de performane economice ridicate pentru compania sau organizaia pe care o conduce, dar i crearea excelenei operaionale, considerat factor de succes n afaceri. In literatura i n legislaia de specialitate, managerii reprezint un grup de persoane mputenicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre mdeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane. Ei sunt specialitii care fac ca procesul de management s se desfoare firesc, n toate tipurile de organizaii, corespunztor cerinelor tiinei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizaiei care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup. "Cel mai bun sef (manager) este acela care are perspicacitatea de a-i alege oameni capabili s lucreze pentru el i atta stpnire de sine nct s nu se amestece n treaba lor cnd lucreaz" - Theodore Roosevelt Din definiiile formulate de diveri specialiti i prezentate deja, putem spune ca managerii sunt profesionitii specializai n desfurarea activitii de management. Ei trebuie s posede anumite caliti care s le permit s desfoare activiti de conducere, s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile acestora. In acelai timp, managerii trebuie s aib o temeinic pregtire managerial, tiinific, o real capacitate de a conduce, dar i talent organizatoric. O prim trstur care difereniaz managementul de alte profesii, const n faptul c managerii nu sunt pltii pentru condica pe care o semneaz sau pentru orele petrecute la serviciu, ci pentru rezultatele obinute. De cele mai multe ori, obiectivele sunt fixate mult prea sus i nu pot fi atinse n mod rezonabil. Managerii tiu c "provocare" nu este doar un clieu lipsit de semnificaie i utilizat doar pentru anunurile de angajri. Pentru a-i putea pstra poziia de manageri, pentru a reui s-i realizeze ambiiile,

acetia se confrunt i nfrunt, n mod real, provocri n fiecare zi de lucru, i acest lucru nu-i sperie, i motiveaz i i antreneaz s depeasc tachete din ce n ce mai nalte. Este necesar ca orice manager s neleag, c n esen, el va trebui s dein "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor", pentru c, de fapt, materia prim cu care lucreaz managerii o reprezint potenialul subordonailor mbinat cu propriul lor talent de a conduce. Numai astfel, managerii pot ndeplini misiunea de a exercita - parial sau integral - funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Tocmai de aceea, ansamblul de competene, sarcini i responsabiliti atribuite managerilor este mai mare n comparaie cu acel atribuit cadrelor de execuie. Acest lucru este demonstrat i de amploarea i complexitatea obectivelor pe care le au de urmrit i de ndeplinit fiecare dintre acetia. Managerii sunt cei care "vd" totul, sunt cei care au ansamblul obiectivului, urmnd a-1 diviza pe domenii, n funcie de specialitatea executantului. Pornind de la funciile managementului considerate de catre Hanry Fayol ca fiind baz activitii managerilor^ analitii cercettori contemporani adopt o spiral de calitate pentru procesul de conducere a unei companii. Aceast aa-numit "bucla a conducerii"1 (figura 4.1) pornete de la identificarea obiectivelor generale, axndu-se pe o continu mbuntire. Exist multe exemple care dovedesc faptul c multe persoane i ncep cariera fr a se atepta s fie implicai n procesul managerial. Sunt multe aspecte n acest sens: fie c nu au prevzut sau nu au urmrit o avansare, fie c nu i-au dorit de la nceput dezvoltarea unei afaceri proprii n care tot ei s fie i manageri. Oricum ar fi, este cert ca situaia lor se schimb, dac apare posibilitatea de a deveni manageri. Dac pn la un moment dat, principala responsabilitate a celor ce doreau s devin manageri, a reprezentat-o propria performan, din momentul n care devin manageri, au nevoie de mai mult, de acele atribuii manageriale fr de care activitatea nu s-ar putea desfura. Din momentul n care apare numirea de manager, apar o serie de responsabiliti cu care nu erau obinuii pn atunci i au nevoie s acumuleze, treptat, cunotine i atribuii de management. Drumul parcurs pentru a deveni manager nu poate avea un parcurs exact. Nu exist reete n acest sens. De la un foarte bun specialist ntr-un anumit domeniu se poate ajunge la poziia de manager. Nu este obligatoriu, ns ca un bun specialist s ajung ntr-o astfel de funcie i nici nu este o condiie absolut necesar ca managerul s fie i cel mai bun specialist. Calitile manageriale devin mai importante. Practica are diverse aspecte: un manager poate fi un bun ntreprinztor care i-a deschis propria afacere i o conduce singur. Nu este ru. Sigur ca el va trebui s coordoneze i s fie atent la toate aspectele. Ins acest manager, dac nu este contient c trebuie s nvee continuu, s fie n pas cu noul s se informeze i s se consulte cu specialitii, el nu va putea conduce activitatea organizaiei spre succes. Un manager poate fi persoana angajat n cadrul unei companii mai mari, fie ca i manager general, fie ca i manager n cadrul unui departament (resurse umane, marketing, etc). Exist, de asemenea, posibilitatea ca un ONG (Organizaie Non-Prolt) s aib nevoie de unul sau mai muli manageri pentru dezvoltarea activitii organizaiei. Criteriile de selecie pentru un manager se stabilesc n funcie de cerinele postului, n concordan cu politica de resurse umane a organizaiei. Dei unele faculti au profilul numit: "Management", nu exist nc o anumit coal care s "fabrice" manageri. Doar cu un bagaj de cunotine teoretice, fie ele i economice, nu poi deveni manager. A fi manager implic mult mai multe aspecte. Experiena este important, dar i capacitatea de a face fa unor sarcini de serviciu cu mai mare responsabilitate, nu poate fi neglijat atunci cnd este vorba de un manager eficient. Managerii pot proveni din rndul specialitilor i pot fi promovai ntr-o funcie managerial prin: Concurs; Numire. Managerul trebuie s fie un bun specialist, dar i un bun "manager", conductor.

Aceste cunotine de specialitate sunt necesare pentru a da instruciuni care au sens, dar i pentru a inspira respect celorlali. Acest lucru, specializarea exclusivist a unui manager, este originea multor dificulti cu care se corifrunt acesta, mai ales c tinde a nu gsi echilibrul ntre activitile manageriale i cele de specialitate. Nu orice bun specialist n domeniul sau de activitate poate deveni peste zi i un bun manager. Este necesar o instruire permanent. Puini manageri au o pregtire specific managerial, iar coninutul managerial al cursurilor de specialitate este adesea sumar. De aceea se cer aprofundri acolo unde informaia nu este complet. Planurile de nvmnt ale multor specializri au fost adaptate pentru a include i cursuri de management. Puini oameni debuteaz ca manageri. Intr-o carier normal debutezi ca specialist, iar apoi acumulezi sarcini pentru supravegherea i conducerea altor specialiti. Dac specializarea necesit instruire, de ce nu i aspectul managerial? Multe persoane nu beneficiaz de pregtire n acest domeniu, de aceea, orientarea ctre cursurile de formare profesional pe tot parcursul vieii trebuie s fie o opiune pentru completarea i actualizare informaiilor privind acest mediu aflat n continu schimbare. Exist o ntrebare care apare din ce n ce mai des: Ce face un manager? Un manager va trebui s dezvolte un management strategic cu ajutorul cruia s poat coordona organizaia, proiectul, echipa sau departamental n cadrul cruia este manager. De asemenea, un manager este cel care asigur formularea unor obiective (tip Obiective SMART - Specifice, Msurabile, Adecvate, Realiste i planificate n Timp), asigurnd pentru acestea resursele adecvate (resurse materiale, financiare, umane). Managerului i revine sarcina: de a dezvolta politici i de a asigura implementarea acestora; de a formula i de a dezvolta idei noi pentru a susine viziunea companiei (organizaiei); de a planifica i de a dezvolta strategia organizaiei; de a monitoriza i de a evalua activitile pentru atingerea obiectivelor propuse; de a asigura un process adecvat de comunicare i de a lua decizii la toate nivelurile; de a ntreprinde aciuni de antrenare i motivare a personalului. ntr-o companie mic, se obinuiete ca un manager s se implice n toate activitile efective curente ale organizaiei: de la managementul resurselor umane, managementul informaiei i comunicrii, managementul relaiilor externe, managementul resurselor materiale, managementul finanelor. n companiile mari, se dezvolt departamente pentru fiecare tip de management. Un bun manager are cunotine i urmrete ansamblul tuturor activitilor companiei. Infoirmaiile pe care managerul le deine sunt din toate sferele de activitate. Sigur, ntr-o companie mare, echipa este extins i managerul nu va trebui s intre n esena lucrurilor, ns cunoterea situaiilor pe domenii este important. In cazul n care un manager ia singur deciziile cele mai potrivite - desigur ajutat de echipa sa - i n plus are capacitatea de a implementa efectiv aceste decizii, el este un manager bun. Urmrirea implementrii deciziilor i evaluarea rezultatelor sunt etape care nu pot fi ignorate, de aceea, acest lucru se face de ctre o persoan instruit i cu abiliti deosebite. Cu ct problemele manageriale sunt identificate i tratate ntr-un mod contient i cu ct se lucreaz mai mult la dezvoltarea calitilor manageriale, cu att va fi mai eficient activitatea managerului. Acest lucru poate da ncredere i poate crea cadrul unei continue perfecionri. Una dintre metodele prin care se poate acumula experien este de a nva din propriile greeli. Sigur, nu-i dorete s acumuleze experiena numai din greeli, ns atunci cnd se ntmpl, ntmplarea nu se uita, iar greeala nu se mai repet. Aspectul instruirii continue, subliniat i la Summitul de la Lisabona din 2000, accentueaz nvarea pe tot parcursul vieii, o continu perfecionare pentru o societate bazat pe cunoatere.

Dar una dintre adaptrile cele mai importante pe care un manager trebuie s fie gata s-o fac, este s depeasc creterea continu a complexitii postului su. Fcnd fa acesteia, este posibil s obin nu doar recompense materiale substaniale, dar s aduc i o contribuie important la dezvoltarea organizaiei pentru care lucreaz, dar i a societii n general. Una dintre condiiile fundamentale pentru a realiza o concordan ntre cerinele unui post i caracteristicile persoanei care solicit postul respectiv, este o selecie pe baz de competen. Nu ntmpltor, odat cu introducerea n Romnia a Cadrului European al Calificrilor (EQF), accentul este pus pe rezultatele nvrii, iar obinerea certificatelor de competen profesional sunt o dovad de performan i calitate, simplificnd, astfel, procesul de selecie al resurselor umane. Dezvoltarea Standardelor Ocupaionale care descriu ocupaiile sub forma de uniti de competen, ofer flexibilitate n ceea ce privete instruirea i mobilitatea forei de munc. In ceea ce privete formarea profesional continu, n Romnia funcioneaz CNFPA - Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor3. Acesta este un organism tripartit, format din reprezentani ai Patronatelor, sindicatelor i ai Guvernului. CNFPA are rolul de a coordona activiti legate de acordarea de asisten metodologic pentru dezvoltarea Standardelor Ocupaionale, pentru verificarea i aprobarea acestora, pentru coordonarea Comitetelor Sectoriale pentru Formare Profesional, pe 22 domenii de activitate. Este foarte important activitatea acestui organism, pentru demonstrarea competenei profesionale n Romnia. CNFPA este coordonat de Ministerul Educaiei i Cercetrii i de Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei. Este uor s produci o lung list de cunotine, abiliti i caliti necesare unui manager perfect. Lista ar fi nerealist dac am ncerca s identificm n ea un set de elemente fundamentale care pot fi acumulate printr-un proces firesc de nvare i un alt set care ine de abilitile i calitile personale i interpersonale -nnscute sau care pot fi cultivate pe parcurs. Exist ns, posibilitatea de a clasifica oarecum cunotinele pe care trebuie s le aib un manager, n cunotine de baz i cunotine personale i interpersonale. a) Cunotine de baz: Acest set presupune trei grupuri: cunotine despre organizaie: ce face, cu cine sau pentru cine face ceea ce face, de ce o face i cum, care este spiritul i care sunt valorile ei; cunotine despre domeniul de activitate: contextul politic, social i economic, standardele acceptate i aspiraiile, ce anume fac alii i cum se plaseaz organizaia n acest context; cunotine despre funciile manageriale: planificare pe termen lung, mediu i scurt, monitorizare i evaluare, planificare financiar, organizarea i pstrarea arhivei, raportare i control, managementul personalului, managementul spaiilor n care se desfoar activitile, managementul timpului. In afar de aceste cunotine, un manager trebuie s aib capacitatea de a-i exploata cunotinele i abilitile ntr-un mod ct mai adecvat. b) Calitile personale i interpersonale abiliti de comunicare: a fi n stare s organizeze i s transmit informaia (verbal sau scris); capacitate i disponibilitate de a nva: capacitate de ascultare, disponibilitate de a accepta provocri, timp i nclinaie de a nva, capacitate de a inventa noi moduri de a face lucrurile intuiie i flexibilitate n relaiile cu clienii, beneficiarii i membrii, cu oamenii care desfoar efectiv activitile, fa de o mare varietate de necesiti i situaii, precum i fa de propriile nevoi i circumstane. Capacitatea de a conduce const n capacitatea de a crede i de a avea ncredere n alii, de a inspira ncredere n companie i n activitatea ei, n sine i n ceilali. Calitile manageriale nu sunt un talent obscur pe care oamenii fie c l au, fie c nu. Ca i n cazul multor alte caliti, studiul atent sau practica pot aduce mbuntiri substaniale ale performanei. Este de recunoscut faptul c unii oameni pot avea un potenial superior altora, dar poate c cea mai important condiie pentru educarea

contient a calitilor manageriale este contientizarea faptului c acest lucru este posibil. Un element-cheie n activitatea unui manager l constituie dezvoltarea calitilor de bun diagnostician, pentru c doar dup o diagnosticare atent i documentat poate fi ales instrumentul adecvat pentru atingerea unui scop propus. Managerul nu trebuie doar s identifice corect problemele cu care se confrut, el trebuie s identifice i s analizeze problemele, dar trebuie s determine i o list de prioritate pentru a le aborda. Managmentul timpului i alegerea echipei devin foarte importante n acest caz. Nu poate exista un manager fr o echip. O persoan care lucreaz singur, care dezvolt o activitate fr a coopera cu alii, sau care nu are echip, acea persoan nu poate fi un manager. Managerul este cel care lucreaz prin intermediul celorlali. El este cel care poate exploata calitile personalului aflat n subordine pentru a atinge obiectivele propuse. ns, una dintre situaiile cu care managerul se confrunt din ce n ce mai des, este expunerea la critici, fie c ele apar n mod justificat sau nu. Oricine i asum responsabiliti trebuie s fie contient c trebuie s plteasc un pre calculat n critici. Pentru un manager este foarte important s-i dezvolte capacitatea de a aciona rezonabil la critici, fr a se enerva, fr comentarii inutile, care nu fac dect s accentueze i s creeze conflicte, dar, mai ales, fr a ignora sfaturile utile, valoroase. De aceea, este important ca un manager s tie s previn, s gestioneze i mai ales s sting conflictele. Mediul de lucru este important pentru dezvoltarea activitii organizaiei i obinerea rezultatelor scontate. n general, oamenii deprind capaciti personale i dezinvoltur n relaiile interpersonale nc din clipa n care s-au nscut, aa c este de ateptat ca managerii s fi acumulat mcar o parte din ele. Altele pot fi dezvoltate prin contientizare i exerciiu. Managerii sunt selectai, de regul, dar nu totdeauna, din rndul specialitilor care lucreaz n organizaie. Desigur, pot fi recrutai i din afar, dar tot din rndul specialitilor ce vizeaz tipul i profilul organizaiei. Indiferent de unde sunt selectai, managerii trebuie s posede anumite caliti, caracteristici i aptitudini manageriale. Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor companiei, cum ar fi: inteligen - capacitate de concentrare- un bun caracter memorie - spiritul de observaie - sntate caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, datorit complexitii i dificultii proceselor manageriale. Managerul trebuie s posede i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Pe lng calitile native, managerii trebuie s aib o serie de cunotine economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice, statistice, de cultur general, dar i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip, de a comunica etc. Este necesar ca fiecare manager s dein calitile, cunotinele i aptitudinile care au fost menionate, ns, proporia n care se recomand s fie variaz n funcie de nivelul ierarhic n care managerul i desfoar activitatea. n literatura de specialitate se arat c este foarte important ca un manager s dein caliti manageriale precum: capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate, creativitate. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat, cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale vor avea intensiti mai mari, diminundu-se ponderea cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor de execuie. Managerii trebuie s tie c sunt anumite trsturi care i avantajeaz, dar i unele care i dezavantajeaz n procesul de luare a deciziilor sau n mdeplinirea funciilor de management. Nu exist un profil de manager perfect, ns sunt cteva trsturi care pot crea probleme unui manager n ncercarea sa de a avea succes. Trsturi care pot dezavantaja un manager: contiina de sine i timiditate; dorina de cunoatere pentru sine; dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din timpul liber;

perfecionism, mai ales acordarea unei prea mari atenii detaliilor; abordare puternic raional; fire bun i blnd.

Pentru o bun coordonare a activitii de management, managerii vor trebui s cunoasc i s stpneasc foarte bine procesul de management. Pentru a dezvolta cu succes activitatea, managerii trebuie s rspund unor ntrebri care unnresc secvenele (etape) manageriale: Planificare, Organizare, Implementare i Control-Evaluare. n majoritatea ocaziilor de zi cu zi, aceste etape nu cer dect cteva secunde de gndire. Managerii sunt cei care trebuie s aib o serie de abiliti, cunotine, talente. ns, este foarte important de tiut faptul ca un manager are i sarcina de a dezvolta unele dintre aceste abiliti, cunotine i talente i la subordonaii si. Managerii sunt cei care vor trebui s formeze i s dezvolte noi talente la cei cu care lucreaz. Dar, dac nu o pot face, ce se poate schimba totui la acetia? Este o ntrebare pe care managerii i-o pun de fiecare dat cnd i propun s-i instruiasc echipa i s creeze un climat favorabil pentru derularea activitilor. In primul rnd aceste pesoane pot fi ajutate s-i descopere talentele ascunse. Cei mai buni manageri descoper orice urm de talent la angajaii lor i i reorienteaz n roluri unde s poat profita cu eficien de acel talent. In al doilea rnd, un manager i poate nva pe angajaii si noi abiliti i noi cunotine. Abilitile, cunotinele i talentele sunt elemente distincte ale performanei unui individ6. Abilitile i cunotinele pot fi deprinse, dar talentul nu. Reunite n aceeai persoan, ele dau natere unui potenial uria. ns, dac talentul se confund cu abilitile i cunotinele, se va pierde timp i bani pentru a ncerca s determini pe cineva s nvee ceva ce nu poate fi nvat. Abilitile se refer la procedurile de baz ale unei funcii. Eie sunt aptitudini care pot fi transferate de la un individ la altul. De exemplu, pentru contabili, aritmetica este o abilitate. Dac, dintr-un motiv ciudat, contabilul nceptor nu tie aritmetica, el poate fi instruit. Pentru un funcionar din administraie, Microsoft Word sau Excel sunt abiliti. (Marcus Buckingham i Curt Coffinan, Manager contra curentului) Pentru a deprinde o abilitate, cea mai buna modalitate este nvarea n etape, pentru ca n final s poat fi amblat toat materia parcurs. i, bineneles, cel mai bun mod de a deprinde o abilitate este practica. Cunotinele sunt lucruri de care persoana este contient". Exist dou feluri de cunoatere: faptic - lucruri pe care le tiu; cunotinele de acest gen pot fi i trebuie predate; empiric - lucruri care au fost nelese ntr-o anumit perioad de timp. Aceast cunoatere este mai puin palpabil i, prin urmare, este mai greu de nvat. De exemplu, pentru contabil, cunoaterea faptic ar fi nelegerea regulilor contabilitii duble. Pentru vnztori, calitile i beneficiile produselor din magazine reprezint cunoatere faptic. Pentru ingineri, frecvenele electrice ale Biroului Naional de Standarde, reprezint cunoatere faptic. Cunoaterea empiric mai const i n faptul c persoana este contient de cine este i de felul n care apare n ochii celorlali. Acest tip de cunoatere se produce n timp. In cazul cunoaterii empirice, aceasta este mai puin palpabil i de aceea este i mult mai greu de nvat. Responsabilitatea revine celui n cauz, pentru c trebuie s se autodisciplineze, s se opreasc, s priveasc napoi la experienele din trecut i s ncerce s le dea un sens. Astfel se pot ncepe s se deprind paradigme i conexiuni. Persoana poate ncepe s neleag. Unele dintre aceste percepii sunt practice. Alte percepii sunt mai conceptuale. De exemplu, dup civa ani de experien, un contabil ajunge s cunoasc o mulime de ci pentru evitarea impozitrii excesive a bunurilor clienilor si. Un manager de magazin, privind retrospectiv la cumprturile obinuite ale clienilor, tie de-acum ce

produse s evidenieze n timpul sezonului de concedii. Valorile sunt acele aspecte din via la care fiecare ine foarte mult - sunt cunotine empirice. Atunci cnd se iau nite decizii, uneori fcnd compromisuri, alteori rmnnd ferm pe poziie, se poate ajunge la concluzia c anumite aspecte ale vieii sunt mai importante dect altele. Aceste aspecte determinante devin valorile personale, influennd deciziile pe care managerul respectiv le va lua n viitor. Unele dintre aceste valori vor rmne constante pe tot parcursul vieii. Altele se vor schimba cu timpul i prin reflecie. Talentele sunt fenomene cu totul diferite. Talentele sunt magistralele din mintea persoanei, care formeaz tiparele recurente de gndire, simire i comportament. De exemplu, cu ocazia studiilor Gallup n rndul contabililor de elit, s-a descoperit ca unul dintre talentele lor cele mai importante este pasiunea nnscuta pentru precizie. Dac ntrebm un contabil remarcabil - nu orice contabil, ci unul extraordinar - n ce moment zmbete, el va rspunde: "Cnd mi ies socotelile." Cnd cifrele i ies aa cum trebuie, lumea sa atinge perfeciunea. S-ar putea s n-o arate, dar n sinea lui radiaz. Nu-i spune dect: "Ah, de-a mai putea face asta o dat!" Pentru un om care are pasiunea nnscut pentru precizie, contabilitatea e probabil o meserie minunat. De fiecare dat cnd cifrele i ies la fix, munca lui e ntruchiparea perfeciunii absolute. Pasiunea pentru precizie nu este o abilitate i nici cunotin. Este un talent. Dac o persoan nu are acest talent, nu va fi niciodat un contabil de elit. Dac omul nu are acest talent ca fcnd parte din filtrul su, un manager nu poate face mare lucru pentru a i-1 cultiva. Pentru a fi un bun manager, este suficient s pui n valoare doar experiena, intuiia, talentul, flerul etc? Un manager poate face fa doar axndu-se pe astfel de elemente, sau mai are nevoie i de alte argumente? Sigur c sunt necesare i o serie de argumente, pentru c esena managementului const n exercitarea proceselor de management. Abordate ciclic, procesele de management presupun implicarea decizional a managerilor pentru rezolvarea unor probleme specifice domeniului condus, n anumite intervale de timp. Orice manager exercit funcii de management precum: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. Competenele sunt folosite n prezent de multe companii pentru a descrie comportamentul ateptat de la manageri i lideri. Dei nimeni nu crede c acest manager/lider perfect exist cu adevrat, competenele pot fi folositoare ocazional, dac ajut o companie s stabileasc un model de comportament pentru fiecare n parte. Competenele sunt parial abiliti, parial cunotine i talent. Ele combin laolalt, la ntmplare, unele caracteristici care pot fi deprinse cu altele care nu pot. Trebuie stabilite cu claritate care sunt abiliti sau cunotine (deci pot fi deprinse) i care sunt talente (deci nu pot fi nvate). De exemplu, o competen de genul "implementeaz practici i sisteme de control n afaceri" este o abilitate - o pot nva toi managerii ajungnd la un oarecare nivel de eficien. O competen precum "calm n condiii de stres" este un talent - o persoan nu poate nva stpnirea de sine. Ca urmare, chiar dac sunt clar proiectate n minte, competenele pot induce confuzie. Managerii se trezesc curnd trimitndu-i angajaii la cursuri unde s nvee "competene" precum gndirea strategic, atenia la detaliu sau spiritul de inovaie. Atenie! Acestea nu sunt competene. Sunt talente. Ele nu pot fi deprinse. Obiceiurile. Se spune deseori: "Obinuina este a doua natur". Prin urmare, se spune c ne putem modifica aceasta natur, cptnd alte obiceiuri. Este un sfat bine intenionat, dar inexact. Majoritatea obiceiurilor reprezint prima noastr natur. Majoritatea reprezint talentele noastre. Dac n mod obinuit o persoan i exprim hotrt punctul de vedere, este comptimitor sau competitiv, atunci aceasta persoan va avea probleme mari n a-i schimba aceste obiceiuri. Aceste obiceiuri sunt rezistente i ele formeaz de fapt personalitatea. Poate fi dezastruos s sugerezi c singurul mod de a deveni mai eficient, este de a ncerca s schimbi prima natur.

Desigur, asta nu nseamn c nu se pot schimba unele deprinderi. n timp, prin reflecie, se poi schimba valorile i se pot nva astfel moduri mai potrivite i mai productive de a pune n practic talentele. Se poate alege folosirea unui talent mai mult dect altul. Se pot mbina talentele cu abiliti corespunztoare. Se poate nva cum s accepi combinaia unic de talente, devenind astfel, mai puin nesigur i defensiv. Sunt multe lucruri care se pot schimba, dar aceast abordare const n faptul c se bazeaz pe cunoaterea de sine mai degrab dect pe spiritul de sacrificiu pentru a deveni mai eficient. Poate ca unele dintre deprinderi vi s-au schimbat, dar n-ai fost obligat s v transformai n alt persoan. V-ai cultivat pur i simplu combinaia unic de talente. Atitudinile. Muli manageri afirm c selecia pe care o fac ei are la baz atitudinea candidailor. Ei caut o atitudine pozitiv, spirit de echip, orientare ctre client. Au dreptate, pentru c atitudinile dominante ale unei persoane fac parte din filtrul su mental. Atitudinile reprezint de fapt talentele sale. Un om poate fi cinic sau ncreztor. Poate fi optimist sau permanent nemulumit. Poate fi conservator sau pasionat de experimente. Niciuna din aceste atitudini nu e neaprat mai bun dect oricare alta. Niciuna dintre ele nu va mpiedica un individ s ndeplineasc foarte bine anumite funcii. De exemplu, nemulumitul poate fi un excelent antreprenor, mnat de insatisfacia permanent. Cinicul poate face foarte bine o meserie din domeniu juridic, politic sau al jurnalismului de investigaie, unde chiar se impune o anume doz de suspiciune. Dar toate aceste atitudini fac parte din tiparul recurent de gndire, simire i comportament al unui om. Managerii ar putea schimba de la o zi la alta dispoziia unui individ ns le-ar fi foarte greu s-i modifice atitudinile dominante. Managerul are de interpretat un rol. i poate c rolul cel mai important este acela de a obine rezultatele preconizate n condiiile unui mediu favorabil, de care tot el este responsabil. Pentru a realiza ceva, managerii trebuie s utilizeze ct mai eficient resursele pe care le au la dispoziie. Aceste resurse pot deveni o surs de putere sau de constrngere, pe care managerul o poate folosi cu iscusin. De multe ori am auzit formulri de genul: "Dac am fi avut mai mult timp, nu am fi avut nevoie de att de muli bani..." sau "Dac am fi avut un anume utilaj, nu am fi avut nevoie de un numr att de mare de personal i, prin urmare acest personal nu ar mai fi avut nevoie de aceast calificare, ci de o alta..." Firma are propriile sale obiective, iar managerului i revine rolul de a le atinge, utiliznd resursele de care dispune. Ocazional, resursele s-ar putea s nu fie corespunztoare, iar multe dintre acestea vor trebui s fie atrase. ns tocmai acest lucru reflect faptul ca rolul managerului este acela de a organiza i controla resursele echipamentele, materialele, abilitile personale i banii - i de a inspira angajaii n atingerea scopului dorit. Cele mai importante resurse cu care opereaz managerul: oameniiVaptitudinile/cunotinele; utilaj e/echipamente; materiale; piaa; timpul; finanele; produsele i procesele; informaiile; cldiri/antiere/terenuri; mfrastiuctura/amplasament; bunavoina/reputaie/imagine. Majoritatea aceastor resurse, n companiile mari, fac obiectul unor departamente specializate. De exemplu, managerul de resurse umane nu controleaz resursele umane, el i ajut, i sftuiete i i sprijin pe ceilali manageri s se foloseasc de acestea. Managerul IT&C nu controleaz computerele, ci i ajut pe ceilali s le utilizeze n condiii de siguran. Astfel, departamentul de personal i resurse umane se va ocupa de oameni, departamentul de marketing - de aspectele pieei, departamentul de finane i

contabilitate - de finane, departamentul de relaii publice - de reputaie i imagine etc. Fiecare manager trebuie s ncerce s se foloseasc de resursele de care are nevoie, pentru avantajul su. In schirnb, tipul de manager care prefer s cedeze responsabilitile personale senior managerilor nu este persoana care poate juca un rol complet n prosperitatea firmei. ntr-adevr, aceast persoan nu este att manager, ct mai degrab un administrator care aduce la ndeplinire planurile altora. Acest gen de manager poate fi ntlnit n orice firm, ns cel mai adesea l regsim n sectorul public. Ar trebui s ne ntrebm de unde va proveni viitoarea generaie de senior manageri cu imaginaie, din moment ce majoritatea celor care vor ajunge senior manageri sunt doar nite administratori "gri". In mod firesc, exist ocazii n care toi managerii trebuie s accepte o anumit disciplin a muncii referitoare la atingerea anumitor scopuri care nu sunt proprii. Personalul aflat la niveluri ierarhice inferioare care contribuie efectiv la realizarea obiectivelor firmei se vor simi frustrai. Acelora care vor rmne le va fi aproape imposibil s accead la conducerea firmei, deoarece vor ajunge fie s se pensioneze, fie s se transfere. Astfel, un principiu elementar al managementului spune c nimeni nu trebuie s se gndeasc la promovare pn nu i-a pregtit bine un succesor. Rolul managerului: - de a stabili i de a urmri realizarea obiectivelor, mpreun cu echipa sa. Managerul are rolul de a stabili i de a urmri realizarea obiectivelor, mpreun cu echipa sa. In mod normal, trebuie s existe un anumit grad de direcionare central n orice firm. Astfel, ar fi intolerabil ca cineva s-i urmeze interesele personale i ideile subiective despre modul de conducere al unei firme. In multe dintre organizaiile cele mai bine conduse (inclusiv departamentele altor tipuri de organisme), centrul definete obiectivele i fixeaz constrngerile. De exemplu, obiectivele se pot referi fie la o dublare a profiturilor n urmtorii 5 ani (obiectiv), fie la atingerea acestui obiectiv prin utilizarea a 50% din capitalul circulant (constrngere). Managerii pot transmite mesajul subordonailor, definind obiectivele fixate pentru departamentul respectiv, mpreun cu etapele de realizare a acestora. Apoi, programul de realizare este naintat de la un manager la altul, stabilindu-se detaliat, pentru fiecare stadiu, modul n care fiecare obiectiv va fi adus la ndeplinire. La anumite departamente vor exista i modificri ale regulilor generale deja stabilite, ns totul are aspect costructiv, umrindu-se realizarea obiectivelor propuse. Prin intermediul unor astfel de mijloace, orice manager poate constata care a fost contribuia sa personal la realizarea planului general. Apoi, fiecrui manager i revine sarcina de a stabili detaliat modul n care va proceda. Rolul managerului: - de "catalizator" - s cunoasc n profunzime fiecare angajat i s-i transforme talentul specific n performan. Rolul managerului este s cunoasc n profunzime fiecare angajat i s-i transforme talentul specific n performan, pentru c, aa cum aminteam i n capitolul anterior, managerul lucreaz n primul rnd cu oameni. Acest rol este ndeplinit cel mai bine cu cte un singur angajat odat, pe care managerul s-1 ntrebe, s-1 asculte, s lucreze cu el. Multiplicat, acest rol reprezint, de fapt, fora unei companii - acea for care-i asigur s rmn pe poziie sau s se adapteze cu mai multa uurin. n acest sens, rolul managerului este de a lucra n echip, de a forma i menine echipa sa, pentru realizarea obiectivelor i obinerea rezultatelor propuse. Astfel, managerul creeaz performan n fiecare dintre angajai, grbind reacia dintre talentele angajatului i obiectivele firmei, sau dintre talentele angajatului i nevoile clienilor. In acest mod, dac fiecare dintre manageri ndeplinete cu succes acest rol, compania capt fora, cu fiecare angajat n parte. Un manager poate avea viziune, charism i inteligen foarte mult, dar dac nu exceleaz n aceste patru domenii, nu va putea fi niciodat un manager de elit. Alegerea persoanei, stabilirea ateptrilor, motivarea i dezvoltarea acelei persoane; acestea sunt cele patru activiti eseniale ale rolului de catalizator al

managerului. Dac managerii unei companii nu sunt capabili s intre cum se cuvine n acest rol, atunci, indiferent ct de sofisticate ar fi sistemele sau orict de inspirai ar fi liderii ei, compania va ncepe s mearg spre declin. Exist o viziune revoluionar comun marilor manageri: " Oamenii nu se schimb att de mult Nu-i pierde vremea ncercnd s adaugi ceva acolo unde n-a fost s fie. ncearc s profii de ceea ce exist deja. E o sarcina suficient de dificil" Dac aceat viziune se aplic la atribuiile fundamentale ale rolului catalizator, apare o nou abordare, denumit de Marcus Buckingham i Curt Coffman "Cele Patru Chei": Cnd aleg o persoan, ei o aleg pentru talentul... nu doar pentru experiena, inteligen sau hotrrea ei. Cnd stabilesc ateptrile, au grij s defineasc rezultatele pe care le ateapt... nu paii care trebuie urmai. Cnd motiveaz o persoan, se concentreaz pe punctele lui forte... nu pe cele slabe. Cnd sprijin dezvoltarea cuiva, l ajut s-i gseasc locul potrivit... nu neapairat s urce pe urmtoarea treapt a carierei. Marii manageri fac astfel nct totul s par simplu de aplicat. Un manager nu ar trebui dect s-i aleag oamenii n funcie de talent, s stabileasc n mod corect rezultatele, s se concentreze asupra punctelor forte i apoi, pe msur ce individul evolueaz, s-1 ncurajeze s-i gseasc postul potrivit. Urmnd aceste etape cu fiecare dintre angajai, i departamentul, secia, compania vor genera permanent excelen. Rolul managerului: -de mediator In acest caz, cu cele mai bune intenii, vei asista la eecul a doi dintre oamenii ti i i vei njumti productivitatea. In mediul de afaceri al zilelor actuale, managerul se afl la punctul de ntlnire a dou fore convergente: necesitile companiei i necesitile angajatului. De exemplu, atunci cnd un manager intevine ntre un client mult prea agitat, impertinent, i un angajat timorat, e greu ca managerul sa gseasc cuvintele potrivite pentru a concilia clientul i a salva, n acelai timp prestigiul angajatului. Doar managerul poate crea acel mediu unde fiecare individ s ajung s-i cunoasc punctele forte i s le pun n aplicare n mod productiv. Rolul managerului: - de a conduce stabilindu-i anumite valori Managerul are rolul de a conduce stabilindu-i anumite valori i crend un fundament, o baz de susinere pe aceste valori ale companiei. Este cunoscut faptul c multe companii sunt n cutarea unor nedescoperite rezerve de valoare, iar natura uman este una dintre aceste bogate rezeve, pe care companiile trebuie s tie s le exploateze. Convergena a dou fore - interesul companiilor pentru valoare i interesul indivizilor pentru identitate - va schimba peisajul corporativ. Se vor gsi noi modele organizationale, noi funcii, noi scheme de retribuire, noi cariere i noi sisteme de evaluare, conturate n jurul unui principiu de baz: "Nu ncerca s adaugi ceva acolo unde n-a fost nimic, ncearc s pui n valoare ceea ce exist deja." Unii manageri nc mai ncearc s reziste acestor fore de schimbare, dar nu vor avea succes. Interesul unei companii pentru valoare e la fel de statonic i irezistibil precum interesul individului pentru identitate. Rolul managerului: - s fie experi n materie, vedete i uneori lideri complet independeni n lumea afacerilor majoritatea managerilor au i responsabiliti; se ateapt de la ei s fie experi n materie, vedete i uneori lideri complet independeni. Acestea sunt roluri importante pe care marii manageri le ndeplinesc n stiluri diferite, cutnd succesul. O companie nu poate impune un mod prin care managerii s se comporte cu subordonaii. Fiecare manager ar trebui s foloseasc propiul stil. Compania ar trebui s in fiecare manager orientat ctre cele patru activiti eseniale ale rolului de catalizator al managerului.

Indiferent ct de diferite ar fi stilurile folosite, cnd managerii reuesc s ndeplineasc acest rol, talentul fiecrui angajat este convertit n performan, iar compania devine puternic. Stiluri manageriale i tipuri de manageri "Conducerea nseamn pentru mine nelegerea i mprtirea unui scop comun fr de care nu poate exista conducere eficient." Socrate Managementul este definit de numeroi specialiti ca fiind "cea mai nou ntre tiine i cea mai veche ntre arte". Managementul poate fi definit ca fiind "capacitatea de a influena oamenii, astfel nct acetia s doreasc s i uneasc eforturile pentru atingerea unui scop comun". Potrivit acestei definiii, un conductor are doar puterea care i este acordat de ctre cei care decid s l urmeze; n acest sens conductorii depind de cei ce i urmeaz. Doar cei care urmeaz un conductor pot atesta c persoana respectiv are capacitatea de a conduce. Conductorii/liderii nu sunt creai de o poziie, titlu sau statut! Sistemul de management al unei oragnizaii este alctuit dintr-o serie de elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihologic, motivaional etc., i relaiile care se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor in condiii de eficien. Sistemul de management cuprinde patru subsisteme importante: subsistemul metodologic - rspunde la ntrebarea "Cum conducem?" , asigurnd suportul logistic, metodologic, pentru exercitarea proceselor i relaiilor de management; subsitemul decizional - asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei, precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor; subsistemul informaional - contribuie la nnoirea stocului de date i informaii, asigurnd materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii deciziilor; subsistemul organizatoric - reprezint suportul funcionrii celorlalte subsisteme, stabilind principalele componente organizatorice ale firmei. Dac am definit n linii generale, n ce const managementul, s vedem cum am descrie stilul de management. Stilul de management - reprezint maniera, modul n care managerii opereaz cu aptitudinile i cunotinele n relaiile cu subordonaii, colegii i ali managerii aflai pe alte nivelurile ierarhice. Stilul de management este un termen folosit pentru a desemna calea aleas de un maager n scopul aducerii la mdeplinire a rolului de conductor. De exemplu, o persoan care zmbete destul de rar nu este neaprat o persoan suprat, ci doar o persoan nedemonstrativ. Cnd o astfel de persoan este admirat pentru mdeplinirea corespunztoare a atribuiilor de serviciu, este posibil ca acest lucru s sune puin artificial, comparativ cu cazul n care o persoan mai deschis ar primi laude. Nu acesta este cel mai important aspect. Trebuie totui adus n prim-plan un rezultat bun obinut de o persoan n echip. Modul n care se face acest lucru, reflect personalitatea unic a acelei persoane. Managerii au propriile lor personaliti. Pot exista persoane care s nu aib stilul de comportament pe care ceilali l-au observat, respectiv s prezinte un anumit tip de caracter forat. De exemplu, dac rapiditatea rezolvrii unei situaii este esenial, iar informaia critic i competent sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritar se poate dovedi corespunztoare i va fi o alegere bun pentru stilul de management. Dac condiiile sunt opuse, respectiv nu se cere o rezolvare sub presiunea timpului, atunci un stil de management democratic poate fi adecvat. Desigur o situaie poate fi abordat i condus n mai multe stiluri. Important este ca acel stil ales s fie eficient pn la final. Orientarea se face ctre rezultate. Aa cum calitile necesare unui manager variaz n funcie de situaiile n care se afl managerul la un moment dat, n acelai mod variaz i stilul managerial adecvat

situatei.

Exist o serie de teorii referitoare la stilul de management. Referitor la stilurile de management, Tannenbaum i Schmidt au descris un model bazat pe ideea unui continuu de stiluri, de la comportamentul autoritar la cel democratic. Modelul arat managerilor c au la dispoziie o gam ntreag de stiluri, avnd posibilitatea de a alege stilul de management cel mai potrivit situaiei, chiar dac nu este i modul lor preferat de a conduce. Evaluarea stilului managerial Adecvarea stilului managerial la cerinele situaiei este un aspect foarte important, managerii fiind "judecai" dup rezultate. De aici denot preocuparea permanent a managerului de a gsi stilul de management care s-1 ajute s obin rezultatele. O metod n acest sens o propune George Homans, folosind cele ase puncte pentru a putea aprecia cine se va impune ca lider intr-un grup informai. George Homans sugereaz c ntr-o mare varietate de situaii, ntr-un grup informai, liderul tinde s aib un temperament atipic. Modelul de comportament va ncorpora capacitatea liderului de a se adapta la diferite situaii particulare. Acesta ar putea fi i un model de comportare corespunztor i pentru muli manageri. Metoda rapid i n general acceptat pentru evaluare este s observm dac managerii care se formeaz sunt apreciai pentru eficacitate sau nu. Dup evaluare, se compar numrul de rspunsuri "Nu" cu punctajul iniial al eficacitii manageriale. Corelarea se face astfel nct, cu ct mai mare este punctajul iniial, cu att mai mare numrul de rspunsuri"nu" i invers. Nu numai aceast metod poate fi un ghid util, dar ea poate semnala i domenii specifice care sunt deficitare i unde se pot realiza mbuntiri. Sau, dac nu, cel puin ne ofer satisfacia confirmrii prerii personale despre un manager prost. i dac cineva este deosebit de curajos, s-ar putea s merite s foloseasc aceast metod. Stilul de management nu este un pachet sintetic, o reet. Este vorba de un ansamblu personalizat, care cuprinde toat experiena i informaia acumulat pn n momentul respectiv, este vorba despre cunotinele pe care le deine i despre maximum de performane care se pot obine de la echipa pe care o coordoneaz acea persoan. Specialitii afirm c stilurile manageriale sunt influenate de aciunea mai multor factori, cum ar fi: autoritarismul - care const n gradul de concentrare a puterii de ctre manager; directivitatea - care reprezint atitudinea managerului n rezolvarea problemelor din punct de vedere al indicaiilor i sugestiilor date membrilor grupului condus; relaiile dintre manager i membrii grupului - care sunt, de fapt, relaiile infomale; orientarea managerului n raport de problemele subordonailor; instrumentarul managerial utilizat zilnic de ctre manageri. Se propune un exerciiu de evaluare corelat cu acest model, pentru aprecierea eficacitii manageriale. Stilul managerial autoritar Comitetele de. conducere i managerii autoritari iau deciziile i ntreprind aciunile la care sunt singurii ndreptii, afirmnd ns, n acelai timp, c personalul sau alii pot pune la ndoial sau pot critica aceste decizii i aciuni, dac invoc o justificare suficient de serioas. Acest stil funcioneaz numai cnd Consiliul de Administraie sau managerul au, sau se admite ca au, dreptul legitim de a lua decizii i a de ntreprinde aciuni n anumite domenii de responsabilitate i li se permite s acioneze n consecin. Managementul autoritar este esenial atunci cnd au fost luate, deja, decizii majore, pe care managerul trebuie doar s le aplice. Pur i simplu nu este practic s consuli pe toi cei implicai sau implicit pe toat lumea ntr-un proces democratic de luare a deciziilor de fiecare dat cnd trebuie adoptat o hotrre ct de mic. Stilul managerial participativ este similar celui autoritar, dar managerul sau Consiliul de Administraie i bazeaz deciziile sau aciunile pe idei i sugestii ale oamenilor care vor fi direct afectai de decizie, pe sfaturile "experilor" sau consilierilor, sau pe consultarea altor persoane relevante. Acest stil este foarte eficient pentru c recunoate i folosete cunotinele i ideile altor oameni, dar confer responsabilitatea final uneisingure persoane sau unui singur grup.

Dac managerul s-a hotrt dinainte ce decizie va lua i folosete procesul de consultare doar pentru a cosmetiza stilul de management, acesta este autocrat, nu consultativ. Stilul managerial democratic presupune c toi cei preocupai de o decizie s fie direct implicai n luarea acesteia. Acesta este un element fundamental al managementului colectiv i poate aprea i n organizaii de tip tradiional, n cazul n care anumite responsabiliti revin mtlnirii personalului sau echipei, mai curnd dect managerului. Deciziile pot fi luate n mod democratic, prin vot (i urmeaz a fi implementate chiar dac managerul a pierdut) sau prin consens (innd cont de prerile i opiniile tuturor i cutnd soluii acceptabile pentru toat lumea, chiar dac nu vor fi toi perfect mulumii). Procesul de luare a deciziilor nu se mai poate numi democratic dac membrii organizaiei au dreptul de a participa numai n condiiile n care iau deciziile "corecte" (adic doar cele pe care managerul ine ca ei s le adopte). ntotdeauna, n luarea deciziilor importante referitoare la politici i prioriti, persoanele care vor fi afectate trebuie mobilizate, fie prin consultare, fie prin implicarea lor direct n procesul de decizie. Dar n majoritatea organizaiilor este nepractic ca toi s fie implicai, de fiecare dat, cu ocazia fiecrei decizii. Esenialul este ca oamenilor s li se permit s i asume responsabilitatea individual pentru anumite decizii i anumite aspecte ale propriei activiti. De exemplu, n cazul unui proiect care implic mai multe echipe este posibil s nu existe un unic coordonator de proiect, ci responsabilitile manageriale de coordonare s revin unui grup format din reprezentani ai fiecrei echipe. In unele situaii, responsabilitatea managerial revine unor reprezentani ai grupului. Acest stil de management funcioneaz numai dac oamenii implicai sunt dispui s i asume responsabiliti mangeriale, dac exist proceduri care s garanteze c ei reprezint, realmente, opiniile grupului din care provin (i nu doar pe ale lor personale) i n cazul n care raportul dintre cantitatea de munc i timpul disponibil le permite s i asume i atribuii manageriale. Stilul managerial autocrat nu poate fi confundat cu managementul autoritar. Un stil represiv de management implic faptul c autoritatea i puterea sunt folosite pentru a domina i a controla, ntr-un sens negativ, i presupune supunere total, fr drept de apel. Consiliul de Administraie sau o persoan decid ce trebuie s fac ceilali, iar acetia nu au alt alternativ dect s se supun. Pentru c managerii autocrai/represivi solicit (i de obicei obin) supunere din partea celorlali, acest stil de management poate s par eficient, dac vrei s te asiguri c o anumit treab va fi fcut. Dar oamenii crora li se aplic un astfel de tratament ajung n scurt timp s fie timorai, mdeplinindu-i sarcinile nu pentru c ar vrea, ci pentru c nu pot opta pentru altceva - fie se revolt, devin experi n a face minimum de treab necesar pentru a nchide gura efului sau, uneori, chiar mai experi n a-i sabota propria munc. i Consiliile de Administraie sau managerii care i asum rolul de dictatori luminai se folosesc de autoritate i putere pentru a domina i controla. Dar acestea sau acetia ncearc sau spun c ncearc s ia decizii i s ntreprind aciuni n virtutea a ceea ce ei cred c ar fi mai bine pentru oamenii din subordine, pentru beneficiari/ clieni sau pentru comunitate. Dac managerii sau Consiliul de Administraie adopt decizii cu care subordonaii, beneficiarii sau alte persoane interesate sunt de acord, atunci acest tip de management poate fi relativ eficient. Dar el se bazeaz integral pe abordarea managerului sau a Consiliului de Administraie, fiind indiferent la opinia celor care vor ndeplini efectiv sarcinile sau la viziunea celor care beneficiaz direct. Dac managerul e prost inspirat, consecina va fi o puternic stare de nemulumire i lips de cooperare. Stilul managerial individualist Stilurile de management autoritar, participativ i autocrat se bazeaz pe autoritatea legitim: dreptul de a conduce, recunoscut de ntreaga organizaie. Dar unii manageri iau decizii sau ntreprind aciuni fr a avea autoritatea de o face.

Aceast situaie poate aprea n urma unui vid managerial: nimeni nu mai ndeplinete atribuii manageriale specifice i atunci cineva i asuma rolul de manager. Cnd apare o astfel de situaie, problema trebuie acceptat ca atare i trebuie luate msuri pentru ca cineva s i asume responsabilitatea sarcinilor specifice a cror ndeplinire fusese abandonat. De asemenea, managerii pot adopta o atitudine agresiv, uzurpnd sau negnd autoritatea legitim a altcuiva. Aceti manageri nu i vor lsa subalternii s i vad de lucru, dup cum nu vor lsa nici Consiliul de Administraie s ia decizii; vor interveni constant n activitate, ba chiar vor face ei treaba altora. Managerii agresivi trebuie atenionai atunci cnd ntrec msura; este extrem de important delimitarea foarte exact a competentelor. Un manager charismatic sau foarte energic i poate eclipsa pe toi cei din jur i deci poate sfri prin a-i asuma (sau a fi creditat cu) meritele pentru activitatea ntregului grup. Aceasta se ntmpl cnd persoana respectiv este mai curnd un lider dect un manager. Un manager aflat n aceast situaie trebuie s se dea cu un pas napoi, fcnd tot posibilul ca fiecruia s-i fie recunoscute meritele. Stilul managerial delstor Muli manageri pur i simplu abdic de la responsabilitatea managerial, adoptnd o atitudine neimplicat, de laissez faire: "Dac ignor problema, ea va disprea sau ceea ce trebuie s se ntmple se va ntmpla oricum". Negarea este cea mai frecvent form de abdicare: managerul, colectivul sau comitetul neag c trebuie luat vreo decizie ntr-o problem anume sau afirm c nu au responsabilitatea sau autoritatea de a o adopta. Negarea creeaz un vid managerial, situaie n care ctig cine vocifereaz mai insistent. Orict ar prea de ciudat, abdicarea de la responsabiliti poate fi generat i de ctre intenia managerilor de a implica prea multe persoane n luarea deciziilor. Cteodat, managerii stimuleaz fals democraie, spunnd c vor s-i implice i pe alii, printr-un proces consultativ sau democratic, fr ns a le oferi acestora informaii exacte sau adecvate, timpul sau ocazia de a participa. In astfel de cazuri, managerii vor prefera s dea constant vina pe ceilali, n loc s ia ei nii decizii. Stilul managerial haotic Acest ultim stil de management se caracterizeaz prin lipsa unui stil coerent. n aceast situaie de haos, nimeni nu tie cine este responsabil pentru adoptarea unei decizii sau ntreprinderea unei aciuni. Obiectivele se modific mereu, n funcie de impresiile Consiliului de Adrninistraie, managerului sau colectivului, sau n funcie de cine e prin preajma n momentul n care se iau decizii. Deciziile sunt luate i apoi abandonate, pentru c nimeni nu recunoate i nu respect autoritatea nimnui. Nimeni nu e responsabil pentru strategia abordabil n situaii dificile, astfel nct acestea se acutizeaz pn cnd se transform n crize majore sau pn cnd cineva se plaseaz n poziia autocratului. Stilul potrivit la momentul potrivit In general, stilul autoritar i cel participativ sunt eficiente. Abordrile autocrate sau individualiste pot fi privite ca necesare n anumite situaii, dar nu pot fi considerate ca adecvate pentru marea majoritate a organizaiilor neguvernamentale. Abordarea laissez faire sau cea haotic pot s nu produc mari pagube pe termen foarte scurt, dar vor avaria cu repeziciune activitatea fiecruia i a organizaiei ca ntreg. Tipul de manager Principalii factori care determin tipul i stilul de management sunt: tipul sistemului managerial al firmei personalitatea managerilor amploarea competenelor acordate acestora potenialul i personalitatea subalternilor natura proceselor de munc implicate cultura organizaiei Tipul de manager - se refer la caracteristicile principale referitoare la cunotinele, calitile i aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le asigur o anumit abordare a managementului i a comportamentului, diferit de a altor manageri. Avnd n vedere aceste tipuri de manageri, dup o serie de cercetri, R. Meredith

Belbin a identificat opt roluri care trebuie ndeplinite la nivelul managerial al oricrei companii. Aceste roluri sunt asociate tipului de manager. Opt roluri care trebuie ndeplinite la nivel managerial, asociate tipurilor de manager (R. Meredith Belbin) Inovatorul - ofer echipei idei creatoare i neobinuite, precum i noi strategii, i abordeaz activitatea i problemele echipei ntr-un mod neconventional, gsind, n permanen, soluii noi; Vntorul de resurse - un extravertit entuziast i expansiv, n permanent legtur cu alte echipe sau organizaii, care aduce din exterior idei, contacte i resurse noi; Coordonatorul minunat pentru conducerea unor discuii, clarificarea scopurilor, coordonarea activitii i delegarea responsabilitilor astfel nct s foloseasc la maximum potenialul fiecrui membru al echipei i resursele ntregii echipe n scopul atingerii obiectivelor; echilibrat, concentrat i disciplinat, un bun asculttor, care tie s aprecieze oamenii; Modelatorul - un lider dinamic care determin, prin avntul i pasiunea sa, modul n care este canalizat efortul echipei; face ca lucrurile s se pun n micare i s continue s se mite, pentru c are abilitatea special de a depi obstacolele; Monitorul / evaluatorul - ofer o analiz critic a problemelor i a situaiilor; evalueaz sugestiile, ajutnd echipa s ia decizii juste; Coechipierul - moale i cooperativ, contribuind la o bun comunicare i la stabilirea de bune relaii n interiorul echipei, ajutnd personal pe alii n activitile lor; Executantul - un organizator i un administrator disciplinat, care transform ideile n sarcini, planuri, orare i proceduri efective; Finalizatorul - o persoan contiincioas care menine viu sentimentul presiunii timpului i face n aa fel nct sarcinile s fe ndeplinite pn la capt i la timp. R. Meredith Balbin mai adaug i un al noulea rol: Specialistul - un expert n domeniul de activitate al echipei. Schema Belbin poate fi util i pentru a compara rolurile n care se vd managerii pe ei nii cu rolurile n care sunt vzui de ctre ceilali. Conform specialitilor, tipul de manager este determinat n funcie de o serie de criterii. Unul dintre aceste criterii de determinare a tipului de manager este dat de stilul de management. Conform teoriei Blake i Mouton de determinare a stilului managerial bazat pe: interesul pentru producie (orientat spre obiective i rezultate); interesul pentru oameni (orientat spre problemele lor sociale), aceast abordare bidimensional, delimiteaz cinci tipuri de manager conform stilului de management abordat. Pentru a demonstra ca este un bun manager, o persoan aflat ntr-o astfel de poziie trebuie s tie cnd poate lua singur hotrri, cnd s consulte alte persoane i cnd s implice toi subalternii ntr-un proces democratic de luare a deciziei. Un bun manager nu se teme s adopte hotrri sau s ntreprind aciuni de unul singur atunci cnd este nevoie i nu irosete timpul oamenilor consultndu-i inutil sau convocnd ntlniri pentru a angaja tot personalul n procesul de luare a unei decizii ntr-o problem minor. n acelai timp, el cunoate importana implicrii adecvate a oamenilor, furniznd personalului, voluntarilor i beneficiarilor ocazii reale de a contribui la discuiile i deciziile referitoare la organizaie i la activitile pe care aceasta le desfoar, ascultnd i apreciind just toate ideile vehiculate.

Toate aceste elemente in de activitatea managerului, de munca pe care o desfoar, mbinnd calitile sale, ajutndu-se de resursele pe care le are la dispoziie, pentru a atinge cu succes obiectivele. Reliefarea principalelor aspecte ale muncii managerului Managerii sunt, fr ndoial, cele mai importante "personaje" ale companiei, fr de care nu se poate vorbi de management, de existen i funcionarea acesteia. Prin activitatea pe care o desfoar, managerul i operaionalizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile, pe care le posed. Programarea i organizarea muncii managerului implic trei aspecte importante: respectarea unor reguli n programarea muncii; asigurarea unei sructuri adecvate a zilei de munc; folosirea unor metode corespunztoare de programare i organizare. Atunci cnd se ncearc raionalizarea activitii, se va ine cont de particularitile muncii managerului. Particularitile muncii managerului: o Managerul ndeplinete o dubl ipostaz: de conductor i de specialist n domeniul su de activitate, pentru care trebuie s demonstreze competen ridicat; o Managerul trebuie s se manifeste creativ in cea mai mare parte a cazurilor pe caire urmeaz s le rezolve, 70% dintre aceste fiind probleme inedite aduse n discuie de subordonai, de funcionarea organizaiei sau de mediul contextual; o Managerul constituie un exemplu pentru subordonai i trebuie s fie capabil s rezolve probleme utiliznd instrumente, tehnici i metode de management, dar mai ales folosind capital uman pentru a atinge obiectivele propuse; o Managerul are un post care dispune de sarcini, autoritate i responsabilitate net superioare oricrui post de execuie din subordinea sa. Exercitarea n condiie de eficien a acestora solicit competen din partea managerului. Pentru manageri, principalele reguli ar trebui s fie ncrederea n propria persoan, n instinctul lor. Managerii trebuie s ncerce s fie constani, persevereni, abordnd cu tenacitate problemele. Poate c cel mai mare duman al unui manager este TIMPUL. ns, timpul este i cea mai important resurs. In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiene majore, de ordin cantitativ i structural. Deficiene majore n utilizarea timpului de ctre manageri: depirea frecvent a duratei normale a zilei de lucru (8 ore/zi) structura necorespunztoare a zilei de lucru: o edinele i participarea la edine au o pondere ridicat (35-40%) o Timpul afectat muncii de concepie este destul de redus (sub 5%) o Fragmentarea zilei de lucru este excesiv (secvene mai mici de 10'ocup aproximativ 40% din timpul managerului) Deseori programul managerului este ntrerupt n cursul zilei i el trebuie s fac fa cu succes tuturor solicitrilor. De aceea, muli manageri ncep s lucreze cu adevrat abia dup orele de program. Organizeaz-i bine timpul, Editura Rentrop i Straton Apare aa-numitul "Efect de lam de ferstru"11, care are un impact nefavorabil asupra performanelor manageriale i asupra comunicrii cu subordonaii. Acest efect este vizibil la managerii de nivel superior i influeneaz funcionalitatea i eficacitatea companiei, a organizaiei. Cauzele care genereaz disfuncionalitile n utilizarea timpului managerului: Cauze obiective Cauze subiective Lipsa unor proiecii strategice i tactice insuficien cunotinelor, realiste ale viitorului companiei calitilor i aptitudinilor manageriale Lipsa stabilirii unor obiective clar sau, ceea ce este mai grav, definite care s fie organizate pn la nivel de incompetena unor manageri , evitarea executant Lipsa listei de prioriti n abordarea asumri unor responsabiliti "fuga de decizional i operaional-a problemelor cu rspundere", respectiv tendini de a

care se confrunt domeniul condus Multiple presiuni la care sunt supui managerii din partea colaboratorilor, conductorilor ierarhici, subordonailor i sindicatelor Timpul scurt pentru adaptarea activitii companiei la o pia comun, care presupune respectarea unor standarde europene i internaionale

transmite rezolvarea unor probleme pe vertical sistemului de management contactarea managerilor amplasai n poziii ierarhice superioare n rezolvarea problemelor specifice postului ocupat folosirea necorespunztoare a instrumentarului managerial

Pentru atenuarea sau eliminarea cauzelor care aduc astfel de deficiene, managerul poate aciona n mai multe direcii: asupra timpului, eficientizndu-1, asupra raporturilor cu subordonaii, a colaboratorilor, asupra dezvoltrii profesionale proprii. Pentru programarea timpului managerial este foarte important: s se soluioneze n prima parte a zilei problemele dificile i importante, lsnd spre finalul zilei de lucru problemele mai puin pretenioase; s se stabileasc prioriti n funcie de importana sarcinilor ce le revin; s se concentreze atenia asupra problemelor cheie, de care depinde succesul companiei. O programare sau o organizare defectuas a timpului, provoac managerilor suprasolicitare, stres i oboseal, acestea avnd trei faze importante12: de alarm - lips de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsusuri frecvente; de agitaie - tonus ridicat, pierderea ncrederii n potenialul subordonailor; de epuizare - scdere vizibil a capacitii de lucru, apatie, sindrom depresiv. Exist o structur ideal a zilei de lucru? Managerul are o gam larg de metode, tehnici i modaliti de programare a muncii, pe care specialitii recomand s le utilizeze, astfel nct 20% din timpul alocat s contribuie la obinerea a 80% din rezultate - conform Legii lui Pareto. Da! Specialitii au stabilit o structur destinat zilei de lucru pentru un manager Pe baza analizei ABC, apar urmtoarele secvene temporale: 180'- rezolvarea problemelor de mare imporan i dificultate, fr a fi deranjat (2-3 probleme de tip A) 2-3 module de 60' - soluionarea unor probleme care necesit continuitate i concentrare (2-3 sarcini de tip B) - 30-45' - telefoane, vizite, probleme urgente restul timpului - rezolvarea de probleme de mai mic importan, documentaite, participare la edine etc. Instrumentele utilizarea pentru programarea muncii managerului sunt: programul de activitate, zilnic i sptmnal, graficul de activitate, zilnic i sptmnal, dosarul cu probleme complexe, lista cu (de) probleme, foi volante, foi individuale pe probleme, agenda etc. Un manager eficient apeleaz frecvent la o serie de instrumente manageriale corespunztoare, care s faciliteze derularea proceselor de management i s antreneze funcionarea componentelor sistemului de management. Pentru aceasta, instrumentarul managerial trebuie mbogit cu noi metode i tenhici de management inovativ, capabile s rezolve problemele cu care se confrunt firma, dar acest instrumentar trebuie i modernizat. Astfel, pentru eficientizarea activitii managerului, se are n vedere promovarea i utilizarea pe scar larg a: -managementului valorii (promovarea valorilor companiei); -managementului inovativ (metode de stimulare a creativiti); -managementului prin obiective; -managementului schimbrii; -managementului timpului; -managementului execuiei; -managementului resurselor umane; -managementului diversitii i a conflictelor; -managementului prin bugete; -managementului indicatorilor de execuie. Toate acestea trebuie folosite alturi de: delegare, metod de diagnosticare, o comunicare eficient i o bun motivare a personalului. Modernizarea instrumentarului managerial vizeaz axarea folosirii metodelor i

tehnicilor manageriale pe metodologii specifice, care s le amplifice eficacitatea. Raporturile cu persoanele conduse (subordonai sau colaboratori, n cazul unor stiluri participative) pot fi serios mbuntite prin promovarea unor reguli specifice manager-subordonai: eficientizarea comunicrii dintre manager i subordonai, maximizarea motivrii i mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor. MANAGERUL - SUPER-MANAGER? Nu este important ca un manager s-i doreasc s devin un super manager. Managerii care-i propun acest lucru vor impune obiective practic imposibil de realizat, iar echipa nu va lucra cu eficien, fiind cuprins de stres. Managerii ar trebui s inteasc s ajung "manageri suficient de buni" - manageri respectai, care se bucur de ncredere i care pot: s ajute persoanele i grupurile s i defineasc felurile i prioritile i s dezvolte planuri de aciune s se consulte, s asculte, s nvee i s mprteasc ceea ce tiu i ceea ce afl s i asume responsabiliti, s ia decizii i s duc activitile la bun sfrit s fie fermi fr s fie rigizi i nelegtori fr a fi slabi s i organizeze timpul i energia s delege responsabiliti s aib ncredere n oamenii ce i vor face datoria i s le acorde ajutor fr s par c se bag peste ei s laude i s aprecieze activiti bine administrate, s ajute oamenii s nvee i s se perfecioneze atunci cnd nu au lucrat att de bine pe ct se putea sau pe ct trebuia s insufle ncredere n ei nii, n procesul managerial i n organizaie Totul se reduce, de fapt, la sim practic, receptivitate i o bun nelegere a ceea ce ar trebui s fac organizaia i personalul su. Ct despre managerii slabi...? Managerii slabi: abdic de la responsabiliti, sunt nehotri, neserioi i neinformai i submineaz pe alii i i mpiedic s i fac treaba i asum merite pentru succesele altora nu se consult, nu ascult, nu nva i nu mprtesc i altora ceea ce tiu sau ceea ce afl judec oamenii pe baza unor stereotipuri i prejudeci creeaz un mediu n care unii sunt mereu nvinuii pentru ceea ce merge prost, n aa fel nct oamenii nu sunt ncurajai s i recunoasc greelile i s nvee din ele genereaz un deficit de ncredere n ei nii, n management i n organizaie.

PLANIFICAREA, STRATEGIA I AVANTAJUL COMPETITIV ,, Cum s conectezi dou miliarde care o fac cu patru miliarde care nu o fac? " ntrebarea, care se refer la raportul dintre cei care au un telefon mobil i cei care nu au, poate fi comparat cu viziunea lui Bill Gates de la nceputurile informaticii, cnd vorbea pe un ton evanghelic despre calculator pe fiecare birou, n fiecare cas din lume". Aceasta este ntrebareaprovocare pe care i-au asumat-o directorii Nokia i principalul slogan care a nsufleit Nokia World, cel mai mare eveniment anual al companiei desfurat la nceputul lunii decembrie 2006 la Amsterdam, iar rspunsul la aceast ntrebare Nokia l vede n apropierea de internet i diversitatea ofertei. Accesibilitatea unui telefon mobil, gratuit n majoritatea ofertelor operatorilor americani sau cu preuri pornind de la 60 70 de euro n restul lumii, a fcut ca estimrile Nokia (lider absolut pe patru din cele cinci piee globale, cu o cot de pia de 36%) s prevad c pragul de 3 miliarde de utilizatori de telefonie mobil va fi atins n 2007, nu n 2008, aa cum fusese estimat anterior. Ins seria N, vrful de gam al Nokia din punct de vedere al aplicaiilor i complexitii tehnologiei folosite, nu este deloc gndit pentru a-i atrage pe cei patru miliarde de oameni s o fac". Dei de la lansare i pn acum s-au vndut multe milioane de modele din aceast serie, oficialii companiei nu-i pot nici mcar ngdui s viseze c primul apel fcut ntr-o reea mobil pentru oricare din cei patru miliarde de oameni, ar putea fi realizat cu un N90, de pild, din cauza preului ridicat. Pentru a imagina viitoarea strategie a Nokia, este relevant faptul c la cel mai mare eveniment al companiei nu a fost lansat vreun produs hi-tech, ci trei telefoane rezonabil dotate, dintre care unul poate funciona n reele de generaia a treia, modele ce vor fi lansate n primvara 2007 n gama medie de preuri. Un al patrulea model, de 99 euro, este destinat chiar clienilor sensibili la pre. Cererea foarte mare venit din pieele emergente asiatice, n principal China i India, au fcut ca preul mediu al unui telefon s scad de la 102 euro la 93 euro (influennd direct profitul companiei, care a sczut comparativ cu anul precedent dei numrul telefoanelor vndute a crescut) i conform afirmaiilor oficialilor Nokia se prevede c n continuare preul mediu de vnzare s scad, avnd n vedere faptul c previziunile arat c urmtorul miliard de utilizatori va veni tot din pieele din zona Asiei. Industria productorilor de telefoane mobile este una extrem de competitiv i mrci precum Motorola (al doilea productor, cu o cot de pia de 17,8%) au nregistrat ritmuri de cretere superioare din punct de vedere al cotei de pia. Faptul c n anul 2006, la fiecare trei telefoane Motorola vndute, unul a fost Rozr, a fcut ca o parte a analitilor s prognozeze c Motorola va depi Nokia n civa ani. Dei Nokia nu are un model vedet, ritmul lansrilor companiei finlandeze este cel mai susinut din toat industria, cu circa 70 de modele noi n fiecare an. O singur mrime nu se potrivete oricui i la fel putem spune despre nivelul preurilor" spune directorul de marketing al Nokia. Cele 77.000 de interviuri i cele 10 miliarde de date colectate n urma unui studiu de pia efectuat n 21 de ri au artat c 44% din intervievai folosesc telefonul drept principalul aparat foto, 36% l utilizeaz pentru browsing i 77% l privesc drept urmtorul music player. Dup prelucrarea datelor, Nokia i-a segmentat categoriile de public vizate n 12 profiluri psihologice, dispuse n jurul a dou axe, cea vertical oscilnd de la implicarea maxim n utilizarea telefonului la cea minim, iar axa orizontal duce profilul de la nevoi raionale la cele aspiraionale. Oficialii Nokia afirm c n viitor, utilizatorii au tendina de a se ndrepta spre partea de nord-est a graficului, acolo unde se afl aanumiii tehnology leaders". Strategia Nokia vizeaz convergena cu serviciile web. Deja cteva modele din seria N au un buton special cu sigla site-ului Flickr, un serviciu al Yahoo! de publicare online de fotografii. Cu un numr de aproximativ 850 de milioane de utilizatori Nokia pe pia avem posibilitatea de a conecta la Internet mai muli oameni dect orice alt companie", declara Olh - Pekka Kallasuno, preedintele Nokia n cadrul conferinei de la Amsterdam. i o alt direcie strategic a Nokia este ncorporarea a ct mai multor funcii n interiorul telefonului mobil. Dac vor reui, vor putea suplini alte cteva dispozitive

electronice pe care astzi (nc) le folosim i atunci vom putea afirma despre divice-urile Nokia c sunt i telefoane mobile". Planificarea Planificarea organizaiei este tradiional prezentat ca un instrument de formulare i de aplicare a deciziilor strategice, ns acest rol este controversat. Instrument indispensabil de management pentru unii, gadget nvechit pentru alii, planificarea este ncrcat de sensuri diverse i face obiectul opiniilor contradictorii fie c este vorba de organizaie sau economie naional. Aceast situaie a fost resimit mai intens n ara noastr n anii '90, cnd, aproape inevitabil, noiunea de planificare era legat de planificarea socialist", de unde i reacia de respingere brutal a acestei noiuni. Obiectul acestui capitol este s clarifice importana planificrii n activitatea managerial i s evidenieze mutaiile intervenite n aceast activitate. Definirea planificrii organizaiei i evoluia sistemelor clasice de planificare Planificarea organizaiei este un proces formalizat de elaborare a unei reprezentri voite a strii viitoare a organizaiei i de specificare a modalitilor de punere n practic a acestei voine. A planifica nseamn a te pregti acum pentru ce vei face n viitor. Planificarea este un demers explicit, formalizat, care se sprijin pe o metod i care se deruleaz n timp i n spaiu conform unui program prealabil determinat. Gradul de formalizare i natura formalizrii (ceea ce este formalizat i cum) sunt, n practica observat, foarte variabile. Planificarea se caracterizeaz printr-o atitudine de angajare fondat pe anticipare, finalizare i voin. Ea determin, de o manier explicit, o stare dorit la un orizont dat, care nu poate fi atins prin cursul natural al lucrurilor, fiind necesar organizarea unor aciuni multiple pentru atingerea acestei stri. Planificarea rspunde la cteva ntrebri de baz, variabile n orice organizaie i pentru orice activitate, i anume: Ce? - starea dorit; Cnd? - orizontul de timp dat; Unde? -- locul n care planurile vor fi mdeplinite; Cine? - oamenii ce vor fi angajai in realizarea aciunilor; Cum? modalitile de realizare a strii dorite; Cu ce? - resursele necesare (materiale, umane, financiare). Planificarea nu este o idee nou, nc din 1916 H. Fayol a definit sub termenul de prevedere" una din cele cinci funcii ale managementului: a prevedea, nseamn, n primul rnd, a calcula viitorul i a-1 pregti; a prevedea, nseamn deja a aciona"1. ns, n ciuda acestei definiii foarte moderne, planificarea rmne la stadiul embrionar pn dup al Doilea Rzboi Mondial. Organizaiile, ndeosebi cele preocupate de perfecionarea organizrii lor interne, aplic sisteme bugetare de control financiar pe termen scurt, acestea constituind baza de plecare n dezvoltarea planificrii. Dup al Doilea Rzboi Mondial, creterea economic i dezvoltarea rapid a cererii, impun organizaiilor o atenie crescut la evoluia mediului lor, sistemele de planificare ncepnd s se dezvolte, mai mult sau mai puin rapid i profund n funcie de ar, sector de activitate i organizaie (la nceput n marile organizaii americane, apoi n rile europene occidentale i n Japonia). a) Planificarea pe termen lung Acest prim tip de planificare cuprinznd ansamblul activitii organizaiei apare n anii '50, iar orizontul temporal depea, rar, cinci ani. Contextul economic care predomina pn n anii '60 se caracteriza printr-o puternic presiune a cererii, problema principal fiind asigurarea unei creteri a produciei cel puin la fel de rapid ca a pieei, evitnd apariia subcapacitii de producie i de finanare. Alternativele care se ofereau organizaiilor erau puin numeroase, problema esenial la care rspundea planificarea pe termen lung era de a face mai bine ceea ce se tia deja a face". Ea consta ntr-un sistem integrat, de la previziuni pn la bugete anuale, care stteau la baza sistemului de control i gestiune, avnd urmtoarele caracteristici: orizontul de timp este de 3 - 5 ani; mediul luat n considerare este limitat la piaa pe care organizaia era prezent; previziunile sunt extrapolri ale trecutului: ele cuprind tendinele estimate ale

cererii, preurilor i comportamentelor concureniale; accentul este pus, adesea, pe restricii financiare; metodele cantitative de gestiune previzional sunt larg utilizate (ndeosebi n producie), b) Planificarea strategic Planificarea pe termen lung este concepia care domin pn la mijlocul anilor '60, dar nc de la nceputul acestui deceniu, ea devine inadaptat noilor condiii de activitate, care devin mai complexe: presiunea concurenial tinde s se intensifice i s se exprime printr-un mod mai fin i mai difereniat; ritmul inovaiilor tehnologice se accelereaz. Dezvoltairea tehnologiilor i produselor noi, penetrarea pe noi piee, alegerea modalitilor de cretere, internaionalismul sunt probleme vitale puse din ce n ce mai frecvent organizaiilor, la care sistemele de planificare pe termen lung nu ofereau soluii, impunndu-se un nou sistem, care se descompune n dou direcii: planificarea strategic", care fixeaz marile orientri, permind organizaiei modificarea sau mbuntirea poziiei sale fa de concuren; planificarea operaional", care traduce orientrile strategice n programe aplicabile pentru toate compartimentele (servicii, direcii, uniti de producie etc.) organizaiei. Concretizarea n procesul de planificarea a diferenierii strategic/operaional este complex, existnd dou tipuri de abordare: b.l Planificarea strategic integrat Este concepia dominant a anilor '60, n sistemul de planificare fcnduse o distincie clar ntre cele dou niveluri (strategic i operaional), acestea constituindu-se ntr-un sistem integrat care cuprinde: un diagnostic al poziiei concureniale a organizaiei pe diferitele segmente strategice; un plan strategic, determinnd locul pe care vrea s-1 ocupe organizaia pe ansamblul acestor segmente; planuri operaionale cuprinznd programarea i coordonarea aciunilor necesare n vederea realizrii strategiei alese; planuri bugetare pentru aplicarea i controlul aciunilor pe termen scurt, rezultate din planurile operaionale. In cadrul acestei abordri formalizarea procedurilor este puternic, punndu-se accentul pe relaiile ierarhice (management - compartimente) i mai puin pe cele funcionale (compartimente - compartimente). De asemenea, ciclul planificrii este lung pentru c cele dou nivele ale planificrii sunt tratate succesiv, iar demersul este fie ascendent (iniiativa compartimentelor i sinteza la organul de management), fie n W" cu duceri i ntoarceri ntre baz i vrful piramidei ierarhice. Caracteristica principal a acestei abordri este unitatea modului de nelegere i tratare a problemelor (acelai proces formal caracterizeaz toate deciziile), de unde rezult i principalul su avantaj, respectiv puternica sa coeren att pe vertical (ntre nivele de decizie diferite), ct i pe orizontal (ntre domenii diferite de pe acelai nivel ierarhic). b.2 Planificarea strategic difereniat Un al doilea tip de abordare const n dezvoltarea a dou procese de planificare, unul strategic i altul operaional, relativ independente. Legtura ntre acestea se efectueaz prin comunicarea responsabililor nsrcinai s elaboreze planurile operaionale ale planului strategic, acetia definind strategiile de dezvoltare ce urmeaz a fi aplicate i obiectivele ce urmeaz a fi atinse de diferitele compartimente ale organizaiei. Aceast abordare prezint avantajul c permite o reflecie aprofundat a managementului de vrf asupra aspectelor i domeniilor cu adevrat strategice din cadrul organizaiei. ncepnd cu sfritul anilor '60, planificarea strategic s-a bazat pe instrumente specifice de analiz, metodele de tipul analizelor de portofoliu, dezvoltate n special de organizaiile de consultan americane (BCG, Mc. Kinsey, Arthur D. Little etc.) furniznd demersuri care formau o baz de reflexie i de negociere pentru responsabilii implicai n procesul de planificare strategic. De altfel, analiza de portofoliu de activiti este fundamentul deciziilor de dezvoltare, de diversificare, de lichidare etc., aceste decizii fiind transmise la nivel

operaional unde se concretizeaz n programe i bugete. Criza planificrii n anii '70 organizaiile economice s-au confundat cu o serie de probleme noi i o acutizare a celor existente, pe care metodele de planificare s-au dovedit neadevrate pentru o tratare corect, fapt ce a determinat o criz de ncredere n planificare. Mondializarea pieei, care a stimulat dezvoltarea schimburilor internaionale i a investiiilor n strintate, dar i creterea riscului asociat acestor operaiuni datorit instabilitii ordinii mondiale, apariia concernelor multinaionale, dezvoltarea foarte rapid a tehnologiilor i dispariia frontierelor ntre tehnologii, creterea influenei diferiilor actori (sindicate, organisme internaionale, stat, asociaii publice etc), la care se adaug efectele crizei petroliere din 1973, sunt numai cteva aspecte care au dat o lovitur serioas credibilitii previziunilor pe termen lung. In condiiile n care viitorul nu mai este ceea ce era", iar sistemele de planificare se bazau tocmai pe raportarea asupra viitorului a evoluiei anterior constatate statistic, este fireasc criza de ncredere n planificare, principalele critici aduse fiind: privilegierea opiunii de dezvoltare prin expansiune a activitilor existente n detrimentul activitilor noi: limitarea studiului mediului organizaiei la un singur aspect, cel economic, n condiiile h care acesta nu este singurul; plecarea de la ipoteza de stabilitate relativ, aspect invalidat de realitatea economic; concretizarea acesteia printr-un proces adrninistrativ, derulat constant, inapt reperrii i rezolvrii rapide a problemelor noi; reducerea creativitii i deschiderii spre schimbare a organului de management; constituie un obstacol n utilizarea metodelor moderne de analiz strategic. In consecin, planificarea strategic se gsete, la sfritul anilor '70, destabilizat prin conjugarea criticilor celor care nu au crezut niciodat n ea, cu perplexitatea celor care au practicat-o i propunerile marilor cabinete de consultan care proclamau c este suficient s iei o decizie bun la momentul bun". Apare ideea c planificarea nu mai este cadrul obligatoriu de reflexii libere i profunde. Analiza strategic, de altfel n plin dezvoltare, apare ca alternativa planificrii. Ea tinde s se dezvolte n afara procesului de planificare, adesea redus la dimensiunea operaional, adic la un rol de releu ntre opiunile strategice, n amonte, i concretizarea acestora n aciuni concrete, n aval. Strategia Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i agos = = conduc), cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind "arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict saiu n pregtirea aprrii unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni". Mult timp rezervat artei militare, n ultimii patruzeci de ani, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor atunci cnd se refer la conducerea organizaiei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor organizaii. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul organizaiilor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai imprevizibil, fr legtur cu trecutul, organizaia confruntndu-se cu ameninri i oportuniti noi, impunndu-se o nou abordare a dezvoltrii acestora. Ce reprezint strategia organizaiei? n literatura de specialitate exist numeroase definiii, iar n practica managerial auzim frecvent de abordri strategice n rezolvarea anumitor probleme, dar sunt numeroase situaiile n care, dei a existat o strategie, rezultatele obinute nu au fost conforme ateptrilor, cum, de altfel, sunt i situaii n care, dei nu a existat o strategie, s-au obinut rezultate apreciabile. Aceste situaii paradoxale ne conduc la concluzia formulat de I. Ansoff (unul din ntemeietorii abordrii tiinifice a strategiei organizaiei), care dup 25 de ani de studii i cercetri, arat: "Strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea organizaiei. Mai curnd, aceasta este un

proces care consum timp i bani. Gestiunea este o activitate pragmatic, care urmrete rezultatele concrete, se poate pune ntrebarea dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea performanelor organizaiei". Aceast reflecie ilustreaz clar dificultatea actual care nsoete cercetarea n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii organizaiilor. Considerm c, n momentul actual dou probleme se ridic: "trebuie aplicat o strategie?", iar dac rspunsul este afirmativ, "formularea sa trebuie s fie explicit?" Trecutul arat c dac pn n anii '70, cnd organizaiile funcionau n starea de spirit specific "economiei de producie" (comportamentul organizaiei era axat pe producie i produs, respectiv producerea de produse considerate de ctre productor c satisfac clienii), dup anii '70, cnd caracteristicile mediului organizaiilor s-a schimbat, acestea funcionnd n starea de spirit specific "economiei de pia" (comportamentul organizaiei fiind axat pe pia, respectiv realizarea de produse care asigur satisfacerea ateptrilor fiecrui segment de pia), o formulare explicit a strategiei poate mbunti performanele organizaiei. Prin strategia organizaiei desemnm ansamblul aciunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizaiei pe termen lung, modalitile de realizare a acestora (orientrile strategice), aciunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane i de timp), prioritile i modalitile de a rspunde schimbrilor de mediu, toate acestea n scopul obinerii avantajului concurenial i asigurrii ndeplinirii misiunii organizaiei. Rezult c principalele componente majore ale strategiei organizaiei sunt: 1. Misiunea organizaiei: exprim sarcina pe care aceasta i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. In acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut organizaia, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei organizaiei i obiectul activitii sale, difereniind organizaia respectiv de alte organizaii de acelai tip. Misiunea organizaiei cuprinde dou aspecte eseniale: n primul rnd, ea evideniaz scopul general al activitii organizaiei prin intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesai (de exemplu, "dorim s oferim fiecrei persoane .accesul la un calculator" - compania de calculatoare Apple; "Delta este gata cnd dumneavoastr suntei" compania Delta Airlines). Scopul activitii organizaiei exprim nivelul cel mai nalt i cel mai larg al obiectivelor sale strategice corespunztoare diferitelor perioade; n al doilea rnd, prin misiunea organizaiei se definete orizontul competiional n care ea va opera, precizndu-se o serie de elemente care caracterizeaz funcionarea organizaiei: sectorul/sectoarele n care activeaz organizaia, cu precizarea gamei activitilor desfurate; produsele oferite i/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a acestora; pieele crora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite; capacitile de care dispune organizaia, n special cele tehnologice; extinderea geografic a activitii organizaiei; gradul de integrare pe vertical a organizaiei. 2. Obiectivele strategice reprezint ceea ce i propune s realizeze organizaia la un anumit nivel organizatoric i n cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp ndeprtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, pn n 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse ntre 1 i 3 ani. Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic, i vizeaz evoluia general a activitilor care fac obiectul acesteia. Pentru o formulare ct mai exact a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor. n primul rnd, obiectivele strategice trebuie s fie ierarhizate. De cele mai multe ori organizaiile urmresc prin strategia formulat un sistem de obiective, fiecare referindu-se la o anumit subdiviziune a acesteia. Conform cerinei enunate anterior, obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate n funcie de importana lor, pornindu-se de

la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate. n al doilea rnd, obiectivele strategice trebuie s fie msurabile. Un obiectiv strategic corect este acela care exprim printr-o cifr evoluia pe o anumit perioad a indicatorului care msoar obiectivul respectiv. Spre exemplu, dac ne referim la un obiectiv privind creterea profitului ce va fi realizat la nivelul organizaiei, o formulare corect a acestuia este: "creterea profitului cu 15% n urmtorii 3 ani". O a treia condiie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice. n acest sens, ele trebuie s fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare intern i extern a organizaiei, fiind stabilite n funcie de punctele forte i slabe ale potenialului acesteia i de oportunitile i ameninrile mediului ambiant. Cea de-a patra condiie este aceea care precizeaz c obiectivele stabilite pentru o anumit strategie trebuie s fie compatibile ntre ele. Ca urmare obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie s se afle ntr-o relaie antagonic. Spre exemplu, nu este posibil s se prevad: "realizarea celui mai mare volum de vnzri cu cele mai reduse costuri" sau "obinerea unor produse de o calitate de vrf, n condiiile celor mai mici costuri de producie" sau "maximizarea att a volumului vnzrilor, ct i a marjelor unitare de profit" .a.m.d. n sfrit, alte condiii privind obiectivele strategice precizeaz c ele trebuie s fie formulate precis, pe nelesul tuturor persoanelor implicate, s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparen) i s fe motivante pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic. 3. Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de "vectori de cretere". Stabilirea modalitilor strategice de aciune presupune adoptarea unor opiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe ci de urmat, concretizate n efectuarea unor aciuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opiuni strategice sunt cele care se refer la alternative ca: dezvoltarea organizaiei prin aprofundarea activitilor existente sau prin intrarea n noi sectoare; specializarea sau diversificarea produciei fabricate; ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu alte organizaii, prin achiziii strategice sau prin realizarea unor aliane strategice; .a.m.d. 4. Resursele tehnice, materiale, umane i financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a modalitilor strategice de aciune. Resursele necesare au un rol important n procesul de formulare a strategiei economice, ele avnd un caracter restrictiv pentru dimensionarea obiectivelor strategice i alegerea modalitilor de aciune. n acest sens, pentru fundamentarea i aplicarea strategiei este necesar compararea permanent a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategic la nivelul organizatoric considerat. Atunci cnd resursele alocate sunt mai mici dect cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor i stabilirea altor opiuni strategice. 5. n sfrit strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acestuia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare. 5.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaiei n literatura de specialitate consacrat strategiei organizaiei nu exist o viziune unitar a autorilor, cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului de formulare a strategiei i la etapizarea acestora. Considerm c indiferent de modul n care se structureaz coninutul procesului de formulare a strategiei, prin aceasta trebuie s se rspund la patru ntrebri fundamentale: Ce este posibil de fcut?

Ce putem face? Ce vrem s facem ? Ce facem ? Rspunsurile la prima ntrebare rezult din analiza mediului concurenial, avnd drept scop identificarea oportunitilor i ameninrile mediului, iar rspunsul la o doua l ofer diagnosticul intern al organizaiei, obiectivele acestui diagnostic fiind determinarea punctelor forte i slabe ale organizaiei i competenele sale distinctive. Ceea ce doresc s fac cei care decid (rspunsurile la a treia ntrebare), aspiraiile lor, sistemul lor de valori va influena opiunea care va fi fcut. n cazul unor organizaii similare (acelai profil de activitate, aceeai mrime etc.) caracteristicile individuale ale celor care decid (proprietari sau manageri), propriul lor sistem de valori vor influena strategia organizaiei. Managementul general va trebui s precizeze clar marile orientri pe care dorete s le dea organizaiei, respectiv vocaia organizaiei, nivelele de performan pe care trebuie s le ating, locul pe care vrea s-1 ocupe organizaia n domeniul respectiv de activitate etc, pentru a ghida apoi procesul de reflecie strategic. Dup determinarea oportunitilor i ameninrilor mediului concurenial, a punctelor forte i slabe ale organizaiei i a aspiraiilor celor care decid devine posibil ntrebare: "Ce facem?", rspunsul la aceast ntrebare stabilind opiunile strategice majore ale organizaiei. Analiza strategic a mediului concurenial Are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizaiei care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei, prin aceast analiz urmrindu-se determinarea condiiilor externe n care funcioneaz organizaia i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Oportunitile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a anselor oferite de mediul concurenial al organizaiei ce pot fi valorificate n cadrul opiunilor strategice alese de organizaie. Acestea pot s existe, dar pot fi i create de organizaie, ca o consecin a activitii inovatoare a organizaiei. Ameninrile reprezint factorii de mediu negativi pentru organizaie, care pot pune n pericol derularea strategiei organizaiei i atingerea obiectivelor stabilite. Esenial este ca organizaia s anticipeze sau s sesizeze la timp situaiile sau evenimentele ce constituie o ameninare pentru a putea s-i reconsidere planurile strategice astfel nct impactul s fie minim sau chiar s le evite. Factorii externi organizaiei se pot grupa n dou mari categorii: Factori aparinnd macromediulul organizaiei. Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. din zona i ara n care se afl organizaia analizat i pe plan mondial. Analiza macromediului organizaiei presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu al acesteia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional. Factori aparinnd micromediului organizaiei (mediul concurenial). Mediul concurenial al unei organizaii este format din ansamblul organizaiilor i forelor cu care se confrunt n domeniul su de activitate. Desfurarea unei activiti eficiente (pentru organizaiile existente) sau fundamentarea deciziei de implementare ntr-un nou sector (pentru organizaiile noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii organizaiei. Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter, a devenit, rapid, element de referin n literatura de specialitate i n practica managerial datorit caracterului su sintetic i claritii cu care sunt identificate cele mai intense fore comune tuturor domeniilor de activitate strategic. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector, prezentate schematic n figura 5.1. M. Porter consider c statul constituie, n egal msur, o for care acioneaz asupra structurii concureniale a unui sector, dar este mai edificatoare studierea acestei influene prin intermediul celor cinci fore, dect considerndu-se statul ca o for distinct.

Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit). Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie. Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt: costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s fie compatibil cu produsele (intrrile) provenite de la noul furnizor; costuri privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru asigurarea c el corespunde scopului urmrit; costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (echipamente de producie, aparate de msur i control etc.); costuri privind reorganizarea sistemului logistic; costuri, privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale cu vechiul furnizor; alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii furnizorului (de exemplu: n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o cretere a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic). In consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei organizaiilor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd, aa cum se cunoate, organizaia este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiii pentru obinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare i impunere pe pia a noului produs etc.). Efectul de experien. Aa cum se cunoate, fenomenul de experien este un fenomen foarte general, el se aplic la fel de bine indivizilor, verigilor de producie sau organizaiei, n ansamblul ei, i se bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se ncepe fabricarea unui produs, se manifest un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz. Procentul de experien corespunde procentului de reducere al costului de producie, n situaia unei producii cumulate duble. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru organizaiile deja existente pe pia fa de rivalii lor poteniali. Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se asociaz diferitelor dezavantaje n materie de cost, n msura n care ea necesit, pentru a fi surmontat, aplicarea unei politici specifice. n msura n care organizaiile deja existente i desfac produsele prin diferite reele de distribuie, noua organizaie ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su, acordndu-le anumite avantaje. De exemplu, productorul unui nou produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului su, va trebui s-i determine pe responsabilii magazinului s-i pun la dispoziie spaiu n raioanele sale, fapt deosebit de dificil i care face obiectul unei lupte concureniale acerbe, recurgndu-se la un ntreg arsenal de mijloace (pre promoional, reclam comun etc), toate acestea n scopul intensificrii vnzrilor n favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi m'minuarea profiturilor organizaiilor productoare (de exemplu, un productor care vrea s intre ntr-un supermarket din Romnia va trebui s achite cinci taxe obligatorii - tax de intrare, de deschidere, de raft, de catalog, de promoie -aceste taxe nevzute diminund substanial profitul acestuia). Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie, i, n acest caz, obstacolul este acela c noul

intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor (de exemplu, organizaia Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicrie a trebuit s-i nfiineze propria sa reea de distribuie), fapt ce implic nite costuri substaniale. Acest obstacol nu se manifest n toate cazurile, o organizaie care se diversific poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale, care poate s fie utilizat i pentru noile produse (de exemplu, compania Panasonic n momentul n care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reea de distribuie deja creat pentru produsele electronice i pentru desfacerea noilor produse). Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unei organizaii avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor organizaii de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul intrat nu poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei. Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia organizaia trebuie s dispun de resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei. In consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetare -dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare, pierderi de demaraj etc, ori lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare. De exemplu, n domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, n momentul n care a optat pentru nchirierea fotocopiatoarelor n locul vnzrii directe a acestora, aceast politic mrind puternic nevoile de fond de rulment. Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al ordinatoarelor sau cel al extraciei de minereuri, ca s dm dou exemple extreme din punct de vedere al tehnicitii lor) limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l prezint noile organizaii. Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse organizaiilor, cum ar fi obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate. Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindc ele provin din diferite reglementri: norme de poluare, reglementri privind eficiena, privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la intrare, complic tehnologia de producie sau determin modificarea instalaiilor. De asemenea, normele de verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor, implic termene mari de obinere a aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit organizaiilor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s tie complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei strategii n vederea ripostei. Facem precizarea c alturi de barierele de intrare ntlnim i bariere de ieire de pe pia; n realitatea practic distincia dintre barierele de intrare i cele de ieire nu este att de tranant ca n teorie, astfel, prezena unor costuri nerecuperabile ndeosebi la ieirea de pe pia constituie n acelai timp o barier de ieire dar i una de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra ntr-un anumit sector de activitate pe considerentul c, odat intrat, este foarte dificil ieirea din sector. b. Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent Ameninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint pentru organizaiile existente depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor existeni. Dac noul concurent se ateapt ca organizaiile existente s acioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre. n general, efectul reaciilor probabile ale organizaiilor existente este ns adesea neglijat n decizia de intrare, ori plecnd de la acest aspect, pentru a preveni o

intensificare a concurenei prin intrarea unor noi concureni, organizaiile existente trebuie, prin orice modalitate, s-i arate dezacordul (de ce nu, chiar ostilitatea) fa de orice intrare n sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este considerat de managementul organizaiilor existente (ndeosebi n cazurile n care ele activeaz numai ntr-un singur domeniu de o perioad ndelungat) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacie exploziv fa de o manevr de intrare pe pia. Cel care are intenia s intre trebuie s tie c l ateapt o ripost de anvergur pentru c: trecutul evideniaz doar reacii viguroase fa de cei care au vrut s intre; organizaiile existente dispun de resurse importante pentru a putea reaciona; organizaiile existente sunt foarte angajate n domeniul respectiv de activitate, sunt contiente c intrarea unor noi competitori va determina o scdere a vnzrilor i a rentabilitii lor (n condiiile n care nu se nregistreaz o cretere spectaculoas a cererii, situaie foarte puin ntlnit) i, n consecin, sunt dispuse s-i mreasc cheltuielile pentru a riposta. Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul "pre de descurajare la intrare" impus de organizaiile existente. Acest "pre de descurajare" cuprinde costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale organizaiilor existente. Dac nivelul preului curent pe pia este superior "preului de descurajare", concurenii poteniali prevd c intrnd n acel domeniu de activitate vor putea obine profituri, i pe aceast baz se vor decide s intre. Un nivel al preului curent sub nivelul "preului de descurajare", de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renuna la decizia de intrare pe pia. In consecin, organizaiile existente pe pia pot suprima ameninarea reprezentat de concurenii poteniali dac reduc preul produselor sub nivelul ipotetic al "preului de descurajare". n afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului, alte msuri de ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de comercializare (publicitate agresiv fr o justificare imediat, promovri speciale, extinderea termenelor de garanie, faciliti de plat etc), mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea preului iniial, aciuni de integrare vertical etc. Aceste aciuni trebuie s fie cu att mai evidente, cu ct pericolul intrrii n sector a unor noi concureni este mai mare, iar acest pericol este mare n situaiile n care: se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea unor noi concureni va determina o scdere a nivelului absolut al vnzrilor organizaiilor existente; n cazul domeniilor n care se produc produse de baz (uzuale), unde nu se poate vorbi de o fidelitate a cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi concureni are toate ansele s determine o reducere a preului; costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale organizaiilor existente, i implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor aciuni de represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi concureni; domeniul de activitate este foarte concentrat. n aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate s rmn neobservat i ea ar putea nrutii de o manier semnificativ poziia uneia sau a mai multor organizaii deja implantate pe pia. ntr-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor organizaii, ns aceste efecte sunt marginale, astfel nct niciuna s nu fie suficient de atins" pentru a se justifica o msur de prevenire sau ripost; organizaiile existente acord o importan strategic poziiei lor n domeniul de activitate respectiv. Aceast importan poate privi meninerea prii de pia, dependena de activiti desfurate n alte domenii de activitate etc. Presiunea exercitat de produsele de substituie Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente cu produse obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi. Substituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai puin progresiv, ea

poate fi brutal provocnd dispariia unor activiti ntr-un termen foarte scurt i, drept urmare, dispariia sau reconversia organizaiilor existente. Unul dintre exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul nlocuite n numai doi-trei ani, la mijlocul anilor aptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distincte de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluia tehnologic din industria de ceasornicrie, din aceeai perioad, concretizat prin apariia ceasurilor cu quartz, cu afaj numeric i electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui domeniu. ns fenomenul de substituire poate fi i de lung durat, ndeosebi dac produsele de substituire ntlnesc obstacole n ptrunderea lor pe pia. Toate organizaiilor dintr-un domeniu de activitate sunt, n sensul larg al termenului, n concuren direct cu organizaiile care fabric produse de substituire. Produse de substituie sunt considerate, n primul rnd, produsele de acelai fel cu produsele existente, dar care nregistreaz o evoluie n raportul performan/pre fa de ale produselor existente i, n al doilea rnd, produse complet diferite, dar care satisfac aceleai necesiti i care pot concura produsele existente avnd n vedere raportul performane/pre. Identificarea produselor de substituie const n cercetarea produselor care pot ndeplini aceeai funcie cu produsul analizat, aceast sarcin implicnd mult ingeniozitate i poate conduce analistul n domenii de activitate foarte ndeprtate domeniului de plecare. Analiza clasic de evaluare a ameninrii efective pe care o prezint produsele de substituie const n compararea raporturilor performane/pre pentru toate produsele susceptibile s rspund la nevoi similare cu cele la care rspund produsele analizate. In momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se manifest de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare a sectorului ameninat. In general, mijloacele de care dispun organizaiile de a "lupta" mpotriva produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente. ntrebarea care se ridic este: trebuie organizaia s se angajeze ntr-o "lupt" mpotriva produselor de substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice "bariere" mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze foarte clar managementul oricrei organizaii, indiferent de domeniul n care activeaz, este faptul c, la un moment dat, produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie, care satisfac aceleai necesiti sau, chiar mai mult, pot s apar noi produse care s modifice necesitile consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile produse. O reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat, printr-o reducere a preului, o politic comercial mai agresiv etc. (n general msurile de aprare sunt aceleai ca i n cazul ameninrii unor noi concureni), este adesea efemer i prezint riscul lipsirii organizaiilor n cauz de resurse indispensabile unei reconversii a activitii prezente. Singura ans de a face fa pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaia tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau mbuntirea performanelor produsului (aceste dou aspecte neexcluzndu-se reciproc), fapt ce permite organizaiei s rspund de o manier durabil ameninrii substituirii. Capacitatea de negociere a clienilor Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii "fa n fa" etc, toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului. Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului; produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. In acest caz cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri; produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii fiind siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori vor fi tentani s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas;

costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. In prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. In situaia a doua, clientul ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic; produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. In acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute; oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitate mai bun sau la un pre mai sczut. O organizaie i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile. Capacitatea de negociere a furnizorilor Furnizorii, prin mrirea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici n negocierile cu organizaiile cumprtoare dac: grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de vnzare crete; nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituire; sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast situaie, furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor surs de venituri; produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de activitate al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac produsul n cauz nu este stocabil; grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducnd astfel posibilitile clienilor de a pune furnizorii "fa n fa"; grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval. El se poate folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul. Studiul forelor jocului concurenial nu este dect un prim diagnostic al structurii unui sector. O analiz mai aprofundat implic reperarea, n egal msur, a diferitelor practici i a principalelor surse de avantaje concureniale care se manifest n cadrul sectorului. Diagnosticarea strategic intern a organizaiei Diagnosticarea strategic intern a organizaiei i propune investigarea potenialului intern al organizaiei n corelaie cu situaia altor competitori din domeniul n care i desfoar activitatea, determinndu-se poziia relativ a organizaiei fa de concuren. Nu este vorba de a spune "noi tim s facem aceasta", ci "cum o facem noi n raport cu alii", obiectivul acestei diagnosticri fiind determinarea punctelor forte i slabe ale organizaiei i a competenelor sale distinctive. Punctele forte ale organizaiei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu organizaiile concurente, ceea ce i asigur un avantaj concurenial (de exemplu, resurse financiare mari, deinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacitilor de producie, reea de distribuie puternic etc). Punctele slabe ale organizaiei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performan inferior organizaiilor concurente (de exemplu, tehnologia nvecliit, costuri de producie ridicate, organizare rigid, management defectuos, lipsa abilitilor de negociere cu clienii etc). Competena distinctiv a unei organizaii reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia, n care organizaia exceleaz i care se constituie ntrun atu concurenial important, de exemplu, activitatea de cercetare-dezvoltare performant, calitate deosebit a produsului, reea de distribuie cu o infrastructur ultramodern etc). Identificarea acestor aspecte vor permite organizaiei, pe de o parte, s aduc

remedieri aspectelor susceptibile s compromit dezvoltarea sa viitoare, iar pe de alt parte, s-i cldeasc strategia pe competena sa distinctiv. n diagnosticarea potenialului intern al organizaiei este necesar s se abordeze patru domenii de analiz: Capacitatea comercial a organizaiei. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate, reputaia organizaiei n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori etc. Capacitatea financiar a organizaiei. In legtur cu acest domeniu se vor urmri, spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare etc. Capacitatea productiv a organizaiei. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n principal, spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de munc i concordana -acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a produciei etc. Capacitatea managerial a organizaiei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele: organizarea structural i procesual a managementului organizaiei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional etc. Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre punctele forte i slabe majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei activitii organizaiei i a performanelor sale economice, dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici punctele forte i slabe minore care, n anumite condiii, amplific influena lor asupra situaiei econmico-financiare a organizaiei analizate, putnd chiar s treac n categoria celor majore. Opiuni strategice ale organizaiei A considera c o strategie este o construcie original nu trebuie s ne mpiedice s stabilim puncte de referin care s ne ajute la edificarea sa. Dup M. Porter, orice manevr strategic trebuie s aib ca punct de pornire una din strategiile de baz, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de difereniere; strategia de concentrare. Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare i moduri de organizare diferite, se traduc prin atmosfer i obinuine culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei poziii intermediare conduce deseori la impas. a. Strategia de dominare prin costuri Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazeaz pe curba de experien la care se refer i B.C.G. Ea necesit investiii masive pentru echipamentele cele mai moderne, o politic comercial agresiv care s permit obinerea unei pri enorme de pia (experien), un control riguros al costurilor indirecte, mbuntirea continu a organizrii produciei i a muncii, un sistem de distribuie puin costisitor etc. Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor

surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii prime etc.) pentru obinerea unei marje la costul mediu superioare celei obinute de concureni, ceea ce i va permite firmei reducerea preului i creterea prii de pia. Pentru aceasta, firma va evita s confere produselor sale caracteristici prea sofisticate i nu neaprat necesare clientelei. Acesta este motivul pentru care se consider c, n general, aceast strategie se aplic ndeosebi produselor generice. O asemenea strategie a stat la baza succesului obinut de firma Briggs and Stratton n sectorul motoarelor pe benzin de mic putere (partea de pia mondial este de 50%), de firma Lincohn Electric n domeniul echipamentului i materialelor de sudur cu arc. Alte firme sunt bine cunoscute pentru c au urmat cu succes o strategie de dominare prin costuri ntr-un anumit numr de sectoare de activitate: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont. O situaie favorabil la nivelul costurilor apr firma: - mpotriva agresiunii concurenilor din sector, deoarece n momentul n care rivalii si i-au epuizat toate resursele n cadrul conflictului, firma n cauz, din motive de costuri mai reduse, va obine n continuare profituri mai mari; mpotriva clienilor puternici, pentru c acetia nu-i pot exercita puterea dect dac reuesc s gseasc concureni firmei, care s propun preuri mai joase; mpotriva furnizorilor puternici, pentru c ea va putea face fa cu mai mult succes unor preuri mai ridicate ale factorilor de producie; o situaie favorabil sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important n faa noilor concureni poteniali care doresc s intre n sector i va asigura firmei, vizavi de produsele de substituire, o poziie mai favorabil dect cea a concurenilor si. Ins, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri cele mai importante fiind urmtoarele: progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena; efectul de nvare superior, care se obine, n general, de" ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul (de exemplu, n anul 1981 firma Yamaha a luat decizia de a construi cea mai mare fabric de motociclete din lume pentru a depi principalul concurent din acest sector, firma Honda. n disputa, fr nicio barier, care a urmat, Honda a folosit din plin avantajele strategiei bazate pe varietate, ridicnd repede rata de nnoire a produselor sale. La nceputul disputei, Honda comercializa 60 modele de motociclete, iar n urmtoarele 18 luni a introdus 113 modele noi. Yamaha avea tot 60 modele, dar nu a reuit s fac dect 37 modificri produselor sale. Varietatea noilor produse Honda a avut efecte dezastruoase pentru firma Yamaha, produsele acesteia din urm fiind considerate mbtrnite", neatractive. Efectul a fost, mai nti, scderea vnzrilor, apoi reducerea preului sub costuri i, n final, nchiderea noii fabricii construite). b. Strategia de difereniere Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul ansamblului sectorului", astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un suprapre. Acest ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asisten tehnic, servicii i garanii dup vnzare etc.). Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund nevoii de baz, pentru care produsul este prezent pe pia, sunt determinante n decizia de cumprare. Este motivul pentru care se considera c aceast strategie se adapteaz cel mai bine produselor de reputaie sau descoperite. O strategie de difereniere necesit mult intuiie i creativitate, capaciti comerciale importante, o bun coordonare ntre funciunile organizaiei (cercetaredezvoltare i comercial, ndeosebi) etc. Ca strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate

protejeaz organizaia: de concurenii din sector ca urmare a slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre i a fidelitii lor fa de marc; de puterea de negociere a furnizorilor, avnd n vedere marjele Ia costurile variabile mai ridicate care pot s le obin, asigurndu-i o protecie mai mare mpotriva creterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producie; de puterea clienilor, pentru c n ochii acestora nu exist produse comparabile pe pia; costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este sczut; dispunnd de o clientel fidel i de un produs fr echivalent substituibil, firma dispune n avantajul su de o veritabil barier de intrare, pericolul de noi concureni potenial fiind foarte redus. i aceast strategie implic o serie de riscuri: aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia). chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc foarte costisitoare sub raportul cercetrii sau/i sub raport comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc); diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorului fa de marc; ciclul de via al produsului arat c exist un risc, pentru un produs judecat iniial ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihileaz efectul strategic de diversificare (gusturile consumatorilor evolueaz); firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o organizaie alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor. c. Strategia de concentrare Strategia de concentrare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Aceast strategie mai este denumit i strategia de ni. Strategia de concentrare permite unei firme s aleag o strategie de dominare prin costuri, pe o pia unde firma dominant a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, s aleag dominarea prin calitate, pe o pia orientat esenial pe reducerea costurilor produselor. Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem: concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s contracareze astfel strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acesteia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere. Dup concepia lui M. Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii - o firm care se mpotmolete n calea de mijloc -se va gsi ntr-o situaie strategic extrem de mediocr". M. Porter este de prere c lipsa unei linii de demarcaie ntre eficiena operaional i strategie este cauza celor mai multe dintre probleme. O companie i va depi rivalii doar dac se poate diferenia ntr-un fel i, mai mult, poate menine aceast difereniere. Trebuie s livreze mai mult valoare clienilor si sau s creeze valoare

comparabil la costuri sczute, sau chiar ambele lucruri. Apoi va urma aritmetica unui profit superior: dac o companie livreaz plus-valoare, i va permite s creasc preurile, n timp ce eficientizarea operaiunilor nseamn costuri n scdere. Eficiena operaional nseamn s faci aceleai lucruri mai bine dect competitorii ti, iar companiile japoneze au fost cele care au folosit cel mai bine eficiena operaional cu competitorii din Occident n anii '80. n acest fel, japonezii i depiser att de mult competitorii, nct puteau oferi n acelai timp i preuri mai mici i calitate superioar. Dei mbuntirea eficienei operaionale este necesar pentru creterea profitabilitii, ea nu este suficient, pentru c organizaiile pot imita cu uurin tehnicile de management, atenioneaz M. Porter. Dei japonezii au fost actorii principali ai unei revoluii a eficienei operaionale, n cazuri foarte rare companiile japoneze au dezvoltat strategii proprii. Cele care au fcut acest lucru - Sony sau Canon, spre exemplu - sunt mai degrab excepii care au ntrit regula, ntruct cele mai multe companii japoneze s-au imitat unele pe altele. Ceea ce s-a dovedit a fi o bun abordare a afacerilor n urm cu 20-30 de ani tinde s se transforme ntr-o form de competiie distructiv ntre companii, iar salvarea lor este strategia. n timp ce eficiena operaional conduce la o form de competiie convergent, n care toate companiile tind s arate la fel, strategia competitiv nseamn s fi diferit, nseamn s alegi n mod deliberat s faci anumite lucruri i s livrezi un mix unic de valori. n lipsa acestor elemente, strategia nu va fi altceva dect un slogan de marketing care nu va surclasa competiia. Pe de alt parte, poziionarea strategic, conform concepiei autorului citat, nu este o activitate care dureaz cteva luni sau un an, ci trebuie gndit ntr-un orizont de cel puin un deceniu. M. Porter d exemplul retailerului suedez de mobilier flcea, care are o strategie clar de poziionare n pia, flcea targeteaz cumprtorii tineri care caut stil la preuri reduse. Ceea ce transform acest concept de marketing ntr-o form de poziionare strategic sunt un set de activiti care l fac s funcioneze", afirm Porter. In consecin, subliniaz el, clienii flcea sunt mult mai fericii s piard atribute n favoarea costului, pe principiul de "do it yourself' promovat de suedezi. Strategia de specializare Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat. Aceast sitrategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n organizaiile noi nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii. In organizaiile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a costurilor de producie i distribuie a produselor. n acelai timp, se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complex. Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic. Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre adoptat de organizaie. Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o complexitate redus a gestionrii organizaiei. Gestionarea simplificat permite managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale organizaiei, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor mediului, asigurnduse astfel condiii pentru o adaptare permanent a organizaiei la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor. Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n discuie i faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea obiectivelor i orientrilor strategice ale organizaiei. Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru

evoluia organizaiei i nivelul performanelor sale economice. n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile frecvente care intervin n mediul concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii ei. Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor organizaiei asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n aceste condiii o modificare important care se produce n mediul organizaiei poate nruti foarte grav situaia sa econmico-financiara, n cazuri extreme punnd n discuie nsi supravieuirea ei. Strategia de diversificare Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de clieni. Aceast strategie este caracteristic organizaiilor care i desfoar activitatea n domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n aceste condiii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral, ceea ce determin nnoirea lor la intervale de timp relativ mici. De asemenea, ea este folosit n cazul organizaiilor mici i mijlocii care furnizeaz un evantai larg de produse pentru piee restrnse. O astfel de strategie poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu: se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a "micilor pachete"; se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse activiti din cadrul organizaiei; produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a creterii concurenei sau a scderii cererii; profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale organizaiei sunt mai mari dect resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc. n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial. In primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele activiti executate la nivelul unei organizaii. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive. n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a diverselor aspecte ale diviziunii funcionale i de producie. Peter Drucker evideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii de care organizaia are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil s lupte cu succes cu concurena i "care este cea mai mare diversificare pe care organizaia o poate suporta, innd seama de complexitatea suplimentar". O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea riscurilor, fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele financiare de sinergie. Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii organizaiei, fiind aplicat odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii ei. Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n identificarea unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi care au legturi pariale sau nu au nicio legtur cu activitile curente ale organizaiei respective. Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea organizaiei, n special sub raport tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite. n practica organizaiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin

diversificare: a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentric. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clieni. b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care se obin produse destinate acelorai categorii de clieni, dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente. c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nicio legtur cu cele existente. Ea se folosete n cazul n care, datorit specializrii foarte restrnse, organizaia se poate extinde numai n afara profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune i manageriale ce trebuie asigurate la nivelul organizaiei care face obiectul acestei strategii (Un exemplu tipic de acest tip de strategie, dac ne referim la ara noastr, este strategia companiei Ana Group, care i are originea ntr-o iniiativ de familie, de a deschide o cofetrie sub deviza ca la mama acas", n toamna anului 1990. Ulterior a mai fost deschis o locaie, iar n anul 1992 firma de produse de panificaie, patiserie i cofetrie Ana i-a nceput extinderea i n alte domenii, care nu au nicio legtur cu cea existent, punnd bazele Ana Electronic, productor i distribuitor de produse electronice i electrocasnice. Ana a devenit apoi acionar majoritar al ntreprinderii de Motoare Piteti, devenit apoi Ana Imep, al hotelurilor Poiana, Brdet i Sportul - Ana Hotels Braov, al SC Telefericul - Ana Teleferic, al hotelului Flora din Bucureti, care a devenit, prin ncheierea unui contract de management primul Crown Piaza din Romnia. Ana i-a nfiinat propria agenie de turism - Ana Turism, a achiziionat divizia de service a societii Electronica S.A. i s-a implicat i n sport - Uniunea Fotbal Club Rapid). Strategia de integrare pe vertical Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de organizaiile specializate n scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producie. Prin atragerea n organizaia care aplic o astfel de strategie a stadiilor de producie situate n amonte, pn la faza de obinere a materiilor prime (integrarea n amonte) sau n avalul acestuia, pn la faza de distribuie a produselor executate (integrarea n aval) ea va beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie. Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia. In primul rnd, organizaia care face obiectul acestei strategii integreaz n activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate. Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de panificaie .a. In ceea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se urmrete fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filier n care se obin cele mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere. Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate n afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator

pentru organizaiile constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul pieii. Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, organizaia beneficiaz de importante avantaje economice. Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimensionale impuse de prescripiile tehnologice. n acelai timp, organizaia i asigur un control eficace asupra costurilor aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor tehnologice n domeniul producerii materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate s elimine organizaiile concurente care folosesc aceleai surse de materii prime. Integrarea n aval i permite organizaiei s garanteze c distribuia produselor executate va fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen a clienilor. De asemenea, prin acest tip de integrare, organizaia i asigur debuee regulate, controlul asupra circuitelor i costurilor de distribuie. In unele situaii, de ascuire a concurenei, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s elimine accesul organizaiilor concurente la reelele de distribuie care fac obiectul integrrii. La acestea se pot aduga efectele referitoare la creterea profiturilor, valorii adugate i cifrei de afaceri, diminuarea costurilor de producie i dominarea pieei de desfacere prin realizarea unor cote de pia ridicate. Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. Organizaia cu un grad rnare de integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare corespunztoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo unde beneficiaz de anumite faciliti de impozitare. Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje. In primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate, comparativ cu cele distribuite n condiiile profilului iniial, ceea ce presupune efectuarea unor investiii financiare deosebite. Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea complexitii n gestionarea organizaiei. n condiiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de nelegere i stpnire a ansamblului de coordonare a diferitelor subsisteme i de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile. In sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei recesiuni a activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de cretere a activitii ntreaga filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd situaia economic se deterioreaz, ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la distribuitori, este afectat de implicaiile recesiunii. In loc de profituri, organizaia va cumula pierderi. Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a organizaiei se calculeaz un coeficient specific, prin raportarea valorii adugate (Va) la cifra de afaceri (Ca) a acesteia, conform relaiei: El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a organizaiei i ca urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai apropiat de 1, cu att gradul de integrare pe vertical a organizaiei este mai mare. Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii valorii adugate n cifra de afaceri a organizaiei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor materiale, lucrrilor i serviciilor primite din afara organizaiei, de la teri. Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea organizaiei, ca o consecina direct a misiunii stabilite pentru aceasta. Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii organizaiei. Strategiile de dezvoltare extensiv prin integrare se materializeaz n identificarea posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele existente n organizaie. Ele se pot prezenta sub trei forme:

a. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n amonte, care const n crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale necesare produciei (de exemplu, n iulie 2006 Alro S.A. Slatina a achiziionat Alum S.A. Tulcea, societate care produce alumina, materie prim de baz pentru Aho S.A.). b. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n aval, care presupune crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la faze superioare n procesul de fabricaie sau a activitii de distribuirea i comercializarea produselor executate (pstrnd exemplul aceleai companii, n septembrie 2006 Alro S.A. Slatina a achiziionat i Alprom S.A. Slatina, specializat n fabricarea de profile extrudate din aluminiu i la care intrrile de proveneau de la Alro S.A.). c. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal, care const n achiziionarea uneia sau mai multora dintre organizaiile concurente ori n fuzionarea cu acestea (de exemplu, n 2003 grupul RCS&RDS, locul II pe piaa CATV, a achiziionat compania TerraSat, numrul patru pe aceast pia, la aceea dat, devenind n acest fel lider n pia, n detrimentul companiei Astral Telecom, care a trecut pe poziia secund. Reacia concurenilor nu s-a lsat mult timp ateptat, n anul 2005 compania UPC achiziionnd Astral Telecom i relansnd competiia pentru supremaie pe piaa CATV). Avantajul competitiv Ofensiva mobilei de portbagaj" Simplitate, design modem, funcionalitate pe msur, calitate i preuri sczute, aceasta este viziunea care a adus IKEA n topul productorilor de mobilier. Nu trebuie s transportm aer. Este scump", reprezint unul din principiile IKEA, la care nu se renun niciodat indiferent de situaie. Aceasta nseamn c mobila trebuie gndit astfel nct s ncap n pacheele plate, s fie uor de transportat n portbagajul mainii i s poat fi uor de asamblat acas ceea ce reduce costul i implicit preul produselor. Pentru a menine preul redus compania colaboreaz cu sute de firme de furnizori din lume, folosete materii prime ieftine, pachetele plate care reduc costurile cu depozitarea i transportul, i produce n serii mari de fabricaie. Cu toate c designul produselor este suedez, mobila IKEA se fabric n cteva zeci de ateliere peste tot n lume, fiind vndut n 237 magazine din 34 de ri. Inovaia reprezint o alt surs de valoare pentru IKEA, atunci cnd desenez un obiect trebuie s m gndesc la multe lucruri: la material, la volum, la sigurana celor care l folosesc..." afirma Anna Efverlund, cel mai faimos designer de la IKEA i care lucreaz de 27 de ani n companie. La nceputul istoriei IKEA, n anii '60, inovaia a venit n principal din alegerea materialelor pentru piesele de mobilier, ntr-o epoc n care la mare cutare erau produsele din lemn masiv, IKEA a propus scaune din furnir de stejar i msue de cafea din planele de desen ale designerilor din construcii. Zece ani mai trziu, revoluionau industria mobilei cu scaunul din plastic, produs de un furnizor care producea de regul glei, i cu msua de cafea Lack, realizat de o fabric ce producea ui de interior, nc disponibil n magazinele IKEA din ntreaga lume. Dei, din anii '80, suedezii de la IKEA au ncetat s mai uimeasc industria mobilei, nu i-au pierdut din inventivitate, n anii '80 apar canapelele cu huse detaabile i lavabile Klippan i Momment, care utilizeaz picioare similare celor folosite pentru crucioarele din supermarketuri, iar la mijlocul anilor '90 cnd toat lumea se atepta ca mobilierul IKEA s concureze cel din filmul SF Star Trek, suedezii lanseaz o gam de mobilier cu design scandinav n stilul secolului al XVIII-lea. Potrivit concepiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fe realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora, din una sau mai multe privine, fa de produsele concureni lor. Avantajul costului

Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate. Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant, dar este i nefast. Atunci cnd cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele concurenilor i cele ale organizaiei, aceasta va avea profituri mai mari dect media: fie aplicnd preuri echivalente celor de pe pia, aspect ce i va permite obinerea unui profit mai mare avnd n vedere nivelul mai redus al costurilor; fie c reducerea de pre pe care va consimi s o fac, pentru a-i crea un avantaj competitiv, va rmne mai mic dect cea a diferenei costurilor. Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt: economiile de scar n diferitele activiti elementare; efectele de "experien" i transfer de cunotine de care a putut beneficia organizaia n fiecare activitate; existenta unor costuri de producie reduse, graie unui control mai riguros al resurselor utilizate n procesele de fabricaie; gradul de integrare a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacitilor de producie; momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s prezinte i dezavantaje (necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii etc.); acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); relaiile cu partenerii instituionali (guvern, sindicate, puterea public etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contactele privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importate: exonerri financiare, absena de conflicte sociale, preuri bune etc. Diferenierea Const n a da cumprtorilor sentimentul c produsul este unic, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili. Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea produselor (de exemplu BMW, Mercedes); serviciul post-vnzare (de exemplu Caterpillar); imaginea brandului (de exemplu igrile Dunhill). De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul ca exist, n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezisten a caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort n condus, de putere a motorului. Printre factorii de difereniere cei mai frecveni sunt: alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare). existena efectelor de integrare intern (ntre activitile elementare ale organizaiei) sau extern (fa de fiirnizori i clieni). n ceea ce privete primele efecte, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmisie a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de C&D. Privind cea de-a doua categorie de efecte, relaiile dintre organizaie i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai celor dou, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor. momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea "precoce" constituie o surs de avantaje pentru c ea permite construirea unei reputaii, de cahtate, bazat pe vechime. Cteodat, din contr, intrarea tardiv" este cea care avantajeaz, dac imaginea primilor

intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen; situaia geografic a sediilor. In anumite domenii, localizarea este un element de imagine (de exemplu, oraul Milano, pentru articolele de mbrcminte de calitate); existena de interrelaii datorat unei game largi sau a prezenei simultane a organizaiei n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o oferta mai complet, organizaia poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. De exemplu, cele mai mari companii petroliere de pe piaa din Romnia in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd benzinriile lor n veritabile spaii de relaxare, cu restaurant, internet i locuri amenajate pentru copii sau oferind posibilitatea efecturii cumprturilor la rninimarket, plii facturilor de utiliti i, chiar, transferuri de bani. Strategia companiilor este s familiarizeze clienii ct mai mult cu aceste servicii oferite i s-i fidelizeze pentru consumul de carburani. gradul de integrare poate avea importan pentru difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este posibil s integrezi munca de anchet pe pia sau s o subcontractezi la asociaii de studeni. Unele organizaii refuz ns aceast facilitate datorit rigorii necesare primirii datelor. Ins, de multe ori este recomandat externalizarea unor activiti cu organizaii care au cptat o reputaie de specialist", ndeosebi n situaiile n care se consider c acestea realizeaz mai bine activitile respective i cu costuri mai reduse. mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ele un rol. Acest factor este considerat, ndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. Este cazul companiile aeriene, care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i cu destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor defavorabil diferenierii, dac ea nu ine cont de adaptarea la nevoile clientului sau dac ea mpiedic controlarea execuiei sarcinilor. Restaurantele de lux par s releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaia de unicitate s aib perenitate, este necesar ca eful" s exercite o supervizare continu asupra buctarilor, ceea ce, evident, limiteaz expansiunea geografic; relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se nelege o persoan fizic sau juridic care are un rol politic, economic sau social.) Diferenierea genereaz o rentabilitate peste media concurenilor dac ea permite organizaiei s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi obinute dect n condiiile n care diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie mai mare dect majorarea posibil de pre. Astfel, organizaia care cuta s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece "proba de originalitate". Nu toate atributele au aceeai importan n ochii clientului. Acesta este gata s plteasc o prim, mai mult sau mai puin important, dup tipul de ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar. In practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i n consecin s aib costuri echivalente sau mai mici. n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate. Adoptarea de ctre o organizaie a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje competitive (cost sau difereniere) depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc. n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti factori. Astfel, se consider c: pentru obinerea unui cost redus - economiile de scar sau efectul experienei ar fi determinante;

pentru diferenierea produselor - esenial este mrimea bugetului alocat de organizaie pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare. Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate industriile. Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit a unuia sau a altuia). Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse modele de analiz. Un model, adoptat de foarte muli specialiti, este propus de M. Porter sub denumirea de lanul valorii". Valoarea" reprezint suma pe care clienii sunt dispui s o plteasc pentru a obine produsul care le este oferit, M. Porter considernd c aceast valoare se bazeaz pe folosirea unui lan de valori". Lanul valorii evideniaz valoarea total la care o organizaie i realizeaz produsele/serviciile i const n activitile valoare" pe care aceasta le desfoar i n marja specific de profit a acestora. Lanul valorii presupune descompunerea activitilor organizaiei n activiti pertinente din punct de vedere strategic, n scopul de a nelege natura costurilor i de a identifica sursele poteniale de difereniere. El cuprinde dou categorii de activiti: a. Activiti primare - sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vnzare; b. Activiti de susinere asigur intrrile de materiale, tehnologie i de for de munc necesare activitilor primare. Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile organizaiei (preul) i costul asigurrii unei anumite activiti. De exemplu, marja pe costul de aprovizionare va fi egal cu veniturile rninus costurile de asigurare a resurselor materiale, marja pe costurile cu fora de munc va fi egal cu diferena dintre veniturile organizaiei i costurile de asigurare, gestiune i folosire a forei de munc. Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia organizaiei n raport cu cea a concureni lor. Astfel, o organizaie poate s aib o marj pe costul de aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n ceea ce privete costul cu fora de munc. Aceasta nseamn c eforturile de raionalizare trebuie s se concretizeze asupra acestui aspect ("dac ei pot, atunci i eu trebuie s pot"). a. Activitile primare Activitile primare corespund urmtoarelor operaii: logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale organizaiei i, n primul rnd, a celei de producie; producia: se refer la ansamblul activitilor necesare transformrii intrrilor (materii prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc), respectiv, fabricaie, asamblare, ntreinere i reparaii maini, utilaje, echipamente, ncercri i probe etc; logistic extern: se refer la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea i gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaiei; marketingul i vnzrile: cuprind activiti care constau n "informarea" cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaie, atragerea de noi cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndi produsele/serviciile organizaiei etc; serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de piese de schimb, reparaii, mstruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc. La nivelul fiecrei activiti primare, organizaia este susceptibil de a obine un avantaj competitiv. Anumite organizaii reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor, alii pun accentul pe condiiile de fabricare i controlul calitii etc.

Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei organizaii n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa. b. Activitile de susinere Activitile de susinere sprijin; activitile primare n realizarea obiectivelor acestora n condiii de eficien i eficacitate. In principal aceste sarcini" sunt de natur material, uman sau informaional. n general activitile de susinere se refer la: Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de suport, n sensul c fiecare serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o anumit msur chiar dac anumite aprovizionri sunt gestionate n mod centralizat. Oricare ar fi aceast activitate ea poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului - n acest caz organizaiile caut sursele de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului, sau avantajul diferenierii, situaie n care organizaiile doresc acei furnizori care ofer materii prime, materiale etc. de cea mai bun calitate. Cercetarea-dezvoltarea corespunde aciunii de concepere, de creare, de perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale organizaiei. Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii produsului); Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de recrutare, selecie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai absolveni MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict; Infrastructura organizaiei este singura dintre activitile de susinere care sprijin ntregul lan al activitilor - valoare" i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte activiti precum managementul general al organizaiei, planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic, managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o "suprafuncie" a organizaiei, ntruct conine activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale acesteia, categoria "Irifrastructura organizaiei" poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general dinamic, modern, bazat pe o viziune strategic temeinic fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor econmico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia. Existena unui sistem informaional pentru conducere, riguros construit, care funcioneaz aproape "n timp real", permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului competitiv etc. Construcia lanului valorii, la nivel de organizaie i a principalilor ei concureni, nu const n a face un inventar" al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare din activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este vorba, din contr, de a gsi componentele fiecrei activiti, i de a evalua impactul real sau potenial asupra costurilor sau asupra diferenierii. Dar, n mod evident, aceast viziune analitic a avantajului competitiv este parial. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceast metod, ntruct provin din complementariti care exist ntre activitile elementare. De exemplu, costurile de producie pot fi mici, nu numai din cauza mrimii seriilor de fabricare, dar i din faptul c aceste lungi serii necesit aprovizionarea unor resurse materiale n cantiti mari, caz n care se obin anumite faciliti de pre etc. In consecin se impune s se suidieze i interdependenele ntre activitile elementare. Performanele activitilor elementare nu sunt, aa cum s-a mai artat, total explicabile independent una de cealalt. Costul unei activiti poate s depind de modul n care o activitate este condus. Controlul calitii materiilor prime permite reducerea rebuturilor i a incidentelor de producie. Desemnm aceast interdependen prin termenul de legtur sau efectul de legtur (integrare). Din acest punct de vedere este interesant de observat: cum diferii concureni i-au structurat activitile lor elementare: dac au adoptat o structur diferit de cea a organizaiei studiate, dac au consimit la cheltuieli suplimentare cu anumite activiti pentru a reduce costurile altor activiti (de exemplu,

mbuntirea controlului calitii pentru a reduce numrul de intervenii post - vnzare) etc.; cum concurenii reuesc s coordoneze activitile ntre ele: nu este suficient s beneficieze de efecte de legtur favorabile ntre activiti, trebuie s tie i s le exploateze, coordonnd funcionarea diferitelor activiti elementare. De exemplu, reducerea stocurilor de producie intermediare necesit, n particular, ca logistica intern s fie foarte rapid pentru a rspunde nevoilor de producie impunndu-se, ns, i utilizarea de stocuri - tampon. Dar efectul de legtur, ca surs de avantaj competitiv, nu se limiteaz numai la interiorul organizaiei. Poate, de asemenea, s produc relaii, n amonte i n aval, cu furnizorii i cu clienii deoarece modul n care acetia i exercita activitile lor determin eficacitatea i calitatea activitilor elementare n organizaie.

DECIZIA I CREATIVITATEA Activitatea unei organizaiei se desfoar pe baza unui numr mare de decizii care se adopt la diferite niveluri ierarhice i care se refer la anumite domenii. Decizia are un rol hotrtor n asigurarea stabilitii i evoluiei activitii organizaiei. Din acest motiv, deciziile trebuie bine gndite i fundamentate. Este de preferat s se lucreze mai prost dup decizii foarte bune, dect s se lucreze foarte bine dup decizii proaste. Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n procesul de conducere a firmei, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim. Decizia este deci alegerea unei aciuni care conduce la punerea n lucru a resurselor i la stabilirea i atingerea obiectivelor firmei. Chiar dac, n final, alegerea este fcut de o singur persoan, decizia necesit n general o activitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mare de compartimente i de persoane din ntreprindere. Acestea, n interaciunea lor, urmresc luarea celei mai bune decizii posibile, bazndu-se pe un anumit sistem de adoptare a deciziei. Pentru a se aprecia dac o decizie este cea mai bun trebuie s se fac raportarea acesteia la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare. Pentru a se alege decizia cea mai bun trebuie s existe urmtoarele elemente: un obiectiv economic sau un scop bine determinat care s se poat cuantifica; un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine fenomenele i procesele economice care au loc n realitate, cu influen asupra adoptrii deciziei; un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite realizarea unui proces raional de alegere. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul i mediul ambiant. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, avnd o influen mare asupra calitii ei. Decidentul trebuie s rspund unor cerine, dup cum urmeaz: s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele care fac obiectul deciziei; s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic; s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei. Deoarece complexitatea deciziei este n cretere, se impune realizarea unei pregtiri specifice n domeniul managementului, care s asigure o profesionalizare a decidenilor, precum i o colaborare a acestora cu specialitii din ntreprindere i din organizaii specializate n domeniu. Mediul ambiant este reprezentat de factorii i situaiile interne i externe firmei (ntreprinderii) care influeneaz direct sau indirect decizia managerial. n condiiile rii noastre trebuie avute n vedere o serie de elemente i tendine specifice, cu influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziilor. n cadrul acestora pot fi enumerate urmtoarele: complexitatea procesului de tranziie la economia de pia; adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii; creterea posibilitilor de participare a firmelor la circuitul economic mondial; reducerea ciclului de via a produselor; existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti; rapiditatea cu care se fac modificrile n domeniul cercetrii tiinifice i al introducerii progresului tehnic; criza energetic i de materii prime care se face prezent n ara noastr i pe plan mondial; realele schimbri care au loc n structura economiei naionale; situaia economicesocial i politic existent i viitoare.

Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia trebuie s rspund la urmtoarele cerine: s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune urmtoarele: s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice; s se ia n considerare aciunea legilor economice; folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei; nlturarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei. s fie adoptat de compartimentele sau de persoanele care au mputernicirea legal; s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect; s se coreleze cu deciziile luate anterior i cu cele ce se prevd a fi adoptate. Dac, de exemplu, orizontul de timp este mare, atunci decizia este luat n condiii de incertitudine, este strategic, are efecte asupra ntregii activiti a firmei, se apreciaz cu multe variabile, n special de ordin calitativ, se stabilete pe baza mai multor criterii i este n general nonprogramabil. Fr a surprinde toate legturile dintre categoriile de decizii artate, n tabelele anterioare se prezint unele aspecte care au menirea s evidenieze modaliti de abordare a corelaiilor dintre diferitele tipuri de decizii i s ofere informaii n legtur cu coninutul lor. Exist mai multe criterii de clasificare, dar n acest capitol sunt prezentate cele mai importante. Adoptarea deciziei manageriale reprezint un proces complex derulat n mai multe etape, aa cum se prezint n continuare: 1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide (faza conceptual), care const n principal din urmtoarele: stabilirea problemei care trebuie rezolvat (aceasta se face pe baza unei analize a situaiei firmei); determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse. colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii. 2. Formularea liniilor de aciune posibile (identificarea variantelor de aciune), care const n: stabilirea unui anumit numr de variante; folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile de aciune; cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant. 3. Evaluarea avantajelor fiecrei variante de aciune, care const n: stabilirea criteriilor de apreciere i de ierarhizare a lor; folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor. 4. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei Metode de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziilor Cele mai folosite metode de stimulare a creativitii sunt: BRAINSTORMING Aceasta metod are la baz faptul c orice problem poate fi rezolvat mai bine. In acest scop trebuie gsite ct mai multe idei. De aceea este necesar o aciune specific pentru a crea un climat ct mai bun pentru a gsi idei i pentru a le valorifica pe cele mai bune. Folosirea acestei metode necesit parcurgerea urmtoarelor etape: a) Pregtirea edinei care presupune: stabilirea problemei ce va fi discutat; alegerea membrilor grupului de creativitate (5-12 persoane). b) Desfurarea edinei de creativitate, care se concretizeaz n urmtoarele: anunarea problemei de ctre conductorul edinei; stabilirea regulilor de

desfurare; stimularea emiterii unor idei noi de ctre conductorul edinei. c) Evaluarea ideilor, care presupune: inventarierea ideilor emise n timpul edinei; precizarea de ctre fiecare participant a unui numr de cinci idei considerate mai importante; evaluarea ideilor de ctre un grup de specialiti, innd cont de condiiile de aplicare. Principalele reguli care trebuie respectate n desfurarea edinei de creativitate sunt: desfurarea edinei ntr-un loc plcut i atunci cnd participanii sunt mai odihnii; realizarea unui climat ct mai bun pentru emiterea ideilor (atmosfer destins, fr rigiditate etc); libertate de conduit a participanilor; pornind de la ideile emise, s se ncurajeze participanii s emit alte idei; nu se fac evaluri ale ideilor n timpul edinei; nregistrarea discuiilor i a ideilor emise; timpul de desfurare a edinei s fie mai mic de 60 min; la edin trebuie s participe un numr de 5-12 persoane plus conductorul edinei. Este o metod de creativitate care se bazeaz n principal pe analogii pentru a se gsi ct mai multe idei (soluii). Aplicarea acestei metode are la baz cteva postulate: creativitatea exist n fiecare individ i este mai apropiat de procesul emoional dect de intelect; creativitatea este la un nivel mai redus la oamenii cu moral sczut; creativitatea n grup este condus de aceleai legi ca i cea individual. Pentru aplicarea acestei metode trebuie respectate anumite reguli: grupul de creaie s cuprind persoane din toate componentele organizaiei; fiecare persoan din grup s manifeste interes foarte mare fa de problemele de specialitate analizate; grupul s cuprind 5-7 persoane cu vrste ntre 25 i 40 ani; durata edinei s fie de 50 - 60 minute; conducerea edinei trebuie asigurat de un lider cu pregtire de specialitate i de un al doilea lider din afara domeniului (acesta va urmri discuiile i va asigura nregistrarea lor). n stabilirea unor idei i soluii se folosete analogia (personal, direct) i n analiza efectuat se folosesc urmtoarele mecanisme: transformarea necunoscutului n ceva familiar; transformarea familiarului n necunoscut; ignorarea oricror legi, dndu-le semnificaii diferite de cele obinuite. METODA CARNETULUI COLECTIV Prin folosirea acestei metode se urmrete valorificarea creativitii grupurilor i a celei individuale. Pentru aplicarea metodei sunt necesare cteva etape: formarea unui grup de creativitate (fiecare membru al grupului primete un carnet n care i noteaz problema ce va fi studiat); nscrierea n carnet a ideilor personale cu privire la soluionarea problemei (aceast operaie se face timp de o lun); elaborarea de ctre fiecare persoan a unui rezumat despre cea mai bun idee care ar putea soluiona problema; colectarea carnetelor de ctre coordonatorul grupului i sintetizarea ideilor emise; distribuirea carnetelor membrilor grupului (cu rezumatele respective); organizarea unei edine n care se discut ideile i se aleg cele mai bune. MATRICEA DESCOPERTRILOR

Aceast metod poate fi folosit pentru fundamentarea deciziilor deoarece cu ajutorul ei se gsesc idei noi n urma combinaiilor posibile fcute n mod sistematic ntre factorii de un anumit tip sau ntre factorii din categorii diferite. Pentru folosirea acestei metode se parcurg cteva etape: diagnosticarea domeniului i stabilirea variabilelor mai importante; elaborarea combinaiilor posibile ntre variabile; ierarhizarea combinaiilor (aplicabile n prezent), aplicabile n viitor cu o anumit probabilitate i inaplicabile; stabilirea soluiilor, analiza lor, a posibilitilor de aplicare i a efectelor scontate; folosirea soluiilor pentru fundamentarea deciziilor. TEHNICA PHILLIPS 66 Este o variant a bramstormingului care se concretizeaz n urmtoarele: numrul de participani este de 30 persoane; se constituie cinci grupuri a cte 6 persoane; fiecare grup are un lider i discut problema circa 6 minute; durata edinei de creativitate este de maxim dou ore; se fac dezbateri n fiecare grup i pe ansamblu (cu cei 30 participani); soluiile formulate sunt evaluate: de ctre liderii grupurilor (care le prezint n plen); de ctre liderul reuniunii; de ctre experi (care le prezint managerilor organizaiei). METODA DELPHI Este o metod ce poate fi utilizat pentru adaptarea deciziilor strategiei. Se pornete de la ideea c deciziile care asigur viitorul organizaiei trebuie s se bazeze pe cunotinele i intuiia specialitilor din domeniul analizat. Etapele necesare aplicrii sunt: a) Pregtirea anchetei, care const n: stabilirea problemei ce va fi analizat; stabilirea conductorului anchetei; stabilirea specialitilor care particip; elaborarea primului chestionar i transmiterea lui participanilor pentru completri. b) Efectuarea anchetei, care se concretizeaz n: completarea chestionarului de ctre specialitii respectivi; transmiterea rspunsurilor la organizatorul anchetei; mbuntirea chestionarului; napoierea chestionarului participanilor .a.m.d pn cnd cel puin 50% dintre participani sunt de acord cu coninutul chestionarului. c) Etapa final: analiza i prelucrarea informaiilor; folosirea informaiilor n elaborarea deciziilor; stimularea material i moral a participanilor. n materialul de fa au fost reprezentate numai cteva metode de stimulare a creativitii. Menionm c pot fi utilizate i alte metode, ca de exemplu: concasajul, metoda morfologic, metoda Delbcq i chiar analiza valorii. Cercetarea i dezvoltarea Fiecare organizaie trebuie s aib o perspectiv i o anumit siguran n desfurarea activitii n viitor. Pentru aceasta trebuie realizate activiti de cercetaredezvoltare care s-i asigure o funcionare bun n condiii de concuren. Acestea se concretizeaz ntr-o serie de activiti desfurate n organizaie n vederea conceperii i introducerii progresului tiinifico-tehnic. n msura n care fiecare ntreprindere dorete s ating anumite obiective n vederea creterii competitivitii i mbuntirii poziiei pe pia, este normal ca acestea s fac cercetri pentru descoperirea de noi tehnici i noi produse. Cercetarea tiinific i inovarea reprezint prghii eseniale pentru ridicarea nivelului economic al fiecrei naiuni i influeneaz hotrtor adaptarea ntreprinderilor dintr-o ar la modificrile care au loc pe plan mondial. Cercetarea tiinific i tehnologic reprezint efortul social depus n vederea lrgirii limitelor cunoaterii, descoperirii de noi legi, legiti i principii, precum i de

procedee, mijloace, metode .a prin care noutile tiinifice i tehnice se transform n fapte de progres economico-social. Cercetarea fundamental are ca scop lrgirea bazei teoretice, descoperirea legitilor noi n esena unor fenomene din practic, n vederea deschiderii orizontului cercetrii aplicative. Prin cercetare fundamental se precizeaz noiuni, ipoteze i relaii cu caracter de generalitate nalt i de teoretizare, menite s structuralizeze domeniul de cunotine. De asemenea se urmrete completarea sau corectarea unor cunotine despre esena fundamentelor i procedeelor, mbuntirea sistematizrii cunotinelor printr-o logic mai riguroas, precizarea condiiilor de valabilitate a legitilor, exprimarea mai riguroas a proceselor n relaii i modele matematice, precizri de sensuri ale noiunilor .a. Cercetarea aplicativ are ca scop folosirea rezultatelor cercetrii fundamentale. hi cercetarea aplicativ cunotinele noi cutate au direct un caracter practic, uor de sesizat, referi ndu-se la structura unor mijloace tehnice i organizatorice, noi sau perfecionate ori la procedee noi, precum i la modalitile de producere a acestora n condiii de laborator. In mare msur cercetarea aplicativ i trage seva din cercetarea fundamental oriental. In aceast sfer cunotinele noi se materializeaz direct n contractele de cercetare realizate i aplicate n machete, schie, desene, modele ca i n comunicri, studii i cri. Unele idei au caracter de invenii, fiind brevetate. n ultima instan, cunotinele noi din cercetarea aplicativ se materializeaz n cadrul altor sfere de activitate, n maini noi sau modernizate, materiale noi etc. Din definiia cercetrii tiinifice reiese faptul c aceasta se concretizeaz n dou elemente: descoperirea de tehnici, care const n introducerea de noi metode de producie i de noi echipamente, maini etc. Acest tip de descoperire permite creterea productivitii factorilor de producie i reducerea costului de producie al bunurilor, paralel cu mbuntirea caracteristicilor de calitate ale acestora. Descoperirea de noi produse i dezvoltarea, perfecionarea celor existente. Acest tip de dezvoltare este legat direct de schimbarea caracteristicilor bunurilor oferite pe pia i de modificarea calitii lor. Datorit interaciunii celor dou categorii de descoperiri este greu s se evalueze s se msoare cu exactitate, separat efectele lor. Procesul inovaional reprezint un proces complex, de introducere permanent a noutilor n viaa economic, de generare i implementare a noilor idei, care s se concretizeze n procese, produse, lucrri, servicii destinate pieei. n cadrul acestui proces, ntreprinderile pun la punct o serie de tehnici, combinate cu studiul de pia, n vederea realizrii de produse sau tehnologii pentru pia. Cercetarea tiinific i inovarea au un rol important n economie, concretizat n principal prin urmtoarele: pe baza descoperirilor se materializeaz n practic noi idei, noi principii care duc la dezvoltare; cercetarea tiinific a devenit o for nemijlocit de producie i asigur, astfel, progresul economic; cercetarea tiinific duce la creterea competitivitii industriei i economiei n ansamblul su. Dezvoltarea i descoperirea de tehnici i de produse comport mai multe faze. Acestea sunt prezentate sintetic n figura 6.15, din care reies i activitile specifice cercetrii i inovrii. Dezvoltarea experimental are ca scop utilizarea rezultatelor cercetrii aplicative, fia este specific unitilor productive i se concretizeaz ntr-un sistem de lucrri de natur tehnic i organizatoric, care au ca scop n final s obin noi tehnologii, noi produse, noi materiale etc. i s le mbunteasc pe cele existente. Dezvoltarea tiinific se manifest n activitatea de exploatare a progresului obinut de tiin. In cazul acesteia trebuie ca ntreprinderile sau organizaiile de cercetare s dispun de specialiti foarte buni.

Dezvoltarea tehnologic are ca scop crearea instrumentarului material i elaborarea procedeelor legate de utilizarea acestuia. Dezvoltarea simpl se bazeaz pe cunotinele i calificarea salariailor, fr s presupun o pregtire tiinific i tehnic deosebit. Pentru ca aceasta s se dezvolte este necesar motivarea salariailor. Activitile conexe nu creeaz nouti, dar ajut, deoarece ele creeaz bunuri i servicii necesare celorlalte activiti de cercetare i inovare, construcii de aparate i instrumente i asigur formarea cercettorilor pe un anumit domeniu. Trebuie menionat c activitile prezentate au efecte economice pozitive dac sunt bine ancorate n realitatea economic, social i politic a rii. Pentru ca aceste activiti s funcioneze corespunztor, se pune problema constituirii de mijloace pentru fiecare dintre ele, iar costul noilor tehnici i produse s fie acceptabile pentru viitorii beneficiari. Pentru desfurarea corespunztoare a activitilor din acest domeniu, trebuie s existe un sistem organizatoric adecvat, care s corespund cerinelor economiei. Pentru perfecionarea cadrului organizatoric i a relaiilor activitii de cercetare tiinific cu alte domenii, se impune stabilirea unor soluii printre care mai importante sunt urmtoarele: asigurarea potenialului de cercetare i stabilirea unor dimensiuni optime pentru unitile de cercetare; abordarea i valorificarea unor teme de cercetare de mare importan pentru economie; realizarea unei legturi mai concrete ntre cercetarea propriu-zis i valorificarea rezultatelor; stimularea corespunztoare a personalului de cercetare; colaborarea mai puternic cu institute, academii, firme etc. din alte state; perfecionarea sistemului informaional; stimularea agenilor economici pentru a efectua cercetri i inovri. ntre soluiile menionate, perfecionarea sistemului informaional, la orice nivel, este foarte important.

ORGANIZAREA Familia Vasilescu este numeroas, prinii i zece copii. Cei zece copii sunt rezultai din dou cstorii, astfel fiecare printe a adus cte cinci. Ceea ce este interesant se refer la vrsta copiilor, fiecare copil provenit de la un printe are o vrst ce coincide cu vrsta altui copil de la cellalt printe. Astfel ca repartizai dup vrst cei zece copii se grupeaz n perechi de cte doi cu aceeai vrst, pe un interval de cinci ani. Familia deine ca proprietate o firm de mrime medie de produse farmaceutice. In ultimii doi ani firma a nregistrat unele diminuri ale veniturilor i a profiturilor, astfel c prinii au hotrt sa trimit copiii la studii n sperana c ei vor prelua In timp afacerea. Este evident c acetia vor deine n afara aciunilor i cele mai bune posturi de conducere. ncepnd din acest an cnd merg la facultate primi doi copii, cei mai mari; n urmtorii cinci ani vor intra la studii toi cei zece copii. Prinii doresc ca s i aleag copiii acele specializri universitare care coincid cu compartimentele firmei unde ei vor ocupa locurile de conducere. Aceste compartimente sunt urmtoarele: distribuie, fabricaie, cercetare pia, dezvoltarea noilor produse, resurse umane, promovarea produselor, asigurarea calitii, vnzri, oficiul de control. Stabilii ordinea n care cele zece posturi vor fi atribuite, n timp, dup terminarea studiilor, celor zece copii. Analizai care sunt prioritile legate de nevoile strategice i de mediu n baza crora s-au stabilit prioritile funcionale pentru schimbarea conducerii compartimentelor enunate. (Textul prezentat mai sus este o prelucrare dup Family Business" din lucrarea: Management, Richard L. Daft, Editura Tomson, 2003) In partea de nceput al cursului am vzut c organizaia consist din oameni care acioneaz mpreun, coordonat n vederea obinerii unor rezultate prin care scopurile organizaiei sunt ndeplinite. Este evident c indivizii, membrii organizaiei, coopernd vor reui s lucreze mpreun mult mai eficient dect dac ar aciona separat. Lucrnd mpreun, fiecare din ei va juca un anumit rol n relaiA cu ceilali. Acesta este un adevr confirmat de funcionarea organizaiilor indiferent de domeniul unde acioneaz. Proiectarea i meninerea acestui sistem de roluri reprezint funcia managerial de organizare. Pentru ca rolul organizational s existe, iar oamenii s l neleag deplin el trebuie s ncorporeze: obiective verificabile; un concept clar al ndatoririlor sau al activitilor majore implicate; nelegerea libertii de a hotr sau nelegerea autoritii ce o deine, care permite persoanei s tie ce decizii poate lua pentru a obine rezultatele. n plus, exercitarea rolului organizational necesit informaii, i alte resurse necesare. Aceast structur de roluri este neleas aici n sensul unei organizri formale. Definirea organizrii i relaia cu planificarea Odat ce un manager are un plan el poate trece la structurarea echipei i restului de resurse, deci la organizarea activitilor persoanelor din organizaie. Modul cum se va face organizarea poate afecta profund succesul sau insuccesul unei organizaii. Organizarea este procesul de stabilire a modului de alocare a resurselor organizaiei fcut cu scopul de a asigura realizarea obiectivelor strategice urmrite de organizaie. Aceasta implic att diviziunea muncii, prin care sarcinile individuale sunt atribuite pentru ndeplinire, ct i coordonarea rezultatelor privind ndeplinirea sarcinilor pentru a asigura realizarea obiectivelor comune. Se poate spune c organizarea joac un rol central n cadrul procesului de management. Dup ce managementul organizaiei a parcurs etapa de planificare i a obinut rezultatele exercitrii acestei funcii, sarcina ulterioar a managerilor este de a aciona pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite la planificare. Pornind de la misiune, politic, strategie, obiective, organizarea va cuta s identifice cine trebuie s fac ceva, cine controleaz pe cine, cum diferii oameni sunt conectai i pri din organizaie sunt unificate, de asemenea cum angajaii lucreaz unii cu alii i cum prile se integreaz n evoluia organizaiei. Desfurarea procesului de organizare conduce la crearea structurii

organizaionale care definete cum sarcinile sunt divizate i resursele alocate. Definit, structura organizaiei (organizaional) este cadrul n care organizaia stabilete cum sarcinile sunt divizate, resursele distribuite i compartimentele coordonate. Prin defhiire, structura organizaional presupune urmtoarele: un set de sarcini formale atribuite persoanelor i compartimentelor; relaii formale de conducere incluznd relaiile de autoritate, responsabilitatea deciziei, numrul de niveluri ierarhice, ponderea ierarhic; proiectarea sistemelor care s asigure coordonarea eficace a angajailor n cadiul organizaiei. Orice structur a organizaiei ar trebui s aloce sarcinile apelnd la diviziunea muncii i s coordoneze rezultatele ndeplinirii sarcinilor. O structur care ndeplinete bine cele dou cerine poate constitui o calitate a organizaiei. n practic aceast stare este dificil de realizat. Aceasta este i cauza pentru care citim sau auzim despre restructurarea organizaiei sau schimbarea propriei structuri n ncercarea de a-i mbunti performanele. Stabilirea sarcinilor formale i a relaiilor formale furnizeaz o structur prin care se exercit conducerea n cadrul organizaiei. Caracteristicile acestei structuri sunt reprezentate grafic prin organigram, care este reprezentarea vizual a structurii organizaiei. Structurile organizaionale: formal i informat Structura formal. Oamenii, comportamentul i asocierile lor aparin unui sistem social mai larg unde fiecare firm sau organizaie formal organizat este doar un subsistem sau este un sistem deschis. Orice structura organizaional formal presupune dou sau ma multe persoane care acioneaz contient, ndrumate i coordonate prin activitatea de management pentru atingerea obiectivelor comune. In esen, caracterul formal al organizaiei apare atunci cnd persoanele: sunt capabile s comunice unele cu altele; sunt dispuse s acioneze mpreun; au scopuri comune. Cu ct sunt mai bine cunoscute limitele n care angajaii au libertatea de a aciona atunci cnd sunt autorizai s acioneze avnd i responsabilitatea aciunii lor, iar politicile stabilesc cu claritate zonele de aciune liber, cu att organizarea are un caracter mai formal, sau este mai formalizat. Totodat, structura formal nu trebuie asociat obligatoriu cu o inerent rigiditate. Dimpotriv, dac managementul realizeaz o bun organizare structura poate furniza o baz corespunztoare pentru performane individuale superioare, prezente i viitoare, contribuind mai eficace la atingerea obiectivelor organizaiei. Formalizarea, ca dimensiune sau caracteristic structural, se refer la msura n care ateptrile legate de mijloace, scopurile muncii sunt specificate, scrise i aplicate. O organizaie cu o structur nalt formalizat este aceea n care regulile i procedurile existente precizeaz ceea ce un individ trebuie s fac. Organizaia dispune de proceduri de operare standard, scrise, de instruciuni detaliate i politici explicite. Totui, ideea de formalizare cu referire la reguli i proceduri scrise nu este n totalitate satisfctoare i acceptabil. De exemplu organizaii cum sunt laboratoarele sau facultile au adesea reguli nescrise pe care toi angajaii sau cursani le cunosc i le respect. Examinarea acestei dimensiuni est de a pune n eviden acele organizaii care reuesc s poat predetermina, foarte detaliat, ceea ce angajai si pot face n anumite situaii. Formalizarea este n mare msur rezultatul unei nalte specializri a muncii, centralizrii autoritii, utilizrii formelor de structur funcional sau de proces i a ariilor de conducere reduse. De exemplu: O nalt specializare a muncii, cum este n industria automobilului, este predispus la folosirea regulilor i procedurilor de munc scrise. Activitile sunt att de nalt specializate nct permit prea puin, ceva la alegerea(discreia) lucrtorului; Centralizarea autoritii creeaz nevoia de control asupra utilizrii ei. n consecin organizaia are directive scrise pentru luarea deciziilor i pretinde rapoarte scrise unde s se descrie cum a fost folosit autoritatea; Compartimentele bazate pe forme de structur funcional i de proces sunt alctuite din activiti avnd un grad mare de similaritate (de exemplu: contabilitate sau

tehnologie etc.) Deoarece activitile folosite la formarea compartimentelor sunt asemntoare managementul poate elabora proceduri sau instruciuni scrise pentru executarea lor. In schimb compartimentele alctuite pe alte baze, de produs, de consumator sau geografice cuprind activiti mai eterogene care necesit un control local al coordonrii; Ariile de conducere mai mici ncurajeaz o conducere mai autoritar i centralizat i aderarea la standardele de performan impuse. Structura informal. Structura inforrnal reprezint un grup care desfoar orice fel de activitate personal comun, fr a avea scopuri contiente comune, chiar dac exist posibilitatea unor contribuii la anumite rezultate comune. Astfel definite exist o mare varietate de grupuri care sunt cuprinse n sfera organizrii informale. hi acest spaiu putem include grupul de pasageri dintr-un avion sau oamenii care merg pe jos pe strad sau studenii care ateapt n faa liftului s urce la etaj etc. Dac ne referim la structura inforrnal dintr-o organizaie, ce coexist mpreun cu structura formal, o putem defini ca fiind o reea de persoane i relaii sociale, rezultate din asocierile spontane dintre indivizi, n interiorul mediului de munc. Structura rezultat cuprinde toate grupurile informale constituite n cadrul structurii formale. n timp, toate gnipurile informale suport modificri, cel puin n privina membrilor si. Membrii acestor grupuri se simt legai unii de alii prin nevoia de a se afla mpreun i totodat i percep beneficiul lor ca membru n unul sau mai multe moduri. Structurile informale sunt o provocare pentru manageri deoarece sunt tentai s foloseasc i chiar folosesc relaiile informale care nu sunt prevzute n cadrul formal al organizaiei. Organizaia informal este de regul privit ca un grup de persoane, unde grupurile informale sunt prezentate ca fiind orizontale, verticale sau mixte. Aceste denumiri au scopul de a identifica apartenena membrilor grupului, ca titulari de posturi plasate pe nivelurile ierarhiei organizaiei formale, i prin aceasta caracterul similar sau nu al activitilor desfurate. Grupurile orizontale cuprind persoane a cror posturi sunt plasate la acelai nivel ierarhic al organizaiei. Grupul poate cuprinde fie toate persoanele dintr-un compartiment sau persoane din diverse compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic, de asemenea pot fi constituite din personal managerial sau nonmanagerial. Grupurile orizontale sunt grupurile informale cel mai facil constituite deoarece toi membrii si lucreaz pe acelai nivel ierarhic i unde nu sunt bariere verticale. Membrii acestor grupuri sunt de regul beneficiarii mutuali ai relaiilor cu ceilali. Grupurile verticale cuprind persoane aflate la niveluri diferite ale ierarhiei organizaionale, formale. De obicei aceste persoane se afl mpreun n aceleai domenii profesionale sau de activitate. Un astfel de grup poate cuprinde un manager i civa subordonai, ai si sau ai altor manageri. Alt posibilitate este un manager sau mai muli aflai la nivel inferior i eful lor ierarhic. Un grup vertical poate fi format i din persoane care stabilesc relaii ce traverseaz (sare) unul sau mai multe niveluri ierarhice dintre ei: ntre un manager de nivel superior i unul sau mai muli manageri aflai pe primul nivel. Astfel de relaii pot fi rezultatul unor interese exterioare, mai puin profesionale sau diverse alte relaii de serviciu. Impactul organizaional al acestor relaii informale poate fi folositor sau nefolositor fiecrei pri. Grupurile mixte sunt combinaii a dou sau mai multe persoane ale cror posturi sunt pe diferite niveluri ale ierarhiei organizaionale formale i n diferite domenii de activitate. Aceste grupuri sunt formate de multe ori ca o consecin a legturilor comune exterioare activitii din organizaie. Membrii lor ajung mpreun deoarece au interese comune: sunt membrii aceluiai club, sau au aceeai origine etnic, ori aceleai scopuri etc. Cel mai important lucru pentru un manager este s realizeze c existena i funcionarea grupurilor informale este ct se poate de fireasc i adesea sunt implicate n activitile curente ale organizaiei. Ele sunt o parte a modalitilor n care managerul interacioneaz cu subordonaii si. Procesul organizaional Organizarea, ca i planificarea, trebuie s fie un proces elaborat i aplicat cu atenie. Acest proces implic determinarea genurilor de munc necesare pentru

ndeplinirea obiectivelor, alocarea acestor sarcini angajailor i dispunerea acestora ntr-un anumit context (structur) decizional. Rezultatul final al acestui proces de organizare este organizaia - ca un ntreg obinut din prile sale unificate, care acioneaz n armonie n executarea sarcinilor prin care s se asigure realizarea obiectivelor, att eficace ct i eficient. n general procesul de organizare consist n mai multe etape: 1. Iniial, procesul ncepe prin a lua n considerare planurile cu scopurile i obiectivele organizaiei. Planurile i obiectivele lor afecteaz organizarea i rezultatele obinute de organizaie. Planurile stabilesc scopurile i activitile pe care organizaia i le propune i le realizeaz. Unele scopuri i activiti le putem regsi constant prevzute perioade mari de timp odat ce firma ncepe s funcioneze. Totui pe msur ce firma evolueaz au loc schimbri n obiectivele urmrite, se nfiineaz noi compartimente, organizarea se schimb. Organizarea va crea o nou structur, noi relaii modificnd ceea ce exist. Pentru aceasta managerii trebuie s examineze misiunea, planurile i s determine producerea schimbrilor dorite i n continuare noi scopuri care s fie luate n considerare. Concepte fundamentale ale organizrii. Relaiile de munc - legturile verticale i orizontale ntre persoane i grupuri care se regsesc n cadrul unei organizaii afecteaz modul de desfurare a activitilor, realizarea i coordonarea lor. O organizare eficace depinde de cunoaterea i utilizarea mai multor concepte importante: diviziunea muncii prin specializarea n munc, lanul de comand, autoritatea, delegarea, aria de conducere, raportul centralizare-descentralizare. Aceasta este o etap a procesului de organizare i urmrete cum se mparte munca n cadrul organizaiei. Divizarea muncii se refer la alocarea prilor ce rezult din mprirea unei anume activiti de munc, ntre o parte din membrii organizaiei. n acest fel lucrtorii se specializeaz pe o anumit operaie sau sarcin de munc reuind s munceasc mai eficient. Diviziunea muncii, denumit i specializarea muncii, exprim n plan organizational gradul n care sarcinile organizaionale sunt mprite n operaii de munc separate, distincte. De exemplu angajaii dintr-un compartiment vor executa doar acele sarcini care sunt legate de specificul specializrii funciei lor. O sarcin este definit ca o unitate de munc, care cuprinde un set de activiti de munc necesare pentru a produce un anume rezultat. Un post reprezint mai multe sarcini, obligaii i responsabiliti care sunt ncredinate unui angajat pentru a fi ndeplinite. Sarcinile i responsabilitile cuprinse n post vor condiiona modul n care deintorul acestuia muncete, nivelurile eficacitii i eficienei, satisfacia n munc etc. Atunci cnd specializarea este extensiv i fiecare angajat execut (este specializat) o singur sarcin, operaiile de munc vor fi mai reduse, ns munca va fi mai eficient. In afara creterii eficienei muncii se mai pot reine i alte avantaje ale specializrii (divizrii) muncii: angajaii acumuleaz mai mult experien i ndemnare ntr-un timp relativ scurt, atunci cnd fiecare din lucrtori se specializeaz n execuia unei anume sarcini; cnd angajatul se specializeaz n execuia unei sarcini pe care o desfoar doar ntr-un anumit loc se economisesc timpii de schimbare a instrumentelor de munc i a locaiei; procesul de selecie al lucrtorilor devine mai simplu i mai uor; cerinele de instruire descresc; permite managerului s conduc eficient mai muli angajai. In contrast cu aceast situaie dac lucrtorul va executa un numr mare de operaii distincte, munca va fi mai ineficient, comparativ cu specializarea. n ciuda avantajelor evidente ale specializrii multe organizaii apeleaz n mic msur la acest principiu. Atunci cnd exist prea mult specializare munca lucrtorilor evideniaz unele dezavantaje: munca se simplific excesiv; lucrtorii devin plictisii i obosii, ceea ce poate influena urmtoarele: cresc problemele de siguran i numrul accidentelor; crete absenteismul;

calitatea muncii se poate diminua. Pentru a combate dezavantajele specializrii muncii multe organizaii au trecut la mbogirea coninutului muncii pentru a asigura o mai mare provocare n executarea muncii sau au atribuit echipelor un numr sporit de sarcini astfel c membri acestora efectueaz prin rotaie mai multe operaii. Pentru a avea n permanen imaginea de ansamblu a tot ce se ntmpl n organizaie, compensnd efectele datorate diviziunii muncii, organizarea trebuie s asigure, n acelai timp i coordonarea diferitelor pri rezultate din mprirea fiecrei sarcini i a tuturor sarcinilor, rezultnd procesul de ansamblu al activitilor din organizaie. Coordonarea ar putea fi definit ca acel aranjament sistematic al efortului colectiv al angajailor care s furnizeze unitatea de aciune n realizarea obiectivelor lor comune. n esen, coordonarea este modalitatea prin care fiecare i toate obiectivele organizaionale vor fi, cu siguran, ndeplinite. Ea implic, de regul, o sincronizare corespunztoare n ndeplinirea sarcinilor individuale care s conduc la realizarea eficace i eficient a sarcinii, obiectivului general. Managementul activitilor din organizaie reprezint modalitatea principal prin care coordonarea specific organizaiei este stabilit i meninut, managerii formulnd anumite obiective comune grupului condus sau antrennd grupul n asigurarea coordonrii i n acest mod echipa va cunoate ce trebuie s fac atunci cnd se va ntlni cu aceast situaie. Mary Parker Follett ofer mai multe recomandri pentru ce ar trebui s se fac la stabilirea i meninerea coordonrii n cadrul organizaiei: o prim recomandare indic implicarea relaiilor orizontale din sistemul de management i comunicarea individual, altfel spus cnd apar probleme de coordonare discuiile bilaterale directe pot ii cea mai bun cale de rezolvare; alt cale de a asigura coordonarea este o discuie pe tema respectiv nc din faza planificrii deoarece planurile urmresc n mare msur aceast latur. Meninerea coordonrii este un proces continuu i, n consecin, trebuie tratat ca atare prin aciunea managerilor. Caracteristic managementului din prima jumtate a secolului 20 este proiectarea muncii bazat n mare msur pe procesele tehnice i tehnologice i mai puin pe nevoile i preferinele angajailor i managerilor. Principalele criterii luate n considerare n proiectarea muncii erau: maximizarea gradului de specializare; minimizarea timpului de executare a sarcinii; mimirrizarea nivelului de calificare cerut de executarea sarcinii; minhnizarea timpului de instruire pentru executarea muncii; maximizarea utilizrii mainilor i tehnologiei; minhnizarea dreptului de a decide modul n care sarcina este executat. Cu toate c existau multe argumente teoretice i practice n favoarea simplificrii activitilor de munc, totui experiena majoritii statelor industrializate a artat o limitare drastic a beneficiilor obinute comparativ cu ateptrile. Un motiv major n succesul redus asociat abordrii inginereti la proiectarea muncii a fost atitudinea de inacceptare a poziiei inferioare deinute de operatorul uman n relaia sa cu maina sau tehnologia, care n multe cazuri s-a manifestat prin productivitate redus, absenteism, preocupare redus n privina calitii produciei. Cerinele de reconsiderare a principiilor de proiectare a activitilor de munc au provenit din cel puin dou surse principale: costurile mari de producie datorate nivelurilor reduse ale productivitii muncii; solicitrile angajailor de a deine un anumit grad de control asupra ritmului i metodei de munc utilizate. La presiunile angajailor s-au adugat i rezultatele cercetrilor n domeniul psihologiei sociale ce au urmrit motivaia i satisfacia n procesul muncii. Ele au demonstrat c, indiferent de nivelul la care se afl angajaii, acetia ncearc s stabileasc un anumit nivel propriu de control i un anumit curs de evoluie a procesului de munc efectuat. Unele studii efectuate asupra proceselor de munc au semnalat apariia i

amplificarea strii de plictiseal a lucrtorului pe parcursul desfurrii activitii. Mai muli factori au fost gsii ca semnificativi pentru instalarea strii de plictiseal n timpul muncii: constrngerile postului - n coninutul postului existau unele sarcini pe care managerii le considerau eseniale dar care pentru angajai erau neinteresante; sarcini puin importante existau sarcini de executat pe care lucrtorii le considerau ca fiind o pierdere mare de timp i alte resurse economice; lipsa de interes i provocare - lucrtorii din birouri gseau unele sarcini, cum ar fi completarea formularelor, ca fiind plictisitoare; repetiia - sarcinile repetitive erau considerate ca o surs major de plictiseal pentru lucrtori; natura muncii fr sfrit, caracteristic postului - lucrtorii din sectorul public consider c plictiseala apare datorit lipsei de sens (neles) a mdeplinirii unor sarcini. In afar de factorii specifici muncii, artai mai sus, plictiseal i lipsa de interes sunt efecte cauzate i de ali factori cum sunt: diferenele dintre indivizi i de existena activitilor compensatorii. Cercetrile asupra plictiselii, ca percepie individual, au artat existena unor variaii considerabile, de la o persoan la alta. Diferenele existente n structura fizic, mental i emoional a indivizilor le ofer abiliti difereniate i le permite s aib rspunsuri diferite la stres. Pe de alt parte, indivizii se difereniaz i prin felul n care ei pot s atenueze stresul i plictiseala prin executarea unor activiti compensatorii, disponibile n cadrul postului. Sarcinile folosite s contracareze solicitrile excesive generate de mdeplinirea proceselor de munc eseniale postului, pot fi alte sarcini de munc solicitnd alte abiliti, fie activiti de alt natur dect munca. O alt soluie este folosirea, de ctre angajai, a programelor flexibile. Prin proiectarea postului se nelege acel set de sarcini i activiti care sunt grupate mpreun pentru a defini un anume post. Orice post poate fi caracterizat prin anumite trsturi eseniale. Fiecare din aceste trsturi afecteaz interesul, satisfacia i performanele individului care l ocup. Posturile care ofer angajailor un grad nalt de satisfacie au n general una sau mai multe din urmtoarele trsturi: Diversitatea competenelor (sau diversitatea sarcinii). Aceast trstur se refer la gradul n care postul, prin coninutul su, constituie o provocare pentru deintorul su n a-i utiliza propriile competene i abiliti. Cnd pentru a ndeplini sarcina sau sarcinile postului sunt necesare o diversitate de competene, aceste capaciti vor fi percepute ca valoroase pentru organizaie, iar angajatul va considera munca sa foarte interesant. O alt variant de nelegere a trsturii prezentate este aceea n care angajatul deine un post unde sarcinile ce trebuie ndeplinite sunt diverse; de asemenea angajatul prin sarcinile care le are trebuie s se deplaseze n diferite perioade ale programului de munc. Aceast diversitate n ndeplinirea sarcinilor furnizeaz o schimbare n activitatea mental i o stare fizic de bine datorate deplasrilor i schimbrii posturii corpului; Identitatea sarcinii. Caracteristica se refer la gradul n care sarcinile de munc cer ndeplmirea unei pri identificabile dintr-un proces de munc mai amplu, avnd un rezultat tangibil i care poate fi atribuit eforturilor depuse de angajat. Un alt mod de nelegere a trsturii implic posibilitatea ca sarcinile postului s fie astfel mbinate, nct executantul s execute un proces de munc complet i astfel acesta s aib percepia mdeplinirii ntregului proces, existnd un rezultat vizibil; Semnificaia sarcinii. Aici trstura evideniaz gradul n care activitatea desfurat contribuie la eforturile generale ale organizaiei, ale comunitii, ale lumii ntregi. Cu ct semnificaia sau importana sarcinii este mai mare, cu att munca desfurat va fi mai interesant, mai semnificativ. O semnificaie redus a muncii, antrennd performane reduse i chiar lipsa interesului, este evident atunci cnd angajaii nu cunosc ce produs final se produce, ce face acesta sau cine l utilizeaz. Autonomia. O alt dimensiune ce caracterizeaz sarcina de munc specific unui post, autonomia, exprim gradul n care deintorul postului are libertatea, independena i autoritatea de a lua decizii n cadrul muncii sale. Altfel spus, unde este posibil angajatul ar trebui s poat hotr cum este fcut munca specific postului su, care este ordinea de ndeplinire a sarcinilor, ritmul de executare al muncii, i foarte important, posibilitatea

de participare la deciziile care l afecteaz. Cnd angajatul are mult autonomie n modul de executare a muncii sale, ndeplinirea ei cu succes va depinde de competenele sale proprii i de dorina sa de a efectua sarcina. n consecin, acest angajat va resimi o mai mare responsabilitate pentru succesul sau insuccesul eforturilor sale i n general o mai mare satisfacie datorat muncii sale. Cnd autonomia angajatului n efectuarea sarcinii de munc este redus, este puin probabil ca acesta s se simt mai responsabil pentru rezultatul muncii sale. Feedbackul sau conexiunea invers. Este ultima caracteristic abordat i exprim amploarea informaiilor furnizate despre eficacitatea eforturilor depuse de deintorul postului. Cnd conexiunea invers este frecvent i constructiv, angajaii vor cpta o mai bun nelegere a relaiilor dintre eforturile depuse de ei i rezultatele muncii lor. Un efect important al cunoaterii i nelegerii relaiilor dintre activitile desfurate de angajai n cadrul locurilor lor de munc i rezultatele eforturilor depuse de acetia, ca urmare a proiectrii posturilor de munc pe baza caracteristicilor lor eseniale, este ndreptat asupra atitudinilor manifestate de deintorii posturilor. In acest sens motivaia, calitatea performanelor muncii, satisfacia muncii, absenteismul i randamentul, vor depinde ntr-o anumit msur de dimensiunile eseniale ale postului. n consecin managerii vor lua n considerare efectul difereniat obinut la efectuarea activitilor prin proiectarea posturilor pe baza trsturilor eseniale ale muncii i vor aciona alocnd sarcini i activiti de munc angajailor n procesul de organizare. Aa cum s-a prezentat anterior organizarea se refer la procesul de determinare a sarcinilor ce trebuie efectuate, cine le va face i cum aceste sarcini vor fi conduse i coordonate. ntr-un prim stagiu activitile de munc sunt determinate i alocate n cadrul unor posturi specifice, i de asemenea sunt definite relaiile de munc dintre indivizi i grupuri. n al doilea stadiu are loc gruparea membrilor organizaiei n compartimente i dezvoltarea mecanismelor de integrare i coordonare a eforturilor diverselor grupuri i determinarea gradului n care decizia este luat centralizat sau descentralizat. Responsabilitatea este una din cele mai importante metode de antrenare a activitii indivizilor n cadrul organizaiei i se refer la obligaia acestora de a-i ndeplinii activitile de munc atribuite. Responsabilitatea este un angajament auto-asumat de efectuare a sarcinilor de munc unde capacitatea de munc este folosit cel mai bine. Sursa responsabilitii se afl n interiorul individului care va accepta o slujb dac este de acord s ndeplineasc o serie de obligaii sau activiti sau s urmreasc cum altcineva le ndeplinete. Actul de acceptare a sarcinilor postului nseamn c persoana este de acord ca un superior s urmreasc dac activitile de munc sunt ndeplinite cu succes. Deoarece responsabilitatea este o obligaie pe care o persoan o accept, aceasta nu poate n niciun fel delegat sau transferat unui subordonat. Cum pot fi influenai angajaii s ndeplineasc obiectivele firmei ? Rspunsul la aceast ntrebare este parial dat de felul n care managerii definesc i utilizeaz puterea, influena i autoritatea. Felul n care managerii utilizeaz puterea, influena i autoritatea lor poate determina eficacitatea cu care obiectivele organizaiei se vor ndeplini. Autoritatea este dreptul formal i legitim al unui manager de a lua decizii, a da ordine i a aloca resurse pentru a asigura obinerea rezultatelor organizaionale dorite. Autoritatea formal este un tip de putere. Ea se bazeaz pe recunoaterea legitimitii sau a legalitii n exercitarea unei anumite influene. Indivizii sau grupurile care ncearc s exercite influen sunt percepute ca avnd acest drept, n cadrul unor limite bine stabilite, care i are originea n poziia lor formal n cadrul organizaiei. Caracteristicile muncii i strategiile de coordonare formale nu sunt suficiente pentru ca activitile s fie ndeplinite. Managerii trebuie s utilizeze influena lor pentru a ncuraja lucrtorii s acioneze. Dac doresc s reueasc, managerii trebuie s posede capacitatea de a-i influena pe ceilali membri ai organizaiei. Influena este capacitatea de a cauza schimbri i a produce rezultate, cu alte cuvinte este definit ca aciuni sau exemple care cauzeaz direct sau indirect, schimbri n comportamentul i atitudinea altor persoane sau grupuri. Puterea poate fi definit prin capacitatea de a exercita influen n organizaie dincolo de autoritate, aceasta din urm rezultnd din poziia ocupat n structura ierarhic. A avea putere este capacitatea de a schimba comportamentul sau atitudinea altor indivizi. In general aceia care pot exercita influena lor asupra celorlali din organizaie se numesc

stakeholders". J. P. French i B. Raven, n lucrarea The Bases of Social Power", identific mai multe surse ale puterii: puterea recompensei, puterea constrngerii, puterea informaiei, puterea cunoaterii sau a expertului, puterea de referin, puterea legitim. Puterea recompensei exist dac managerul controleaz acordarea sau reinerea recompensei, bani sau recunoatere, fa de acea pe care dorete s i influeneze. Dac performana va fi rspltit, n timp puterea relativ a managerului, care controleaz recompensa, va tinde s creasc. Puterea constrngerii provine din ateptrile pe care le are executantul n legtur cu sanciunile managerului dac lucrtorul nu reuete s se angajeze n comportamentul dorit. Tria puterii de constrngere depinde de gradul n care executantul percepe probabilitatea actului de sancionare i a nivelului pedepsei exercitate de manager. Puterea informaiei decurge din controlul accesului la informaii importante asupra unor operaii zilnice sau planuri de viitor. De asemenea accesul la decizia asupra unor resurse limitate care sunt importante n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Acest gen de putere depinde de coninutul sau persuasiunea comunicrii i este independent de influena individual. Puterea expertului se bazeaz pe diferena mare a nivelului cunoaterii dintre dou persoane, ntr-un anumit domeniu, i care este important pentru alii. Puterea de expert este strict limitat la domeniul de expertiz. Puterea de referin se refer la simpatia sau preferina unei persoane pentru alt persoan. Aceasta se bazeaz pe identificarea unei persoane cu alta. Prin identificare se nelege identitatea dintre dou persoane, sau dorina unei persoane de a fi ca cealalt. Puterea de referin nu cere ca persoana superioar s acioneze. Aciunea de raportare la cineva este de asemenea un proces de automodelare a persoanei spre condiia superioar. Oamenii se simt atrai de alte persoane din diverse motive, atracie fizic sau social, charism sau prestigiu. Puterea legitim izvorte din convingerea c o persoan are dreptul de a influena alte persoane n virtutea deinerii unei poziii de autoritate i acele persoane trebuie s accepte influena exercitat. Acest tip de putere este limitat la acel spaiu de influen considerat ca legitim. Se poate exemplifica prin puterea legitim a managerilor exercitat asupra subordonailor la serviciu, n anumite limite, dar nu i acas, n cadrul procesului de organizare, persoanele sunt atribuite anumitor activiti de munc i n acest mod i vor direciona adecvat comportamentul n organizaie. Odat ce aceste persoane au primit numirile pe posturile de munc ele vor primi i anumite niveluri de autoritate pentru a putea ndeplini corespunztor sarcinile prevzute. Autoritatea poate fi definit prin dreptul de a executa sau a conduce. El permite deintorului acestui drept s acioneze n anumite moduri bine stabilite i s influeneze direct aciunile altor persoane prin emiterea unor ordine. De asemenea se aloc o parte din resursele organizaiei pentru ca deintorul postului s ndeplineasc obiectivele prevzute. Autoritatea n cadrul organizaiei se bazeaz pe trei principii importante: Autoritate se bazeaz pe poziia ocupat n structura organizaional. Managerii posed autoritate datorit poziiilor (posturilor i funciilor) deinute n structura organizaiei, astfel oamenii aflai pe aceleai posturi vor avea aceeai autoritate. Autoritatea este acceptat de subordonai. Acesta se exercit prin ierarhia organizaiei, de sus n jos, iar subordonaii o accept deoarece ei cred c managerii au un drept legitim s dea ordine. Se consider c managerii au autoritate numai dac subordonaii aleg s le accepte ordinele. Autoritatea se exercit pornind din vrful ierarhiei spre baza ei. n consecin posturile aflate la vrful ierarhiei sunt legitimate cu mai mult autoritate comparativ cu posturile situate la baza ierarhiei. Sunt dou abordri fundamentale privind autoritatea formal: viziunea clasic i viziunea bazat pe acceptare. Viziunea clasic presupune c autoritatea i are originea la cel mai nalt nivel al societii, ea fiind temeiul legal care se transfer n josul ierarhiei, din nivel n nivel. La vrful celui mai nalt nivel poate fi Dumnezeu, Statul(sub form de rege, dictator sau preedinte ales), sau colectivul dorit de popor.

Corespunztor viziunii clasice a autoritii formale, n organizaii managementul are dreptul legal de a da ordine iar subordonaii au obligaia de a le executa. Obligaia n acest caz este autoimpus. Membrii societii fiind de acord cu Constituia accept drepturile celor ce dein proprietatea i controleaz afacerea. Intrnd i participnd la activitatea organizaiei angajaii accept autoritatea proprietarilor sau a managerilor de nivel superior, considernd ca au datoria de a ndeplini directivele acestora. Viziunea bazat pe acceptare consider c fundamentul autoritii este influena i mai puin factorul de influen. Astfel nu toate legile sau comenzile legitime sunt ndeplinite n toate circumstanele. Unele ordine sunt acceptate de primitorul lor, iar altele nu. n acest caz primitorul ordinelor decide dac le va ndeplini sau nu. Tot n aceeai viziune prezena sau nu a autoritii, n cazul unui anumit ordin, este determinat de cel ce primete ordinul i nu de cel care l emite. Aceast viziune privind autoritatea nu sugereaz c insubordonarea i haosul este norm n cadrul organizaiilor; de fapt n majoritatea situaiilor autoritatea formal este acceptat de membrii organizaiilor. Chester I. Barnard, n The Functions of the Executive" menioneaz c exercitarea autoritii este determinat mai puin de actul de numire formal n poziia ierarhic dect prin acceptarea celor care sunt sub autoritate. Autoritatea pretinde ascultare numai cnd este acceptat. n direcia acestui raionament CI. Bernard definete autoritatea ca fiind att o trstur a comunicrii prin care un ordin este acceptat de o persoan, ct i determinnd aciunile pe care persoana le desfoar n cadrul sistemului. El menioneaz c autoritatea va fi acceptat doar dac se respect urmtoarele condiii: persoana nelege ordinul comunicat; persoana consider ordinul consecvent cu scopurile organizaiei; persoana consider ordinul compatibil cu interesul personal; persoana este fizic i mintal capabil s respecte ordinul. Cu ct sunt respectate mai mult condiiile enunate mai sus, cu att este mai mare probabilitatea ca autoritatea s fie acceptat i ordinele s fie ascultare. CI. Bernard ofer unele recomandri care pot crete ansele de acceptare a ordinelor date de manageri i de ndeplinire a lor. El menioneaz c respectarea recomandrilor va conduce, pe termen lung, la acceptarea a tot mai multe din comenzile managerilor: managerii s utilizeze canalele de comunicare formale, acestea fiind familiare tuturor membrilor organizaiei; calea de comunicare dintre manager i subordonat s fie ct mai direct posibil; ntregul lan de comand este folosit pentru a emite ordine; managerul trebuie s posede abiliti de comunicare adecvate; managerul va utiliza liniile de comunicare formale doar pentru activitile organizaionale; un ordin este considerat ca provenind de la un manager. De regul autoritatea se exercit prin trei tipuri de relaii de conducere: autoritate ierarhic, autoritate de expertiz i autoritate funcional. 1. Autoritate ierarhic. Este tipul esenial de autoritate n cadrul unei organizaii, reflectnd relaiile dintre manager i subordonat. Autoritatea ierarhic este bine reprezentat n organigram prin lanul de comand, sau lanul scalar, sau linia de autoritate i care pornete de la ealonul de vrf al managementului cobornd n jos i traversnd diferite niveluri ierarhice pn la posturile unde se desfoar activitile de baz ale organizaiei. El se definete ca o legtur de autoritate nentrerupt care leag toate persoanele din organizaie, stabilind cine se subordoneaz la cine (figura 7.1). Aceast legtur este asociat cu dou principii fundamentale: unitatea de comand i principiul scalar. Unitatea de comand. Acest principiu stabilete c un angajat nu poate avea dect un singur conductor direct cruia i se subordoneaz. De regul niciun angajat nu se subordoneaz la doi sau mai muli manageri, altfel angajaii ar putea primi simultan solicitri sau prioriti de la mai muli superiori, care s intre n conflict i plasnd angajaii respectiv n situaia de a nu le putea ndeplini. Uneori, totui o organizaie poate ntrerupe continuitatea lanului de comand, aa cum se

ntmpl cnd este constituit o echip care se ocup de un proiect. n aceste cazuri fiecare membru al echipei se subordoneaz superiorului su direct dar i conductorului de proiect. O alt situaie este atunci cnd un vnztor se subordoneaz att superiorului su direct dar i specialistului n marketing care coordoneaz introducerea i promovarea unui nou produs n magazin. Exemplele prezentate sunt o excepie de la regul i se refer la circumstane speciale i la anumite grupuri de angajai. Pentru majoritatea cazurilor atunci cnd sarcinile sunt atribuite salariailor i grupurilor managementul superior are grij s se asigure c fiecare persoan are doar un singur ef cruia i se subordoneaz. 2. Autoritate de expertiz (sau autoritate de stat major). Acest tip de autoritate aparine persoanelor sau grupurilor care ntr-o organizaie ofer servicii i recomandri managerilor poziionai n structura ierarhic. Conceptual autoritatea de expertiz cuprinde celelalte posturi i compartimente care nu au autoritate ierarhic. n mare msur acest tip de autoritate consist n dreptul de a acorda recomandri, consultan, asisten, de a sftui pe acei care au autoritate ierarhic, precum i alte persoane din conducere. Autoritatea de expertiz implic responsabilitatea specialitilor, adic a personalului funcional, la mbuntirea eficacitii muncii personalului care rspunde direct de ndeplinirea obiectivelor organizaiei, personalul operativ (figura 7.3). Obinerea eficienei i eficacitii activitilor din cadrul organizaiei este esenial condiionat de buna colaborare ntre personalul implicat direct n realizarea sarcinilor i obiectivelor i colectivul de specialiti. Mrimea organizaiei este un factor semnificativ n determinarea dac aceasta va avea sau nu specialiti care se implic n activiti de expertiz. Cu ct organizaia este mai mare va exist o cerin din ce n ce mai mare de personal funcional, pentru expertiz n diverse genuri de activitate. Micile firme sunt de asemenea interesate de accesul la serviciile de expertiz ns de cele mai multe ori apeleaz la consultani externi angajai pe durate de timp limitate. Aceast metod este practicat i de firmele medii i mari chiar dac au personal specializat angajat.

Harold Stieglity menioneaz trei roluri principale jucate de personalul funcional pentru asistena personalului operaional: Rol de consultant (consilier). Firma va folosi personalul su specializat pentru rezolvarea unor probleme organizaionale. Specialitii firmei sunt n acest caz consultani interni iar relaiile lor cu personalul operativ sunt asemntoare relaiilor dintre un expert i clientul su. Rol de furnizor de servicii. Dac specialitii sunt organizai n cadrul unui grup de lucru eficiena i eficacitatea muncii lor va fi mai ridicat dect dac mai muli indivizi dispersai efectueaz expertize sau consiliaz diverse situaii. Acest rol este neles mai bine dac vedem n colectivul de specialiti un furnizor de servicii iar personalul operativ clienii. Rol de control. n acest sens angajaii compartimentelor funcionale ajut la stabilirea unui mecanism de evaluare a eficacitii planului organizational, situaie n care ei reprezint managementul de vrf. Majoritatea managerilor admit c n practica managerial din organizaii pot aprea relaii conflictuale n exercitarea celor dou forme de autoritate. Din punctul de vedere al personalului operativ personalul funcional poate crea stri de conflict deoarece are tendina: o de a-i aroga autoritate ierarhic; o de a nu oferi ntotdeauna o recomandare corect i temeinic;. o de a trece n contul activitii sale ntregul succes; o de inconsecven n a asigura o bun informare a personalului operativ cu privire la ceea ce poate oferi activitatea sa; o de a avea o viziune parial, limitat, a ansamblului problematic cu care se confrunt organizaia. Din punctul de vedere al personalului funcional conflictele" se pot nate deoarece personalul operativ nu utilizeaz suficient de adecvat recomandrile personalului funcional, manifest rezisten la ideile noi, refuz s acorde suficient autoritate personalului funcional n exercitarea muncii lor. Ambele categorii de personal trebuie sa acioneze pentru a diminua sau elimina cauzele generatoare de conflict, s caute i s promoveze modaliti de comunicare adecvate, s identifice i s elimine orice fel de bariere care ngrdesc colaborarea lor n realizarea eficace i eficient a obiectivelor organizaiei. 3. Autoritatea funcional const n dreptul unor persoane (sau compartimente) de a da ordin n cadrul unor segmente ale organizaiei unde de regul acetia nu au acest drept, adic n acele segmente nu au autoritate ierarhic i nici autoritate de expertiz. Aceast autoritate este atribuit unor persoane n completare la autoritatea ierarhic sau de expertiz pe care acestea o au n cadrul compartimentelor de unde provin. De cele mai multe ori autoritatea funcional se refer numai la anumite domenii specifice de sarcini i este operaional pentru o durat de timp bine determinat. Caracteristic, acest gen de autoritate este acordat unor persoane care pentru a-i ndeplini propriile responsabiliti specifice posturilor sau funciilor deinute trebuie s exercite un anume control asupra altor membri ai organizaiei din alte segmente de activitate. Delegarea autoritii Una din cele mai provocatoare competene pe care managerii de succes trebuie s le stpneasc este abilitatea de a delega cu eficacitate. Delegarea este procesul prin care un manager transfer sau ncredineaz anumite activiti de munc i a autoritii formale corespunztoare altei persoane subordonate ierarhic. Alte definiii consider delegarea c fiind procesul prin care managerii folosesc transferul de autoritate i responsabilitate ctre posturile inferioare ierarhic. Transferul de autoritate se bazeaz pe principiul scalar, adic pe ideea unei ierarhii de autoritate, ca un lan sau o linie fr echivoc a succesiunii autoritii ierarhice, care merge (funcioneaz) pas cu pas de la cel mai nalt nivel al organizaiei pn la cel mai de jos nivel. Avnd aceast clar succesiune ierarhic oricare manager poate alege persoana subordonat creia s i transfere autoritatea privind efectuarea unei sarcini, fr ca persoana mputernicit s fie obligat s solicite aprobare n efectuarea sarcinii, dac activitatea are loc n limitele considerate de manager ca normale. Pentru responsabilitate, exist prerea justificat c ea nu poate fi delegat altei

persoane, avnd n vedere c managerii nu pot fi scutii de acele rspunderi ale posturilor lor prin transferarea acestora unor subordonai. n afirmaiile care susin c responsabilitatea poate fi delegat exist nelesul c managerii pot face responsabili subordonaii pentru sarcinile ncredinate acestora. O nelegere mai bun a ceea ce este delegarea se poate realiza prin contrast cu ceea ce nu este aceasta: ea nu este o renunare la acordarea autoritii subordonatului pentru activitatea ncredinat, nici la modul independent de a lua decizii i nici la responsabilitatea privind felul cum este executat sarcina; ea nu este o abandonare a responsabilitii managerului fa de superiorul su; ea nu nseamn c managerul pierde controlul activitilor conduse; ea nu nseamn c managerul evit luarea deciziilor: managerii care deleag iau decizii, ns ei se concentreaz pe acele decizii de mare importan i totodat permit subordonailor si s ia deciziile cele mai adecvate n activitile ndeplinite de acetia. Cnd managerii folosesc stilul de conducere participativ i utilizeaz n bun msur delegarea, aceast practic poate conduce la importante economii de timp, permite membrilor echipei s evolueze profesional i managerial, pregtete viitorii succesori la posturile manageriale, motiveaz angajaii. Folosirea restrns a delegrii cauzeaz frustrare, demotivare i confuzie ntre angajai, poate conduce la eec n ndeplinirea sarcinilor i a scopurilor stabilite. Avantajele delegrii Dac este folosit adecvat delegarea va conduce la mai multe avantaje importante: - cu ct managerii sunt mai capabili s delege mai multe sarcini subordonailor, cu att cresc oportunitile celor dinti de a primi i accepta responsabiliti mai multe de la managerii de nivel superior. Realiznd acest avantaj managerii vor cuta s delege n afara sarcinilor de rutin i sarcini care cer gndire i iniiativ i n acest fel s aib mai mult libertate de a aciona mai eficace i mai eficient pentru organizaie. - delegarea conduce n mod frecvent la decizii mai bune deoarece subordonaii sunt cel mai aproape sau chiar n zona fierbinte" i au o percepie mai apropiat de realitate. - o delegare real cere de regul durate de timp reduse necesare lurii deciziilor. Cnd subordonaii trebuie s analizeze cu superiorii lor premizele i coninutul deciziilor care sunt luate, se consum mult timp preios i uneori deciziile pot fi tardive. Aceast situaie poate fi evitat dac subordonaii au autorizarea de a lua deciziile necesare fr a consulta managerul care va conduce la asumarea rspunderii, de persoana mputernicit, i totodat va mbunti ncrederea n sine i dorina de iniiativ. Procesul de delegare consist n mai muli pai sau etape: primul pas este cel al ncredinrii unei sarcini sau set de sarcini precise, unei persoane din colectivul managerului. Managerul trebuie s fie sigur c angajatul cunoate activitile ncredinate, pentru care va avea n final o anume responsabilitate. Pe ct este posibil, activitile ar trebui stabilite n termeni operaionali pentru ca angajatul s tie exact ce s fac n ndeplinirea sarcinilor transferate. angajatul trebuie s primeasc suficient autoritate, pentru a ndeplini sarcinile ncredinate. Caracteristic, nivelul de autoritate acordat angajatului trebuie s corespund mrimii i complexitii sarcinii transferate. Dac se acord mai puin autoritate dect este necesar realizarea sarcinii este posibil, dar dificil. Subordonatul ce a primit delegare pentru anumite sarcini, dar nu dispune de autoritate formal, va trebui s se bazeze pe persuasiune i ans, pentru a ndeplini sarcinile. Cnd angajatul dispune de autoritate n exces el poate adopta un stil de conducere autoritar. este foarte important ca angajatul s accepte responsabilitatea, adic obligaiile de a ndeplini sarcinile sau activitile ncredinate. O important distincie ntre delegarea autoritii i responsabilitate este c managerul transfer o parte din autoritatea formal n timp ce responsabilitatea este mprit ntre manager i angajat. Delegarea autoritii confer subordonatului dreptul de a-i asuma obligaii, a utiliza resurse, a aciona n sensul obligaiilor asumate. n exercitarea actului delegrii, obligaiile create nu sunt transferate de la manager la subordonat, ele sunt mprite ntre manager i subordonat. Managerul

va reine ntodeauna unele responsabiliti n relaie cu sarcinile ncredinate subordonatului. ultima etap se refer la crearea rspunderii subordonatului pentru aciunile sale (felul cum ndeplinete activitatea sau activitile ncredinate) i acceptarea consecinelor. Cnd exist rspundere pentru performane, subordonatul raporteaz i justific rezultatele obinute n executarea sarcinilor superiorului su, sarcini pentru care subordonatul i-a asumat responsabilitate i a primit autoritate. Managerii pot stimula i asigura formarea i funcionarea rspunderii n cadrul structurilor organizaionale prin controlul performanelor i recompensarea rezultatelor pozitive. Bariere n procesul de delegare Procesul de delegare se confrunt cu anumite bariere ce reprezint situaii care fac transferul de autoritate dificil sau chiar imposibil i care se pot grupa n trei categorii: bariere asociate managerilor; bariere asociate subordonailor; bariere asociate organizaiilor. Dei managerii sunt ncurajai s delege autoritatea, adesea acetia gsesc acest proces dificil din urmtoarele motive: delegarea cere planificare iar planificarea cere timp. Sunt manageri care motiveaz reinerea lor la delegarea autoritii prin aceea c timpul necesar explicrii modului de execuie a sarcinii coincide cu timpul n care el efectueaz sarcina, i atunci de ce s mai delege autoritatea altei persoane. Este posibil ca n anumite situaii aceast decizie s aib sens. Totui, cnd sarcinile sunt recurente i ar justifica timpul de instruire pentru o persoan care i-ar asuma responsabilitatea ndeplinirii acestei activiti, decizia amintit nu mai este potrivit. De fapt, managerul n cauz, exagereaz faptul c timpul iniial de instruire a unei persoane, la executarea unei sarcini, poate economisi mult mai mult timp pe termen lung. alt motiv al renunrii la delegarea autoritii este lipsa de ncredere a managerului n capacitile subordonailor si. Aceast situaie ncurajeaz o atitudine de genul Dac doreti ca ceva s se fac bine fa-o tu nsui". Situaia prezentat se remarc printr-un nivel ridicat de dificultate la rezolvare dac se suprapune conjunctural cu amplificarea exigenelor pentru performane nalte n activitatea managerului ateptate ntr-un interval relativ scurt. Reacia adoptat este de multe ori de refuz a delegrii, managerul prefernd s pstreze responsabilitatea sarcinilor sale, considernd c doar aa acestea sunt cel mai bine ndeplinite. O rezolvare pozitiv, n sensul creterii ncrederii n abilitile subordonailor, este instruirea acestora ct mai complet i orientat pe anumite sarcini la care ei i pot asuma responsabilitatea. delegarea impune managerilor un mod dual al exercitrii rspunderii. Ei rspund att pentru aciunile lor dar i pentru aciunile subordonailor. Dac subordonaii rateaz ndeplinirea unor sarcini sau performanele lor sunt reduse, managerul este n cele din urm responsabilul eecului acestora. Din acest motiv, cnd riscurile sunt mari managerii prefer s ndeplineasc ei nii anumite sarcini. sunt manageri care au reineri n privina delegrii, datorate nesiguranei privind valoarea lor n organizaie. Managerii care triesc aceast experien pot refuza s difuzeze informaiile necesare pentru ndeplinirea sarcinii sau setului de sarcini fiindu-le team c vor fi considerai mai puin valoroi. Totui managerii au nevoie s se realizeze pentru a deveni mai valoroi pentru organizaie n msura n care echipele lor sunt tot mai productive i mai talentate. Managerii care n mod cert doresc s delege activiti i autoritate subordonailor pot constata unele reticene din partea acestora. 0 unii subordonai pot avea ezitri n a accepta delegarea autoritii datorate temerii de eec, lipsei de ncredere n capacitile proprii sau deoarece simt insuficienta ncredere a efului. Aceste obstacole se ntlnesc la persoane care nu au utilizat pn atunci delegarea. 0 ali subordonai au team de posibila indisponibilitate a superiorul lor n a-i ndruma atunci cnd au nevoie, de unde ezitarea lor de a accepta delegarea care ar complica relaiile de munc existente. Delegarea poate ntmpina dificulti ce provin de la caracteristicile n sine ale organizaiei:

managerii din organizaiile foarte mici au un numr mai mic de activiti ce pot fi ncredinate prin delegare; n organizaiile unde puine activiti i puin autoritate au fost ncredinate subordonailor ncercarea de a extinde procesul de delegare poate provoca angajailor anumite temeri, ezitri i chiar rezisten atunci cnd managerii ncearc s introduc schimbri semnificative n procedurile delegrii. Eliminarea barierelor n procesul delegrii Delegarea sarcinilor i a autoritii are multiple avantaje, prezentate anterior, care justific gsirea unor modaliti de eliminare a obstacolelor constatate. Pentru aceasta: o managerii ar trebui s consolideze ncrederea subordonailor n utilizarea autoritii ce le-a fost delegat minimiznd impactul uneori negativ asupra relaiilor de munc i s ajute persoanele care au primit autoritate s rezolve anumite probleme atunci cnd este necesar. o este necesar ca managerii s posede anumite trsturi specifice aa cum sunt: capacitatea de a lua n considerare ideile altora, nelegerea de a permite subordonailor suficient libertate pentru ca acetia s-i ndeplineasc responsabilitile, ncredere n abilitile subordonailor, acea nelepciune care s permit persoanelor s nvee din propriile greeli evitnd penalitile iraionale ale aciunilor lor. O alt modalitate de a depi barierele la delegarea sarcinilor i autoritii i desfurarea unui proces eficace este respectarea unor principii, astfel: - delegarea ntregii sarcini. Managerul este bine s delege sarcina n ntregime unei singure persoane i s evite mprirea ei mai multor persoane. Respectarea acestui principiu va duce la asumarea unei responsabiliti individuale complete pentru respectiva sarcin, creterea iniiativei i un mai bun control al managerului asupra rezultatelor. - selectarea persoanei potrivite. Nu toi subordonaii au aceleai capaciti i grad de motivare. Managerii trebuie s aib mult talent pentru a repartiza o sarcin unei persoane atunci cnd urmrete ca delegarea s fie eficace. Pentru aceasta ei trebuie s gseasc persoana potrivit care n trecut a luat decizii n mod independent i manifest o mare dorin de afirmare i asumare de responsabiliti. - autoritatea acordat s egaleze responsabilitatea asumat. Alocarea n ntregiime a sarcinii nu garanteaz o delegare eficace. De multe ori managerii ncarc subordonaii cu responsabilitate mai mare n timp ce stabilesc limitele mai restrnse n care acetia pot lua decizii. Pentru o situaie echitabil este necesar ca subordonatul s primeasc acel nivel de autoritate pentru a lua decizii care s asigure efectuarea sarcinii primite n cel mai bun mod. - s ofere instruciuni amnunite. Succesul delegrii include informaii de genul cine, ce, cnd, unde, de ce, i cum. O delegare eficace presupune ca subordonatul s neleag foarte bine sarcina pe care o are i rezultatele ce sunt ateptate. Este o bun idee ca discuiile purtate cu managerul s fie notate, precizndu-se resursele necesare de asemenea, cnd i cum rezultatele vor fi raportate. - meninerea n permanen a unei legturi de control (feedback). Acest principiu se refer la existena unei disponibiliti permanente de comunicare cu subordonatul pentru a rspunde la ntrebrile acestuia, pentru a-1 sftui, dar fr a exercita un control exagerat. Meninerea unui canal de comunicare deschis permanent cu subordonatul are menirea de a consolida ncrederea managerului n capacitile i reuita acestuia. - evaluarea i recompensarea performanelor. Odat ce sarcinile au fost ndeplinite, managerul evalueaz rezultatele, nu metodele folosite. Cnd rezultatele nu satisfac ateptrile managerul trebuie s aprecieze consecinele. Cnd acestea satisfac ateptrile, managerul trebuie s recompenseze angajatul pentru activitatea fcut bine prin recompense morale i materiale. Constituirea compartimentelor i formele generale de structur organizatoric Unul din motivele existenei organizaiilor este dificultatea mare n producerea unui produs sau serviciu, atunci cnd el este obinut de o persoan comparativ cu munca colectiv a mai multor persoane. n cazul muncii mai multor persoane apar unele probleme legate de necesitatea coordonrii, controlului i ndrumrii grupului de persoane. O modalitate de a rezolva aceast problem este crearea unui sistem ierarhic de conducere

n care grupurile mici de lucrtori s fie conduse de manageri plasai la nivelul inferior al ierarhiei. Depinznd de numrul de angajai pe care i are organizaia, managerii de nivel inferior, la rndul lor, vor fi organizai n grupuri conduse de manageri de nivel mai superior, i aa mai departe. Parte integrant a acestui sistem ierarhic este gruparea angajailor organizaiei (sau a posturilor) n cadrul unor compartimente, grupare bazat pe modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile. Deci, crearea compartimentelor este esenial procesului de organizare. Prin compartiment se nelege o arie, un domeniu, o diviziune sau ramur a/al unei organizaii, pentru care un manager primete autoritate n vederea mdeplinirii activitilor specificate. Un compartiment, ca termen, poate fi o secie de producie, un departament de vnzri, o ramur sau regional, o activitate de personal, o divizie de cercetare, o unitate de servicii pentru garanii etc. Terminologia folosit este n multe cazuri asociat cu nivelul ierarhic la care se plaseaz compartimentul. Astfel, un vicepreedinte poate conduce o divizie, directorul un departament, managerul o ramur, eful de secie o secie, maistrul un atelier. De obicei relaia dintre terminologie i statutul profesional-managerial este bine conturat i statuat prin lege, n instituiile guvernamentale sau locale. n cazul firmelor se manifest de asemenea cerina unei terminologii consacrate, deoarece ea are conotaii referitoare la autoritate, prestigiu, nivel de salarizare etc. Privind dintr-o alt perspectiv, fiecare firm, pentru a realiza propriile scopuri, desfoar mai multe activiti. De regul ntr-o firm de producie aceste activiti includ producia, vnzrile i contabilitatea. ntr-un ora, ele includ pompierii, poliia i sntatea. Intr-un spital, se regsesc ngrijirea bolnavilor, ambulan i radiologie. Formarea compartimentelor este astfel procesul prin care managerul grupeaz activitile organizaiei mpreun i le ncredineaz subordonailor. Gruparea nu este ns simpl deoarece ar trebui s se rspund la ntrebarea In jurul cror activiti ar trebui s se formeze compartimentele ?" De exemplu, ntr-o firm de producie este necesar s se organizeze compartimente de producie i de vnzri sau s existe compartimente separate pentru consumatorii industriali i pentru vnzrile cu amnuntul, iar la rndul lor fiecare s se mpart n uniti de producie i de vnzri ? Exist mai multe criterii, comune diferitelor organizaii, pe care se bazeaz constituirea compartimentelor: Cunoatere i ndemnare (calificare). Aici oamenii sunt grupai pe baza a ceea ce ei cunosc. Spitalele au de obicei compartimente de Neurologie, Cardiologie, Medicin intern etc; Procesul de munc. Muncitorii sunt grupai avnd n vedere activitatea sau procesul pe care l exercit. Astfel o firm de prelucrare va mpri lucrtorii n grupuri care se ocup de turnarea pieselor, sudur, prelucrare prin achiere etc. Adesea gruparea personalului are ca fundament tehnologia folosit; Funcia n firm. Gruparea se bazeaz pe funciile principale din organizaie. Aceasta nseamn c gruparea se bazeaz pe abiliti sau calificri, activiti i resurse similare. Acest criteriu conduce la grupri de genul producie, marketing, financiar etc. Timp. Acest criteriu indic atunci cnd este efectuat munca. O exemplificare n acest sens este organizarea schimburilor h cadrul fabricii, spitalului, hotelului; Producia obinut. Gruparea are la baz produsele i serviciile obinute. O ntreprindere care produce mai multe sortimente de produs poate avea mai multe diviziuni sau pri componente, care corespund fiecrui sortiment de produs; Clientul. Gruparea se face pentru principalele grupe de clieni care cumpr produsele sau serviciile firmei. Firmele de computere adesea au compartimente de vnzare a produselor distinct pentru utilizare acas (home), pentru mica ntreprindere (small business), pentru unitile de nvmnt (educaional), pentru instituiile guvernamentale (govemment) i firme mari (large business); Locul. Gruparea, i astfel, componentele se constituie pe baza zonelor geografice pe care firma le servete. Compania Naional de Ci Ferate CFR SA are n componena sa opt regionale de cale ferat, care sunt componente teritoriale ce acoper teritoriul naional al Romniei. n continuare vom aborda formele generale (comune) de structur organizatoric: organizare funcional, organizare divizionar (organizare geografic, organizare bazat pe produs, organizare bazat pe consumator) i organizare matriceal.

Organizarea funcional Intr-o structur organizatoric funcional sarcinile sunt grupate (legate) mpreun bazndu-se pe funciile comune ale organizaiei. Acestea reprezint ceea ce fac, de regul, ntreprinderile. Funciile necesare n cazul unei firme de prelucrare (care fabric ceva), include producie, marketing, contabilitate, resurse umane. Aceste activiti sunt considerate necesare pentru a crea, a produce i a vinde un produs. O banc comercial are ca funcii necesare constituirea depozitelor bancare, acordarea de mprumuturi i investirea fondurilor bncii. Funciile eseniale ale unui spital sunt chirurgie, psihiatrie, farmacie, ngrijirea bolnavilor, administraie, personal. Fiecare din aceste funcii pot fi compartimente specifice i posturi sau funcii ce sunt combinate n raport cu natura lor. Criteriul funcional este frecvent ntlnit n organizaii relativ mici, cu producie restrns, de asemenea este larg utilizat la constituirea domeniilor ce rezult din divizarea unor organizaii mari cu mai multe produse. Principalele avantaje ale structurii funcionale: gruparea personalului corespunztor pregtirii tehnice sau de specialitate nlesnete utilizarea i coordonarea acestuia n exercitarea serviciului su oriunde n cadrul organizaiei; organizarea este simpl, evident i logic. Deoarece oamenii sunt grupai pe funciile eseniale ale organizaiei ei vor nelege simplu i evident modul n care trebuie s desfoare activitatea; structura funcional favorizeaz eficiena cel puin n trei moduri: n primul rnd, existena unor compartimente funcionale unde personalul este specializat, ofer managerilor posibilitatea de a folosi personalul specializat pentru a obine produse i procese unde munca este mai eficient; n al doilea rnd, compartimentele create pentru ndeplinirea unor funcii (cum sunt vnzri sau producie) servesc toate produsele i serviciile firmei, ceea ce conduce la economii de mrime (de exemplu o fabric mai mare cu un echipament mai eficace este folosit pentru toate produsele firmei); al treilea mod de a influena eficiena este acela al mininiizrii duplicrii eforturilor, observabil dac comparm existena unui singur compartiment de producie pentru toate produsele firmei cu situaia n care fiecare linie de produs are un compartiment de producie. simplific angajarea i instruirea personalului executiv, acesta fiind specializat chiar i n cazul managerilor sunt de preferat persoane cu un orizont de experien mai larg capabili s activeze n mai multe funcii; structura funcional ofer managerilor de vrf un control mai uor privind ceea ce se ntmpl n organizaie; gruparea funcional asigur oportuniti mai bune pentru promovare i dezvoltarea carierei. Dezavantaje: reducerea coordonrii ntre funciile organizaiei dar i tendina de a adera la cultura domeniului de specialitate sau de identificare cu obiectivele i specificul compartimentului care intr n contradicie cu scopurile i obiectivele organizaiei ca un ntreg i cu cultura ei; dificultile de adaptare ale acestei forme de organizare n satisfacerea unor probleme legate de diversificarea produciei sau dispersarea geografic; responsabilitatea pentru profituri revine doar managerilor plasai la vrf, ceea ce n firmele mari este prea mult pentru o persoan; specializarea sau superspeci aii zarea sunt ncurajate la angajarea i instruirea personalului; deoarece postul de manager general coincide cu cel de director sau director adjunct, firmele organizate funcional nu sunt cel mai bun loc de promovare al angajailor pentru posturile din vrful ierarhiei. Organizarea divizionar Pe msur ce organizaiile cresc ca mrime i complexitate, managerii au tot mai multe dificulti n a urmrii toate produsele i activitile firmei. Soluia este divizarea i specializarea compartimentelor n acord cu ieirile organizaiei. Comparativ cu structura funcional unde persoanele sunt grupate prin abilitile i resursele comune, structura divizionar opteaz pentru o structur mixt care s combine avantajele a dou sau mai

multe forme de organizare. Structura divizionar este uneori denumit: organizare geografic, organizare pe produs, organizare pe consumator. Aceste forme organizaionale sunt prezentate n continuare. Organizarea geografic Crearea unor compartimente sau diviziuni n cadrul organizaiei, lund n considerare zona geografic, este o metod frecvent folosit n cazul firmelor mari, dispersate teritorial. Principiul care st la baza organizrii geografice cere gruparea tuturor activitilor ce se desfoar pe un anumit teritoriu, conducerea lor fiind atribuit unui manager. O firm cu un anumit plasament, la compartimentul de securitate i paz" din organigrama sa, va atribui sarcini gardienilor n funcie de localizarea teritorial a porilor i a altor obiective de interes, reflectat de organizarea specific a compartimentului. Compartimentul magazine" cuprins n organigrama unei firme productoare, va atribui posturi de administrator de magazin folosind o structur organizatoric teritorial. Asemntor pot fi repartizai, personalul pentru curenie, spltorii de geamuri, i aa mai departe. Multe din firmele care recurg la aceast metod atunci cnd iiirnizeaz servicii sau operaii similare solicitate n diferite zone geografice, cum sunt: asamblarea automobilelor, lanul locaiilor pentru vnzrile cu bucata i cu ridicata, rafinarea petrolului etc. Companii Naionale, din Romnia, care se bazeaz pe criteriul geografic, pot fi amintite: Compania Naional Pota Romn, care folosete zece Direcii Regionale de Pot i Oficii Potale n fiecare jude, i Compania Naional de Ci Ferate CFR SA, care dispune de nou Regionale de cale ferat. Organizarea bazat pe produs Gruparea activitilor avnd ca baz produsul sau familia de produse s-a dezvoltat n cadrul firmelor multi-produs i foarte mari. Adoptarea acestei forme de organizare este un proces evolutiv care a pornit de la structura funcional, ca urmare a creterii mrimii firmei, a creterii numrului de produse pe care le vinde. Atunci cnd firma crete i este tot mai dificil s i coordoneze compartimentele funcionale i devine avantajos s se restructureze pe produs. Pentru aceasta, toate activitile asociate cu producia i vnzrile de produse au fost plasate sub conducerea unui manager. Ea permite personalului s i dezvolte experiena n activitile de cercetare, producie, i distribuire a produsului sau familiei de produse. Concentrarea autoritii, responsabilitii i rspunderii ntr-o diviziune organizatoric(compartiment) specific unui anumit produs sau familie de produse permite buna coordonare a acestui grup de activiti de managementul superior. Managerii, de multe ori referindu-se la aceast form de organizare folosesc termenul de organizare divizionar. Organizarea pe consumator Gruparea n funcie de consumatori prezint un interes major din partea productorilor. Crearea compartimentelor este un proces similar cu organizarea pe produs doar c compartimentele sunt constituite n jurul consumatorilor firmei. Diviziunile (componentele) mari ale firmei sunt organizate n jurul principalelor grupuri de consumatori. De exemplu o banc comercial poate organiza activitile (tranzaciile) de mprumut bancar n cadrul unui compartiment structurat n jurul principalilor utilizatori: comunitatea sau oraul, firmele, instituiile, agricultura, proprieti imobiliare i mprumuturi ipotecare. Importana satisfacerii consumatorilor va stimula firmele s se reorganizeze pentru a servi clienii ct mai bine. Astfel unele magazine sunt compartimentate, la un anumit nivel, n raport de consumatori (pentru cumprturi generale, articole pentru brbai, pentru femei, pentru copii etc.) Avantaje: 0 ncurajeaz gruparea n raport de nevoile consumatorilor, astfel un productor poate vine att angrositilor, ct i cumprtorilor industriali; 0 dezvolt cunoaterea i experiena pentru diferitele piee ale consumatorilor. Dezavantaje: poate fi dificil coordonarea operaiilor n condiiile competiiei dintre cererile consumatorilor; necesit manageri i experi pe probleme specifice consumatorilor;

nu ntotdeauna firmele reuesc s defineasc bine grupurile de consumatori. Organizare matriceal Structurile matriceale sunt forme organizaionale care au aprut ca rezultat al problemelor de coordonare n industriile foarte complexe, aa cum este industria constructoare de aeronave, unde structurile funcional i de produs nu au reuit s satisfac cerinele organizaionale pentru o gam variat de activiti i de relaii cheie n cadrul proceselor de munc utilizate. Structura matriceal combin, de obicei, o structur funcional cu o structur divizionar (bazat pe proiect). Principala trstur a structurii matriceale este posibilitatea de a combina dou tipuri de relaiile de autoritate i de comunicare, vertical (de regul funcional) i lateral. n cadrul figurii reprezentate mai sus exist dou relaii de autoritate, geografic i de produs. efii de sucursale din fiecare ar coordoneaz activitatea tuturor efilor de agenii din ara respectiv, indiferent ce produse vnd, iar fiecare efi responsabili de vnzri pe produs coordoneaz toi efii de agenii ce vnd un anumit produs, indiferent de ar. n consecin fiecare ef de agenie va avea doi efi direci, ceea ce violeaz principiul unitii de conducere menionat anterior. Aceast dubl subordonare este ns necesar pentru a sublinia echilibrul ntre cele dou tipuri de autoritate. Este posibil ca iniial efii de agenii experimenteze o anumit stare de confuzie dar pe msur ce nva s utilizeze aceast structur vor constata c aceast le ofer o coordonare excelent i simultan ntre cerinele i oportunitile regionale i cele de produs. Succesul funcionrii structurii matriceale depinde de abilitatea cu care fiecare participant i joac rolul su. Managerii de agenii care se subordoneaz la doi efi trebuie s rezolve conflictul ce poate aprea ntre ordinele i deciziile superiorilor si. Ei trebuie s se posede abiliti excelente pe planul relaiilor umane pentru a rezolva situaiile cu potenial conflictual. efii structurii matriceale, pe relaiile geografice i de produs au responsabiliti specifice fiecreia din cele dou laturi ale matricei. Managerul lider (directorul) coordoneaz ambele linii de comand. El este responsabil de meninerea unui echilibru n exercitarea autoritii ntre cele dou laturi ale matricei. Cnd unele situaii devin conflictuale, perechile de manageri trebuie s solicite intervenia liderului. Avantaje: o structura matriceal poate fi foarte eficient ntr-un mediu complex, n continu schimbare, n care organizaia trebuie s fie flexibil i adaptabil; o situaiile de conflict i frecventele mthiiri ntre manageri, generate de caracterul dual al conducerii, permit ca noile probleme s apar i s se rezolve; o ofer o mai bun utilizare a resurselor umane, comparativ cu structurile bazate pe o singur ierarhie, datorat transferului facil al specialitilor, de la o diviziune la alta; o furnizeaz o bun instruire pentru a dezvolta competenele manageriale generale i de specialitate; o favorizeaz expertiza i cooperarea interdisciplinar i totodat o larg disponibilitate pentru toate diviziunile; o determin participarea angajailor la edinele de echip ceea ce i poate motiva la asumarea unor sarcini mai mari dect n structura funcional. Dezavantaje: problema major n structura matriceal este confuzia i frustrarea generat de caracterul dual al conducerii; specificul structurii poate genera conflicte puternice prin confruntarea obiectivelor funcionale cu cele divizionare; de multe ori structura matriceal conduce la mai multe discuii dect aciuni deoarece diferitele obiective i puncte de vedere cer discutarea lor; pentru a supravieui i a fi performani n aceast structur, angajaii trebuie s posede caliti dar i o instruire adecvat n relaii umane pentru a reui s trateze cu doi manageri evitnd conflictul; Multe organizaii consider ca fiind dificil meninerea unui bun echilibru de putere ntre cele dou laturi ale matricei, caracteristic esenial n succesul funcionrii acesteia. Centralizare i descentralizare

Centralizarea desemneaz situaia cnd autoritatea de decizie se plaseaz n mare msur la vrful ierarhiei organizaiei, n timp ce descentralizarea semnific plasarea autoritii de decizie la nivelurile dejos ale ierarhiei organizaiei. Cteva relaii ntre centralizare i deciziile de proiectare a structurii * organizaionale: cu ct gradul de specializare a muncii, utilizat n organizare, este mai mare i ansa centralizrii deciziei este mai mare. Acest fapt este firesc deoarece activitile nalt specializate, ce formeaz sarcinile ncredinate angajailor au prea puine cerine de a face alegeri n efectuarea lor (de aciune discreionar), astfel acestea nu cer decizii i nici autoritate de decizie; cu ct delegarea autoritii se face mai puin, cu att centralizarea este mai mare. Centralizarea implic mai degrab meninerea autoritii la nivelul superior al ierarhiei manageriale dect delegarea acesteia la nivelurile mediu i de jos din ierarhia organizaiei; adoptarea formelor de organizare funcional i pe proces, de regul se asociaz cu o centralizare mai mare. Multe compartimente funcionale necesit coordonare, n consecin autoritatea de coordonare se reine la nivel superior; de obicei o arie de conducere mic stimuleaz o centralizare mare a deciziei. O arie de conducere mare se asociaz cu activiti extrem de divizate, care se consider c nu necesit autoritate. Att centralizarea, ct i descentralizarea sunt noiuni complementare ce caracterizeaz un anumit tip i stil de relaii verticale n sistemul de management, prin care anumite niveluri ierarhice sunt desemnate pentru anumite tipuri sau categorii de decizii. Descentralizarea este procesul de stabilire a autoritii de luare a deciziei la niveluri plasate tot mai jos n ierarhia organizaiei. Cnd ierarhia organizaional are mai mult de dou niveluri descentralizarea se exprim prin grad. Cu ct nivelul mediu la care se iau deciziile este mai jos n ierarhie, cu att este mai mare descentralizarea. De regul, o organizaie poate fi mai centralizat n legtur cu un anumit tip de decizie i poate fi mai descentralizat pentru un alt tip de decizie. Gradul optim de descentralizare corespunztor unui anumit tip de decizie este acel nivel ierarhic, unde s-a stabilit dreptul de decizie, pentru care performanele organizaionale sunt maximizate n condiiile unui anumit mediu extern. In ultimii patruzeci de ani, n majoritatea statelor dezvoltate, managementul a evoluat spre descentralizare accentund tipurile i stilurile participative de conducere. Descentralizarea a condus la o anumit degrevare de sarcini a managerilor plasai pe niveluri superioare concomitent cu punerea n valoare a experienei i abilitilor subordonailor mputernicii s execute sarcinile delegate lor, asigurarea c deciziile luate la niveluri plasate mai jos sunt mai adecvate, decidenii fiind mai bine informai privitor la reaciile rapide de rspuns la modificrile mediului extern. Managerii din organizaie ar trebui s cerceteze structura organizaional i s stabileasc ce decizii i care este nivelul de decizie cel mai bun care satisface cel mai bine cerinele organizaiei. Factorii caracteristici care influeneaz centralizarea i descentralizarea: S amplificarea scliimbrilor i incertitudinii n cadrul mediului extern este de regul asociat cu descentralizarea; S gradul de centralizare i descentralizare trebuie s corespund cerinelor strategice ale firmei; In perioade de criz sau de risc major i eec al firmei autoritatea de decizie poate fi centralizat la vrful firmei. Proiectarea structurii organizaionale Managerii care ncep s proiecteze noi structuri pentru organizaii noi sau reproiecteaz structurile unor organizaii existente sunt pui n situaia de a alege ntre mai multe alternative pentru care nu sunt criterii de alegere eficace, nelepte. Din acest motiv decizia de a proiecta structura unei organizaii este dificil. Totui teoria contemporan a managementului furnizeaz unele direcii generale pe care managerii le pot folosi atunci cnd doresc s proiecteze organizarea, cu rezerva c cei implicai n

proiectare s recunoasc fr greeal care din prescripii se potrivete cel mai bine. Teoria contemporan a proiectrii organizaiei se separ n dou direcii majore de gndire i abordare. Una din cele dou se bazeaz pe premiza c exist un singur mod de proiectare, considerat cel mai bun, iar acesta nu este n niciun fel influenat de situaia dat. Grupul de opinii care susin aceste premise poart denumirea de abordare universalist". Cea de-a doua grup de opinii susine c cea mai bun cale de a organiza depinde de situaia dat. Aceast categorie poart denumirea de abordare contingency". Pe de alt parte, ntre cele dou grupuri de opinii exist diferene de abordare cu privire la gradul de adecvare pentru determinarea celei mai bune ci i de asemenea n privina factorilor care trebuie luai n considerare. n cadrul abordrii universaliste, managerii trebuie s aleag ntre teoriile clasic i neoclasic de proiectare a structurii organizaionale, ambele oferind cea mai bun cale n toate situaiile, depinznd de importana relativ a sarcinii opus consideraiilor umane. Pentru abordarea contingency, managerii vor selecta tot teoriile clasic i neoclasic ca fiind cea mai bun cale n situaiile particulare depinznd de importana relativ a consecinelor tehnologice, de mediu i strategice. Abordarea universalist Teoria clasic. Proiectarea organizaional clasic se bazeaz pe urmtoarele caracteristici n proiectarea organizaiei: complexitate mare, formalizare i centralizare nalt. Structurile organizaionale ce posedau niveluri nalte de complexitate, formalizare i centralizare reflectau presupunerea c proiectarea muncii, a posturilor determin proiectarea organizaiei. Posturile se caracterizau prin nalt specializare, cu sarcini simple ce nu necesitau cunotine deosebite. Proiectarea clasic privit prin implicarea social i managerial a condus la folosirea eficient a resurselor i maximizarea produciei. O alt form de organizare clasic, folosit cu succes n administraia public este organizarea birocratic, ca form de guvernare din birou, i care de obicei a fost i este asociat cu anumite consecine negative n marile organizaii datorate unor cauze specifice ca: formalism, ntrzieri inexplicabile n luarea deciziilor sau la ndeplinirea lor, frustrare general etc. Totui susintorii proiectrii organizaionale consider folosirea formei organizaionale birocratice comparativ cu alte forme superioare n precizie, n stabilitate, n severitatea disciplinei impuse, n ncrederea de care se bucur. Adoptarea acestei forme este avantajoas pentru conductorii organizaiei i pentru cei ce acioneaz n consens cu obiectivele ei deoarece ea (forma de organizare birocratic) ofer un nalt grad de predictibilitate al rezultatelor obinute. Caracteristicile organizrii birocratice sunt: asigur o diviziune a muncii complet, unde fiecare post este bine definit, o bun nelegere a sarcinii de ndeplinit i o solid rutin; fiecare manager are o relaie bine definit cu ali manageri i subordonai, relaiile bazndu-se pe structura ierarhic; fiecare angajat se bazeaz pe reguli, politici i proceduri specifice care le ghideaz comportamentul; favoritismele sunt minimizate prin aplicarea impersonal a regulilor, politicilor, disciplinei i recompenselor; criteriile folosite la angajarea candidailor pentru locurile vacante sunt rigide i echitabile. O structur organizatoric ce atinge niveluri nalte pentru fiecare din cele cinci caracteristici tinde s dein o poziie ideal, adic n obinerea unor rezultate eficiente. coala clasic de proiectare a organizaiei face trimitere la un grup de idei care, respectate de manageri, asigur un proiect de structur organizatoric de succes. Cele mai importante principii de organizare sunt: diviziunea muncii, unde munca este divizat i subdivizat la un nivel ct mai nalt posibil, consecvent cu eficiena economic; unitatea de direcie. Posturile vor fi grupate n acord cu funcia sau procesul; centralizarea autoritii. Rspunderea pentru utilizarea autoritii este reinut la nivelul de vrf al managementului executiv; autoritate i responsabilitate. Nivelul autoritii deinute n cadrul postului trebuie echilibrat cu nivelul responsabilitii;

unitatea de comand, unde fiecare deintor de autoritate se subordoneaz unui singur superior. Aplicarea acestor principii va avea ca rezultat, n organizaiile unde sarcinile sunt nalt specializate, compartimente grupate funcional i pe proces (sau produs), un nivel redus al ariei de conducere, autoritate centralizat. Organizaiile caracterizate astfel tind s fie relativ nalte, cu mai multe niveluri de management i unde comunicaiile vor fi dificile. Teoria birocratic i cea clasic formeaz coala clasic de organizare. Susintorii modelului clasic de proiectare a structurii organizatorice accentueaz predictibilitatea i ncrederea n comportamentul uman. Efectele complexitii, formalizrii i centralizrii nalte nu sunt doar cele specificate mai sus, la ele adugndu-se i eficiena economic. Teoria neoclasic. Caracteristicile modelului neoclasic sunt: complexitate, formalizare i centralizare reduse. Caracteristicile prezentate pentru structura organizatoric, arat c munca, postul este relativ puin specializat, compartimentele sunt grupri de posturi eterogene, aria de conducere este larg iar autoritatea este descentralizat. Prin aceste caracteristici modelul neoclasic este opus modelului clasic. Argumentele care susin proiectul neoclasic se bazeaz pe dou presupuneri: unicitatea indivizilor i cerinele muncii (postului). n legatar cu caracterul unic al indivizilor, studiile ntreprinse au evideniat o serie de contradicii ntre caracteristicile proiectelor clasice de organizare i reaciile indivizilor la respectivele constrngeri. Astfel n unele studii care au cercetat relaiile dintre reguli i comportamentul de munc, au artat c folosirea extensiv a regulilor, caracteristic organizaiilor cu complexitate, formalizare i centralizare nalte, ncurajeaz indivizii s urmeze regulile cu toate c ei consider scopurile i nu mijloacele activitilor efectuate. De altfel meninerea situaiei de mai nainte, adic a regulilor n exces, nu este justificat de practic deoarece acestea nu pot acoperi toate situaiile pe care realitatea le genereaz. Alte stadii au artat c regulile definesc nivelurile minime ale ateptrilor iar utilizarea extensiv descurajeaz comportamentul inovativ. n privina cerinelor muncii, teoria neoclasic specific producerea unor schimbri n privina coninutului i a mijloacelor de munc, comparativ cu perioada considerat conform cerinelor teoriei clasice. Astfel, perioada anterioar relativ stabil i predictibil s-a schimbat lsnd loc alteia care este instabil i incert. Folosirea noilor tehnologii n comunicaii, transport, procese de prelucrare i medicin au creat necesitatea ca organizaiile s devin mai adaptabile i mai flexibile. Modelul neoclasic subliniaz importana descentralizrii autoritii i a stilului managerial participativ, de asemenea un nivel larg al ariei de conducere, formarea compartimentelor din posturi eterogene care stimuleaz interaciuni multiple i diverse puncte de vedere. Consecinele schimbrilor produse ca urmare a modificrilor circumstaniale i a tehnologiilor sunt noile posibiliti pe care organizaiile le au pentru a rspunde cerinelor n schimbare n mediul intern i exterior. Abordarea contingency Proiectele de organizare care se bazeaz pe abordarea contingency pot satisface scopuri diferite n raport cu modul de structurare. Toi cei care mai mult sau mai puin au contribuit la ideile contingency au indicat anumite variabile sau circumstane care influeneaz decizia de proiect. Printre variabile vom gsi: vrsta organizaiei, mrimea acesteia, forma de proprietate, tehnologia, caracterul imprevizibil al mediului, alegerile strategice, nevoile angajailor, forma. In continuare vom aborda civa din aceti factori. Mrimea organizaiei. Cu ct o organizaie devine tot mai mare, cu att structura sa este mai complex. Dac o firm este mic i structura sa este simpl. De fapt dac firma este foarte mic este posibil s nu aib o structur formal. n loc de a urmri pe o organigram funciile specificate ale activitii angajailor, acetia s ndeplineasc sarcini dup cum acestea le plac sau nu, n raport de abiliti sau de necesiti. Reguli sau indicaii de ndrumare nu sunt sau pot exista doar pentru a asigura parametri sau limitele n care angajaii iau decizii. De regul micile organizaii sunt sisteme organice. Pe msur ce o organizaie devine tot mai mare devine tot mai dificil ca ea s

funcioneze fr o structur formal. Acesta este i motivul pentru care marile organizaii dezvolt structuri formale. Astfel sarcinile sunt nalt specializate, regulile sunt detaliate, se folosesc proceduri specifice genurilor de munc. Exist o structur ierarhic care stabilete modul de circulaie a informaiilor, relaiile de munc, atribuirea autoritii, a responsabilitii i controlului. Tipul de structur dezvoltat prin care se urmrete un grad nalt de eficien este de multe ori specific sistemului mecanic. Tehnologia. Acest concept definit n sens larg reprezint tipuri i modele de activitate, echipament i materiale, cunotine sau experien folosite la mdeplinirea sarcinilor". Rolul tehnologiei ca variabil contingency este cel de a influena proiectarea activitilor de munc, care la rndul lor afecteaz structura de organizare. n acest fel proiectul de organizare este contingent cu nivelul de tehnologie pe care managementul l ncorporeaz n muncile individuale. O serie de studii efectuate n anii 1960 de Joan Woodward au gsit c o combinaie de stmctur i tehnologie corect era critic n organizaiile de succes, n urma unor studii n peste 100 de firme de prelucrare din Marea Britanie aceasta a stabilit trei categorii eseniale de tehnologii: Producia de serie mic este folosit n firme care prelucreaz o varietate de comenzi de bunuri n cantiti mici. Fiecare produs este fabricat diferit pentru a satisface specificaiile consumatorului. Producia unei tipografii este un exemplu corespunztor; Producia de mas este folosit pentru a prelucra un numr mare de bunuri omogene n sisteme de gen linie de asamblare. Lucrtorii sunt puternic dependeni, ca activitate, unul de cellalt pentru ca produsul s treac de la un stadiu la altul pn la tenrrinare. Echipamentul poate fi sofisticat iar lucrtorii urmeaz adesea instruciuni detaliate n timp ce i ndeplinesc sarcinile foarte simplificate. O firm ce poate exemplifica acest tip de tehnologie este de mbuteliere a buturilor uoare, gen cocacola; Producia n proces continuu produce bunuri n mod continuu, prin alimentarea continu cu materii prime n forme lichid, solid sau de gaz, iar prelucrarea folosind un sistem nalt automat. Aceste sisteme folosesc echipamente intensive care de regul sunt servite de un mic numr de lucrtori. Exemplul clasic de fabric automat l reprezint rafinria. n continuare, studii efectuate asupra influenei pe care o exercit tehnologia asupra structurii organizaiei au condus la o serie de principii: o cu ct tehnologie este mai complex, evolund de la sistemul produciei de serie mic, spre sistemul produciei n proces continuu, cu att -numrul de manageri i niveluri de management cresc; o pe msur ce devine tehnologia mai complex, numrul de personal administrativ este mai mare; o aria de management i numrul managerilor din prima linie cresc pe msur ce tehnologia evolueaz de la sistemul produciei de serie mic, la sistemul produciei de mas i n continuare la sistemul de procesare continu a bunurilor. Mediul. Acesta este pentru organizaie, lumea n care aceasta evolueaz, opereaz incluznd condiiile care o influeneaz din mai multe direcii: economic, socio-cultural, juridic, politic, tehnologic, al condiiilor naturale. Mediul este adesea descris ca fiind stabil sau dinamic. Intr-un mediu stabil dorinele consumatorilor sunt bine nelese i vor rmne constante mult vreme. Exemple de organizaii pentru care mediul se caracterizeaz prin relativ stabilitate sunt productorii de detergeni, de produse de curat, de produse din hrtie etcntr-un mediu dinamic dorinele consumatorilor sunt n continu schimbare. Aceste condiii sunt adesea considerate ca turbulente. In plus tehnologia pe care firmele o utilizeaz n acest mediu are nevoie de a fi continuu mbuntit i perfecionat. Un exemplu pentru o industrie funcionnd ntr-un mediu dinamic este electronica. Schimbrile tehnologice creeaz o presiune competiional asupra firmelor din industria respectiv pentru a rennoi tehnologiile existente i astfel s satisfac cerinele consumatorilor.

Un grup interesat n proiecte de structur organizaional a cercetat peste 20 de firme din Marea Britanie, folosind metoda interviurilor. Analiza rspunsurilor i-a condus la concluzia existenei a dou tipuri de sisteme de organizare care au fost denumite sistem mecanic" i sistem organic". Structura mecanic are aceleai caracteristici ca cele ntlnite la proiectele de organizare clasic, iar structura organic are aceleai caracteristici ntlnite la proiectele de organizare neoclasice.

INFORMAIA I COMUNICAREA Din 2000, Delegaia Uniunii Europene a creat i dezvoltat Reeaua Multiplicatorilor de Informaie European, pentru a aduce informaiile despre Uniunea European ct mai aproape de cetenii romni, att la nivel local ct i regional. Acoperirea la nivel local i regional asigurat de ctre Reea a ajutat Delegaia Comisiei Europene i continu s sprijine Reprezentana Comisiei Europene s primeasc informaii direct de la surs" n ceea ce privete necesitile locale n domeniul informaiei europene i s ia n considerare ateptrile diferitelor categorii de populaie a Romniei. Numrul membrilor Reelei a crescut semnificativ n ultimii ani: de la aproximativ 100 de membri la nceput, pn la circa 1 000 de membri n 2006. Aceast cretere spectaculoas reflect interesul organizaiilor din Romnia de a contribui la abordarea i dezbaterea subiectelor privind Uniunea European. Multiplicatorii beneficiaz de susinere pentru a i mbunti att cunotinele legate de Uniunea European, ct i competenele n comunicare, cu scopul de a rspunde ct mai eficient nevoilor specifice ale grupurilor int. n paralel, Reprezentana Comisiei Europene continu s dezvolte instrumente i programe anuale menite s faciliteze comunicarea cu Reeaua i s ajute membrii Reelei s-i pun n practic obiectivele de comunicare pe teme europene. La rndul lor, multiplicatorii comunic Reprezentanei nevoile de informare local cu privire la Uniunea European. De asemenea, membrii Reelei primesc din partea Reprezentanei CE diferite produse de informare, pe care le adapteaz i le folosesc la nivel regional/local pentru propriile lor activiti (de exemplu: campanii, seminarii, dezbateri, publicaii etc). Valoarea adugat a acestei Reele const n dimensiunile i diversitatea componenei sale i n faptul c aduce informaia privind UE mai aproape de ceteni, la nivel local i regional. Informaia Organizaia este pus n micare, ntre altele, i prin energia pe care o ofer informaia. Consumul de energie, aflat sub form de informaie, ofer - celor care doresc, pot i tiu s o fac - putere i bogie. Se tie c, pe lng mesaj, informaia presupune bani, ctigai sau pierdui, timp i efort intelectual. In general, i deci n oricare organizaie, puterea nseamn cunoatere, iar aceasta presupune obinerea de informaii diverse, din ce n ce mai multe, n cel mai scurt timp. De aici, decurg urmtoarele ntrebri fireti: ct de multe informaii sunt necesare, pentru a nu fi sufocai?; ct de diverse pot fi informaiile, pentru a nu fi dezorientai?; n ct timp trebuie s se obin informaiile, pentru a nu fi surprini de evenimente i fapte? ct de pregtii suntei pentru a utiliza informaiile? Aceste ntrebri stau la baza concepiei edificiului sistemului informaional al oricrei organizaii. Prin sistem informaional se nelege ansamblul de date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Sistemul informaional este compus din subsisteme informaionale, relativ independente, care au scopul de a servi diferite activiti ale organizaiei: resurse umane, aprovizionare - desfacere, stocuri, producie etc. Din definiie rezult c sistemul informaional nu poate fi conceput i nu poate funciona fr o cunoatere temeinic a componentelor acestuia: date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor. Datele sunt descrieri cifrice sau letrice ale unor aciuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizaiei. Orice dat prezint o serie de caracteristici: reprezint componenta elementar a sistemului informaional; se obine direct din mediul intern sau extern al organizaiei, n urma procesului de constatare sau msurare;

poate fi supus la o serie de operaii, cum sunt: selectarea, nregistrarea, i/sau renregistrarea; poate fi sau nu semnificativ pentru cel care o proceseaz. De exemplu, simpla descriere a unui proces, fenomen etc. - fr analiz, comparare cu anumite standarde- nu poate transmite niciun mesaj operatorului etc. Informaia, care privete organizaia i mediul ei, se definete ca fiind ansamblul de date, care aduc beneficiarului un spor de cunoatere oferind acestuia elementele de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Informaia constituie elementul fundamental al organizrii informaionale, n baza informaiilor este cunoscut, controlat i optimizat starea de funcionare a organizaiei. Prin acumularea i prelucrarea informaiilor se adopt deciziile i se declaneaz, urmresc i corecteaz aciunile ce decurg din acestea. Trsturile prin care se caracterizeaz informaia, sunt: provine din prelucrarea datelor, cu operaii simple (calcule, trieri, stocri etc) sau complexe (modele matematice, algoritmi de calcul etc); . dobndete un coninut semnificativ pentru cel care le prelucreaz i ie receptez mesajul (de exemplu, din analiza economic, prin folosirea diverselor modele de prelucrare a datelor, rezult mesaje semnificative att pentru analist, ct i pentru managementul de nivel superior); dup recepionarea mesajului, informaiile-care nu mai prezint elemente de noutate-se transform n date, care sunt stocate n vederea unor prelucrri ulterioare. Numrul ridicat i varietatea informaiilor, care circul ntr-o organizaie, necesit gruparea lor n baza unor criterii de clasificare. Circuitul informaional reprezint traseul parcurs de date, informaii, decizii, de la emitor la destinatar. Circuitul irrformaional este caracterizat prin forma i lungimea traseului. Forma traseului poate fi: liniar, ondulatorie, n zigzag etc., n timp ce lungimea traseului stabilete timpul i viteza de deplasare a datelor, informaiilor, deciziilor. Fluxul informaional poate f definit ca fiind ansamblul de date, informaii, decizii, care se refer la una sau mai multe activiti specifice, deplasate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez i frecven, cu ajutorul unor supori informaionali. Caracteristicile fluxului informaional sunt: existena acestuia presupune operaii de nregistrare, prelucrare, transmitere i staionare; solicit stabilirea prealabil, prin intermediul structurii organizaionale, a punctelor de emisie i recepie; punctele de generare, de emisie i de stocare-recepie, pot fi comune mai multor categorii de fluxuri infonnaionale, care ns parcurg trasee diferite i cumuleaz circuite informaionale diferite; exprimarea fluxului informaional se face prin indicarea, n ordinea apariiei, fie a compartimentelor, fie a funciilor angajailor, care emit i recepioneaz date i informaii. Fluxul informaional poate fi caracterizat printr-o serie de parametri, printre care pot fi menionai: vitez de deplasare, condiionat de densitatea, configurauraia circuitelor informaionale, de numrul punctelor de staionare-prelucrare; coninut, dat de modul de grupare al datelor, informaiilor i deciziilor necesare realizrii unor obiective pe diferii supori informaionali; frecven, determinat de periodicitatea cu care se emit i se recepioneaz datele i informaiile; configurauraie, dat de direcia de micare i de modul de plasare a punctelor de emisie-recepie. Procedura informaional se definete ca fiind ansamblul elementelor, prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor, cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale. Procedura informaional se concretizeaz n operaii de prelucrare a datelor i informaiilor, deplasarea acestora, ulterior, pe anumite trasee i apoi nregistrarea n documente tipizate sau nu. Spre exemplu, circuitul informaional existent ntre o secie de producie i controlul tehnic al calitii include o serie de documente: not de rebut,

centralizatorul rebuturilor etc. Procedurile aplicate la nota de rebut simt: nregistrarea rebutului (denumire, cod, cauz), nregistrarea numrului de repere sau produse rebutate, calculul pierderilor de material (fizic i valoric), de manoper (timp i valoric); pentru centralizatorul rebuturilor se utilizeaz procedurile de: nsumare a rebuturilor pe categorii i cauze, stabilire a ponderii rebuturilor pe categorii i cauze n totalul produciei seciei; calculul pierderilor pe total secie i ponderea lor n costul seciei etc. Elaborarea i utilizarea procedurilor informaionale pun n eviden o serie de trsturi constructive i funcionale ale sistemului informaional legate de: materialele folosite pentru consemnarea datelor i informaiilor (hrtie, cartele, benzi de hrtie, benzi i discuri magnetice, dischete, CD.-uri, memo>ry stick etc), care exprim nivelul de nnoire i adecvare a sistemului informaional la cerinele mediului intern i extern organizaiei; mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare, care exprim nivelul dotrii tehnice a sistemului informaional; succesiunea tratrii informaiilor, care exprim logica ntregului sistem informaional; modelele i formulele de calcul, aflate la baza tratrii informaiilor, care exprim gradul de rafinare al substanei informaionale. Procedura informaional reprezint componenta cea mai important a sistemului informaional, care relev gradul de adecvare al acestuia la cerinele organizaiei i ale mediului. Procedurile informaionale prezint o serie de caracteristici, printre care pot fi amintite: dependena numrului, diversitii i complexitii lor de caracteristicile activitii la care se refer; nivelul ridicat de formalizare. La baza procedurilor se afl anumite instruciuni, algoritmi de calcul, modele prin care datele sunt teansformate n informaii cerute de reglarea anumitor activiti. Formalizarea asigur unitatea metodologic a tratrii iriformaiilor, realismul i imparialitatea lor n interiorul i n afara organizaiilor. (Spre exemplu, procedura de stabilire a taxei pe valoarea adugat, care cuprinde formulele de calcul a TVA deductibil, a fost reglementat prin instraciunile Ministerului de Finane); sunt extrem de dinamice att ca numr, ct i din punct de vedere al coninutului; spre deosebire de fluxurile i circuitele informaionale (componente relativ statice ale sistemului informaional, nregistrnd chiar o anumit tendin de rigidizare), care pot fi clasificate dup anumite criterii, procedurile nu pot fi cuprinse n clasificri sau standardizri din cauza dinamismului i varietii lor. Mijloacele de tratare a informaiilor se definesc ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor. Sistemul informaional are ca suport tehnic informaia. Dei nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a informaiilor este foarte important, n asigurarea unei eficiente crescute, nu este un factor exclusiv. Caracteristicile mijloacelor de tratare a informaiilor sunt: satisfac anumite cerine ale funcionrii sistemului informaional (o anumit vitez de tratare i furnizare a informaiilor); presupune personal cu o anumit specializare pentru folosirea acestora n condiii de eficien; reprezint componenta cu implicaiile cele mai directe asupra numrului i structtuii angajailor dintr-o organizaie. Gama mijloacelor de tratare a jnfommiilor, utilizate n organizaii, este extrem de diversificat. n acest sens pot fi menionate: mijloacele manuale (maina de dactilografiat, maina de calcul, maina de contabilizat i facturat), mecanice (echipamentele mecanografice) i automatizate (calculatoarele electronice). Att pentru fiina uman, ct i pentru organizaie, informaia constituie o necesitate vital a existenei acestora. Asigurnd conectarea organizaiei la mediul ambiant i reglarea funcionrii ei potrivit exigenelor acestuia, informaia exercit i suport o serie de implicaii mai mult sau mai puin evidente i percepute. Nu de puine ori, specialitii n TT, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic,

care se rezum, n esen, la culegerea informaiilor, prelucrarea cu mijloace automatizate (n prezent, tendina este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea utilizrii celor manuale i mecanizate) i transmiterea acestora, i sistemul informaional, care conform definiiei prezentat anterior, este sensibil mai cuprinztor (ntre acestea exist raportul de parte din ntreg). Dei exist tendina de suprapunere a acestora, acest lucru nu se poate realiza n totalitate ntruct vor exista i n viitor o serie de elemente informaionale, care in de natura uman, cu un pronunat caracter informai, care nu vor putea s fac parte din sistemul informatic. Acestea, dei necuantificabile, sunt deosebit de importante, avnd un rol determinant pentru calitatea sistemului informaional i a celui managerial. Informaia constituie "materia prim" de baz att a sistemului informaional al unei organizaii, n particular, ct i a sistemului de management al acesteia, n general. In consecin i cerinele crora trebuie s le fac fa informaia sunt multiple pentru a asigura o percepie ct mai real a proceselor la care se refer, mformaia trebuie s fie: real; multilateral; sintetic i concis; precis i sigur; operativ, adic s parvin la beneficiar n timp util; dinamic; prospectiv; adaptat la specificul personalului implicat. Informaia este real, atunci cnd reflect procesele aa cum se deruleaz n organizaie, n contextul socio-economic existent. Realismul informaiilor condiioneaz realismul deciziilor i pe aceast baz se asigur eficiena economic, pe termen lung. Aceast cerin trebuie ndeplinit chiar i cu riscul ca informaia, pe moment, s devin indezirabil unor manageri. ntruct procesele i evenimentele din organizaii se caracterizeaz prin complexitate, informaiile care le reflect trebuie s fie multilaterale. Multilateralitatea informaiei asigur perceperea proceselor i evenimentelor, din mai multe unghiuri, astfel nct s fie evideniate cele mai semnificative aspecte, de natur economic, tehnic, uman, tiinific etc., ale organizaiei. Deosebit de important este aceast calitate la informaia strategic, care este complex, prin natura i implicaiile ei. Asigurarea caracterului multilateral al informaiilor nu intr n contradicie cu respectarea cerinei ca acestea s fie sintetice i concise. Mai mult chiar, n condiiile complexitii crescnde a proceselor de execuie i manageriale, surprinderea cu prioritate a elementelor de noutate i prezentarea lor cu economie de mesaje devine o necesitate tot mai stringent. In acest sens, pledeaz i "criza de timp" n care se afl, din ce n ce mai des, managerii, ndeosebi cei de nivel superior. Cerinele informaiei, deja menionate, trebuie asigurate concomitent cu precizia i sigurana acestora. ncorporarea n informaie, cu prioritate, a elementelor de noutate nu exclude, ci, dimpotriv, implic surprinderea acestora n mod exact. Nu de puine ori, omiterea unor detalii semnificative genereaz ambiguiti, lipsind beneficiarul de siguran n utilizarea informaiilor. Pentru asigurarea acestei cerine, nivelul de pregtire, contiinciozitatea, discernmntul i gradul de motivare ale personalului, care furnizeaz informaii, sunt decisive. Orice informaie este destinat unui beneficiar, care poate fi cel care a cules-o i nregistrat-o, n forma sa primar, un executant sau un manager. Folosirea informaiei, conform destinaiei sale, este condiionat de parvenirea la beneficiar n timp util, adic n perioada optim pentru luarea deciziei sau pentru declanarea aciunii vizate. n prezent, pentru organizaia modern, este specific reducerea perioadelor optime pentru iniierea, luarea i implementarea deciziilor. Ca urmare, i caracterul operativ al tratrii informaiei devine tot mai important, tiut fiind c o informaie, ori ct de bun ar fi, devine, parial sau total, inutil dac parvine dup finalizarea procesului cruia i-a fost nemijlocit destinat. Tendina de comprimare a perioadelor, n care se desfoar att procesele

manageriale ct i cele de execuie, trebuie s se reflecte i n caracterul dinamic al informaiilor. Pentru ca informaiile s fie utile este necesar s oglindeasc procesele de munc i, n general, problematica organizaiei n evoluia sa. O atenie deosebit trebuie acordat orientrii lor prospective. Conceperea informaiilor n mod dinamic se reflect n sporirea forei lor anticipative, facilitnd desfurarea proceselor de previziune n cadrul organizaiei. De asemenea, se impune-nu n ultimul rnd-ca informaiile s fie adaptate la specificul personalului implicat. Perceperea corect i integral a mesajului unei informaii este condiionat de o serie de factori, cum ar fi: nivelul de pregtire a beneficiarului de informaii, gradul su de informare i n domeniul la care se refer informaia, timpul de care dispune pentru receptarea i interpretarea informaiei etc. Emitorul de informaii trebuie s cunoasc i s aib n vedere asemenea factori folosindu-i n structurarea i formularea informaiilor. O astfel de procedur asigur receptarea adecvat a mesajului, cu niinimum de efort, premis esenial pentru valorificarea sa conform destinaiei. Studiile efectuate, n diferite organizaii din ara noastr, au scos n eviden existena unor deficiene tipice, relativ frecvente, datorate erorilor n conceperea i implementarea sistemelor informaionale. Cunoaterea i prentmpinarea acestora sunt eseniale pentru bunul mers al oricrei organizaii. Printre aceste deficiene poate fi menionat dezinformarea. Dezinfonriare este, n general, numit acea art de a induce n eroare, ce este ntotdeauna deliberat, iar decizia de a recurge la ea relev o stare de spirit ale crei resorturi complexe nu pot fi deduse clar. Poate fi dictat de necesitate, avnd n vedere amploarea mizei i pericolul unei confruntri deschise, relevnd astfel slbiciune sau fric, sau poate fi o aciune premeditat pentru a obine succesul cu minimum de fore deoarece agresorul crede c influenarea contiinelor este mai puin riscant dect violena fizic. Pentru prima dat noiunea de dezinformare a fost folosit n mediul sovietic nc din anii '20 i desemna w arsenal de mijloace cunoscute sau oculte destinate influenrii guvernelor strine, discreditrii opozanilor politici, n special emigrnd, sublimrii ncrederii ntre aliaii ostili Uniunii Sovietice, falsificrii aprecierilor adversarilor privind realitatea". Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne dezinformarea este a informa greit, n mod intenionat". Dup autorul celebrului Tratat de dezinformare" (Vladimir Volkoff) dezinformarea este o tehnic ce permite furnizarea de informaii generale eronate unor teri, determinndu-i s comit acte colective sau s difuzeze judeci dorite de dezinformatori". Dezinformarea nu se rezum numai la falsificarea contiinelor, ea se dovedete a fi i prghie puternic de acionare psihologic, de conducere a indivizilor, de dirijare a opiniilor i ideilor, a strilor sufleteti i a comportamentelor umane. Dezinformarea seamn confuzie pentru a face cunotinele inutilizabile. O eroare singular de apreciere poate determina apariia unor consecine neplcute, ns dezinformarea permanent slbete n mod insidios posibilitile individului de a gndi corect. ncet, dezinformarea face ca lumea, realitatea s devin incoerent, difuz. Evident c n cadrul dezinformrii exist comunicare, ns, aceasta are un sens unic, de la dezinformator la cel manipulat, n scopul de a-i dirija celui din urm opiniile i ideile, strile sufleteti i comportamentul ca, n final, s acioneze cu docilitate la ordinele primului. Mesajul (informaia) falsificat nu este dect unealta cu care se caut un subiect selecionat s acioneze n sensul dorit. Se dezinformeaz mai puin pentru a convinge, ct pentru a conduce ctre un el care, de obicei, este ascuns (camuflat). Din aceast cauz, n armat i nu numai, dezinformarea este considerat arm de rzboi modern" i s-a constatat amploarea forei acesteia, importana tot mai mare pe care i-o acord numeroase guverne. Este forma psihologic a subversiunii; ea vizeaz destabilizarea unui stat sau a unei societi. Ea transpune n practic plcerea pentru disimulare i secret, dorina de a exercita o putere ocult asupra unui adversar pe care ncerci s-1 neli. Originalitatea dezinformrii moderne const din: apariia unei metodologii mprumutate de la publicitate, ns fondat pe descoperirile psihosociologice; influena considerabil i marea diversitate a mijloacelor de informare n mas; ntrebuinarea dezinformrii ca pe un adevrat sistem de arme.

Este important a nu confunda minciuna cu eroarea Eroarea se opune realitii. Minciuna se opune adevrului, care n majoritatea cazurilor, nu este, din pcate, dect o noiune relativ. La fel este i minciuna, ca urmare, ea poate avea o gam vast de nuane. Practic, dezinformatorul este destul de indiferent fa de veridicitatea spuselor sale. El nu recurge la minciun dect dac i permite s deformeze mai mult realitatea, ceea ce constituie elul su principal. Pentru compunerea dezinformrii (informaiei tendenioase) exist mai multe posibiliti: dozajul de "adevr" cu "minciun", adevrul fiind cel care determin acceptarea minciunii; aceasta cu att mai uor cu ct opinia public este neutr sau deja partizan; minciuna absolut este adesea eficace datorit enormitii sale ce poate seduce spiritele paradoxale; contraadevrul neverificabil, datorit lipsei de martori; minciuna prin omisiune, n special, aceea care neglijeaz prezentarea informaiei n ntreg contextul ei; valorificarea accesoriilor, a faptului ntmpltor, n detrimentul esenialului, estompat n mod savant; amestecarea faptelor, a opiniilor sau persoanelor echivalente, care ntr-o anumit variant pot fi condamnate cu uurin folosind o ilustrare adecvat, chiar dac este abuziv; reminiscen fals sau comparaii nejustificate; minciuna, necat ntr-un noian de informaii, existnd posibilitatea de a fi regsit ulterior pentru a servi drept punct de referin; citate aproximative sau trunchiate; afirmaii fcute pe un anumit ton (angelic, dezinvolt, indignat); exagerarea apocaliptic, a unui fapt accesoriu i fr importan, n numele unor principii morale; slbirea adversarului printr-o prezentare sarcastic sau persiflatoare; etichetarea interlocutorului, atribuindu-i o pretins apartenen la un anumit sistem de idei ce poate fi respins mai uor dect discutarea n detaliu a argumentelor veritabile prezentate; forma superioar a minciunii rmne spunerea adevrului, lsndu-se s se neleag c este o minciun sau negarea unei afirmaii n aa fel nct interlocutorul s cread c este aprobat. Dac informarea apare ca o necesitate vital att pentru organismul uman, ct i pentru cel al firmei, dezinformarea apare ca o boal a acestora, care le izoleaz de realitate, le dirijeaz prin judeci eronate spre stri confuze sau aciuni haotice. Realitatea practicii manageriale demonstreaz existena unor situaii n care dezMormarea este prezent i n cadrul organizaiilor. Naiv, aparent naiv sau intenionat, deformarea realitii are implicaii grave, n primul rnd, n procesele n care se combin i utilizeaz resursele, i, n al doilea rnd, n plan economic, social, moral i comportamental. Dincolo de efectele economice, informarea i reversul ei, dezinformarea, implic i aspectul moral. Dac avem n vedere numai latura economic, n faa pierderilor, cauza dezinformrii pare s nu mai prezinte nicio importan. Dac greeala este omeneasc i nu poate fi ntotdeauna evitat, n practica social, a provoca i menine greeala este un act imoral i iresponsabil. Dezinformarea se prezint sub mai multe forme, i anume: distorsiunea; filtrajul; scurtcircuitarea. Distorsiunea, ca form a dezinformrii, poate fi definit ca fiind acea modalitate de modificare parial, neintenionat, a mesajului sau a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor, sau altfel spus, este acea form a dezinformrii prin care se culeg, prelucreaz i transmit n mod neintenionat mesaje sau informaii eronate. Printre cauzele care genereaz distorsiunea pot fi menionate: existena unor fluxuri lungi, cu multe prelucrri i staionri, datorate unor

deficiene care apar n proiectarea relaiilor organizaionale; diferene n pregtirea persoanelor implicate n micarea informaiei (de exemplu, ncadrarea posturilor cu persoane a cror pregtire este superioar cerinelor acestora, poate conduce la lips de interes i atenie fa de datele i informaiile culese i prelucrate, dup cum ncadrarea rx>sturilor cu persoane a cror pregtire este inferioar cerinelor acestora, poate conduce la lipsa de nelegere a locului i rolului emitentului sau operatorului); nivelul tehnic sczut al mijloacelor de tratare a informaiilor, care favorizeaz apariia erorilor (rezult din modul de proiectare i funcionare al sistemului informaional); folosirea unor supori de informaii de calitate necorespunztore pentru nregistrarea informaiilor; stocarea i manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor ctre beneficiari; utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor; stilul de management excesiv autoritar conduce la dificulti de comunicare, la relaii tensionate, care nu permit ntrebrile de elucidare ori intervenia subordonailor n cazul sesizrii unor nereguli. Filtrajul este o alt form a dezinformrii, care se apropie de forma pur a acesteia. Filtrajul este o alt form a dezinformrii prin care se modific n mod intenionat, parial sau total, mesajul sau coninutul informaiilor, pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii acestora. Cauza filtrajului este una singur: intervenia unor persoane pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor, care au interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj schimbat. Aceast deficien cronic a sistemului informaional se manifest, n special, atunci cnd unii manageri sunt incoreci sau nu-i exercit integral atribuiile de control. Filtrajul apare, n general, n urmtoarele situaii: interesul unor angajai de a-i asuma rezultatele sau realizrile altora; dorina unor angajai de a se proteja mpotriva unor sanciuni, pedepse, ca urmare a nerealizrii unor obiective; intenia unor angajai de a micora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane; dorina unor angajai de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice unor interese personale. Efectul negativ, att al distorsiunii, ct i, al filtrajului, l constituie dezinformarea parial sau integral a beneficiarului de informaii. Cnd dezinformarea se produce la nivelul managerilor, aceasta se reflect n diminuarea calitii deciziilor, iar cnd se produce la nivelul executanilor, efectele imediate se regsesc n procesele cu caracter operaional, influennd cantitatea, calitatea i perioada de obinere i furnizare a produselor i serviciilor. In ambele situaii, efectele pe termen lung sunt scderea eficienei muncii, concomitent cu deteriorarea climatului de munc, i ntr-o anumit msur, a relaiilor dintre persoanele implicate .a. Filtrajul apare ca efect asociat al modului defectuos de funcionare a sistemului informaional (prin nclcarea unor principii de proiectare) i a intensificrii activitii organizrii informale. Uneori, vehicularea unor informaii, prin canalele informale lipsite de control, poate da natere zvonurilor, brfelor. Acestea sunt, de regul, nsoite de reacii de aprare din partea angajailor, concretizate n modificarea mesajelor, conform dorinelor i intereselor personale. Scurtcircuitarea este o form subtil a dezinformrii prin care unele persoane sau subdiviziuni organizatorice sunt eliminate intenionat din circuitul sau fluxul informaional. Cauzele, care conduc la apariia scurtcircuitrii, in de: intenia unor persoane de a mri viteza de deplasare a informaiei sau deciziei, prin eliminarea unor puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale, considerate neimportante; prerile preconcepute sau antipatiile fa de anumite persoane; sentimentele negative (ur, invidie, lipsa respectului fa de anumii manageri),

generate de un stil de management necorespunztor. Atunci cnd informarea managerilor se realizeaz cu un volum suficient de date (informaii) deciziile acestora pot fi bine fundamentate, fr a se mai irosi resurse, iar n cazul unui volum insuficient de date (informaii) deciziile acestora nu mai sunt ntotdeauna bine fundamentate, iar unele resurse sunt irosite. De aici, logica ne-ar putea conduce la concluzia c, prin creterea volumului de informaii s-ar elimina n mod automat efectele negative n luarea deciziilor. i, suprainformarea aduce cu sine implicaii negative, printre care pot fi amintite: creterea consumului de timp, a numrului de posturi, n structura organizatoric, sporirea costurilor, apariia stresului etc. Formele de manifestare ale suprainformrii sunt: redundanta; suprancrcarea canalelor informaionale. Redundana este procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor date i informaii. Cauzele redundanei provin din: modul de funcionare a structurii organizatorice (lipsa de corelare ntre funcii, posturi, compartimente, ceea ce genereaz cu mult mai multe informaii dect cele necesare; rutina pstrat de diferii manageri, privind cerinele informaionale depite de realitate; orgoliul de a fi primul sau cel mai bine informat); modul de proiectare al sistemului informaional (folosirea documentelor tipizate n proporie redus favorizeaz cererile suplimentare de iriformaii; utilizarea unor proceduri rigide i insuficient de complexe, care nu asigur substana informaional solicitat de diferite centre decizionale; ambiguiti n precizarea fluxurilor informaionale, ceea ce genereaz noi circuite, fluxuri informaionale. Aceste disfuncionaliti informaionale sunt determinate de absena coordonrii sau de coordonarea defectuoas a anumitor componente ale sistemului managerial. Efectele redundanei, care se manifest adesea sub forma cererii acelorai informaii de ctre diferii beneficiari, dar sub alte forme, se concretizeaz ntr-o risip mare de timp i adesea de mijloace materiale, din partea celor implicai. Suprancrcarea canalelor de comunicare reprezint procesul prin care se culeg, prelucreaz i transmit date i informaii inutile. Sau altfel spus, reprezint acele situaii n care prin canalele de comunicare se deplaseaz o cantitate mare de informaii, care le depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/sau ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant. Principala cauz a suprancrcrii canalelor de comunicare este redundana. Aceste dou forme ale suprainformrii, redundana i suprancrcarea canalelor de comunicare, pot conduce, prin agravare, la blocaj informaional, adic la situaia n care capacitatea unor centre de nregistrare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor este depit de volumul de informaii i date oferite. Efectele suprancrcrii canalelor de comunicare se regsesc n: deciziile devenite inoportune; lipsa de reacie a ntregii organizaii la o serie de abateri sau evenimente din interior sau din exterior; costurile exagerate ale informaiei, fa de calitatea deciziei; climatul de munc tensionat. Pe plan sociouman, efectele nu sunt mai puin nocive, deoarece informaiile transmise oral au o pondere ridicat n organizaie, iar redundana poate cpta chiar forme de agresivitate fizic. Printre cauzele care genereaz suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii se poate meniona-n afara redundanei-nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional. Prin caracter piramidal al sistemului informaional se nelege transmiterea i agregarea selectiv a informaiilor pe verticala sistemului de management, corespunztor sferei obiectivelor, competenelor i responsabilitilor circumscrise subdiviziunilor organizatorice. La originea acestei situaii se afl: proiectarea defectuoas a sistemului informaional;

insuficienta pregtire a unor manageri i executani; tendina unora de a ''umfla" propriile realizri, de a populariza excesiv aciunile lor etc. Elementele menionate nu epuizeaz gama deficienelor cronice ale sistemului informaional, dar constituie cauzele cele mai frecvente, a cror cunoatere, identificare i eliminare constituie o component de baz a raionalizrii acestuia. Dac infonnaia apare ca o necesitate vital a existenei umane i organizaionale, ea poate fi, n acelai timp, sursa unor pericole h cazul mMuirii incorecte, iresponsabile a acesteia. n acest sens, pot fi utilizate cteva trucaje posibile sau cunoscute, profitnd de lipsa de informaii a oamenilor: negarea faptelor (dac oamenii nu au nicio cale de a li se confirma ce s-a ntmplat n realitate, se pot nega faptele pur i simplu); inversarea faptelor (susinerea cu trie a unui fapt care nu s-a petrecut, ireal); amestecul ntre adevr i minciun, n diverse proporii (pornind de la ideea c oamenii sunt mult mai puin informai se ncearc s se mint n proporie de 100%); modificarea motivului (schimbarea poziiei dup cum bate vntul"); modificarea circumstanelor (se face prin modificarea proporiilor ntre forele prezente); estomparea (suprainformarea, cu rol de a capta interesul oamenilor); camuflajul (form superioar a estomprii, prezint n detaliu cele afirmate); interpretarea (iar a fi negate, modificate, estompate sau camuflate, faptele se pot prezenta i comenta ntr-un mod favorabil sau nefavorabil); generalizarea; ilustrarea (se pleac de la particular la general dar i invers); inversarea sau pri egale (aceast inegalitate ajunge uneori la proporia de 100%, deci se schimb total raportul de fore. Pentru combaterea dezinformrii nu trebuie s se ofere adversarului teren favorabil, dar mei nu trebuie compromis dezbaterea, ca element vital al democraiei. n acest context, baza cea mai solid a aprrii se afl n mentalitatea fiecrui individ. Nicio protecie nu este cu adevrat eficace fr perceperea de ctre toat lumea a faptului c fiecare individ h parte este o int final a oricrei aciuni dezinformative i deci c fiecare trebuie s participe personal la propria aprare. n acest sais un rol important l are educarea spiritului critic, i aceasta ncepe, n materie de informare, cu dorina individului de a nu considera suficient dezbaterea de idei oferite pe tav" i de a ncerca s ajung singur la surs printr-o conduit activ. Individul nu trebuie s se limiteze la preluarea pasiv a tirilor, ci trebuie obinuit s le caute i pe ct posibil, s le controleze prin toate mijloacele avute la dispoziie. Concretiznd se pot da cteva sfaturi candidailor la dezinformare" tiind c vulnerabilitatea unei inte este n funcie de personalitatea individului ameninat, de situaia sa socioprofesional (n special cnd aparine mediilor de influen sau este o autoritate n materie decizional): s nu te lai sufocat de informaii; formularea de principii i opinii doar asupra subiectelor la care se poate avea acces la mai multe surse de informare; practica spiritului de contradicie; refuzarea autocenzurilor; examinarea sursei, coninutului informaiei, momentului i/sau contextului n care a fost lansat; confruntarea cu realitatea; comunicarea (s fie) un sprijin; atac problema i nu persoana; fii descriptiv i nu evaluativ; fii specific, concret i nu general, global; valideaz interlocutorul; asigur continuitatea procesului de comunicare; asum-i rspunderea.

n mod tradiional, informaiile erau asociate, inclusiv fizic, elementelor la care se refereau: materii prime, materiale, echipamente, cldiri, piese, subansambluri, produse etc. n ultimele decenii s-a manifestat, din ce n ce mai puternic, tendina de dematerializare i dezintermediere a informaiilor. Dematerializarea informaiilor const n procesul de separare a unor informaii de suportul fizic al acestora, care se refer la componente concrete ale organizaiei i ale proceselor din cadrul ei, i n prezentarea acestora prin simboluri agregate n ansambluri de informaii, riguros structurate, care circul de sine stttor, ajungnd la utilizatori, adesea independent de respectivele produse i servicii. Dematerializarea informaiilor este un proces care a nceput cu mult timp n urm, dar care abia n ultimele decenii a luat amploare, marcnd din ce n ce mai mult evoluiile informaionale, manageriale i economice ale organizaiei. La baza dematerializri informaiilor se afl o serie de procese i mijloace, care nainte nu existau sau existau sporadic, fr a avea o pondere semnificativ. Intre acestea se pot meniona: tehnica modern de calcul, n primul rnd computerele; tehnologiile informaionale moderne; codificarea informaiilor; constituirea de baze de date; Internetul i Intranerul. La baza dematerializrii informaiilor se afl i alte elemente, care in de pregtirea informaticienilor, concepia managerial, cultura organizaional, structura i funcionalitatea proceselor economice etc. Dematerializarea informaiilor este frecvent asociat cu dezintermedierea. Prin dezintermediere se nelege accesarea informaiilor de ctre utilizatori direct de la emitorul lor i nu prin intermediul altor organizaii i/sau persoane. Dezintermedierea, care se afl la nceputurile ei, este posibil datorit acelorai progrese tehnice i tehnologice menionate. Spre exemplu, potenialul cumprtor al unui produs nu mai are nevoie s contacteze comerciantul cu ridicata sau cu amnuntul, ci apeleaz direct fabricantul de produs, care i transmite toate informaiile solicitate, inclusiv vizualizarea acestuia, n multiple ipostaze, uneori chiar mai multe dect sunt posibile, prin contactul direct. Un alt exemplu, binecunoscut, l constituie plata salariilor n. cont personal, accesat apoi prin cri de credit, ceea ce elimin multiple operaii i informaii intermediare. Formele dematerializrii i dezintermedierii informaiilor sunt multiple. n acest sens sunt prezentate, n mod selectiv, unele dintre cele mai cunoscute forme, care influeneaz substanial funcionalitatea organizaiilor i viaa fiecruia dintre noi: comerul electronic; cartea de credit; plata salariilor n cont personal i accesarea acestuia prin carte de credit; plata cumprturilor prin carte de credit; reclama pe Internet; magazinul virtual; expoziia virtual de produse etc. Dematerializarea i dezintermedierea informaiilor sunt pai importani ai evoluiei spre economia bazat pe cunotine. Ele marcheaz pai nainte n creterea aplicabilitii informaiilor, n dobndirea statutului de cunotine, de ctre o mare parte a lor, n accepiunea pe care o au n contextul noii economii sau a economiei bazat pe cunotine. Dematerializarea informaiilor este o expresie a dematerializrii economiei, modalitate de manifestare a economiei bazat pe cunotine. Pn nu cu muli ani n urm, introducerea tehnologiilor de vrf, inclusiv a celei informatice, erau focalizate n sfera sarcinilor cu caracter operaional. Fabricaia asistat de calculator, robotizarea, constituirea i utilizarea bazelor de date, prelucrarea textelor, transferul datelor, reprezentau domeniile de vrf ale utilizrii informaiei. n prezent, ca urmare a progreselor de natur tehnologic, a acumulrilor de cunotine informatice i manageriale, abordrile informaional-manageriale, din organizaiile de top, se concentreaz n alte zone: constituirea de reele cuprinznd diferite posturi de munc, realizarea schimbului de informaii i a interaciunii dintre salariai i ceilali stakeholderi ai organizaiei, precum i dintre agenii economici, coordonarea sarcinilor i facilitarea muncii

simultane la acelai proiect, crearea de noi servicii pentru firme i a unor noi forme ale muncii. Concomitent cu informatizarea sarcinilor de munc, se produc modificri i n pregtirea personalului, care lucreaz n cadrul organizaiilor. nsuirea cunotinelor i deprinderilor informatice, la un nivel cel puin minim, reprezint o component important a proceselor de formare i perfecionare a personalului. n multe ri, cunotinele i abilitile, despre computere, se dobndesc nc din coala primar. Salariaii mai n vrst, care nu au beneficiat de o pregtire informatic n coal, i-o pot completa ulterior. Proliferarea, n ultimii ani, a abordrilor informatice "prietenoase", uor de asimilat i utilizat, a contribuit n mare msur la "informatizarea" pregtirii i a muncii salariailor din toate organizaiile. Ca urmare a acestor schimbri, n coninutul i modalitile de realizare a proceselor de formare i perfecionare, personalul din organizaii este n msur s utilizeze tehnicile informaionale de vrf, s-i asume noi sarcini de munc, s operaionalizeze noi abordri, metode i tehnici n activitatea lor. Se contureaz o nou cultur organizaional, cu pronunate dimensiuni informaionale i manageriale. Extinderea externalizrii (outsourcingului) este o tendin, conturat n ultima perioad de timp. Externalizarea se refer la un numr important de produse i servicii. Un loc aparte l ocup externalizarea informaional. In prezent, un numr din ce n ce mai mare de organizaii cumpr produse informatice, care au menirea informatizrii majoritii activitilor desfurate de acestea. Lipsa specialitilor n cumprarea, implementarea, gestionarea, service-ul, etc. produselor informatice a determinat organizaiile s extemalizeze aceast activitate, ntruct costurile acestora devin semnificativ mai mici. Prin externalizare (outsourcing) se nelege cumprarea de ctre organizaie a unor produse sau a unor servicii n condiii de eficien economic, care n perioada anterioar erau furnizate de ea nsi. Aceast modalitate de atragere a resurselor i activitilor din afara organizaiei se utilizeaz, din ce n ce mai mult, i n domeniul informaional (numai n anul 1997 outsourcingul informaional reprezenta n SUA 26 miliarde dolari). Sfera externalizrii informaionale s-a lrgit tot mai mult, i cuprinde: proiectarea sistemului informaional; elaborarea de aplicaii informatice; operarea i ntreinerea sistemului informaional; managementul relaiilor informaionale; service-ul pentru computere etc. n cazurile de externalizare, inclusiv a activitilor informaionale, trebuie s se evite includerea n sfera acesteia a activitilor decisive pentru organizaie, adic a acelora de care depinde n mod nemijlocit asigurarea avantajului competitiv. Operaional, primul pas spre externalizarea informaional const n identificarea acelor activiti informaionale, care nu fac parte din categoria activitilor decisive, care, n eventualitatea realizrii lor la costuri mai reduse n afara organizaiei, pot fi externalizate. Din practica rilor dezvoltate rezult trei forme de externalizare: parteneriat; furnizori multipli; furnizori pe baz de contracte ferme, pe termen lung. Pentru realizarea externalizrii informaionale se recomand respectarea unui set de cerine: definirea precis a tuturor aspectelor avute n vedere de externalizarea informaional; fiecare angajament de externalizare, ntruct difer de altele, necesit un contract cu un coninut specific; apelarea la opiniile a cel puin doi experi n domeniul informaional, att nainte, ct i n timpul negocierii contractului; includerea unei clauz de renegociere, n contractul de externalizare informaional, ntruct aproape ntotdeauna, pe parcursul concretizrii lui, apar aspecte imprevizibile, stabilirea cu furnizorul de servicii informaionale a unor relaii bazate pe partajarea profitului rezultat pentru a-1 motiva la maximum n furnizarea de servicii ct mai eficace organizaiei;

abordarea externalizrii informaionale ntr-o viziune sistemic i nu ca o simpl relaie de cumprare, sitund pe primul plan creterea competitivitii organizaiei, concomitent cu luarea n considerare a principalelor aspecte implicate, n mod echilibrat. Informaiile necesare managerilor, n organizaia clasic, erau de natur endogen (circa 90%). Accentuarea caracterului de sistem deschis al organizaiilor, pe fondul transforrnrii informaiilor n "materia prim" principal i al progreselor n comunicaii i informatic, determin schimbri semnificative n structura irrformaiilor necesare acestora. Ca urmare, n prezent, cantitatea i varietatea informaiilor exogene organizatei, necesare funcionrii sale eficiente, se amplific continuu. Una din modalitile, prin care se rspunde acestei necesiti, o reprezint scrutarea informaional. Prin scrutare informaional se definete procesul de examinare / investigare a mediului extern organizaiei pentru a obine informaii privitoare la evenimente i tendine ce se interfereaz cu activitile acesteia. Prin aceast modalitate se asigur colectarea, prelucrarea i analizarea sistematic a informaiilor contextuale organizaiei, relevante pentru activitile i performanele sale. Funcia principal a scutrii informaionale o constituie monitorizarea evoluiilor mediului extern organizatei, care au un impact semnificativ asupra sa. Scrutarea informaional implic - pe lng investigaii deliberate asupra mediului - i observri indirecte realizate n contextul ansamblului interfeei dintre organizaie i mediul su ambiant. Privitor la principalele domenii externe organizaiei asupra crora este de dorit s se exercite scrutarea informaional, exist opiuni diferite. Dintre acestea o enunm pe cea a lui Daft i Parks, ce identific ase zone prioritare de exercitare a scrutrii informaionale: clienii, concurenii, tehnologiile, legislaia i celelalte reglementri, situaia economic de ansamblu a rii i mediul sociocultural. n condiiile actuale, ale proliferrii informaticii, extinderii rapide a Internetului, creterii mijloacelor i capacitii de analiz informaional ale organizaiilor, mai ales ale celor de dimensiuni medii i mari, se asigur premise superioare de utilizare a scrutrii informaionale. Consecinele pozitive se resimt att n planul elaborrii strategiilor i politicilor de dezvoltare, ct i n cel al managementului curent. In viitorii ani, scrutarea informaional va lua amploare, datorit impactului crescnd pe care informaiile externe semnificative l au asupra activitilor i performanelor organizaiilor. Organizaiile virtuale-primii pai spre societatea informaional Apariia germenilor organizaiei virtuale reprezint nceputul evoluiei ctre economia bazat pe cunotine i ctre societatea informaional. Specialitii n domeniul informaional i managerial fac referiri la organizaia virtual, dar acestea difer foarte mult. Aceti specialiti sunt de acord asupra cel puin dou aspecte. Primul aspect se refer la faptul c organizaia virtual, att la nivel managerial, ct i la cel de execuie ncorporeaz numeroase elemente informatice i informaionale deosebit de performante, ca soft i hard. Frecvent, prezena activitilor i rezultatelor fizice ale activitilor este nlocuit de prezentri de informaii vizualizate, capabile s ndeplineasc aceleai funcii, uneori chiar n condiii superioare de accesibilitate i valorificare. Magazinele i expoziiile virtuale, care au cunoscut o adevrat explozie n ultimii ani, sunt dovezi n acest sens. Al doilea aspect, se refer la faptul c organizaia virtual, aa cum este ea prezentat, abordat i perceput n prezent, constituie, n fapt, o form tranzitorie spre organizaia bazat pe cunotine, cea care constituie componenta de baz a noului tip de economie spre care evolueaz, n prezent, economia bazat pe cunotine. Realizarea unitii metodologice a tratrii informaiilor Modul de culegere i prelucrare a informaiilor, ntr-o organizaie, trebuie s fie unitar din punct de vedere metodologic pentru c numai n acest mod se poate asigura compatibilitate ntre toate componentele sistemului informaional ale acesteia, crendu-se n acest fel i premisele necesare pentru integrarea informaiilor pe verticala sistemului de management. n acest fel, sistemului informaional i se confer: un plus de rigurozitate; flexibilitate la schimbrile care intervin n structura i funcionarea sa; posibilitatea unui control mai bun asupra funcionrii sale; posibilitatea trecerii cu uurin la prelucrarea automat a datelor, iar n cazul n

care aceasta exist, faciliteaz extinderea folosirii computerelor i a aplicaiilor informatice. Asigurarea unitii metodologice a modului de culegere i prelucrare a informaiilor nu este posibil fr a se apela la serviciile informaticienilor pe parcursul procesului de concepere sau de perfecionare a sistemului informaional. Informaiile sunt necesare, ori de cte ori este posibil, nu global, ci selectiv, adic sunt necesare numai acelea care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii i mijloace. n acest fel se obine o economie important de timp att pentru executani, ct i pentru manageri, datorit reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i analizate. Ca urmare, intensitatea fluxurilor informaionale se diminueaz, se fac economii cu suporii materiali ai informaiilor, n general, se obine o simplificare i fluidizare a sistemului informaional etc. Rezultate superioare se obin atunci cnd se adopt sistemul managementului prin excepie. Procesele de execuie, inclusiv cele manageriale, prezint diferene temporale n desfurarea lor, de unde rezult c i viteza de reacie a subsistemelor unei organizaii trebuie s fie n concordan cu acestea. Ca urmare, i timpii de culegere, deplasare i prelucrare ai informaiilor, de luare a deciziilor, sunt diferii. Aceasta se poate asigura mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, care pot fi manuale sau automatizate. n cazul procedurilor i mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, prin care se pot asigura reacii n timp real, concomitant sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente n cadrul organizatei, este recomandabil ca acestea s fie folosite cnd respectivele procese de execuie o reclam realmente, date fiind costurile implicate, precum i numeroasele procese complexe pentru a cror abordare contribuia calculatoarelor este indispensabil. Informaiile primare, al cror volum este de regul limitat, sunt folosite nemijlocit pentru evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de ctre ealoanele inferioare ale managementului. Cele mai importante decizii i aciuni ale managementului se fundamenteaz ns pe informaii finale. De aici decurge i necesitatea ca fondul de informaii primare nregistrat ntr-o organizaie s fie valorificat la maximum, n vederea obinerii celor mai pertinente informaii finale. n vederea satisfacerii acestei necesiti se trece la aplicarea de proceduri informaionale ct mai rafinate, stabilite i selectate n funcie de cerinele proceselor manageriale, astfel nct informaiile finale obinute s asigure o evaluare multilateral a proceselor organizaiei i, concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice, tactice i curente. Meninerea parametrilor sistemului informaional, corespunztor necesitilor organizatei, implic adaptarea continu a acesteia la condiiile endogene i exogene, aflate n permanent schimbare. Cu alte cuvinte, sistemul informaional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, ndeosebi funcionale, conform necesitilor. De un mare ajutor n aceast privin poate fi conceperea sistemului informaional ntr-o abordare modular, posibil ndeosebi n condiiile utilizrii echipamentelor electronice de calcul, bazelor de date i a unor programe performante. Specialitii subliniaz c un sistem modular - adic un ansamblu alctuit din componente bine delimitate, cu autonomie operaional, integrate ns din punct de vedere funcional permite operarea rapid a modificrilor necesare n modulele implicate, far a necesita, de regul, schimbri la nivelul concepiei de ansamblu a sistemului informaional. Un principiu, cu valabilitate general n managementul organizaiei, l constituie asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale. Aplicat la specificul sistemului informaional, acest principiu nseamn, pe de o parte, asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaiei i, pe de alt parte, o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui. Deosebit de important este luarea n considerare a efectelor propagate, mai ales n mecanismul decizional, mai greu de cuantificat, dar eseniale pentru eficiena organizaiei. Apelul la principiile prezentate, care, firete, c nu sunt exhaustive, se refer la principalele aspecte implicate att de conceperea subsistemelor informaionale pentru organizaiile noi, ct i de raionalizarea subsistemelor informaionale ale celor n funciune. Esenial este ca acestea s fie utilizate concomitent, lund n considerare ansamblul cerinelor implicate n interdependena lor, evitnd supra sau subevaluarea

unora dintre acestea. Comunicarea ntre informaie i comunicare exist o strns legtur, pentru c nu poate exista comunicare n lipsa informaiilor, dup cum existena informaiilor nu conduce n mod automat la existena comunicrii. Mintea oamenilor, n baza stimulilor senzoriali receptai din mediul nconjurtor, ntocmete o "hart", care conine toate credinele personale ale acestora despre lume. Aceast "hart", chiar dac nu reflect n totalitate realitatea nconjurtoare i are numai o structur asemntoare acesteia, i ajut pe oameni s explice ce se ntmpl. Formarea "hrii" (unic i diferit de cea a altor fiine umane) este supus la trei procese distincte: un proces de selecie, deoarece, din datele avute la dispoziie din mediul nconjurtor, sunt selecionate doar o mic parte; un proces de distorsiune, deoarece unele date pot fi greite sau alterate de prejudeci; un proces de generalizare, cnd se transpun n situaii asemntoare cele nvate n situaii particulare. n acest sens este fundamental ca omul s aib la dispoziie un instrument lingvistic, care s i permit, dincolo de procedurile de selecie, distorsiune i generalizare, s recupereze experiena senzorial, care st la baza unei afirmaii specifice. Stadiile fcute n domeniul psihoterapiei aveau un rol fundamental n neleagerea a ceea ce se ascunde n spatele celor spuse de pacient. Cnd acesta folosea fraze ca: "Sunt ntotdeauna deprimat", "Toi sunt mpotriva mea", "Nevasta mea m nfurie" era evident c utiliza etichete care nu descriau tipul de experien la care el se referea. O axiom a comumcrii spune: "Mai nti ncearc s nelegi i pe urm f-te neles". Pentru a nelege ceva ce nu ne este clar, cel mai bine este s pui ntrebri. Dar nu htotdeauria este uor s pui ntrebarea potrivit, mai ales atunci cnd nu tii exact ce caui. n literatura de specialitate sunt prezentate cteva categorii de cuvinte prin care se semnaleaz faptul c interlocutorul nostru nu ne comunic precis gndurile sale. Aceste categorii sunt: cuvinte universale, obligaii, verbe, nume, comparative. Cnd se ntlnesc cuvinte "universale" este clar c interlocutorul nostru ncearc s fac generalizri. Ele se identific n cuvinte ca: "toi, nimeni, ntotdeauna, niciodat^, chiar dac acestea sunt, uneori, doar subnelese. Cuvintele universale sunt optime cnd descriu adevruri evidente ("toi indivizii au nevoie de oxigen"), dar de obicei sunt doar suportul lenei mentale i limiteaz mult posibilitile pe care le avem la dispoziie. "Tinerii de astzi nu au chef de munc" (se subnelege: toi, niciodat). "Pentru a ncepe o activitate este nevoie de mult capital" (se subnelege-mtotdeauna). "Toi scoienii sunt avari" i s-ar putea continua la infinit. Pentru a ntrerupe acest proces, este suficient s se pun cteva ntrebri simple: "Chiar toi?", "ntr-adevr ntotdeauna?", "Chiar nimeni?", cu toate variantele posibile, astfel nct s se defineasc cazul specific n care acea afirmaie este adevrat (admind-o ca atare). Obligaiile se exprim prin cuvintele: "trebuie, nu trebuie, nu se poate, necesit, este nevoie", incluznd toate expresiile echivalente. De fiecare dat cnd auzim aceste cuvinte, avem n fa o obligaie sau o limitare, care poate s fie adevrat sau nu. De obicei se reacioneaz cu "De ce?", care servete numai la a produce justificri, raionalizri, exemple de cazuri precedente sau regulamente. n schimb, ntrebrile pot fi: "Ce s-ar ntmpla dac a face-o? Sau dac n-a face-o?" "Cine sau ce m determin sau m mpiedic?" "Cine o zice?" Iar, de obicei, rspunsurile deschid o serie de posibiliti la care nu v-ai gndit. n cazul verbelor obiectivul este de a verifica semnificaia pe care interlocutorul o atribuie cuvintelor, iar aceasta poate fi obinut simplu cu o ntrebare: "Cum?". Cteva exemple: "Dumneavoastr trebuie s avei ncredere n mine" (nu se nelege dac i se poate accepta un sfat sau dac i se pot lsa portmoneul i cheile casei). ntrebare: "Cum anume? Ce ar trebui s fac pentru a avea ncredere?" "Anul acesta vom bate concurena!" (poate s nsemne c vrem s mrim cheltuielile cu publicitatea sau c intenionm s dm foc fabricilor concurente). ntrebare: "Cum anume o vom bate? Ce aciuni vor fi

efectiv ntreprinse?". Un caz particular este verbul "A ncerca s..." care nseamn s ai deja un alibi n caz de faliment ("am ncercat tot posibilul, dar nu a funcionat"), nc o dat, s se verifice cum intenioneaz concret s acioneze cel care vorbete. i n cazul numelor este suficient s se pun ntrebarea: "Ce anume?". i se poate da ca exemplu oamenii politici care vorbesc de "prosperitate", "dezvoltare", "libertate" etc? ntrebarea care li se poate pune, este: "Ce nelegei exact prin prosperitate?" i, dac nu v lipsete curajul sau rutatea: "Cu ce mijloace intenionai s o realizai? i cnd?". Atenie la substantivele nespecifice, care nceoeaz imediat conversaia: fraze ca "ei nu m neleg", "statul nu ne ajut" nu au nicio semnificaie dac nu definesc cine sunt "ei" sau cine este "statul". n ultima categorie sunt incluse toate adjectivele la gradul comparativ: "mai bun", "mai ru", "prea mult "prea puin" etc. De exemplu: "Este mai bine s faci aa". "Este lucrul cel mai ru care mi se putea ntmpla". "Acest obiect e prea scump". "nvei prea puin". i aici se reacioneaz din obinuin cu un "de ce?" sau negnd, sau furniznd justificri. n schimb, ntrebarea cheie este: "Fa de ce anume?", iar rspunsurile vor ajuta la o evaluare mai bun a situaiei i la gsirea unor soluii creative. Dac cel care v vorbete este de rea-credin, se va simi descoperit, iar dac este de bun-credin, se va afla n faa propriei confuzii; n ambele cazuri, ateptai-v la reacii agresive i ostile. n special la nceput, punei ntrebri numai cnd vi se pare ntr-adevr necesar s identificai mai bine problema sau gndul interlocutorului sau s elaborai soluii creative; evitai, n orice caz, s punei ntrebrile pe un ton agresiv (doar dac nu vrei s atacai deliberat interlocutorul). S ne amintim c este nevoie de comunicare ntotdeauna avnd n minte un obiectiv specific. Informaia, care are un rol forte important, exprim cantitatea brut de originalitate a comunicrii. Ea variaz invers proporional cu redundana (adic gradul de predictibilitate, de uniformitate a comunicrii). S lum de pild, o surs care emite mesaje constnd n literele mici ale alfabetului (26 la numr). Exist mai multe posibiliti, din care dou prezint extremele: sursa s emit un mesaj perfect uniform (de exemplu, numai semnale constnd n litera a). Informaia n acest caz este nul (H = 0), pentru c litera urmtoare nu ne mai aduce nimic nou; deci redundana este maxim (R = 1); sursa s emit semnale constnd n litere alese la ntmplare. In acest caz, informaia transmis este maxim (H = 1), ntruct n orice moment, fiecare din litere are probabilitate identic de a aprea. Redundana unei asemenea comunicri este zero (R = 0), ntruct nu se poate prezice care liter va urma n succesiune. Dar, n aceste cazuri, mesajul este neinteligibil. Oamenii pentru a se nelege ntre ei au nevoie de o anumit redundan n comunicare. O prim form de introducere a redundanei n comunicare este codul. In cazul nostru, avem de-a face cu regulariti lexicale (un vocabular) i gramaticale (o gramatic). Regularitile, deci redundana, sunt caracteristice oricrei comunicri, dac ea se vrea inteligibil. Aceast regul este valabil mai ales n cazul comunicrii n mas, n care acelai emitor dispune de posibiliti de transmitere a aceluiai mesaj la un numr foarte mare de receptori poteniali. Aceste posibiliti sunt oferite de mijloace tehnice de comunicare n mas (mass-media), respectiv, pres, radio i televiziune. n general, studiul comunicrii de mas a tins s se concentreze asupra elementelor ei componente i a relaiilor dintre ele incluse ntr-o formul sintetic de genul: cine spune ce, prin ce canale (medii) de comunicare, cui i cu ce efecte" (H.D. Lasswell, 1946). n privina sursei, s-a acordat atenie organizrii contextuale a mesajului i imaginii audienei despre transmitor, respectiv credibilitii acordate acestuia. n organizarea mesajului s-a distins ntre prioritatea i poziia ultim a unor informaii pentru a se releva efectele difereniate. Avantajul poziiei prioritare const n ntrirea atitudinilor deja deinute de receptori, pe cnd al celor incluse n finalul mesajului rezid n stimularea refleciei i creterea reteniei. In acelai timp, efectele depind i de contientizarea de ctre receptor a inteniei transmiterii, de complexitatea i repetabilitatea mesajului. De exemplu, contientizarea inteniei transmiterii diminueaz intensitatea i extensia efectelor, iar mesajele prea complexe nu produc dect efecte de suprafa pentru c nu sunt decodate. Repetarea insistent a comunicrii acelorai mesaje fa de aceleai persoane produce o saturare a recepiei exprimat prin indiferen fa de

mesaje, un grad nalt de conformism aparent i o cutare compensatorie de mesaje provenite din alte surse. Efectele mijloacelor de comunicare n mas sunt cel mai adesea indirecte, n sensul c influenele lor sunt ntrite sau diminuate de structura de grup i mai ales de ctre liderii de opinii din grupurile de apartenen. P. Lazarsfeld i B. Berelson au caracterizat astfel fluxul de comunicare n dou trepte", incluznd pe cea a transmiterii directe de ctre mass-media i pe cea instituit n comunicarea interpersonal. In unele situaii numrul treptelor tinde s creasc sau s se reduc, genernd procese specifice de difuziune a informaiilor. Aceast tendin depinde i de organizarea sistemului social care poate crea condiii de multiplicare sau de concentrare a canalelor de comunicare, de intensificare sau de diminuare a controlului social al mesajelor transmise i vehiculate. Trecerea la economia de pia, se caracterizeaz, printre altele, prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, i aduce n actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al proceselor manageriale i, concomitent, condiie pentru un climat organizational i motivational corespunztor realizrii obiectivelor. Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz eficace numai dac dispune de informaii, n volumul i calitatea dorite. Pentru realizarea atribuiilor sale managerul trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte" de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat n cadrul organizaiei. Particularitile comunicrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele i rolul acesteia, de cadrul i structura organizatoric a organizaiei, dar i de cultura organizaional. In* acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i, evident, n etica individual a managerilor. Un manager de succes nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine. i, la nivel de organizaie, el adopt anumite strategii de comunicare, care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Aceste comportamente de comunicare ale managerilor genereaz climatul de comunicare specific organizaiei. De acest climat depinde productivitatea muncii i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial, eficace i eficient, constituie un factor de competivitate, un avantaj strategic al organizaiei. La nceput, n primele decenii dup 1900, managementul pleca de la premisa c, pentru realizarea bunurilor economice, erau foarte importante mainile, manevrate de oameni. S-a conturat astfel un management al mainilor". Accentul pus pe dezvoltarea tehnic a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maini dect pentru oamenii care operau cu mainile. Acestei perioade i era caracteristic stilul autocratic de management. Apare i conceptul de manager ef. Deciziile erau luate de efi i transmise subordonailor. Procesul de luare a deciziilor nu-i privea pe angajai. In acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaiilor i instruciunilor necesare, de sus n jos; ea trebuia s fie clar, precis i autoritar. Era ceea ce se numea o comunicare prescriptiv. Cele dou rzboaie mondiale au produs schimbri profunde n societate. n faa unor probleme comune (nevoia de cretere a productivitii muncii, lipsa calificrii braelor de munc, condiiile de munc dificile etc.), managerii i angajaii, au constatat c au aceleai interese. Tot n aceast perioad sindicatele devin tot mai puternice. La nceput erau preocupate doar de mrirea salariilor membrilor de sindicat, dar treptat s-au implicat i n rezolvarea problemelor organizaiilor; apare dialogul management-sindicate. n aceast a doua etap a managementului premisa de baz s-a schimbat de la nevoia de maini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce mainile. Managementul devine un management umanist. Organizaia s-a conturat deja ca o asociere de angajai reunii pentru realizarea unor obiective comune, care-i coordoneaz activitatea prin comunicare. Managerul se impune ca adniinistrator nu numai al resurselor materiale i financiare ale organizaiei, ci i al celor umane. Conceptului de manager ef i se adaug acela de manager lider", acesta

implicnd relaii de lucru diferite de cele autocratice. Apare i conceptul de grup i echip de angajai. Preocuparea managementului trecea astfel de la cea exclusiv pentru obiectivele organizaiei la cea pentru angajai ca grup. Conceptele recent aprute impuneau i anumite principii de informare, nelegere, consultare i participare, toate acestea presupunnd n primul rnd comunicare. Comunicarea devine instrumentul de armonizare n managementul resurselor umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea obiectivelor care i revin dar i ale organizaiei. Comunicarea devine o filosofle a managementului i nu doar o sum de msuri i aciuni mecanice. Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de performan, cnd managerul devine i ntreprinztor, pe lng administrator de resurse i lider. Ca administrator i lider, optimizeaz rezultatele unei organizaii existente pentru care piaa, produsele, serviciile i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s ia decizii eficace i eficiente. Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaiilor, un centru de decizie i conducere. Ca ntreprinztor, managerul edific organizaia de mine prin permanenta repoziionare a acesteia n mediul ei de funcionare, prin continua reproiectare a proceselor interne (reengineering), prin realocarea resurselor acesteia spre utilizrile cu eficien ridicat sau n cretere. Pentru a mbina calitatea de administrator al resurselor, de lider, cu cea de ntreprinztor, managerul trebuie s dobndeasc o viziune integratoare, astfel nct s poat percepe i trata organizaia ca pe un sistem n care structura i tehnologia se integreaz cu factorul uman. De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural. n acest context, comunicarea managerial nu mai are doar rolul de a transmite mesajele de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o for dinamic i independent, modelat de mediul n care funcioneaz. Sistemul de comunicare adoptat permite ajustarea structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare ale mediului de afaceri. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De aici a rezultat i nevoia perfecionrii depirinderilor de comunicare ale managerului att interpersonale, ct i de grup, de comunicare n cadrul organizaiei, dar i n exteriorul ei. Managerul reprezint organizaia i transmite politica ei, are rol de negociator, organizeaz i menine o reea de contacte cu partenerii organizaiei i de surse de informaie pe care se sprijin n orientarea firmei. Pentru comunicare, n literatura de specialitate, exist numeroase definiii (dup unii autori, peste 90, n mare parte substanial diferite), care relev faptul c, la nivelul unei organizaii se stabilesc multiple legturi ntre centrele generatoare i furnizoare de informaii i cele beneficiare, ce faciliteaz transferul acestora i, implicit, derularea proceselor de management i execuie. De exemplu: Comunicarea reprezint o modalitate de transfer a informaiilor de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), n condiiile obinerii aceleiai semnificaii a coninutului mesajului la cei doi subieci". Sau: Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice ". ntr-o organizaie exist numeroase reele de comunicaii, n configuraii specifice, care alctuiesc sistemul de comunicaii al acesteia. Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii organizaiei i eficacitii activitilor sale este generat, n principal, de: volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor organizaiei i subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional; mutaiile intervenite n caracteristicile dimensionale ale organizaiilor romneti. Schimbarea i implementarea noului, managerial, tehnic i tehnologic au devenit obinuin n majoritatea organizaiilor, cu consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor; grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul organizaiei, avnd n vedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; activitatea managerial, modul de structurare a timpului de munc al managerilor n secvene care s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se

confrunt domeniul condus. Un manager afecteaz aproximativ 80 % din timpul su de munc pentru a comunica, datorit rolurilor multiple pe care le ndeplinete n cadrul organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legtur), informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator). Prin comunicare managerul unei organizaii nfptuiete coordonarea unui grup uman. Ea este efectiv numai atunci cnd este prezent nelegerea mesajului la cei doi subieci. De abilitatea managerului n comunicare depinde succesul n management. Sistemele de formare, pregtire i perfecionare a managerilor pun un accent deosebit pe dezvoltarea i lefuirea abilitilor (dexteritilor) de comunicare. "Cel mai important lucru pe care l-am nvat n coal a fost cum s comunic ", a afirmat Lee Iacocca, unul dintre cei mai faimoi manageri americani ai ultimelor decenii. Importana abilitilor n comunicare, n general, i pentru un manager, n special, este evideniat de ponderea, precum i de caracteristicile i consecinele comunicrii pentru performanele organizaiei. n acest sens, unele studii ofer datele: 75% dintr-o zi de munc vorbim i ascultm; 75% din ce auzim, auzim imprecis; 75% din ce auzim cu acuratee, uitm n urmtoarele trei sptmni. Timpul de lucru al unui manager are aproximativ urmtoarea structur (din acesta 70%, n medie, se consum pentru comunicare): 9% citete; 16% scrie; 30% vorbete; 45% ascult. Din datele prezentate mai sus rezult c succesul unui manager este condiionat, printre altele, i de abilitatea acestuia de a transmite i primi mesaje. Din practic, rezult c una din cele mai dificile i importante sarcini ale unei persoane, care coordoneaz o activitate, este comunicarea. De asemenea, avansarea unor persoane din poziiile manageriale de mijloc spre cele superioare are la baz i abilitatea acestora de a comunica cu superiorii. De altfel, abilitatea n comunicare poate crea sau ntrerupe o carier. Majoritatea problemelor, care apar n activitatea unei organizaii, au la baz slaba comunicare (70% din ntreaga comunicare n afaceri eueaz n atingerea scopurilor propuse). Importana comunicrii a fost recunoscut de diferite curente i coli de management, ndeosebi ale relaionitilor i sistemitilor. Relaionitii, de exemplu, au pus accent pe problemele umane, aprute n procesul comunicrii, concentrndu-se asupra identificrii barierelor n calea unei mai bune comunicri, cu deosebire n relaiile interpersonale. Funcia comunicrii este de a unifica activitile organizaiei. Prin comunicare se creeaz modalitatea prin care oamenii sunt mobilizai pentru a atinge un el comun. Comunicarea este vital pentru funcionarea organizaiei, prin aceea c ea integreaz funciile manageriale. Se recunoate, n general, c managerii determin climatul organizational i influeneaz atitadinile membrilor organizaiei. Ei realizeaz aceasta mai ales prin comunicarea iniiat de managementul de vrf. Managerii de la nivelurile superioare trebuie s comunice cu managerii de la nivelurile inferioare, n general, cu subordonaii i invers. Comunicarea este un proces cu dublu sens, n care fiecare este, pe rnd, emitent i primitor de mesaje. Prin comunicare fiecare membru al organizaiei primete informaiile necesare desfurrii activitii sale. De exemplu, pentru derularea afacerilor se solicit informaii care privesc preurile, concurena, tehnologia i finanele, precum i legislaia i hotrrile guvernului. Aceste informaii sunt eseniale pentru deciziile managementului privind felul produselor ce se vor fabrica, loturile de fabricaie i livrare, calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea produciei i circuitul informaiilor interne. Cooperarea oamenilor, ntr-o organizaie, nu ar fi posibil tar comunicare, fr s comunice unii altora i nevoile i sentimentele lor. Comunicarea ncorporeaz procese psihologice precum percepia, nvarea i motivaia. Comunicarea, mai cu seam cea informal, contribuie la satisfaciile i stabilitatea grupurilor de munc, fiind o supap de siguran pentru emoiile i frustrrile oamenilor.

Procesul de comunicare const n ansamblul operaiilor de transmitere i primire a simbolurilor cu nelesurile ataate lor. Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor componente: emitentul, poate fi orice angajat, manager sau executant, care deine informaii, idei, intenii i obiective i iniiaz comunicarea. Acesta formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare. Dei are rolul principal n iniierea comunicrii nu poate controla n totalitate ansamblul procesului de comunicare. receptorul, poate fi orice angajat, manager sau executant, persoan sau grup de persoane, care primete mesajul. Importana receptorului ntr-o comunicare nu este mai mic dect a emitentului. Reuita comunicrii depinde de adecvarea coninutului i a formei de exprimare a mesajului la capacitatea de percepie sau de nelegere a receptorului, la starea sa sufleteasc. Astfel, expresiile elevate, prea tehniciste, prea subtile adresate unui receptor insuficient pregtit sunt inutile (persoanele cu prejudeci sau cele aflate ntr-o dispoziie rea din diverse motive: de sntate, probleme familiale etc). Mesajele adresate receptorilor lipsii de prejudeci sau ntr-o stare de spirit echilibrat trebuie prezentate diferit. mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise, ce mbrac mai multe ipostaze-verbal i nonverbal - sau simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitor ctre receptor. Specialitii vorbesc de text i de muzica mesajului. n timp ce textul este partea deschis, vizibil a mesajului, concretizat n cuvinte, muzica este partea invizibil, a oricrui mesaj, care implic o varietate de nelesuri. Aceast latur subtil a mesajului nu este perceput n acelai mod cu inteniile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul pe care le percepem uneori n mesajele celorlali nu exprim ntotdeauna inteniile emitentului ci, adesea, interpretri proprii ale situaiilor marcate de sensibilitile, prejudecile, starea de spirit a receptorului. contextul sau mediul este o component adiacent care poate influena calitatea comunicrii. El se refer la spaiu, timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenia, pot provoca ntreruperi, confuzii. Spre exemplu, un mesaj rostit de aceeai persoan capt semnificaii diferite: n biroul efului (importan oficial), n biroul subordonatului (simplu repro), pe strad (mesaj lipsit de importan), la domiciliu (atenie, prietenie). canalul de comunicare este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj, sau.de traseele pe care circul mesajele. Ele pot fi: canale formale sau oficiale i canale informate sau neoficiale. Canalele formale sau oficiale se suprapun relaiilor organizaionale. Sunt proiectate i funcioneaz n cadrul structurii organizatorice pentru transmiterea informaiilor ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficiena comunicrii depinde de modul de funcionare al acestor canale. Apariia frecvent a unor blocaje n anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii strii climatului de munc, a relaiilor interpersonale. Canalele informale sau neoficiale sunt generate de organizarea neformal. Ele sunt ci adiionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale. Depind barierele legate de statut i ierarhie, reeaua canalelor informale poate vehicula tiri, nouti, informaii mai rapid dect pe canalele formale. Mesajele astfel transmise, frecvent distorsionate i filtrate, prezint, n afara rapiditii informaiei, i avantajul unei disponibiliti sporite din partea angajailor. Un proces eficient de comunicare solicit luarea n considerare a ambelor categorii de canale, cunoaterea modului de funcionare, a avantajelor i dezavantajelor pentru a le putea folosi i controla. mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Contribuia mijloacelor de comunicare este vizibil n viteza de transmitere a informaiilor, n acurateea mesajului, n costul comunicrii. n categoria mijloacelor de comunicare intr: telefonul fix, telefonul mobil i robotul telefonic, telexul i telefaxul, aparatura video i audio pentru teleconferine, reelele de computere, video i televiziunea prin circuit nchis. Organizaiile se confrunt n acest domeniu cu problema oportunitii i eficienei investiiilor, tiut fiind c tehnologiile comunicrii sunt ntr-o continu schimbare. Procesul de comunicare, n viziune cibernetic, reclam operaii complexe de

codificare decodificare, prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicaiei. Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt: a) Codificarea nelesului reprezint modalitatea de alegere a unor simboluri pentru a exprima semnificaia unui mesaj. Simbolurile comunicrii sunt: cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile. Cuvintele i gesturile pot fi interpretate uneori greit. Nu ntotdeauna sensurile corespund cuvintelor. Spre exemplu, cuvntul "cine" este un simbol n limba romn asociat animalului din specia canidelor. Acest simbol poate fi folosit ns pentru a transmite mesaje diferite. Mesajul "eti un cine" transmis unui om, departe de a fi mgulitor, asociaz omului simbolul rutii, ncpnrii, agresiunii. "Credincios ca un cine" este mesajul prin care se vehiculeaz devotamentul nemrginit al acestui animal fa de stpnul su. n lumea simbolurilor, o privire ncruntat poate arta nesiguran, neplcere, ncordare; pe strad, lumina roie a semaforului este simbolul cuvntului interzis", lumina verde simbolul cuvntului liber", lumina galben simbolul cuvntului atenionare". Aceste simboluri sunt ns ambigui, ele putnd fi interpretate diferit de oamenii nefamiliarizai cu ele sau de cei aparinnd altor culturi. Aa se explic de ce aciuni, gesturi, expresii, cu anumite semnificaii, pot fi nelese greit de ctre receptor. De exemplu, n Statele Unite gestul despicrii beregatei cu un deget nseamn "eti un om mort", pe cnd acelai gest n Etiopia nseamn "te iubesc". Aceast multiplicare a gesturilor date unuia i aceluiai simbol face ca etapa de codificare a nelesului s se confrunte cu dificultile seleciei i combinrii lor, astfel nct startul comunicrii este deseori afectat. Emitent Codificare Transmitere Receptor Decodificare Transmiterea const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canale de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinat i devine parte a acestuia. De exemplu, chiar dac se folosesc aceleai cuvinte pentru un mesaj, transmiterea prin telegraf adaug acestuia sentimentul de importan i urgen, n comparaie cu transmiterea printr-o scrisoare obinuit. De asemenea, cuvintele de felicitare adresate subordonatului de ef, pentru reuita profesional, capt o importan special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului grup, n comparaie cu aceleai felicitri, dar care sunt adresate ntre patru ochi. Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i, respectiv, explicarea sensului lor, n procesul de receptare a mesajului. Aceste dou procese, care compun recepia, sunt puternic influenate de experiena trecut a receptorului, de ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta simbolurile. Prin intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i receptorul au neles n acelai mod mesajul. Filtrarea const n schimbarea sensului unui mesaj, ca urmare a unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice, determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau scderea acuitii vizuale, auditive, olfactive etc), limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaz, ca urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare al mesajelor, dndu-le o semnificaie, total sau parial, diferit de cea a emitentului. Exemplul cel mai concludent este dat de persoanele dintr-o sal de concert, dintr-un amfiteatru sau sal de teatru, care interpreteaz diferit mesajele coninute de aceeai bucat muzical, acelai discurs ori spectacol. Feedbackul, reprezint ultima etap i ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect, ori a suferit filtrri. Pentru manageri, feedbackul comunicrii se poate produce n diferite moduri. Astfel, poate exista un feedback direct i imediat prin care rspunsul receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa. Prin diverse simboluri-cuvinte, gesturi, mimica feei- se constat dac mesajul a fost receptat corect sau nu. Feedbackul indirect, propagat i ntrziat, poate indica dificulti vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic. Acesta se exprim prin declinul productivitii muncii, calitatea slab a produselor, creterea absenteismului, conflictele de munc etc. Procesul de comunicare, n funcie de traseul parcurs i de complexitatea etapelor, poate mbrca dou forme:

a) de comunicare unilateral. In aceast form de comunicare feedbackul lipsete. Din anumite motive, emitentul nu consider necesar verificarea rspunsului. Printre caracteristicile comunicrii unilaterale se numr: plasarea acesteia sub controlul exclusiv al emitentului; desfurarea cu rapiditate; bazarea pe presupunerea existenei concordanei ntre mesajele transmise i cele receptate. Comunicarea unilateral este util numai n anumite situaii: n strile de urgen i excepionale, determinate de calamiti naturale (incendii, cutremure, inundaii etc), n interveniile chirurgicale, n cazul conflictelor armate etc. Toate aceste situaii au o trstur comun, nu sunt permise discuiile, dezbaterile i, chiar, simplele explicaii, ntruct acestea sunt considerate consumatoare de timp, n mod inutil. b) de comunicare bilateral. Acest tip de comunicare se desfoar n ambele sensuri: emitent-receptor i receptor-emitent. Aceast form a comumcrii prezint urmtoarele caracteristici: iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenia receptorului; n comparaie cu comunicarea unilateral pare mai dezorganizat, deoarece receptorii au posibilitatea interveniilor prin ntrebri, sugestiii, comentarii; cere mai mult timp ntruct transmiterea i recepia se pot transforma n discuii; semnificaia mesajului poate fi verificat i, la nevoie, clarificat i redefinit. Dei poart dezavantajul consumului de timp, aceast form a procesului se dovedete mult mai propice i eficient n cazul comunicrii organizaionale. n organizaii exist o varietate mare a modalitilor de comunicare ceea ce a impus clasificarea acestora n funcie de mai multe criterii. Comunicarea organizaional se definete ca fiind procesul prin care se realizeaz schimbul de mesaje ntre membrii organizaiei n vederea ndeplinirii obiectivelor individuale i comune ale acesteia. Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc. Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, aceast abilitate se dezvolt, n primul rnd, prin nelegerea rolului comunicrii organizaionale: funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este crucial pentru existena i succesul unei organizaii, fiind prima responsabilitate a fiecrui manager; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia; prin feedbackul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau ru. Comunicarea operaional intern se refer la ansamblul mesajelor care i leag pe angajaii organizaiei n aciunile de nfptuire a obiectivelor acesteia. Comunicarea operaional intern cuprinde: ordine i instruciuni date de sus n jos, de la nivelul superior al managementului la cel inferior, la angajai; dialogul oral ntre angajai, pe probleme de munc; situaii ntocmite de personalul operativ, n diferite domenii-

producie, vnzri, finane, stocuri, ntreinere etc, prin care se raporteaz ndeplinirea sarcinilor de munc. Comunicarea operaional extern face legtura organizaiei cu oameni i grupuri din afara ei (furnizori, clieni, prestatori de diverse servicii, cu publicul), numai n ceea ce privete misiunea i obiectul activitii sale. Exemple ale comunicrii operaionale externe sunt: procedurile de comunicare n tranzaciile directe de vnzare sau cumprare, materialele scrise de prezentare a produselor i serviciilor, rspunsurile la solicitrile telefonice, publicitatea i reclama prin toate mediile etc. Ce se poate spune cu certitudine, este c succesul oricrei organizaii este dependent de oamenii i grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienilor trece obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei. Ca i comunicarea operaional intern, cea extern este vital pentru organizaie. Comunicarea interpersonal const n schimbul de informaii i simminte ntre oameni, fr ca acesta s aib neaprat scopuri sau obiective comune cu cele ale organizaiei. Comunicarea, rezultat de natura social a fiinei umane, se manifest chiar i atunci cnd oamenii sunt complet strini unul de altul, dar se afl temporar mpreun (n tren, avion, la teatru, pe stadion etc). De asemenea, nevoia de comunicare i face pe oameni s comunice i n situaii n care au puin sau nimic de spus. Adesea se cheltuie mult timp, comunicnd cu prieteni sau cunoscui. Aceast categorie de comunicare are influen asupra atitudinii personalului i, prin urmare, un efect semnificativ asupra succesului planurilor operaionale. Comunicarea formal (oficial) Intr-o organizaie, tipurile de comunicare formal (oficial), n raport cu sensul circulaiei mesajelor i poziia emitentului fa de primitor, sunt: descendente, ascendente i orizontale/oblice. In comunicarea descendent, informaiile sau mesajele circul pe canale ierarhice, de la nivelurile superioare ale managementului spre cele inferioare, de la efi la subordonai, sub forma ordinelor, dispoziiilor, directivelor, instruciunilor. Aceste informaii sunt eseniale n planificarea i organizarea activitii organizaiei i pentru antrenarea la aciune a personalului acesteia. In comunicarea ascendent informaiile sau mesajele circul de la subordonai la efi. Informaia reprezint fie reacia (feedbackul) la mesajele primite, fie rapoarte ale aciunilor realizate de acetia. Acest tip de comunicare este esenial pentru controlul activitii organizaiei. Comunicarea orizontal/oblic are loc ntre persoane situate la acelai nivel ierarhic sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Are rolul de a nlesni schimbul operativ de informaii ntre persoane, indispensabile unui management eficient. Comunicarea informal (neoficial) Oamenii, prin natere, au dobndit i dreptul de a comunica ntre ei. Strni n grupuri particip la discuii, conversaii. Ele sunt exerciii ale libertii de a se exprima i reprezint ceva normal, natural. Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea ntre oameni va exista mtotdeauna. Ceea ce intereseaz, ns, din perspectiva managementului, este corectitudinea cu care circul mesajele i ideile n comunicarea informal (neoficial) i influena acestora asupra oamenilor, atitudinilor, aciunilor i rezultatelor muncii lor. Cercetrile fcute asupra corectitudinii informaiilor, vehiculate n comunicarea informal, au artat c peste 3/4 din acestea, n condiii normale de munc, sunt adevrate. Tendina de a considera aceste mesaje mai puin corecte dect sunt, exist i din cauz c erorile acestora sunt mai dramatice i impresioneaz mai mult. Mai mult, o mic parte a mesajului, care este incorect, poate duce la aprecierea c mesajul, n ntreagul su, este incorect. Este adevrat, c de multe ori, informaiile neoficiale sunt incomplete i pot duce la interpretri eronate. Chiar dac informaiile tind s spun adevrul, rareori acestea spun lllircgul adcv&i. Aceste aspecte relevate ct i oele care nil Simt menionate, CXplic de ce n cazul comunicrii informale exist tendina de a crea mai mult confuzie

dect ar trebui ca urmare a ponderii relativ reduse de informaii greite pe care le poart mesajul. Intre Cciuzele care amplific comunicarea informal, cauze generate de situaii i mai puin de persoane, pot fi menionate: insecuritatea i sensibilizarea; noutatea informaiilor; munca ce permite conversaia; postul (funcia) ce furnizeaz informaii dorite de alii; personalitatea interlocutorului etc. Un singur exemplu este elocvent, n acest sens, situaiile de insecuritate i sensibilizare generate de reducerea (concedierea) personalului de la unele locuri de munc, ca urmare a unor modernizri aduse acestora, sunt urmate de comentarii sau discuii "aprinse" din partea celor afectai, ceea ce impune o atenie special din partea managerilor dar i o informare corect a acestora. Prin comunicarea informal managerii obin numeroase informaii despre munca salariailor, care reprezint feedbackul, iar salariaii reuesc s decodeze mesajele, care vin de la manageri, respectiv s traduc ordinele formale n limbajul lor. O caracteristic a comunicrii informate este rapiditatea circulaiei informaiilor. Fiind flexibile i personale, discuiile i comentariile neoficiale rspndesc informaiile mai repede dect sistemele de comunicaii tradiionale utilizate n management. Viteza cu care circul aceste informaii face foarte dificil oprirea zvonurilor. O alt caracteristic a comunicrii inforrnale este puterea de a penetra chiar i cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele firmelor, datorit capacitii acesteia de a trece peste trepte ierarhice i de a contacta direct oameni cunoscui. Ca surs de informaii confideniale sunt bine cunoscutele uete. In sistemul comunicrii inforrnale informaiile sunt difuzate dup: modelul liniar, fiecare spune ceva altei persoane; modelul uet, unul spune ceva tuturor; modelul probabilistic, fiecare spune ceva ntmpltor altora; modelul ciorchine, unul spune ceva unor alei. n viaa organizaiilor modelul ciorchine este predominant, ceea ce semnific faptul c numai puini oameni sunt difuzori activi de informaii n comunicarea inforrnal. n comunicarea inforrnal zvonul ocup un loc important Zvonul este o informaie neoficial, difuzat fr implicarea standardelor de verificare a corectitudinii acesteia. Zvonul este partea neverificat i, n cele mai multe cazuri, neadevrat a informaiei neoficiale. Poate fi corect, dar, n general, nu este, i de aceea, prezumtiv, este indezirabil. n cele mai multe situaii, cauza zvonului se afl n interesul unora pentru a crea situaii ambigui. De regul, zvonul i schimb coninutul atunci cnd trece de la o persoan la alta. Tema general, de regul, se menine, dar nu i detaliile, care pot fi mai puine sau mai multe, dup cum sunt sentimentele, interesele, concepiile i judecile difuzorilor. n continuare, sunt prezentate cteva posibile ci de control asupra zvonurilor: mturarea cauzelor, care pot genera zvonuri; 'tratarea" zvonului cu operativitate; confruntarea "fa n fa" cu fapte (confirmate n scris dac este cazul); aflarea faptelor de la surse demne de ncredere; ncurajarea asistenei din partea liderilor informali i sindicali dac acetia sunt cooperani; nelegerea semnificaiei unui zvon prin ascultarea tuturor zvonurilor. Ceea ce este certitudine este c managementul organizaiei nu poate stabili modaliti de organizare pentru comunicarea inforrnal, dup cum nici nu o poate eradica. Eventual, managementul poate gsi soluii de convieuire cu aceasta, prin folosirea unor msuri prin care o poate influena, i anume: s integreze, ct mai repede posibil, interesele grupurilor inforrnale cu cele ale organizrii formale; s accepte i s neleag comunicarea inforrnal; s ia n considerare efectele posibile ale reaciei grupurilor inforrnale la aciunile pe care le ntreprinde; - s exercite activitile formale fr ameninri (sunt inutile) la adresa grupurilor

infrmale. Combinaia (dorit) celor dou forme de comunicare (formal i infrmala) trebuie s se constituie ntr-un sistem, n care comunicarea formal este dominant, cu rolul de a menine unitatea personalului n atingerea obiectivelor organizaiei, iar comunicarea infrmala s fe dezvoltat pn la nivelul la care se poate menine coeziunea grupurilor de munc. Cu alte cuvinte, comunicarea infrmala trebuie s fie suficient de puternic pentru a ajuta, dar insufient de puternic pentru a domina. Comunicarea oral, n scris i nonverbal Un criteriu de grupare a modalitilor de comunicare l reprezint media de transmitere a mesajelor. Conform acestui criteriu se disting urmtoarele modaliti de comunicare: oral; n scris; nonverbal. Analiza caracteristicilor, avantajelor i limitelor utilizrii acestor forme, n diferite i variate situaii din activitatea organizaiilor, ofer multiple i valoroase elemente de perfecionare, selecie, combinare, care pot contribui substanial la creterea eficacitii comunicrii", a managementului n ansamblul su. Comunicarea oral este principala form de comunicare ntr-o organizaie. Circa % din schimbul total de informaii al managerilor se realizeaz oral. Multe din ele sunt informaie, de la individ la individ. La acestea se adaug tipurile formale de comunicare oral. Oamenii de afaceri fac, din cnd n cnd, rapoarte orale, in cuvntri, conferine, particip i conduc edine ale diferitelor comitete, organizeaz discuii de grup, uneori i intervieveaz pe candidai la angajare, pe cei care prsesc organizaia sau pe lucrtorii aflai n evaluare. Chiar i o scrisoare sau un raport ncep adesea prin dictare oral. Formele utilizate n mod obinuit n comunicarea oral interpersonal sunt: de la individ-la individ, telefonul, edina i prezentarea (expunerea). Comunicarea de la individ-la individ, pentru un manager, este o comunicare direct, fa n fa, i este potrivit n cazurile: de delegare a sarcinilor, mstraire (pregtire), disciplinare, informare, dare de instruciuni, rspunsuri la ntrebri, controlul realizrii obiectivelor, dezvoltarea i meninerea relaiilor umane. Telefonul, ca medie de comunicare, este folosit n proporii diferite de la un loc de munc la altul. El face posibil schimbul rapid de informaii i economisirea timpului necesar deplasrii. Comunicarea prin telefon, n interiorul organizaiei, necesit respectarea unor reguli i proceduri, importante att pentru eficacitatea comunicrii, ct i pentru imaginea perceput de interlocutor. De exemplu, la primirea unui apel, ridicarea receptorului s nu fie fcut la mai mult de trei semnale i adresarea trebuie fcut cu formula: "Aici este compartimentul... (organizaia, dac apelul vine din afar), cu ce v putem fi de folos?", este o procedur folosit de cei instruii, formai s comunice ntr-o manier profesional. edinele sunt forme de comunicare direct n cadrul organizaiilor. edinele scurte, infrmale, cu doi sau mai muli salariai, sunt tipice pentru manageri. Coordonarea activitii salariailor, delegarea de sarcini unui grup de salariai, soluionarea conflictelor dintre ei, schimbul de informaii, coordonarea resurselor, dezvoltarea nelegerii reciproce i a relaiilor umane sunt obiectivele obinuite ale acestei forme de comunicare. Prezentrile (expunerile) pe care managerii trebuie s le fac, din cnd n cnd, sunt, de regul, formale, spre deosebire de formele comunicrii analizate anterior care, n mod obinuit, sunt infrmale. Dac unele persoane au o anumit experien n comunicarea infrmala, realiznd-o destul de bine, nu acelai lucru se poate spune despre comunicarea formal. Cele mai multe persoane nu se simt confortabil atunci cnd trebuie s vorbeasc n faa unor grupuri de oameni, oferind adesea prestaii modeste. Pentru mbuntirea comunicrii orale, atunci cnd vorbesc n public, aceste persoane trebuie s in cont de o serie de exigene. ansele sporesc de a avea o expunere, care s mreasc audiena i interesul publicului sau grupului cruia i se adreseaz, dac se pregtete cu atenie coninutul mesajului, n cele trei pri clasice ale sale: introducere, cuprins, ncheiere. Pregtirea

ncepe cu colectarea informaiilor pentru ntreaga expunere. Introducerea are drept scop pregtirea auditoriului pentru primirea mesajului. Totodat, introducerea vizeaz i creterea interesului. Un interes sczut la nceputul prezentrii mrete sensibil probabilitatea ratrii comunicrii efective a mesajului (este suficient s v gndii de cte ori, ca parte din audien, mintea dumneavoastr a fost altundeva, n timp ce vorbitorul i ncepuse expunerea). Cum poate fi trezit interesul auditorului nc din faza de nceput a prezentrii? Tehnicile de sporire a interesului iniial sunt limitate doar de imaginaia noastr. O scurt poveste interesant, un caz, o glum, o snoav, un proverb, o declaraie de nceput (o cifr, o situaie) sunt doar cteva modaliti de ncepere a prezentrii. Urmrind captarea ateniei, nc de la nceputul expunerii, este potrivit s fie supus audienei tema. n cazul n care auditoriul este deja interesat de ceea ce se spune, se poate intra direct n subiect, srind peste procedura de captare a ateniei. Coninutul trebuie organizat, ca i mesajele (rapoartele) scrise, in mai multe pri. Nivelul diviziunii acestuia trebuie s serveasc nevoii practice de sistematizare a informaiilor i de comunicare coerent i depinde de timpul disponibil, locul expunerii i numrul de probleme pe care tema le ridic. ncheierea trebuie s reafirme, n final, scopul comunicrii i include, n mod obinuit, trei elemente: reamintirea temei (subiectului), o sintez a punctelor cheie ale expunerii i concluzia, principalul mesaj al expunerii. Ca i nceputului comunicrii, ncheierii i se cere s rein atenia auditoriului, scop care va fi servit de cuvinte pline de for, ce pot rmne n memoria participanilor. Odat expunerea pregtit, vorbitorul trebuie s opteze pentru metoda de prezentare, care poate fi: liber (aparent improvizat), memorat i citit. Prezentarea liber este, de departe, metoda cea mai popular i mai eficace. Cu expunerea bine pregtit, n maniera descris mai sus, vorbitorul folosete anumite nsemnri n timpul comunicrii cu auditoriul. ntregul mesaj trebuie s fie clar n mintea vorbitorului, fr a fi ns memorat. Aceast metod creeaz impresia de naturalee, de spontaneitate chiar i atunci cnd expunerea ncorporeaz reaciile asculttorilor, dei este sau ar trebui s fie cu atenie planificat i prezentat. Memorarea este pentru muli oameni dificil. De cele mai multe ori sunt memorate secvene de cuvinte i nu idei. "ansa" de a uita cuvinte poate induce confuzie n nelegerea ideilor, dac nu a ntregului mesaj. Cei care folosesc aceast metod n comunicarea cu grupul, fie c nu au ncredere n capacitatea de a conserva ideile mesajului, folosind cuvintele proprii, fie, lipsii de experien, se strduiesc prin memorare s fie "la nlimea" ateptrilor auditorului. Este cunoscut c nu puini din cei care apeleaz la aceast metod memoreaz nu ntregul text, ci numai pri, ajutndu-se de note n expunerea lor, rezultnd astfel o combinaie cu metoda expunerii libere. Citirea este metoda utilizat cnd se dorete comunicarea ntocmai a unui mesaj, att n coninut, ct i n forma sa. Uneori, cel care face comunicarea, nu a pregtit comunicarea n msura n care s poat face o prezentare liber sau memorat. Riscul monotoniei, n cazul unor lectori mai puin nzestrai sau antrenai s citeasc ntr-o manier profesional, conduce la pierderea interesului i scderea eficacitii comunicrii. Chiar i atunci cnd vorbitorul alege s citeasc expunerea, este necesar s se pregteasc. Ascultarea propriei nregistrri este folositoare pentru perfecionarea procesului de comunicare. n pregtirea prezentrii, vorbitorul trebuie s aib n vedere i alte aspecte importante pentru succesul comunicrii i anume: caracteristicile auditoriului, prezena i imaginea personal, mediul fizic n care are loc expunerea. Analiza auditoriului se face att naintea prezentrii comunicrii, ct i n timpul acesteia, n vederea adaptrii discursului la caracteristicile acestuia. Mrimea auditoriului, structura sa, sunt informaii de mare utilitate, pentru cel care prezint comunicarea, nainte de a ncepe edina. n cazul n care grupul este mic, expunerea este mai degrab informala, iar n situaia unei audiene largi adresarea este formal. Vrsta, sexul, educaia, experiena, cunotinele n domeniu, sunt importante pentru selecia cuvintelor, a ilustraiilor i a gradului de detaliere, n prezentarea subiectului. n timpul prezentrii, atenia, expresiile faciale i alte elemente vizibile la

auditoriu, formeaz feedbackul, care aduce informaii definitorii pentru comunicare, respectiv dac discursul prezint interes sau nu, dac sunt nelese sau nu ideile, dac este acceptat sau nu mesajul. Se poate nva mult de la auditoriu, n beneficiul unei mai bune comunicri. n comunicarea oral, prezena i imaginea vorbitorului fac parte din mesaj. Oamenii i aud vorbele, privesc i recepteaz imagini ale aspectului su fizic, gesturile i micrile sale, ct i ale mediului fizic proxim n care se afl (mai multe aspecte vor fi prezentate la comunicarea nonverbal). Avantajele comunicrii orale sunt: rapiditatea i reacia imediat; posibilitatea de a pune ntrebri, pentru a clarifica problemele; efectul produs de mesaj poate fi observat; sentimentul importanei sau consideraiei acordate interlocutorului aflat pe o trapt inferioar n scara ierarhic. Comunicarea oral are ns dezavantajul risipei de timp i de bani, iar acurateea mesajelor nu poate fi clar i precis (re)stabilit ulterior. Comunicarea n scris este indicat n cazul transmiterii informaiilor de interes general; a mesajelor care solicit aciuni viitoare; a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung; precum i a mesajelor ce vizeaz un numr de oameni, a cror activitate este interdependent. Ideile aezate pe hrtie sunt mai clare dect cele exprimate oral, i i ajut pe oameni n sistematizarea gndirii lor. In procesele manageriale, mesajele scrise pot asigura comunicarea pe termen lung chiar i n absena managerului. Comunicarea n scris ocup, c doresc sau nu, o parte nsemnat din timpul tuturor managerilor, dar nu sunt prea muli s o fac cu plcere, pentru c nimic nu scoate mai clar n eviden punctele slabe ale cuiva, dect carenele comunicrii sale n scris. Abilitatea de a exprima cu claritate i corect gndurile ntr-un mesaj este evaluat i judecat de oameni. Cele mai utilizate forme de comunicare n scris n organizaii simt: referatele, scrisorile, rapoartele, memoriile, buletinele de informare, circularele, posterele i, tot mai mult, monitoarele ataate la computer. Mesajele scrise, care se transmit n afara organizaiei, sunt redactate mai formal, n timp ce n cadrul organizaiei este preponderent comunicarea informal. n practica managementului, conceperea i redactarea mesajelor scrise nu trebuie s piard din vedere scopul schimbului de informaii, separat de aspectele de form ale acestora, precum: antetul (denumirea, adresa sediului social, telefoane i fax, coduri email, Internet), destinatarul, emitentul, subiectul sau tema comunicrii, data etc. ntruct mesajul este scris pentru a comunica i nu pentru a impresiona, se pot face cteva recomandri pentru creterea eficacitii activitii manageriale pe seama calitii comunicrii n scris. Ca i n cazul comunicrii orale, mesajul scris trebuie s fie adaptat la caracteristicile cititorilor. Atunci cnd se codific ideile, este necesar s se "vizualizeze" cititorul, imaginnd ceea ce tie, gndete, simte acesta. Dac adresarea este fcut ctre un grup eterogen de persoane, din punct de vedere al nivelului de educaie i pregtire n domeniu, i dorim s comunicm n scris cu toi membrii acestuia, aceasta trebuie s fie fcut pentru nivelul celui mai puin pregtit membru al grupului. Scriind la cel mai nalt nivel, sunt "pierdui" toi cei care au o pregtire mai modest, n timp ce printr-un mesaj scris la nivelul celor cu pregtirea cea mai sczut nu se poate ignora posibila "ofens" adus celor cu o pregtire nalt. n ultima situaie, acetia sunt menajai prin formulri de genul: "Aa cum unii dintre dumneavostr tiu..." Selectarea cuvintelor potrivite permite adaptarea mesajului la caracteristicile cititorului. Cuvintele sunt potrivite atunci cnd au o semnificaie corect i clar n rnintea cititorului, adic sunt cuvinte familiare, lipsite de ambiguitate, folosite n conversaiile cotidiene. Totui, nu este posibil eliminarea tuturor cuvintelor dificile (cotate astfel de unii i obinuite de alii) ci, mai curnd, evitarea excesului n folosirea acestora. Un cuvnt dificil este folosit, numai dac este necesar atingerii scopului comunicrii i nu altereaz nelegerea mesajului. In formularea ideilor este bine s fie folosite cuvinte scurte. Potrivit rezultatelor unor studii asupra lizibilitii, cuvintele scurte fac comunicarea mai bun dect cele lungi,

pentru c, n general, cuvintele lungi las impresia c stingheresc comunicarea. In selecia cuvintelor expresiile tehnice ar fi bine s fie utilizate cu precauie. Fiecare domeniu de activitate-ingineria, contabilitatea, informatica etc., i are limbajul su specific. Utilizarea acestui limbaj n activitatea profesional, n schimbul de informaii ntre colegii de "breasl", nu determin dificulti n comunicarea dintre acetia, dar a-1 folosi i n comunicarea cu cei din afara domeniului creeaz multe probleme n nelegerea mesajelor. Rezultatul este lipsa comunicrii. De aceea, n mesajele adresate "nespecialitilor" trebuie s se evite, pe ct este posibil, limbajul tehnicizat, care este greu, sau chiar de neneles pentru multe persoane. De asemenea, selecia cuvintelor trebuie s aib n vedere semnificaia precis pe care acestea trebuie s le aduc n mesaj. Sunt multe situaii n care sunt folosite cuvinte care ne vin n minte primele, cuvinte de care nu suntem siguri, cuvinte la care nu cunoatem ntotdeauna semnificaia pe care acestea le poart. Se nelege c rezultatul este un text vag, dac nu confuz. Studierea semnificaiei cuvintelor, a nuanelor ce difereniaz semnificaia acestora, este, de asemenea, o condiie a calitii mesajelor. Sunt grupuri de cuvinte care sunt folosite ca similare, de ctre unii, i care au semnificaii sau, cel puin nuane diferite, pentru alii. Cteva exemple de astfel de grupuri sunt: izvor, surs, obrie, sorginte, origine; post, slujb, funcie, serviciu, ocupaie, meserie; indicat, nimerit, convenabil, corespunztor, potrivit, binevenit; n cazul n care un cuvnt nu are un neles cert, contextul va fi cel care i d semnificaia corespunztoare. Cuvintele, luate individual, au att de multe nelesuri, nct pot crea confuzie dac nu sunt puse ntr-un anumit context. In consecin, cei care comunic eficient se concentreaz mai degrab pe idee dect pe cuvinte. In acest sens, pentru creterea eficacitii comunicrii n activitatea managerial se poate recomanda folosirea urmtorului ghid, sugerat de specialistul american Keith Davis (preluat din "Management", autor, loan Ursachi, Editura ASE, Bucureti, 2005): 1) folosii cuvinte i fraze simple; folosii cuvinte scurte i familiare; alctuii fraze i paragrafe scurte; utilizai pronumele personal, ori de cte ori este posibil, la persoana a doua; folosii ilustraiile, graficele, exemplele; apelai la verbe active, precum "Managerul propune..."; economisii adjectivele; eliminai cuvintele ce nu sunt necesare; exprimai ideile logic i direct. n management, avantajele comunicrii n scris, fa de cea oral, sunt: poate fi pstrat (acest aspect susine preocuparea pentru respectarea legalitii, ntruct atunci cnd deciziile, ordinele, instruciunile etc. sunt transmise n scris, sentimentul rspunderii, n ceea ce privete corectitudinea lor, este mai pregnant pentru emiteni); promoveaz uniformitatea n politici i proceduri pentru un numr mare de oameni i n timp (nvarea i respectarea procedurilor de aciune la parametrii precizai, n exercitarea sarcinilor posturilor identice sau similare, ntr-o organizaie, ar fi greu de imaginat fr existena unui suport scris); economisete timp i reduce costul comunicrii, n unele cazuri; Dezavantajele comunicrii n scris, fa de cea oral, sunt: implic existena unui suport, n mod obinuit, hrtia; comunicarea nonverbal nseamn cu mult mai mult dect a selecta logistica purttorilor materiali de mesaje se realizeaz cu costuri ridicate; este perceput ca expresie a unui stil birocratic, atunci cnd n exercitarea funciilor managementului se depesc anumite limite; mesajele sunt inexpresive i puin convingtoare, n cazul unor emiteni lipsii de talent sau inabili. n aceste cazuri reacia destinatarului nefiind imediat, comunicarea se va realiza cu ntrziere, incomplet sau nu se va realiza.

Cuvinte potrivite. n sens larg, comunicarea nonverbal este generat de mai multe surse, care transmit mesaje, printre care pot fi amintite: corpul uman, mediul i aciunile. n comunicarea oral, direct, fa n fa, oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i poziiei (posturii), care n mod generic mai sunt numite "limbajul corpului". Expresiile faciale. Cteva exemple: o persoan care zmbete este bine dispus i prietenoas, n timp ce una ncruntat este indispus i nemulumit; sprncenele ridicate reprezint semn de nencredere sau uimire; buzele strnse sugereaz mnie; contactul direct al ochilor arat interes, evitarea lui, dezinteres (i atunci cnd oamcaiii sunt nesinceri, de regul, evit s priveasc direct n ochi); mucatul buzei nseamn nervozitate; o privire semnificativ, n sens de dezaprobare, atunci cnd ai fcut ceva "ru" etc. Vocea. Sunt voci excepionale, plcute, "normale", dar i voci piigiate, uierate, mormite, nechezate. Vocea d distincie unui om i-1 ajut ca alii s-1 recunoasc dup voce. Ca i expresiile feei, timbrul, tonul, volumul i ritmul voroirh transmit prin voce auiuoMKldur, prietenie, suprare, mnie etc. Modulaiile i calitatea vocii joac un rol imrx)rtant n comunicare. Modificarea acestor componente produce scWmbare n calitatea vocii i, irnplicit, n eficacitatea comunicrii. Fr scriimbri n voce discursul devine monoton. De asemenea, pauzele i repetiia excesiv a unor cuvinte sau formule devin suprtoare i plictisitoare pentru asculttor. O nregistrare pe caset sau band, ori un dialog cu alii pe aceast tem, pot ajuta la corectarea acestor deficiene. O persoan poate folosi simultan, o parte sau toate aceste forme ale comunicrii nonverbale. Nu ntotdeauna exist coordonare n acelai sens, motiv pentru care mesajul poate s fie diferit. De exemplu, o persoan poate s zmbeasc (semn c este deschis comunicrii), n timp ce ine minile sau picioarele ncruciate (semn c este nchis pentru comunicare). Mediul i comunicarea nonverbal. O mare parte din ceea ce vede auditoriul l nconjoar pe vorbitor: podiumul, lumina, decoraiunile de pe perei etc. Un rol tot mai mare l au instrumentele i echipamentele audio-video folosite. Tabla alb, pe care se scrie cu creioane marker, de diferite culori, retroproiectoarele de mare rezoluie, videocasetele cu proiecie telecomandat, dau o not suplimentar de profesionalism. Toate acestea contribuie la formarea impresiei generale. Un aspect important, n comunicarea interpersonal, l reprezint modul n care este aranjat biroul managerului (efului). Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a scaunului destinat vizitatorului, numrul, felul i locul unde sunt puse simbolurile de statut, creeaz o ambian n care vizitatorul poate s se simt confortabil, bine venit sau s perceap "distana" ce-1 separ de primitor. Aciunile. Deseori oamenii uit c faptele lor au o anumit semnificaie n comunicare i c acestea sunt interpretate de alii. O strngere de mn sau un zmbet sunt mesaje. Dar i o cretere de salariu sau o ntrziere la o ntlnire au, de asemenea, semnificaii. Att aciunile nfptuite, ct i cele nemfptuite constituie o important cale de a comunica. Managerul, care uit s mulumeasc unui subordonat sau s acioneze cum i-a promis acestuia, comunic prin aceasta cu el. Pe termen lung, faptele spun mai mult dect vorbele. Oamenii cred mai mult n fapte dect n vorbe. Cei care spun una i fac alta afl rapid c oamenii "ascult" mai mult faptele lor. Prin aciune i prin nonaciune, comunicm de fapt permanent, fie c avem sau nu intenia s o facem. Diferena ntre ceea ce spune i ceea ce face cineva definete fisura credibilitii sale n comunicare. Cnd aceast fisur este mare, probabilitatea apariiei unor dificulti, precum pierderea credibilitii, este i ea mare. Cele trei forme de comunicare menionate anterior, de regul, se folosesc combinat. Comunicarea nonverbal este ntotdeauna combinat cu cea oral. Comunicarea oral mai poate fi combinat i cu cea n scris. Este obinuit ca un manager s trimit un mesaj oral, urmat de unul scris, care l ntrete pe cel oral.

MOTIVAIE, PERFORMAN, SATISFACIE N MUNCA Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare - o tratare global, interdisciplinar i profesional - a problematicii resurselor umane din cadrul unei organizaii. Pentru a obine bunuri i/sau servicii, dar i pentru a-i atinge obiectivele strategice i pe cele tactice, organizaia (indiferent ce form organizatoric adoptat) trebuie s combine o seam de resurse (bani, oameni, tehnica, etc.) crora, chiar dac la prima vedere ar trebui s li se acorde aceeai atenie, de-a lungul timpului aceasta a fost diferit. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale insatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv, concedierile permanente sunt de asemenea, soluii costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane o for" sunt acum in topul dezvoltrii economice. Practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor firmei, este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaia i performana dorit niciodat. Dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar i/sau nonpecuniar a resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerilor n perspectiv. n prezent, resursele umane sunt percepute i, implicit, tratate de tot mai muli conductori drept eseniale i specifice, pentru soarta unei organizaii. Eseniale, pentru c sunt resursele fr de care organizaia de fapt nu exist, oamenii care o anim conferind nu numai via" celorlalte resurse, ci i dorina" de a reui. Adevrata valoare a unei ntreprinderi este dat de savoir-faire"-ul personalului su. Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membru ei, iar abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmtoarea form Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce vrei? " sau Cum poi s fi sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent ?". Spre exemplu, dac un angajat are o discuie cu eful su i este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii. Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include i probleme de familie sau din afara organizaiei. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament, n funcie de personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori ce au impact asupra motivaiei. De asemenea, acelai motiv poate fi rezultatul unor comportamente diferite. De exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate ncerca s-i perie " eful pentru ai atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei angajai au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina. Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma: De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc ?"; De ce D i modific atitudinea fa de munc atunci cnd se modific aceste condiii ?"; De ce un alt angajat este mulumit de rezultatele muncii lui ? ". ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit numai de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors, etc. au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi. Specifice, pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt obiectele inerte

ale transformrilor - schimbrilor, ci actorii, promotorii acestora, ale cror valori, aspiraii i nevoi specifice" le dicteaz comportamentul n general, i cel profesional, n special. Ati s capteze energia creatoare i productiv a oamenilor reprezint, de fapt, esena profunda a managementului resurselor umane ntr-o organizaie. n acest context, problema de baza a unui manager ar trebui s fie cum s reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n organizaia condus de el. Rezolvarea acestei probleme st numai n puterea managerilor care pot percepe resorturile (motivaia) comportamentului uman i deci, n ultim instan, n puterea celor care cunosc i neleg motivaia. Rezult c la baza condiiei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. Conceptul de motivare trebuie abordat ca un complex de structuri motivaionale care influeneaz manifestarea final a motivaiei, respectiv: Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de baz, fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului, cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n: trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integrrii psihiatrice i sociale a individului). Tipologia trebuinelor se realizeaz n funcie de o diversitate de criterii. Fiecare grup de trebuine prezint propria importan cognitiv, normativ i operaional. Practica social a confirmat, iar specialitii -psihologi, sociologi atrag atenia c unele nevoi, n special din categoria celor naturale, de esen energeticosubstunial pot deveni virtui prin nvare sau vicii prin imitaie (de exemplu: a te hrni sau a te odihni dup un efort este o trebuin, dar devine viciu cnd se transform n poft de mncare i nclinaie molipsitoare spre lene). Prevenirea i/sau atenuarea unor asemenea manifestri depinde de numeroase mprejurri i factori genetici, culturali, ambientali, sociali, culturali. Nu pot fi omise informaiile, disponibilitatea, dar mai ales capacitatea de a le interpreta, influennd att procesul cunoaterii, dar i comportamentul individual i social. Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv al strilor de necesitate. Spre deosebire de trebuine, care nu ntotdeauna reuesc s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora; ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, concentrate pe un obiect, o persoana sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizarea, constant i eficient. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajuta s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun. Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Daca sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar mpotriva instinctului de conservare. n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. A. Motivaie pozitiv i motivaie negativ

Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Dac sursa generatoare se afla n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci se poate vorbi de existena unei motivaii directe sau mtrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi mdeplinirea unor aciuni adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolta n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. Spre exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare. Dac sursa generatoare a motivaiei se afla n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alta persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, ce se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fata de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca, practica nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei sau extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, facilitai specifice. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv, ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca efectiv. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Motivaia cognitiv i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive, stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, revolta, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobare din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (exemplu: un student care nva pentru a nu pierde susinerea financiar din partea familiei). Studii diverse demonstreaz c pe msura creterii i diversificrii coninutului activitii umane profesionale crete ponderea factorilor motivaionall intrinseci n structura motivaiei generale. Individul este determinat att de interese materiale ct i de atracia pentru un domeniu sau altul care i asigur utilitatea scontat, n sensul satisfacerii necesitilor. Pasiunea devine o pasarel necesar a luciditii" spunea Camil Petrescu, iar aprecierea meritat pentru orice aciune ntreprins apare mai devreme sau mai trziu. Cu ct practica este mai bogat n informaie, iar desfurarea activitii condiioneaz posibilitile de etalare a resurselor personalitii, cu att satisfacia pentru individ devine mai profund i mai complet. n plus, cu ct pregtirea profesional ocup o poziie mai nalt pe scara valorilor, cu att ponderea factorilor motivaionali va fi mai mare. Structura motivaional va determina n consecin o anumit atitudine.

De exemplu, atitudinea de implicare ar trebui s se dovedeasc i mai puternic la toi cei pentru care motivaia pregtirii economice st tocmai n sensul i esena acestei pregtiri. In realitate, lucrurile stau invers: n prezent transferul de motivaie exprim preponderena factorilor intrinseci - adic dorina i interesul de a se pregti pentru a deveni economist specialist este pus sub semnul nevoii de a ctiga ct mai bine, de a se plasa ct mai sus pe scara social. Interesul material pune n umbr strdania i nevoia pentru asimilarea culturii economice. De aici, consecinele i vor arta manifestrile. Structura motivaional poate fi apreciat la nivel individual, la nivel de grup sau pe diferite categorii profesionale. Ea devine, n exemplul nostru, un indicator complex prin care se determin att starea i nivelul profesional al economistului ct i aptitudinile i comportamentul su fa de o serie de dimensiuni fundamentale ale procesului educaional i de formare profesional. Mai mult dect att, structura motivaional a economistului demonstreaz raportarea sa fa de marile modificri n planul relaiilor dintre tiina economic i alte domenii tiinifice. Pregtirea teoretic de dragul teoriei, fr o analiz obiectiv a fenomenelor din practic semnific idei rupte de consistena realitii. Teoria nu poate prsi faptele, ea ne apr de surprizele pe care ni le ofer realitatea i reprezint capitalul nostru uman, proprietatea cea mai sigur a pregtirii economice tiinifice. De aceea, pregtirea economic, mai mult ca oricnd trebuie s rspund la ntrebarea: Cum este mai bine, a nva economie sau a nva s devii economist ? " n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaiei. Acesta este factorul psihosocial ce determin realizarea performanei. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul firmei - iniiativa, efortul i reuita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea obiectiv i subiectiv a muncii. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firma sau ntr-o economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. In funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, far a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale. Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale. Au fost evideniate apte nevoi psihologice care-1 determin pe om s munceasc: nevoia de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton; nevoia de a nva prin munc; nevoia de a cunoate natura muncii; nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; nevoia contractului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa sa de cea a colectivitii; nevoia siguranei viitorului. Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort - nc insuficient pentru multe meserii - i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul muncii. Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitailor personale, acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie manager-subordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari.Spre exemplu: aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Factorii motivatori cu impact mai mare asupra oamenilor sunt: Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona: justeea, respectul clienilor, respectul angajailor. Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplu pe care acesta l da subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul firmei. Achiziia de inteligen i talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, managerul dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei. Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii, dar i de sistemul motivator practicat. Muli manageri preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele prin care doresc s-i motiveze angajaii. De exemplu, dac un manager spune c el dorete s-i motiveze angajaii, el spune de fapt c dorete ca angajaii si s selecteze acele obiective personale de care are nevoie i el, pentru a realiza obiectivele organizaiei. In principal, conteaz: Componenta cultural-umanist consideraie i preocupare pentru dezvoltarea uman Componenta aplicativ - lucrul n echip, colaborarea ntre membrii echipei i ntre echipele de munc Componenta auto-dezvoltare - preocuparea organizaiei pentru calitate, integritate, abordare pro-activ i creativ a obstacolelor Componenta de prezentare - existena unor obiective comune, clare, realizabile Managerii, dar i subalternii tiu ce au de fcut, dar nu ntotdeauna fac. In management se spune The knowing-doing gap ". Abordarea problematicii complexe a domeniului motivational a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent i un numr important de teorii. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Niciuna dintre teorii nu poate fi considerat ca fiind cea mai corect i complet, ci fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce "-urile comportamentului uman: De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect altul ? "; De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite ? ". Dei nu a fost menionat n lucrrile de specialitate, n domeniul motivaiei contribuia lui Sigmund Freud este determinant. Autorii lucrrii Les differences culturelles dans le management" susin c fondatorul teoriei motivaiei a fost Sigmund Freud. Dei acesta este rareori citat n literatura managerial, plasarea lui lng David Mc. Clelland, Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom etc. constituie mbogirea cu nc un nume de referin a studiului motivaiei. Freud a fost printre primii care a afirmat c noi suntem stpnii n momentul aciunii de fore incontiente care ne domin i pe care el le-a botezat subcontient". Contiina noastr, Eul nostru, ncearc s controleze aceste fore obscure n timp ce o cenzur interioar i incontient (Sur-Moi) mpiedic gndurile i aciunile Eului. Dup

Freud, Sur-Moi este rezultanta socializrii individului care se face adesea, ncepnd din copilrie, prin intermediul prinilor, un dispozitiv interior care nltur incertitudinea, denumit ef interior al Eului. nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adecvate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt: motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate; acelai motiv poate da natere la comportamente diferite; acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite; comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care la generat; motivele pot aciona n armonie sau n conflict; motivele unui individ se modific de-a lungul vieii sale; mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane. Un mod util de a aborda motivarea este ideea conform creia comportamentul individual izvorte din necesitile (nevoile) umane att de natur social, ct i economic. Studiile Hawthorne i modelul necesitilor sociale Ideile care stau la baza modelului necesitilor sociale au fost prezentate nc din anii '20. In cadrul unuia dintre cele mai ample programe de cercetare tiinific a societii, ntre anii 1924 i 1932 au fost ntreprinse o serie de studii la sediul Hawthorne al companiei Western Electric din Chicago. Aceste studii sunt legate adesea de numele specialistului australian, Elton Mayo (1933). Studiile Hawthorne au revoluionat tiinele sociale prin demonstrarea influenei semnificative a factorilor sociali asupra comportamentului de la locul de munc. Primul studiu a constat dintr-o serie de experimente care au avut drept scop determinarea influenei condiiilor de munc asupra productivitii muncii. A doua parte a experimentului a constat ntr-un studiu efectuat n hala de asamblare, care a cuprins un grup mic de muncitoare. Grupul lor a fost separat de restul personalului din hala de asamblare, lucrnd intr-o sal mai mic. Sarcina lor era s asambleze nite relee telefonice de mici dimensiuni. Au fost fcute studii asupra a 13 perioade de munc, n care s-au operat schimbri n ceea ce privete durata programului de munc i frecvena pauzelor pentru gustri i odihn. Rezultatele au artat c, dup introducerea acestor schimbri, productivitatea a crescut de la bun nceput, dar c respectiva cretere a fost meninut chiar i dup revenirea la condiiile de munc precedente. Aceste rezultate au generat unele controverse. Unii afirm c sporirea i meninerea productivitii s-ar datora prezenei cercettorilor i faptului c muncitoarele n cauz s-ar simi alese" ca s ia parte la studiu. Totui cercettorii au fost convini c motivaiile muncitoarelor nu aveau legtur cu banii sau cu condiiile de munc, ci cu apartenena la un grup. Prin participarea la studiu, muncitoarele au avut parte de o nou libertate de expresie, de noi anse de a interaciona social i de a-i crea noi relaii cu superiorii. A rezultat astfel un model al necesitilor sociale care are la baz cel puin dou ipostaze centrale: Munca reprezint un mecanism important de satisfacere a necesitilor sociale ale oamenilor. Munca permite crearea unei identiti i ofer oportuniti pentru contactele cu ceilali, dezvoltarea statutului i stabilirea de noi relaii sociale. Oamenii reacioneaz mai promt i mai puternic la presiunile create n cadrul grupurilor lor sociale. Controlul managerial are efecte doar n msura n care influeneaz mplinirea necesitilor sociale. Teoria ierarhiei nevoilor umane Aceast teorie a fost dezvoltat de psihologul Abraham Maslow (1954), teorie n care nevoile umane sunt prezentate n cinci categorii n funcie de ordinea de importan a acestora pentru individ. Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va strdui s-i satisfac nevoile superioare. Ierarhia nevoilor n teoria lui

Maslow cuprinde cinci tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de securitate i siguran; nevoi de apartenen i dragoste; nevoi de stima; nevoi de autorealizare (automplinire). Nevoile lziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare generale care determin existena. n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin acordarea unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat etc. Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivarea individului numai dup ce nevoile au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Aceast categorie de nevoi implic, la nivelul managementului, o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de condiii speciale de lucru, pentru sigurana existenei unei pensii. Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere, satisfacere a relaiilor interumane, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc. Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i reahzrile. Nevoile de autorealizare cuprind nevoile de perfecionare a valenelor de creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, performan. Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhizarea nevoilor este ca angajaii, n societatea dezvoltat, au nevoile fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de autorealizare, stima pentru sine i pentru ceilali. n consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc. Ceea ce pare deseori ca o critic a teoriei este problema existenei n acelai timp, la majoritatea indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaionale; acest fapt contrazice ierarhia fixat ntr-o anumit ordine. Politici de resurse umane inedite pot face o mare diferen n motivarea unor segmente specifice de angajai cu nevoi diferite, ceea ce se traduce printr-o productivitate mrit i un grad ridicat de loialitate. O experien interesant n acest sens ofer compania QAB (Quadrant Amroq Beverages) care s-a orientat ctre o politic inedit i difereniat de motivare ca: tonusuri de economie, acordate n producie celor care reduc pierderile de materii prime, cu meninerea calitii produsului; bonusuri de vitez, pentru depirea targetului de producie la capacitatea mainii; bonusuri de performan, la sfritul anului etc. QAB utilizeaz instrumente prin care ia pulsul angajailor" fa de impactul factorilor motivatori utilizai: interviuri organizate periodic; chestionarul de satisfacie a angajailor, viznd subiecte precum veniturile, balana ntre viaa profesional i cea personal, relaia cu efii, munca n echip; exit interview, cu scopul relevrii motivelor pentru care angajatul prsete compania; evaluarea performanelor angajatului urmat, de regul, de o sesiune de feedback i un program de aciune pentru meninerea punctelor forte i ameliorarea celor slabe. Douglas McGregor a prezentat dou seturi de caracteristici despre motivaia n munc a oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai muli manageri. Unul dintre seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitate personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autoi ealizare. Se argumenteaz ca oamenii sunt mai curnd atrai de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea ca munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni. TEORIA X TEORIA Y

Oamenilor nu le place munca Oamenii muncesc cu plcere. i vor trebui sancionai pentru a o face. Oamenilor nu le place s fie Va trebui utilizat controlai i supravegheai. constrngerea pentru realizarea obiectivelor Oamenii nu resping organizaiei. responsabilitile. Oamenilor le place s fie Oamenii doresc securitate dar condui i s nu aib responsabiliti. au i alte nevoi, de autorealizare sau stim. Oamenii doresc securitate n munca lor. Mai exist o Teorie Z, aprut din dorina individualizrii managementului japonez (Ouchi). Esena ei este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz n firm; angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; respectul oamenilor pentru munca lor i pentru grup este msura propriului lor respect. F.Herzberg (1959) a ajuns la concluzia c exist dou grupe de factori care pot influena sentimentele angajatului fa de munca sa: factori motivatori, intrinseci activitii desfurate; factori de igien, extrinseci care asigur condiii optime de munc. Ideea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n munc. Spre deosebire de concepia tradiional, teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igienici). Totui, absena factorilor motivatori nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Factorii de igien cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei; cnd lipsesc, ei acioneaz tocmai prin absena lor ca surs de insatisfacie. Teoria factorilor duali a lui Herzberg ridic unele aspecte importante ale motivrii la locul de munc: Putem crete satisfacia la locul de munc oferind angajailor posibilitatea de a-i asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac i pentru modul n care ndeplinesc o sarcin i asigurndu-le oportuniti de a se realiza i de a avansa n munc. Putem reduce insatisfacia oamenilor prin adoptarea unor politici i proceduri organizaionale eficace, pltindu-i bine, mbuntind mediul de munc etc. Dar mbuntirea acestor factori nu-i va motiva s munceasc mai bine - dect eventual o perioad limitat de timp. Teoria ERG are la baz concepia lui Clayton Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existeniale (E), nevoi relaionale (R), nevoi de mplinire(G). Nevoile existeniale (E) sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept ca acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale. Nevoile relaionale (R) implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii, subalternii i alii. Caracteristica acestei nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de mplinire (G) sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. A. Teoria achiziiei succeselor a fost propus de McClelland care a ncercat o msurare a nevoilor umane prin Thematic Apperception Test". Autorul arat ca nivel de aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o realizare sau o nerealizare formeaz un proces complex, dependent att de persoanele n cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare). Autorul susine c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:

nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare, hi cercetrile lor, McClelland i Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza ca fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produsului dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulenhilui i valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaiei: Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent) Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i cea mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou fee" ale puterii: una negativ (puterea utilizat n scop personal) i una pozitiv (puterea utilizat n scop social). Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i vor obine satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. B. Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n explicaia motivaiei, factorii individuali cu cei organizaionali. Ideea care domin aceast teoria este c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i de factori organizaionali (sistemul de recompense, performane etc). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efortperforman" (ateptarea); raportul performan-recompens" (instrumentalitate). Ateptarea (A) sau expectana se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act-rezultat. Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-rezultat. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate aprea demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti. Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat" este valoarea pozitiv (de atracie) sau negativ (de evitare) atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria de a reui, interesul de a mplini o misiune, valoarea Eului dat de asumarea responsabilitii). In virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi: F=X(A x I) x V. In optica acestei teorii, mbuntirea performanei angajailor la locul de munc presupune luarea n considerare a trei factori distinci: Relaia dintre efort i performan; Relaia dintre performan i recompense ori costuri; Tipurile de recompense sau costuri aflate la dispoziia managerului Teoria ateptrilor s-a dovedit util pentru organizaii, pentru c ofer un cadru analitic n care se pot lua msuri cu privire la nivelul satisfaciei n munc i al performanei. C. Teoria echitii susine c oamenii doresc s fie tratai corect, n mod egal, nu numai n ceea ce privete ctigul, dar mai ales n ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizrile muncii. Corectitudinea, n teoria managerial, se refer la echitate i vizeaz inputurile (eforturile) i outputurile (realizri i performane). Inputurile, pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivel educaional, vrsta, experiena, productivitatea, alte talente i eforturi. Outputurile (rezultatele) obinute de o persoan sunt recompensele obinute n schimbul inputurilor. Ele se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil, n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie.

D. Teoria condiionrii operante - conceptul de baz n aceast teorie este: individul va obine performana dac va fi pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este recunoscut i recompensat atunci el se va repeta. Unii manageri ncearc s influeneze munca prin recompens. Totui, ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca element de motivaie efectiv. n aceste condiii performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipoteze: stimulii trebuie s fie clar identificabili de ctre angajai; consecinele comportamentului trebuie s aparin acestuia; performana trebuie reflectat n recompense sau consecine pozitive, iar rezultatele slabe s determine consecine negative. Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii superioare de consumuri i costuri (mai reduse), calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (relative, de rutin, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. A fost lansat conceptul de optim motivational, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii: cnd dificultatea sarcinii este perceput corect de individ; cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect de individ. Optimul motivational se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei. Pentru atingerea optimului motivational trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Aadar, pentru a reui ntr-o economie concurenial, pentru a obine rezultate, se impune construirea de personaliti i comportamente performante. Cultivarea unei atitudinii competiionale, performante trebuie s aib loc n organizaie, att la nivelul substructurilor, a indivizilor i a grupurilor sociale ce o compun, ct i ntre organizaii. Iat cteva conversii care pot contura sinteze ale unui comportament performant: limitat de norme - depirea normelor; primete ce i se ofer - acioneaz pentru a obine; dorete stabilitatea - navigator pe ocazii i riscuri; ndeplinete fidel sarcini - caut asiduu performana; y este programat - iniiaz i ntreprinde; reacii la sarcini - proactiv, declaneaz aciuni; produce ce tie - produce bunuri i servicii cerute de pia; obsesia continuitii - performana schimbrilor; calificat, atestat - n formare, perfectibil, nnoitor; preocupat de ieri/azi - concentrat pe azi-mine; monocultural - transcultural, intercultural; rspundere - la responsabilizare. Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioad trecut, ct i potenialul viitor al resurselor umane. In concepia noastr, un post trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia. De aceea

stabilirea criteriilor de performan presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor, responsabilitilor aferente postului. Criteriile de performan identificate de specialiti sunt: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuiilor postului; vigilena de care poate da dovad; disponibilitatea pentru realizarea unei activiti; autocontrolul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; fora fizic; punctualitatea etc. Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru ca resursele umane s obin rezultate edificatoare, i anume: s fie formulate simplu, clar i concis; numrul lor s fie limitat; s fie msurabile; s fie aplicabile tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii comparabile. Criteriile pe baza crora se evalueaz performana unei persoane trebuie s fie stabilite cu mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor aferente unui post de ctre titularul acestuia. Performanele sunt, aproape ntotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultate obinute de o singur persoan sau de ctre o echip, aa cum este cazul managerilor. Pentru acetia, criteriile de evaluare a performanelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referin (rata profitului, perioada de recuperare a creanelor, reducerea costurilor, productivitatea muncii etc). Obiectivele evalurii performanelor au n vedere ntreaga organizaie i evideniaz cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. In acest sens sunt semnificative cercetrile i anchetele efectuate de specialiti, care identific urmtoarele tipuri de obiective prioritare ale evalurii performanelor: determinarea nivelului salariilor cuvenite; relevarea feedbackului performanei; stabilirea programului de pregtire i promovare a resurselor umane; motivarea resurselor umane; efectuarea restructurrilor, reorganizrilor unor departamente sau concedierilor unor persoane; integrarea resurselor umane n organizaie potrivit profilurilor specifice; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai. Importana acordat unuia sau mai multor obiective depinde de obiectivele stabilite n strategia privind resursele umane. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii resurselor umane l constituie stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv realizat constituindu-se totodat ca parte component a sistemului de recompense al organizaiei. Dac obiectivul principal l constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesar o evaluare diferit, care s permit proiectarea performanei ntr-un post ierarhic superior. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, astfel: metode de evaluare pe categorii (scale de evaluare, liste de verificare); metode comparative (clasificarea simpl, compararea pe perechi, distribuia forat); Metode de evaluare pe categorii: Metoda scrilor (grilelor) de clasifiacre grafic - indivizii urmeaz a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice, alese ele cei care efectueaz evaluarea. Dezavantaje: calificativul descriptiv folosit pe scala de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori (exemplu: iniiativ" sau cooperare" pot i nelei de

ctre manageri n moduri diferite). Metoda listelor de verificare - permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului. Lista poate fi n aa fel elaborat astfel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Dificulti: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz, cei care evalueaz nu acord valori fiecrui factor, nu este apreciat n mod corect situaia cnd se cuantific rezultatele. Metode comparative: Compararea (clasificarea) simpl - const n elaborarea unei ierarhizri a angajailor n sens descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, avndu-se n vedere un anumit criteriu sau performanele obinute. Dezavantajul metodei const n faptul c diferena de performan dintre angajaii de pe dou poziii ierarhice se consider a fi egal sau constant, ceea ce nu corespunde realitii. De asemenea, mai apare i eroarea de contrast care rezult din compararea "persoanelor ntre ele i nu a performaelor obinute n funcie de cerinele posturilor i standardele de performan. Compararea pe perechi - const n compararea pe perechi a fiecrui angajat cu altul, stabilind performana superioar n fiecare pereche de angajai, formndu-se toate perechile posibile de cte doi angajai. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatei a fost indicat cel mai bun. Metoda poate deveni foarte dificil n cazul organizaiilor cu numr mare de salariai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare. Compararea prin distribuire forat - const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat pornind de la premisa c performanele angajailor permit plasarea lor forat" n cele cinci zone de performan (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite. Dezavantajul metodei const n faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei; de asemena, n cazul grupurilor mici de salariai nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss. Testele de personalitate - sunt folosite de regul n selecia resurselor umane. ns, n cazul n care se are n vedere evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu sau identificarea necesitilor de perfecionare a angajailor, testele de personalitate, de aptitudini i de performan pot fi utilizate n corelaie cu metode specifice de evaluare a performanelor. Metode descriptive: Tehnica incidentelor critice - const n faptul c managerul sau evaluatorul alege toate elementele i comportamentele extreme care duc la realizarea eficient sau neeficient a sarcinilor de munc Aceast list a incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare. Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui incident", evideniindu-se apariia unor diferene semnificative de la un evaluator la altul. Dezavantajul const n faptul c evaluatorul consum mult timp cu notarea zilnic a unor remarci privind subiecii evaluai. De asemenea, metoda poate avea consecine pe plan psihologic, angajaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz evaluatorul despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre". Eseul scris este una din cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o relatare scris, o evaluare liber, a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat (se are n vedere o perioad mai lung de timp), a punctelor forte i a punctelor slabe ale acestuia, precum i a sugestiilor de mbuntire a performanelor. Dezavantajul acestei metode const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurilor este determinat n primul rnd de abilitatea sau capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele eseniale sau aspectele cele mai relevante. Trecerea n revist (analiza) a unui domeniu const n analiza i evaluarea performanelor unui anumit domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului

resurse umane, implicai activ n procesul de evaluare a performanelor, mpreun cu efii direci ai celor evaluai. Avantajul acestei metode const n faptul c elimin astfel subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat de la un evaluator la altul a nivelurilor de performan, dar are dezavantajul c poate necesita un consum mare de timp, avnd n vedere c departamentul de resurse umane dobndete controlul asupra evalurii taturor salariailor. Metode bazate pe comportament: Metoda evalurii (clasificrii) pe baza comportamentului - numit i scara comportamentului ateptat, const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Etapele aplicrii metodei de evaluare i clasificare pe baz de comportament sunt: identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei (de exemplu, pentru manageri - organizarea activitii, atitudinea fa de subordonai, tratarea obiectiv a acestora, competena); elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile; mtocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute. Se apreciaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad de timp i performanele pe care trebuie s le realizeze. Se folosete n general pentru evaluarea performanelor managerilor la nivel superior. Aceast metod accentueaz necesitatea evalurii performanelor individuale i creterea motivrii angajailor. Implementarea acestei metode presupune parcurgerea mai multor etape: revizuirea sarcinilor de serviciu i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performan; stabilirea obiectivelor; analiza performanelor.

CULTURA ORGANIZATIONAL Toate organizaiile care au existat pn acum au avut o cultur a lor, proprie, dei, acum mai bine de 25 de ani, ntr-o carte de specialitate nu ar fi fost ntlnit expresia "cultur organizaional", i cu att mai mult s existe capitole speciale scrise pe aceast tem. Cercettorii, media i oamenii de afaceri au nceput a se concentra asupra culturii organizaionale la nceputul anilor '80, cnd un numr de publicaii ncepuser s afirme despre aceasta c ar face diferena ntre succes i eec n cadrul unei organizaii. Conceptul de cultur organizaional le-a oferit oamenilor de afaceri o cale de a discuta elemente importante de organizare care nu sunt uor de cuantificat sau de integrat n categorii tradiionale, cum ar fi abilitile de lider sau relaiile interumane. Astfel, cultura organizaional i-a dobndit un loc permanent, de o importan deosebit n cadrul oricrei discuii n legtur cu comportamentul organizational. Cultura unic a unei organizaii, care este un concept diferit de cel de cultur social, prezint un interes din ce n ce mai mare pentru managerii contemporani. Ea reprezint, n esen, o sum de valori i norme ale organizaiei, ale angajailor si i ale managerilor i n particular acele aspecte care sunt mprtite i noilor angajai. Angajaii nva despre cultura organizaiei att prin instruire din partea organizaiei, ct i cu ajutorul a ceea ce ascult i privesc zi de zi. Dei este un concept important, cultura organizaional - ca perspectiv de nelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaiilor -are limitele sale. In primul rnd, ea nu reprezint singurul mod de a privi organizaiile. n al doilea rnd, ca att de multe alte concepte, cultura organizaional nu este definit n acelai mod de oricare doi cercettori sau teoreticieni renumii. In cele ce urmeaz sunt prezentate cteva definiii ale culturii: simboluri, limbaj, ideologii, ritualuri i mituri; planuri organizationale derivate din proiecte personale ale fondatorului/fondatorilor organizaiei sau ale liderului/liderilor dominant; este un produs, este istoric, este bazat pe simboluri i este o abstractizare a comportamentului i produse ale comportamentului. Cultura organizaional este ceea ce angajaii percep i modul n care aceast percepie creeaz un ansamblu de credine, valori i ateptri. Edgar Schein a definit cultura ca: "Un ansamblu de presupuneri de baz - inventat, descoperit sau dezvoltat de un grup dat, modul n care acesta nva s rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern - care a funcionat destul de bine nct s poat fi validat i, de asemenea, prezentat noilor membrii ca reprezentnd modul corect de a percepe, gndi i simi, relaionat cu aceste probleme". Peters i Waterman definesc cultura organizaional ca fiind: "un set dominant i coerent de valori comune transmise pe ci mai mult sau mai puin simbolice, cum ar fi poveti, mituri, legende, slogane, anecdote". Potrivit lui Deal i Kennedy, o cultur puternic este "un sistem de reguli neoficiale care traduc cum ar trebui oamenii s se comporte n cea mai mare parte a timpului". Literatura francez de specialitate subliniaz esena acestui concept: "cultura unei firme reprezint un sistem structurat de valori fundamentale, de coduri i de reprezentri, ea constituie, n fapt, o structur material de socializare". Cultura organizaiei se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta a operat eficient n trecut, ea i d personalitate, susine o anumit poziie pe pia a acesteia. Se disting: credine - propoziii generale despre funcionarea unui grup; valori - preferine colective care se impun n grup i reprezint reguli de aciune; norme - reguli specifice de comportament uman; mituri - simboluri care se refer la istoria firmei, la evoluia ei; rituri/ritualuri - "situaii de protocol" specifice fiecrei firme; simboluri - constau n insigne, halate, uniforme .a.;

alte componente - canoane de judecat, modaliti de cunoatere, modaliti de aprare etc. Unul dintre cei mai renumii reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind "o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale". Parcurgnd toate aceste definiii, observm cteva puncte comune care pot ajuta n nelegerea mai clar a acestui concept. Toate aceste definiii implic valorile firmei, conceptul acesteia despre ceea ce este corect i ceea ce nu este, despre ceea ce este acceptabil i neacceptabil. De exemplu, o companie poate aprecia mai mult loialitatea i solidaritatea angajailor ctre companie dect orice altceva, pe cnd alt companie ar putea sublinia faptul c relaiile bune cu clienii sunt cele mai importante. Dac un angajat ar fi implicat ntr-un conflict cu un client, prima companie, cel mai probabil ar sprijini angajatul, pe cnd cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puin ar desemna un manager pentru a rspunde de plngerile clienilor. Astfel de valori sunt parte integrant a culturii unei organizaii, i nu regulamentele sale, pentru c primele sunt de la sine nelese i nu sunt scrise nicieri. Ele nu apar de obicei n cadrul programului de instruire a unei organizaii i de fapt, multe dintre acestea au dificulti n a-i distinge valorile culturale, aa cum muli oameni au probleme n a descoperi propriile valori. Ca i un cod nescris ce controleaz comportamentul oamenilor n grupuri, valorile unei organizaii devin parte a valorilor i aciunilor angajailor si. Nou-veniii nva n moduri subtile ce ar trebui i ce nu ar trebui s fac. Cultura organizaional ar putea avea aa o influen puternic asupra angajailor, tocmai pentru c este mai degrab un set de valori implicite, general acceptate, dect un pachet de reguli explicite, scrise, cu care angajaii ar putea s nu fie de acord. Pentru c n ultima vreme, cultura organizaional a cptat o importan din ce n ce mai mare, unele firme au ncercat s-i defineasc culturile i chiar s le prezinte n programul de pregtire al angajailor. Definirea culturii organizaionale pentru noii angajai la HP, NCRC, Motorola Hewlett-Packard ofer fiecrui nou angajat cte o copie "The HP way", un pamflet ce desene valorile de baz ale companiei. National Cash Register Corporation a fcut un pas mai mult, prin a-i declara valorile organizaionale, n cadrul unei campanii publicitare de anvergur naional. Motorola ofer fiecrui nou angajat un pamflet intitulat "In ceea ce credem noi", ce descrie principiile de baz ale companiei, crezurile, elurile i modul n care i realizeaz afacerile. Chiar i aceste companii ar fi de acord probabil, c totui valorile unei organizaii nu mai sunt cu adevrat parte a culturii acesteia, dac un angajat ar trebui s apeleze la un manual pentru a afla cum trebuie s se comporte. Dac se vrea ca aceste valori ale firmei respective s influeneze angajaii ntr-un mod profund i de durat, acestea trebuie s devin propriile lor valori, cel puin atta timp ct acetia reprezint interesele organizaiei. A scrie valorile unei organizaii de asemenea ncalc alt concluzie, comun definiiilor date mai sus, din care se desprinde ideea c n general, cultura organizaional este transmis n mod simbolic. Valorile organizaionale sunt, n general, transmise de la un angajat la altul prin povestiri, exemple i prin ceea ce anumii autori numesc mituri, legende. O ntmplare din trecutul firmei Hewlett Packard demonstreaz rolul pe care povestirile l joac n perpetuarea valorilor organizaionale. In timpul unei scderi industriale, HP a avut ansa de a-i demonstra pretenia c ei consider angajaii ca fiind cei mai importani . In timp ce alte companii de computere concediau oameni, HP a creat un plan unic: fiecare angajat nceta s-i mai primeasc banii ntr-o zi la fiecare dou sptmni. Acest plan a afectat pe toi angajaii, reducndu-le salariul cu 10% dar de asemenea a artat c firma a vrut s fie corect i s nu lase doar civa oameni s

suporte greutile financiare. In ceea ce privete efectul acestei povestiri asupra culturii organizaionale, nu mai conteaz ct din adevrata ntmplare se regsete n mitul curent. Dac angajaii cred c firma ncurajeaz relaia dintre aceasta i ei, atunci povestirea are un impact puternic, indiferent dac este adevrat sau nu. Luate laolalt, aspectele comune ntlnite pe parcursul mai multor definiii, conduc la urmtoarea definiie: cultura organizaional este setul de valori, de la sine nelese, care ajut oamenii dintr-o organizaie s neleag ce aciuni sunt considerate a fi acceptabile i respectiv neacceptabile. Definiia lui Schein dat culturii organizaionale evideniaz ideea c n cultur sunt cuprinse presupuneri, adaptri, percepii i nvare. El continu spunnd c organizaii ca Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu, au trei niveluri culturale. nclinaia spre aciune. Peters i Waterman sunt de prere c prea multe firme amn deciziile pn n momentul cnd intr n posesia tuturor informaiilor relevante. Deoarece ntotdeauna vor fi mai multe realiti dect ar putea fi cuprinse n legtur cu o anumit decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una. Companiile de succes au o anumit nclinaie spre a aciona. Ei nu ignor informaiile, dar de cele mai multe ori ei acioneaz atunci cnd alii ar forma comitet de consultare. Apropierea de client. Pentru ca o firm s aib succes, Peters i Waterman sunt de prere c respectiva cultur organizaional ar trebui s aib o apreciere real pentru clienii companiei. Clienii pot oferi informaii n legtur cu produsele curente i idei care ar putea conduce ctre noi produse. Acetia pot n final chiar s determine succesul firmei n prezent i viitor. De aceea, Peters i Waterman susin c firmele nu-i permit s lase realizarea unor bune relaii cu clienii numai pe seama vnztorilor. Satisfacerea clientului trebuie neaprat s fac parte din cultura organizaional a unei firme. Autonomie i impresariat. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman, firmele mari, de succes i dezvolt culturi organizaionale ce ncurajeaz atitudini tipice companiilor mici, aflate la nceput. Aceste firme de succes promoveaz inovaia, creativitatea i asumarea riscurilor prin mprirea companiei n mai multe pri mici, mai uor de condus. Productivitatea prin angajai. Peters i Waterman susin ca i Ouchi faptul c organizaiile de succes preuiesc cu adevrat toi angajaii i recunosc c ideile salvatoare i inovaiile de succes pot veni att de la portar, ct i de la preedinte. A trata oamenii cu demnitate, respect i dndu-le ansa s se exprime trebuie s reprezinte un aspect esenial n orice cultur organizaional. Pstrarea unor legturi strnse. Acest element al succesului este o respingere a tendinei pe care firmele mari o au de a-i investi profiturile nu n mbuntirea lucrurilor pe care le fac, ci n cumprarea altora, ce nu sunt legate de companie. Peters i Waterman sftuiesc organizaiile s se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine i pentru ceea ce este cunoscut. Simplitate. Unii manageri i judec importana dup numrul persoanelor care lucreaz sub conducerea lor. Companiile de succes, pe de alt parte, i evalueaz managerii dup realizrile personalului, i nu dup mrimea acestuia. Peters i Waterman sftuiesc companiile s i reduc numrul de persoane din administraie i s menin mrimea personalului ct mai mic. Larghee i strns organizare simultan. Valorile precedente se adaug acestei aparente contradicii, ce este rezolvat de efectele culturii organizaionale. Companiile de succes sunt mai lejere, datorit departamentelor autonome, relativ puinelor niveluri de administraie i numrului mic de reguli i regulamente interioare. O asemenea libertate este necesar pentru inovaii consistente. In loc de a conduce la haos, aceast organizaie mai lejer conduce spre succes, deoarece cultura organizaional ine toate prile unei companii la un loc. Managerii din diferite departamente lucreaz spre eluri compatibile, nu pentru c aa i nsrcineaz firma, ci pentru c iau decizii i acioneaz conform valorilor companiei. n esen, Peters i Waterman susin o astfel de cultur organizaional n locul unei culturi mai formale, rigide i tradiionale.

Pasiune pentru a excela. n studiul ce a urmat acestuia, "A Passion for Excellence: The Leadership Difference", Peters i co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu prescripia succesului. Ei susin c succesul se bazeaz pe doar patru valorideadership, interesul fa de clieni, inovaii continue i aprecierea, preuirea tuturor angajailor. Deal i Kennedy - Ritualuri T.E. Deal i A.A. Kennedy sunt o alt echip de consultani organizaionali ce au studiat un numr de firme americane i au ajuns la anumite concluzii n privina elementelor cruciale din cultura organizaional. Valori. Deal i Kennedy sunt de acord cu ali cercettori n privina importanei valorilor ntr-o organizaie. In cadrul a ceea ce ei numesc "cultur puternic", managerii dein un rol activ n a discuta, explica i implementa valorile organizaiei. Pentru a descoperi valorile cele mai importante ale unei organizaii, Deal i Kennedy sunt de prere c un observator are nevoie s priveasc numai acele aspecte ale organizaiei care atrag cel mai mult atenia i pe acei oameni care prezint tendina de a ajunge n vrf. O organizaie ce preuiete eficiena este foarte probabil s promoveze experi eficieni i s activeze eficient, ceea ce nu nseamn neaprat i productiv. O organizaie ce apreciaz calitatea va alege deseori ca i lideri experi de calitate. Dac valorile unei organizaii sunt presupuse a avea i nite efecte, atunci aciunile organizaiei trebuie s fie consecvente cu aceste valori declarate. O companie ce declar "oamenii sunt pe primul loc", pentru ca apoi s promoveze managerii numai pe baza profitabilitii departamentului condus, nu pclete pe nimeni. Pe de alt parte, companiile care i susin valorile declarate prin aciuni las impresii durabile. Eroi. Deal i Kennedy se plng de faptul c prea des, organizaiile de astzi dein manageri, dar nu eroi. Potrivit definiiei lor, eroii nu sunt neaprat decisivi, dar au o anumit viziune i iau decizii bazate pe un sim al intuiiei. n cadrul organizaiilor, astfel de legende servesc drept model, demonstreaz c succesul se poate obine, motiveaz angajaii i stabilesc un standard de performan. Unii eroi, cum ar fi Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM, deseori i creeaz propriile companii i devin parte integrant a folclorului de afaceri. Alii sunt doar eroi de circumstan, oameni normali care la un moment dat din viaa lor au avut o contribuie extraordinar. Deal i Kennedy afirm despre culturile organizaionale puternice c profit de tendina angajailor de a crea eroi de circumstan prin recompensarea oamenilor care realizeaz anumite lucruri, exact tipul pe care compania vrea s l ncurajeze. Rituri i ritualuri. Potrivit lui Deal si Kennedy, culturile puternice i comunic valorile i ateptrile mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor dect prin regulamente scrise. Acestea profit de fiecare ocazie pentru a face clar principiile pentru care compania acioneaz. Ritual la IBM IBM, de exemplu, i ncurajeaz vnztorii s nu-i piard niciodat timpul bnd o cafea singuri, ci s fac din fiecare prnz o ocazie de a cunoate mai bine clienii. Obiceiurile sunt importante, susin Deal i Kennedy, deoarece acestea simbolizeaz valorile companiei. Acestea au nevoie s ncorporeze ns i obiceiuri mai jucue pentru a uni lumea, pentru a mai reduce din tensiuni. Ceremonii mai elaborate amintesc angajailor de valorile, credinele i eroii ce stau la baza culturii organizaionale respective. Bazele culturii organizaionale Dei conceptul de cultur organizaional este relativ nou, sociologii au condus cercetri pe subiecte legate de acest concept timp de mai muli ani. Antropologia, sociologia, psihologia social i economia, toate au contribuit la cunotinele noastre actuale, n legtur cu cultura organizaional. Antropologia reprezint tiina care studiaz cultura uman. Deseori, antropologii se implic n cadrul unei culturi, pentru a-i nelege valorile i credinele i modul cum acestea afecteaz structura i funcionarea societii. Unii cercettori studiaz

organizaiile, folosind metode antropologice, devenind foarte implicai n cadrul acestora i formulnd ntrebri, cum ar fi: "Cum tiu oamenii de aici ce comportament este acceptat i care nu este? Cum percep ei i cum transmit mai departe aceste cunotine?" Sociologii sunt, de asemenea, interesai de cultur, dar ntr-un alt mod. Ei se concentreaz pe cauzele i consecinele culturii i pe miturile i ritualurile acesteia. Cercettorii n cultura organizaional, deseori folosesc metodele lor sistematice, incluznd interviuri, chestionare. Contribuia psihologilor sociali n nelegerea noastr asupra culturii este de asemenea important i este ndeosebi folositoare n a explica impactul puternic pe care l are cultura organizaional asupra angajailor. Cercetrile fcute de psihologii sociali au artat c oamenii deseori i formeaz opiniile, bazndu-se mai degrab pe o singur ntmplare, dect pe mai multe observaii. De aceea, povestirile i miturile culturii organizaionale sunt foarte importante, uneori, o singur ntmplare ce pare a dovedi sprijinul companiei fa de angajai poate influena un angajat mult mai mult dect nite brouri i reclame ale firmei n legtur cu bunele relaii create ntre manageri i angajai. Economia este important pentru cultura organizaional, pentru c pn la urm, cele mai multe organizaii i preuiesc cultura, numai dac aceasta le ajut pentru a deveni productive i profitabile. Cercettorii au descoperit c succesul unei organizaii poate fi foarte bine legat de cultura acesteia. Aspecte ale culturii organizaionale pot modifica balana de venituri i cheltuieli n ambele sensuri. Dac respectiva cultur d angajailor impresia c mai mult conteaz cantitatea dect calitatea, compania este foarte probabil s ntmpine un eec pe lung durat. Economitii sunt importani n studiul culturii organizaionale, pentru c rezultatele cercetrilor lor determin dac o organizaie poate supravieui pe lung durat. Cercettorii care au sugerat i studiat impactul culturii asupra angajailor indic faptul c aceasta promoveaz i ncurajeaz o form de stabilitate. Astfel, exist un sentiment de stabilitate i identitate organizaional promovate de cultura organizaional. Valori promovate de Walt Disney Walt Disney este capabil s atrag, s antreneze i s pstreze angajai bine pregtii datorit stabilitii identitii i mndriei de a fi membrii ai echipei Disney. Se face astfel o difereniere ntre culturile slabe i cele puternice. O cultur puternic se caracterizeaz prin angajai care mprtesc aceleai valori. Cu ct angajaii mprtesc i accept aceste valori, cu att cultura este mai puternic i i influeneaz mai mult. Organizaii religioase i cteva firme japoneze (cum ar fi Toyota) sunt exemple de organizaii care au o cultur puternic i influent. Elemente ale culturii puternice i influente SouthWest Airlines O firm american cu o cultur puternic i influen este SouthWest Airlines. Herb Kelleher, unul din fondatori, este n mare msur responsabil de cultura puternic a acestei firme. La SouthWest se ateapt din partea angajailor s cunoasc mai mult dect o slujb i s se ajute la nevoie. Poveti despre Kelleher ajutndu-i pe angajai sunt deja legendare n Southwest. Una dintre ele arat cum Kelleher a stat o noapte ntreag i dimineaa trziu lng angajaii ce se ocupau de coresponden, fcnd aceeai munc pe care o fceau i acetia. Deseori acesta se ddea jos din avion, mergea la bagaje i ajuta la mnuirea lor. ntr-un an, n ziua de dinainte de Ziua Recunotinei, care este cea mai aglomerat zi a anului, Kelleher a muncit toat ziua la bagaje, n ciuda unei ploi continue. Apropierea dintre angajaii din Southwest exprim buna dispoziie i srguina. Un cercettor care a studiat aceast linie aerian a concluzionat: "Atmosfera de la South West Airlines arat c buna dispoziie este o valoare care influeneaz fiecare parte a organizaiei. Glumele, alintrile i festele de la South West Airlines sunt reprezentative pentru relaiile speciale care exist ntre angajaii companiei." La Southwest umorul implic controlori de zbor care le cnt pasagerilor instruciunile de siguran i piloi care spun glume prin sistemul PA. n unele zboruri, controlorii de zbor fac mti cu personaje din desene animate i i distreaz pe copii i pe prini n timpul zborului. A-i ajuta pe clieni s se simt confortabil i a-i face s rd sunt considerate misiuni importante la Southwest Airlines. Cultura puternic care a evoluat la Soutwest Airlines a fost creat de fondator i de angajai. Ei au ajutat la formarea unei

culturi distincte care aparent influeneaz angajaii. Best seller-uri renumite promoveaz influena puternic a culturii asupra indivizilor, grupurilor i proceselor. Eroi i poveti despre firme sunt prezentate interesant. Oricum, cercetrile teoretice i empiric validate n ceea ce privete cultura i impactul su sunt destul de sceptice. Rmn ntrebri despre msurile folosite pentru a promova cultura i probleme de definire care nu au fost nc rezolvate. Mai este, de asemenea, de consemnat incapacitatea cercettorilor de a arta c firmele cu o cultur specific au o situaie mai bun n comparaie cu firmele care au un alt profil cultural. Studiile culturale comparative sunt necesare pentru o mai bun nelegere a modului n care cultura influeneaz comportamentul. Din pcate, exist i organizaii a cror cultur influeneaz negativ comportamentul angajailor, promovnd non - performana i genernd efecte grave n plan social. Este cazul unor organizaii bugetare din unele ri ex -comuniste ai cror lideri deruleaz activiti ilicite pe bani publici. Lideri controversai - Bani publici - Cultura organizaional rezultat Top managerii unui institut bugetar de cercetare tiinific fundamental, aflat sub tutela uneia dintre cele mai prestigioase foruri academice din Romnia, sunt persoane controversate, implicate n numeroase scandaluri. Astfel, nenumrate articole din pres l au ca protagonist pe D.Z., directorul acestui institut, articole legate de implicarea acestuia n afacerea furtul de cosoni, nsuirea ilegal de case i bunuri i nu n ultimul rnd, n urma desecretizrii dosarelor Securitii, relevarea calitii" de colaborator al acesteia, a directorului D.Z. Contabilul ef al institutului L.C., ex - director economic al prestigiosului for academic, a fost implicat n scandalul deturnrii de fonduri n derularea contractelor dintre forul academic romn i o renumit firm de construcii, scandal n urma cruia a fost obligat s prseasc acest for, pentru ca apoi s fie recuperat" de directorul D.Z. n interiorul organizaiei, tensiunile sunt accentuate de faptul c, dei parte din ilegalitile top - managerilor institutului au fost fcute publice, cei doi continu s desfoare activiti ilicite i s decid soarta profesional a angajailor. Astfel, top-managerii, devotai slujitori ai principiului conform cruia cele mai bune afaceri se fac cu statul, respectiv cu banii publici alocai institutului pe care l conduc, s-au angrenat ntr-o adevrat curs de cheltuire a lor n scopuri personale: nenumrate renovri ale cldirilor institutului fcute cu aceiai firm de construcii care ctig" ntotdeauna licitaiile pentru aceasta i efectueaz concomitent pe aceiai bani publici lucrri de construcii la locuinele top-managerului; achiziii de aparatur electronic de la o singur firm de electronice care de asemenea ctig" ntotdeauna licitaiile via managerul serviciului Analiz complex", A.M.; achiziii de aparatur electrocasnicpentru top-managerul D.Z. nscris n actele contabile sub denumiri de genul aparatur pentru msurtori, astfel nct formal denumirea s aib legtur cu profilul institutului. De asemenea, promovarea personalului se face pe criterii clientelare: persoane apropiate managerilor institutului sunt ncadrate cercettori principal III fr ca acestea s aib titlul de doctor, fiind exmatriculai, majoritatea fr a se mai fi renscris; persoane care au fost promovate asisteni de cercetare, ele prestnd activiti de operator date financiarcontabile sau secretar, ncadrat tot asistent de cercetare, cu salariu de merit chiar, doar pentru c este ruda unei persoane influente ce lucreaz, la forul academic care tuteleaz institutul i poate mai presus de toate, persoane care nu vin la serviciu i nu presteaz nici o activitate pentru institut, dar care sunt pltite din aceiai bani publici numai pentru c deruleaz afaceri cu top-managerul D.Z. Toate acestea provoac frustrri, tensiuni i stres celor care muncesc cinstit, recompensele cele mai mari fiind apanajul celor alei". Asemenea eroi" au imprimat organizaiei pe care o conduc valori ca: lips de respect pentru munc, mecheria ridicat la rang de virtute, servilism i obedien fa de conducere. Se pune problema dac poate fi creat o cultur organizaional care influeneze comportamentul n direcia dorit de management. O ncercare i experiment pentru a crea o cultur pozitiv i productiv a avut loc ntr-o firm electronice din California. Managerii ncearc de regul s stabileasc valorile eseniale s un de ale

firmei. A fost ntocmit un document care prezint aceste valori eseniale, cum ar fi: "atenia sporit acordat detaliilor", "a face bine un lucru de prima dat", "a livra produse fr defecte" i "deschiderea spre comunicare". Documentul valorilor eseniale ale firmei a trecut pe la managerii de nivel mediu, care l-au revizuit. Apoi, documentul revizuit a trecut pe la toi angajaii, ca un set de principii cluzitoare ale firmei. Un antropolog a fost n firm la un moment dat, n calitate de instructor de software. El a analizat din interior ceea ce se ntmpla de fapt n firm. Exista o neconcordan ntre cultura managerial i condiiile, practicile reale din firm. Problemele de calitate existau peste tot n firm. Era, de asemenea, ncurajat o linie de comand strict i un sistem de comunicare numai de sus n jos. Experimentul cultural inovator era prea artificial i nu a fost luat n serios de angajai. Consecinele crerii unei culturi n aceast firm din California erau reprezentate de un nivel sczut de etic, de o situaie financiar negativ. In cele din urm, firma a dat faliment i i-a nchis porile. Cazul firmei de electronice din California scoate n eviden faptul c impunerea artificial a culturii este dificil. Impunerea unei culturi ntmpin de multe ori rezisten. Rezult astfel c este greu s creezi un sistem de valori. De asemenea, cnd apare o discrepan ntre realitate i acest sistem de valori, angajaii devin confuzi, iritai i sceptici. Atitudinea lor se manifest, de cele mai multe ori, printr-o lips de entuziasm i respect cnd este afiat o imagine fals. Crearea unei culturi nu are loc, aparent, doar prin mtlnirea unor manageri inteligeni i cu intenii bune care pun la punct un document. John Nordstrom, un emigrant suedez stabilit n Seattle, a creat un departament Nordstrom, bazat pe principiul c "cei care au ntotdeauna dreptate sunt clienii". Compania lui se bazeaz pe experien i felul n care angajaii erau nvai s asigure clienilor servicii ct mai bune. Principiile unice ale lui Nordstrom n ceea ce privete modul n care sunt servii clienii sunt legendare n domeniul comerului en-detail. Principiile Nordstrom O client i-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni, care se gseau ntr-un magazin Nordstrom din Seattle. Din nefericire, la acest magazin nu exista mrimea solicitat de client. Supraveghetoarea de vnzri a luat bani de la managerul acelui departament i a mers la magazinul de vizavi de unde a cumprat pantalonii cerui la preul respectiv, vnzndu-i clientei la preul mai mic de la Nordstrom. O alt client i-a uitat biletul de avion la casierie. Vnztoarea a ncercat s rezolve problema biletului pierdut sunnd la aeroport, dar fr succes. Apoi a luat un taxi pn la aeroport pentru a returna personal biletul clientei. Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom n relaiile cu clienii i pn n prezent angajaii continu s-1 pun n aplicare cu devotament. Cartea de cpti a angajailor cuprinde urmtoarele reguli: Regula # 1: Folosete-i buna judecat n toate situaiile. Nu mai sunt alte reguli. La Nordstrom cultura a evoluat de-a lungul timpului i acum este sintetizat n zestrea cultural a firmei. Ritualuri, istorie, umor i bun sim au fcut ca Nordstrom s fie recunoscut ca un lider n ceea ce privete felul de a trata clienii. Cultura i ntrete acest rol n fiecare zi. Culturile par s evolueze de-a lungul timpului, aa cum s-a ntmplat n cazul mai multor firme: McDonald's, Walt Disney i Nordstrom's. Schein descrie aceast evoluie dup cum urmeaz: Cultura care se dezvolt eventual ntr-o organizaie este rezultatul unor presiuni externe, potenial intern, rspunsuri la critici i, probabil, rezultatul aciunii unor factori ocazionali, a mediului sau a membrilor. Socializarea este procesul prin care organizaiile adapteaz noii angajai la cultura firmei. Procesul de socializare organizaional variaz n form i coninut de la o organizaie la alta. Chiar i n aceeai organizaie, diferii indivizi experimenteaz diferite

procese de socializare. La nivel de grup de lucru, socializarea ajut noii angajai n vederea nelegerii normelor de grup. Cteodat, cei care ignor aceste norme se pot confrunta cu presiuni din partea grupului, menite s i ajute pe noi angajai s se conformeze. Aceast presiune poate mbrca mai multe forme, de la o simpl discuie pn la violen. n termeni culturali, socializarea reprezint o transmitere de valori, presupuneri i atitudini de la angajaii mai vechi ctre cei noi. Procesul de socializare este prezentat n figura 10.4. Procesul de socializare continu de-a lungul ntregii cariere a unui individ. De exemplu, deoarece nevoile organizaiei se schimb, angajaii si trebuie s se adapteze noilor nevoi; aceasta nseamn c ei trebuie s fie socializai. Dar, dei recunoatem c procesul de socializare este mereu prezent, trebuie, de asemenea, s recunoatem, c el este mult mai important la anumite momente de timp dect la altele. De exemplu, socializarea este cea mai important cnd un individ i ia pentru prima dat o slujb sau ocup un post diferit n aceeai organizaie. Noii angajai i socializarea la Nordstrom Noii venii la Nordstrom sunt pui la curent cu normele culturale nc de la prima ntlnire cu angajaii. Li se ofer un card de 5x8 inch pe care scrie: Bun venit la Nordstrom: Suntem bucuroi s v avem n compania noastr. elul nostru este de a promova serviciile de nalt calitate. Stabilii-v standardele nalte, att personale, ct i profesionale. Noi avem mare ncredere n capacitatea dumneavoastr de a le atinge. Etapele socializrii Etapele socializrii coincid, n general, cu etapele unei cariere. Dei cercettorii au propus diferite descrieri ale etapelor procesului de socializare, pentru prezentarea acestuia sunt suficiente trei etape: socializarea anticipativ; acomodarea; managementul rolului. Fiecare etap implic activiti specifice care, dac sunt efectuate corect, sporesc ansele individului de a avea o carier de succes. De cele mai multe ori, aceste etape se deruleaz continuu i deseori, simultan. Prima etap implic toate acele activiti pe care indivizii le execut naintea intrrii n organizaie sau ocuprii unui post diferit n aceeai organizaie. Scopul principal al acestor activiti este asimilarea de informaii despre noua organizaie i/sau despre noul post. Oamenii sunt interesai, n special, de dou feluri de informaii, nainte de a-i lua o nou slujb sau nainte de a intra ntr-o nou organizaie. In primul rnd, ei vor s tie ct mai mult despre ceea ce reprezint munca n aceast nou organizaie. Acest mod de a nva despre organizaie reprezint, de fapt, o ncercare de a adera la cultura organizaiei. In al doilea rnd, ei vor s tie dac sunt potrivii pentru unul din posturile disponibile n acea organizaie. Indivizii caut s obin aceste informaii cu un efort considerabil atunci cnd se confrunt cu decizia de a-i lua o slujb, indiferent dac este vorba despre prima lor slujb sau una rezultat prin transfer sau promovare. Informaiile sunt specifice fiecrui post sau organizaie. De asemenea, oamenii i formeaz impresii despre posturi i organizaii ntr-un mod mai puin formal. De exemplu, prietenii i rudele noastre vorbesc despre experiena lor. Prinii mprtesc copiilor att prerile negative ct i pozitive cu privire la munc. Dei primim permanent informaii despre diferite slujbe i organizaii, suntem mult mai receptivi la asemenea informaii atunci cnd ne confruntm cu necesitatea de a lua o decizie. Este de preferat, bineneles, ca informaiile transmise i primite de-a lungul etapei anticipative s prezinte clar i concis organizaia i postul respectiv. Oricum, tim c indivizii difereniaz considerabil n funcie de modul n care ei primesc i neleg informaiile. Dac potrivirea ntre individ i organizaie este optim sunt necesare nc dou condiii:

Realismul: att individul, ct i organizaia trebuie s se prezinte n mod realist. Congruena: aceast condiie apare atunci cnd abilitile, aptitudinile i talentele individului sunt folosite la maxim de slujb. Att o suprautilizare, ct i o subutilizare a acestora duce la necongruen i, n consecin, la performane sczute. A doua etap a socializrii are loc dup ce individul devine membru al organizaiei, dup ce el/ea accept o slujb. De-a lungul acestei etape, individul vede slujba i organizaia aa cum acestea sunt de fapt. Printr-o varietate de activiti, individul ncearc s devin un membru activ al organizaiei i o persoan competent pe postul respectiv. Aceast perioad de acomodare este, de regul, stresant pentru individ datorit anxietii datorate incertitudinii inerente oricrei situaii noi i diferite. Aparent, indivizii care experimenteaz realismul i congruena de-a lungul etapei anticipative, trec printr-un stadiu de acomodare mai puin stresant. De cele mai multe ori, solicitarea individului creeaz ntr-adevr situaii care produc stres. Patru activiti majore compun etapa de acomodare: toi indivizii la un anumit moment trebuie s se implice n stabilirea unor noi relaii interpersonale, att cu colegii, ct i cu supraveghetorii (1).; nvarea ndeplinirii sarcinilor cerute de slujb (2); nelegerea rolului lor n organizaie i n grupurile formale i informale (3); evaluarea progresului pe care l fac n vederea satisfacerii cererilor legate de slujb i de rolul pe care l au (4). Dac totul merge bine n aceast etap, individul se simte acceptat de colegi i supraveghetori i competent n executarea sarcinilor cerute de post. Perioada de acomodare, dac se ncheie cu succes, conduce, de asemenea, la o bun definire a rolului i o congruen a evalurii. Aceste patru rezultate ale etapei de acomodare (acceptarea, competena, definirea rolului i congruena evalurii) sunt experimentate de toi noii angajai cu un succes mai mare sau mai mic. Oricum, valorile relative ale fiecruia dintre aceste rezultate variaz de la persoan la persoan. Acceptarea din partea grupului poate fi mai puin important pentru un individ ale crui nevoi sociale sunt satisfcute de post, de exemplu. n contrast cu etapa de acomodare, care i solicit individului s-i ajusteze cererile i ateptrile corespunztor muncii n grup, etapa de management a rolului implic o palet mai larg de probleme. n mod specific, de-a lungul celei de-a treia etape, conflictele sporesc. Un conflict poate aprea ntre munca individului i viaa personal. De exemplu, individul trebuie s-i mpart timpul i energia ntre slujb i viaa de familie. Din moment ce timpul i energia sunt fixe i cerinele slujbei i cele familiale par instabile, conflictul este inevitabil. Angajaii incapabili s-i rezolve aceste probleme sunt deseori obligai s prseasc organizaia sau s munceasc la un nivel mai puin eficient. n ambele cazuri, individul i organizaia au de pierdut de pe urma conflictului nerezolvat ntre munc i familie. A doua surs de conflict de-a lungul perioadei de management al rolului este ntre munca de grup a individului i munca altor grupuri din organizaie. Aceast surs de conflict poate fi mai semnificativ pentru unii angajai dect pentru alii. De exemplu, cu ct un individ nainteaz mai mult n ierarhia organizaiei, cu att mai mult el/ea intr n contact cu diferite grupuri att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Fiecare din aceste grupuri, de obicei, are cerine foarte mari fa de indivizii care l compun, i cnd aceste cerine sunt mai mari dect abilitile indivizilor, intervine stresul. Tolerana n ceea ce privete stresul generat de aceste conflicte i cereri nesatisfcute difer de la individ la individ. In general, inexistena unui management al stresului conduce la dezavantaje, att pentru individ, ct i pentru organizaie Procesul ele socializare difer ca form i coninut de la organizaie la organizaie. Chiar i n aceeai organizaie, indivizii trec prin diverse procese de socializare. De exemplu, socializarea unui absolvent de colegiu de management este diferit de socializarea unui angajat cu cel mai mic salariu. Dup cum sublinia John Van Maanen, socializarea nu este numai foarte important n lefuirea indivizilor care intr n organizaie, ci este foarte diferit de la situaie la situaie. Acesta variaie reflect pe de o

parte, o lipsa de atenie din partea managerilor, iar pe de alt parte unicitatea procesului relativ la individ i organizaie. Fiecare din aceste explicaii permit sugestia c, n timp ce unicitatea este aparent, cteva din principiile generale pot fi implementate n procesul de socializare. Socializarea anticipativ efectiv Activitile de baz din cadrul organizaiei din timpul primei etape a procesului de socializare sunt programele de recrutare, selecie i plasament. Dac aceste programe sunt efective, noii angajai ai organizaiei ar trebui s experimenteze sentimentul realismului i al congruenei. Programele de recrutare i vizeaz pe viitorii angajai, adic cei care nu se afl nc n organizaie. Este bine s li se ofere angajailor informaii ( prospecte ) legate nu numai de postul respectiv, ci i de acele aspecte ale organizaiei care l afecteaz pe individ. Aproape ntotdeauna este mai uor pentru recrutant s reduc informaiile referitoare la post, n favoarea celor legate de organizaie, n general. Informaiile referitoare la post sunt, de regul, specifice i obiective, n timp ce informaiile legate de organizaie sunt generale i subiective. In mod normal, recrutantul ar trebui s-i prezinte recrutului, ct mai clar, informaiile legate de politicile i practicile de plat i promovare, obiectivele caracteristice ale grupului cruia recrutul urmeaz s i se alture, precum i alte informaii menite s-1 lmureasc pe recrut. Practicile de selecie i plasament, n contextul socializrii anticipative, reprezint un important mod de transmitere a informaiilor ctre indivizii care se afl deja n organizaie. O mare importan o prezint maniera n care indivizii vad perspectivele carierei n interiorul organizaiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implic avansarea n ierarhia managerial. Oricum, acest concept nu ia n considerare schimbrile care i pot afecta pe indivizi n timpul unor astfel de micri.. O mare flexibilitate n ceea ce privete perspectivele unei cariere ar determina organizaia s ia n considerare posibilele transferuri. Procesul de acomodare efectiv este compus din cinci activiti diferite i anume: proiectarea programelor de orientare; structurarea programelor de instruire; oferirea informaiilor privind evaluarea performanelor; promovarea muncii competitive; desemnarea unor efi pretenioi. Programelor de orientare li se acord deseori atenia pe care o merit. Primele zile petrecute n noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului angajat. Luarea unei noi slujbe nu implic numai ndeplinirea unor noi sarcini, ci i stabilirea unor noi relaii interpersonale. Noul angajat intr ntr-un sistem social aflat n continu micare care i-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, aliane i toate celelalte caracteristici ale muncii de grup. Dac este lsat singur, noul angajat trebuie s se integreze n noul mediu ntr-un mod ignorant, dar dac i se d ajutor i cluzire, el/ea se poate integra mult mai eficient. Astfel, organizaiile ar trebui s-i proiecteze programe de orientare, care s le ofere noilor angajai posibilitatea de a intra n contact cu ceilali angajai ct mai repede posibil. De cele mai multe ori, anumitor indivizi ar trebui s li se ncredineze saircina orientrii noilor angajai. Aceti indivizi ar trebui s fie selectai n funcie de abilitile lor sociale i, de asemenea, ar trebui s li se acorde, din timpul destinat muncii lor, timp pe care s-1 petreac cu noii angajai. Gradul n care programele de orientare sunt formalizate poate varia, dar n orice caz, aceste programe nu trebuie lsate la voia ntmplrii. Programele de instruire sunt nepreuite n faza de acomodare. Fr ndoial, programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniia pe angajai n folosirea tehnicilor cele mai potrivite pentru postul respectiv i pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De cele mai multe ori, programele efective de instruire promoveaz un "feedback" frecvent

legat de progresele nregistrate n dobndirea abilitilor necesare. Ceea ce nu este att de evident este necesitatea mbinrii programelor de orientare cu instruirea formal. Evaluarea performanelor, n contextul socializrii, ofer un important "feedback", care arat ct de bine se descurc individul n organizaie. Informaii ambigue i lipsite de acuratee legate de aceast important circumstan pot conduce la probleme legate de performan. Pentru a se evita astfel de probleme este necesar ca aciunile de evaluare a performanelor s aib loc n cadrul unor ntlniri" face-to-face" ntre angajat i manager i, de asemenea, ca n contextul postului respectiv, criteriile de performan s fie ct mai obiective. Promovarea muncii competitive este o component important a programelor de socializare efectiv. Deseori, primele slujbe ale noilor angajai i solicit foarte puin, n comparaie cu capacitile lor. In consecin, ei nu pot s-i foloseasc la maxim abilitile. Desemnarea unor efi pretenioi ("demanding bosses"),care s-i cluzeasc pe noii angajai este o practic, care pare s promit mult n ceea ce privete creterea ratei de meninere a noilor angajai. In acest context, "demanding"("pretenios" ) nu trebuie interpretat ca "autocratic". Mai degrab, eful care reuete cel mai bine s-i cluzeasc pe angajai este cel care are pretenii mari de la angajai, dar nu imposibile pentru performanele lor. Un astfel de ef promoveaz ideea conform careia performana este cerut i rspltit; la fel de important este i faptul c eful trebuie oricnd s fie dispus s acorde consiliere i instruire. Programele i practicile de socializare care au ca scop meninerea i dezvoltarea noilor angajai, pot fi folosite combinat sau separat. Un manager este bine sftuit s stabileasc politici orientate mai mult n direcia meninerii acelor angajai noi, care au cel mai mare potenial. Aceast idee este mbuntit dac politicile includ programe realiste de instruire i orientare, o bun evaluare a performanelor i misiuni provocatoare pentru noii angajai, supravegheate de manageri bine pregtii. Organizaiile care se confrunt efectiv cu conflicte legate de managementul rolului recunosc impactul pe care l au asemenea conflicte asupra satisfaciei obinute pe seama postului respectiv i asupra cifrei de afaceri. Chiar dac motivaia i performanele nalte nu sunt mereu asociate cu activitile de socializare, satisfacia i cifra de afaceri sunt, iar organizaiile pot risca s piard angajai capabili. Organizaiile sunt capabile s lucreze eficient numai atunci cnd angajaii mpart anumite valori. Valorile reprezint acele dorine afective, contientizate ale oamenilor, care le dirijeaz ntregul comportament. Valorile personale ale unui individ i orienteaz comportamentul, att la slujb, ct i n afara ei. Dac setul de valori al unui individ este foarte important pentru el atunci acesta l divizeaz i n acelai timp l face incapabil de a se comporta adecvat n diferite situaii. Valorile reprezint ideile societii despre ceea ce este bine i ceea ce este ru. Aceste valori se transmit din generaie n generaie, fiind comunicate prin intermediul sistemului educaional, religiei, familiei, comunitii i organizaiilor. Un cadru util pentru nelegerea importanei pe care o au valorile n comportamentul organizaional este oferit de Hofstede. Rezultatul cercetrilor sale (116.000 de oameni din 50 de ri) a fost realizarea unui cadru, care prezint patru dimensiuni ale valorii. Aceste patru dimensiuni sunt: diferena de putere; evitarea incertitudinii (nesiguranei); individualismul; masculinitatea Diferena de putere reprezint un nivel acceptat de o societate cu o distribuie inegal a puterii n cadrul organizaiilor. Msura n care repartizarea inegal a puterii este acceptat de subordonai n cadrul organizaiilor difer de la ar la ar. n rile n care se manifest mari diferene de putere, angajaii accept autoritatea efiilui i ndeplinesc toate ordinele. Acest comportament plin de respect rezult, n mod predictibil, dintr-o autoritate i structuri centralizate. In rile care prezint diferene de putere reduse (precum Danemarca), superiorii i subordonaii se comport ca i cum ar avea aceeai putere, situaie care se manifest n cazul unor structuri i al unui stil de management descentralizat i mai puin rigid.

Evitarea incertitudinii se refer la faptul c oamenii dintr-o societate se pot simi ameninai de situaii incerte (nesigure, ambigue). ri cu astfel de situaii (cum ar fi Japonia), tind s-i stabileasc reguli, legi i proceduri specifice. Managerii din aceste ri par s aib o predilecie pentru luarea unor decizii n condiii de risc, iar angajaii suport o oarecare agresivitate. In rile n care astfel de situaii nesigure nregistreaz un nivel mai sczut (precum Marea Britanie), activitile organizaionale sunt mai puin formale i exist o mare mobilitate a posturilor. Individualismul se refer la tendina oamenilor de a se proteja i de a-i proteja familiile. In ri care preuiesc individualismul (precum Statele Unite), iniiativa este una de independen. n ri precum Pakistan, unde individualismul este redus, o persoan se lovete de puternice bariere sociale i dependen emoional n relaia sa cu organizaia. Aceste ri promoveaz colectivismul. Japonia este o ar n care dorina grupului primeaz, n comparaie cu dorinele individuale. Societile mai puin individualiste preuiesc armonia, n timp ce culturile individualiste pun accent pe stima de sine i pe autonomie. Masculinitatea se refer la conceptul tradiionalelor valori "masculine" (ambiie i materialism). n comparaie, feminitatea pune n eviden valorile "feminine" preocuparea pentru relaiile cu ceilali i calitatea vieii. In societile cu specific masculin (cum ar fi Austria), o persoan se confrunt cu un puternic stres i cu, conflicte ntre obligaiile profesionale i cele familiale. n rile mai puin "masculine" (precum Elveia), stresul i conflictele sunt mai sczute. Un numr tot mai mare de ri dezvoltate sunt formate din oameni de mai multe religii, culturi i cu rdcini foarte diferite. O pondere important a forei de munc feminine este deinut de mai multe ri. Se spun multe despre diversitate, dar ceea ce nseamn este uneori confuz. Diversitatea nu este un sinonim pentru oportuniti egale de angajare. Diversitatea reprezint gama larg de diferene fizice i culturale care constituie spectrul diferenelor umane. Exist ase dimensiuni eseniale ale diversitii: vrsta; etnia; sexul; calitile fizice; rasa; orientarea sexual/afectiv. Acestea sunt elementele eseniale ale diversitii care au un impact hotrtor asupra comportamentului i atitudinilor. Microsoft este una din firmele care pune mare pre pe diversitate i i-a creat o cultur care reflect valoarea diferenelor printre oameni. Microsoft a pornit modest i a ajuns cea mai mare firm de software din lume n civa ani. Managementul firmei Microsoft crede c evoluia firmei a fost posibil datorit unui program activ legat de diversitate. Filosofia firmei Microsoft este s-i fac pe clieni i angajai s se simt bine venii. Un personal diversificat implementeaz programe de instruire legate de diversificare, mbuntete politicile cu privire la beneficiu i investigheaz orice caz de discriminare i hruire. Consiliul de Orientarea Diversitii al firmei Microsoft include reprezentani ai grupurilor de angajai cu handicap, femei, homosexuali, africani, hispanici, indieni, evrei, asiatici, i se mbogete permanent cu noi reprezentani ai altor grupuri. Consiliul ajut firma s-i formuleze politicile, s-i identifice problemele i s creeze o atmosfer de lucru adecvat. Microsoft crede c oamenii aparinnd diferitelor categorii i cu o sum de talente pot adera la cultura firmei. Adaptarea la cultura i normele de afaceri locale Filosofici firmei Microsoft este: Trebuie s facem produsele noastre accesibile tuturor tipurilor de consumatori i pentru aceasta trebuie s le prezentm diferit pentru fiecare grup. O companie diversificat este mai capabil s vnd unei lumi diversificate.

Exist forme secundare ale diversitii care pot fi schimbate. Acestea sunt diferenele pe care oamenii le dobndesc, le nltur sau le modific de-a lungul vieii. Dimensiunile secundare ale diversitii includ suportul educaional, starea civil, religia i experiena n munc. Evaluarea diversitii dintr-o perspectiv organizaional nseamn nelegerea i preuirea dimensiunii diferenelor eseniale i secundare ntre o persoan i altele. Un obiectiv important de atins ntr-o societate schimbtoare este acela de a nelege c toi indivizii sunt diferii i de a aprecia diferenele dintre ei. Datorit schimbrilor demografice pe plan mondial (n special pe continentul nordamerican i n Europa Occidental) dar i datorit internaionalizrii afacerilor, diferenele n structura angajailor vor continua s creasc n urmtorii ani. Managerii vor fi nevoii s studieze socializarea cu mai mult atenie i s intervin, astfel nct s obin beneficii maxime de pe urma angajrii unei fore de munc din ce n ce mai diversificat. Studierea provenienei etnice i culturilor naionale ale acestor angajai va trebui s fie luat n serios. O provocare important pentru manageri va fi aceea de a gsi metode pentru integrarea numrului tot mai mare de oameni provenind din diverse culturi, la locul de munc. Cteva obiective evidente pentru manageri legate de relaiile cu fora de munc att de divers, sunt: ngduina fa de angajai n ceea ce privete puina familiarizare cu limba vorbit n ara de origine a firmei. Sporirea instruirii legat de sarcinile ce necesit aptitudini verbale. Instruirea n vederea cunoaterii diferitelor culturi naionale crora aparin angajaii din prezent. A nva care recompense sunt preuite de diferite grupuri etnice. Elaborarea unor programe de dezvoltare a carierei, n conformitate cu aptitudinile, nevoile i valorile grupului etnic respectiv. Recompensarea managerilor pentru recrutarea, angajarea i integrarea unei fore de munc diversificate. Petrecerea timpului nu numai concentrndu-se asupra diversitii etnice, ci i ncercnd s afle ct mai mult despre diversitatea legat de vrst, sex i capaciti fizice. Socializarea ce vizeaz o for de munc divers din punct de vedere etnic are dou laturi. Nu numai managerii trebuie s nvee despre cultura angajailor, ci i angajaii trebuie s nvee despre ritualurile, obiceiurile i valorile firmei sau unitii n care lucreaz. Programele de orientare i contientizare sunt din ce n ce mai populare. Competiia global impune o nou cerin pentru manageri i anume aceea de a nva ct mai mult despre culturile necunoscute crora le aparin noii angajai. Evidenierea nelesului efectiv al diversitii este dublat de o micare social, nsoit de pstrarea rdcinilor etnice. "Noua etnie", nsoit de o gndire rennoit i o mndrie legat de motenirea cultural, poate deveni un avantaj pentru firmele care acioneaz n alte ri dect ara de origine. Folosirea forei de munc multiculturale pentru o mai mare competitivitate i pentru a reui n ri cu alte culturi, este un beneficiu potenial, ce poate fi obinut prin "managementul" efectiv al diversitii. Programe active legate de diversitate la P&G, Ortho Pharmaceutical i Ore-Ida Procter&Gamble a valorificat diversitatea. Firma folosete echipe multiculturale pentru consultare, conferine ale femeilor i minoritilor, i programe pentru a-i ajuta pe noii angajai de sex feminin sau aparinnd minoritilor s se acomodeze ct mai repede posibil. Ortho Pharmaceutical a iniiat un program pentru "managementul" diversitii care este proiectat a supraveghea un proces de tranziie cultural, ce se desfoar n firm. Un sistem de tip "camarad" ("buddy") a fost creat la firma Ore-Ida. Camaradul este reprezentat de un vorbitor de limba englez, care l va ajuta pe noul angajat (a crui limb matern nu este engleza) n problemele legate de comunicare. Bineneles, a pretinde c a avea angajai provenind din diferite medii culturale,

aduce numai beneficii este, oarecum, lipsit de sens. Diversitatea etnic i cultural poate crea unele probleme, cum ar fi cele legate de comunicare, nelegere i atitudinea fa de autoritate. Managerii implicai n procesele de socializare trebuie s fie capabili s recunoasc beneficiile i potenialele probleme, generate de utilizarea unei fore de munc foarte diversificat. nelegerea culturii organizaionale i naionale, a procesului de socializare i a diversitii a devenit o cerin important n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Competiia, piaa i oamenii sunt noiuni att de complexe nct o utilizare ct mai bun a talentelor i aptitudinilor fiecrui angajat a ajuns s constituie o caracteristic foarte valoroas pentru liderii organizaiilor din zilele noastre. Cultura marilor corporaii a fost descris ca "liantul" care menine unitatea corporaiilor, fiind responsabil cu asigurarea coeziunii i coerenei ntre pri. Companiile multinaionale sunt din ce n ce mai interesate de promovarea culturii n vederea asigurrii controlului, coordonrii i integrrii sucursalelor. Aceste sucursale pot fi influenate de cultura naional a rilor din care acestea fac parte, aceast cultur putnd diferi de cea a corporaiilor multinaionale. Aceste diferene pot face dificil acceptarea i implementarea managementului resurselor umane, cum ar fi planning-ul carierei, sistemul de recompensare, selecia i socializarea. Un mare interes este reprezentat de practicile managementului resurselor umane din cadrul corporaiilor, care pot diferi de cele ale culturilor naionale din care sucursalele fac parte, i de asemenea, problema modului de folosire a culturii corporaiilor ca mecanism de globalizare. Cultura corporaiilor constituie o problem de actualitate n ultimii ani. Cri foarte cunoscute, cum ar fi "In Search of Excelence" (Peters, Waterman -1982) i "Corporate Culture" (Deal, Kennedy - 1982) s-au vndut n milioane de exemplare, fn timp ce presa a invocat faptul c marile corporaii au o cultur puternic, legtura dintre o cultur puternic i performan poate fi discutabil. Diferite medii necesit strategii diferite: cultura corporaiilor trebuie s se potriveasc cu strategia respectiv (Schwarts, Davis 1981). In cazul corporaiilor, este nevoie de o potrivire ntre cultura corporaiei i diferitele culturi naionale ale sucursalelor, aceasta pentru a asigura implementarea strategiei i, n particular, a managementul resurselor umane. Cultura corporaiilor a fost discutat ca un mod de control al centrelor asupra sucursalelor. In aceast privin, cultura corporaiilor servete ca un mod de a controla comportamentul, instalnd norme i valori care au ca rezultat felul n care "lucrurile se desfoar n cadrul corporaiei". Metodele prin care aceasta este atins sunt: recrutarea unor indivizi "strlucii", adic a acelora care mprtesc valorile corporaiei; socializarea prin training i interaciunea personalului; dezvoltarea unui puternic angajament organizaional n cadrul unor politici variate de resurse umane cum ar fi angajarea pe perioade mai mari, faciliti n ceea ce privete recrearea etc. Aceste metode sunt folosite n mod frecvent de firmele japoneze dar i de alte firme cum ar fi IBM, Hewlett-Packard, Digital Equipment, cunoscute pentm puternica lor cultur. Cultura corporaiilor este, n parte, dirijat prin practicile legate de managementul resurselor umane. Cteva din aceste practici se poate s nu fie potrivite n ceea ce privete crezul, valorile, normele, mediul local i felul n care cultura naional este ncorporat n cea a sucursalelor. Problemele apar din transferarea culturii corporaiilor prin practicile enumerate mai sus n efortul de a atinge globalizarea. Mai mult atenie trebuie acordat conflictului care poate apare ntre presupunerile culturii naionale i cea a corporaiilor. Modelul lui Schein poate fi aplicat att n cultura corporaiilor, ct i n cultura naional. Laurent( 1986) aduce unele completri la acest model, spunnd c primele dou nivele (comportamente i creaii; credine i valori) pot fi modificate de cultura corporaiilor, n timp ce impactul asupra celui de-al treilea (presupunerile de baz) este mai mic. Acest fapt ridic problema dac valorile, comportamentele i credinele descrise de cultura corporaiilor sunt ncorporate n cultur sau sunt supuse acesteia (Sathe-1983). Toate acestea sunt relevante dac motivarea, angajamentul i posibilitatea ca angajaii s aib aceleai puncte de vedere ajut la promovarea unei puternice culturi a corporaiei. Dei se poate argumenta faptul c schimbrile n comportament pot aduce i schimbri n presupunerile de baz de-a lungul timpului, natura incontient a acestor presupuneri face aceasta mai puin probabil (Schein-1985).

Presupunerile descriu moduri de percepere, gndire i evaluare a lumii, a individului nsi i a altora. Aceste presupuneri arat puncte de vedere cu privire la relaiile cu natura i a relaiilor dintre oameni (Schein -1985; Kluckholn, Strodtbeck 1961; Wallin - 1972; Hali - 1960; Hofstede - 1980; Laurent - 1983). Relaiile cu natura reflect cteva dimensiuni: control asupra mediului; activitate vs. pasivitate sau a aciona vs. a exista; atitudini n ceea ce privete incertitudinea noiunea de timp; atitudini n ceea ce privete schimbarea; ce anume determin "adevrul". Puncte de vedere n ceea ce privete natura relaiilor umane includ: munca vs. orientare social; importana ierarhiei; importana individului vs. Grup. De exemplu, cteva culturi, n special cele vestice, prezint omul ca pe un stpn al naturii pe care o poate exploata astfel nct s-i poat satisface nevoile; timpul, schimbarea i incertitudinea pot fi, de asemenea, controlate. "Adevrul" este detenninat prin fapte i msurtori. Alte culturi, n special cele estice, prezint omul ca pe un servitor al naturii sau l prezint n armonie cu aceasta. Timpul, schimbarea i incertitudinea sunt acceptate. "Adevrul" este determinat de principii spirituale i filosofice. Aceast atitudine este de cele mai multe ori descris ca fiind "fatalist". Presupuneri n ceea ce privete natura relaiilor umane sunt, de asemenea, diferite. Importana social n ceea ce privete munca, ierarhia i individul vs. grup sunt diferite n culturile din vest i cele din est. n cultura estic, de exemplu, importana este accentuat de social vs. munc, de ierarhie i de grup sau colectiv (Hofstede-1980). La polul opus, n culturile din vest, importana este accentuat de munc, de individ, iar ierarhia este mai puin important. Dar, cercetrile lui Hofstedel (1980) i Laurent (1983) demonstreaz faptul c n privina acestor dimensiuni exist diferene ntre Statele Unite i Europa i diferene n cadrul Europei. Aceste diferene au implicaii asupra politicilor de resurse umane care se dezvolt la nivel de conducere i care reflect nu numai cultura corporaiei, dar i cultura naional a corporaiilor multinaionale. Probleme pot apare atunci cnd aceste politici se vor implementa n diverse ri. Conform lui Schuler (1987), corporaiile multinaionale pot alege dintr-o palet larg de politici de resurse umane: planning i staffing, selecie i socializare, recompensare. In cadrul acestei palete, exist i unele opiuni care necesit o adaptare la strategia i cultura corporaiei. De asemenea, trebuie luate n considerare i diferenele dintre culturile naionale ale sucursalelor din rile din care acestea fac parte. Planning-ul poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, cum ar fi: formal/informai, pe termen scurt/pe termen lung. Sistemul managementului carierei reprezint un fel de planning al resurselor umane formal i pe termen lung. Aceste sisteme pot fi inadecvate n culturile n care controlul omului asupra naturii i viitorului este minimal, ca de exemplu n credina islamic, concretizat n termenul de "Inshallah"( "Dup Voia Domnului"). Derr (1987) a descoperit faptul c factorul determinant n sistemele de management al carierei n rile din Europa este cultura naional. Cteva sisteme de management al carierei afirm faptul c oamenii pot fi evaluai i c abilitile pot fi cuantificate, msurate i procesate. Un manager de resurse umane englez, afirm faptul c "O mare parte din material este foarte sensibil; Aceasta nu se poate introduce n calculator". Pe de alt parte, Derr (1987) a descoperit faptul c francezii folosesc un sistem informatic foarte sofisticat. Aceasta poate reflecta o orientare de tipul umanist vs. ingineareasc. n al doilea rnd, putem presupune c evaluarea reflect performana trecut i prezice performana viitoare, ceea ce arat c evaluarea se bazeaz mai mult pe fapte. Cu alte cuvinte, performana se bazeaz pe obiectivitate i nu pe subiectivitate. n statele nord americane, rezultatele sunt principalul criteriu pentru selecie i promovare (Derr,

1987). Un manager general american al unei regiuni din Marea Britanie se plngea de faptul c oamenii de acolo erau promovai datorit colii la care studiaser, datorit relaiilor familiale i nu datorit rezultatelor. Acelai fenomen a fost ntlnit i n Frana. n al treilea rnd, putem presupune c bncile de date pot fi create din abiliti care apoi s fie puse fa n fa cu cerinele slujbelor, aceasta avnd ca rezultat o mai buna definire a slujbelor i a calitilor necesare pentru fiecare. Un manager de resurse umane olandez a afirmat c marea problem a planningului pe termen lung este industria de tehnologii de performan i c o slujb nu poate fi evaluat mai mult de trei pn la cinci ani. IBM spune c angajeaz pentru carier, nu pentru slujb; Olivetti pentru potenial, nu pentru abiliti. Aceste diferene pot reflecta presupunerile de baz n legtur cu incertitudinea i cu relaiile ntre indivizi i relaiile de grup. De exemplu, n Japonia, descrierea slujbei este vag i flexibil astfel nct s ntreasc legtura dintre individ i companie. In Statele Unite i Frana, descrierea slujbei tinde s fie specific, lucru care poate reduce incertitudinea, dar care permite o mai mare mobilitate a slujbelor ntre organizaii. De asemenea, natura abilitilor necesare este o funcie a sistemului educaional naional. In multe ri europene, n special n Frana, diplomele n matematic i tiine implic o continuare a muncii n inginerie. Acest sistem face dificil mobilitatea. n Statele Unite i ih Marea Britanie, relaiile interumane sunt foarte mult apreciate i bine primite. Derr (1987) a descoperit c francezii apreciaz mai mult experiena inginerilor, n timp ce britanicii prefer "clasicii generaliti" cu o mai mare "perspectiv umanist". Testele cu furculie i cuite, manierele de la mas i abilitile n comunicare ca i vestimentaia sunt considerate a fi cele mai importante criterii de selecie n Marea Britanie. Foarte multe sisteme de management a carierei invoc mobilitatea geografic a forei de munc. Mobilitatea geografic poate reflecta presupuneri n ceea ce privete munca vs. orientarea social i grup vs. individ. ntr-un sondaj efectuat ntr-o corporaie multinaional, britanicii au fost cei mai receptivi la relocare, n timp ce spaniolii au fost cei mai puini receptivi la relocare, aceasta probabil datorit considerentelor economice n Marea Britanie i importanei familiei n Spania. Derr (1987) a descoperit faptul c 70% din suedezi ar accepta cu greu relocarea, aceasta datorit carierelor soiilor. Acest fapt este similar cu cele afirmate de Hofstede (1980) cum c Suedia este ara care face cele mai puine diferene ntre carierele brbailor i femeilor. n sfrit, aceste sisteme presupun faptul c oamenii vor s fie promovai, n timp ce nevoile sunt considerate a fi la fel n toate rile, nu este clar dac aceste nevoi nseamn i promovare. Nu este clar dac ierarhia de nevoi a lui Maslow este universal datorit afirmaiei lui McClelland care a gsit diferite niveluri de nevoi de promovare n societi diferite. n societile colective unde accentul se pune pe grup i nu pe individ, nevoia de afiliere poate fi foarte important (Hofstede, 1980). De asemenea, promovarea poate nsemna mai mult timp dedicat muncii, care implic mai puin timp pentru familie (inclusiv mai puin timp liber) i poate afecta calitatea muncii. Dac promovarea implic i o cretere de salariu, aceasta nu va fi de dorit pentru suedezi, cunoscut fiind sistemul de taxe al Suediei. Noiunea de sistem de management al carierei prin care oamenii sunt evaluai n termeni de abiliti poate apare ca fiind impersonal, rece i obiectiv. Aceste sisteme pot fi vzute ca unele care trateaz omul ca pe un obiect, instrument de atingere a obiectivelor companiei, fr nici o grij fa de binele omului. Angajaii ar trebui s fie ca o familie, fr o evaluare a acestora. Chiar o vedere a acestora ca "resurse umane" poate fi un lucru discutabil. Sistemele de evaluare a performanei i recompensare sunt, de asemenea, exemple de creaii culturale care sunt construite pe baza presupunerilor de baz. Evaluarea-performanei implic performana care trebuie atins i este important ca aceasta s fie evaluat corect. Astfel, este evaluat comportamentul i nu caracteristicile. n firmele din Japonia, este acordat o mai mare atenie integritii individului, eticii, loialitii i spiritului cooperativ. Existena unui feedback direct nu ia n considerare ideea de "a scpa cu faa curat", att de important pentru numeroase culturi estice, unde confruntarea unui

angajat cu "eecul" ntr-o manier direct, deschis, ar fi considerat foarte "lipsit de tact". Intervenia unei a treia pri ar putea fi necesar. Evaluarea presupune, de asemenea, c feedbackul trebuie folosit pentru a corecta sau pentru a mbunti performanele anterioare. Aceasta necesit ca indivizii s recepteze acest feedback i s fie capabili s se evalueze singuri n loc s nvinuiasc pe alii sau alte condiii extreme pentru lipsa performanei. Acest fapt presupune ca omul s aib control asupra mediului i s fie capabil s schimbe cursul evenimentelor. De asemenea, presupune ca prezentul s ofere oportuniti pentru viitor, iar trecutul s fie folosit pentru a ghida comportamentul. Sistemele de evaluare i recompensare pot fi considerate ca fiind legate de modul de gndire managerial vestic, ca n cazul managementului prin obiective. Astfel, prin acesta oamenii simt rspltii conform performanei, conform a ceea ce fac sau scopului pe care l ating, pentru abilitile lor. Managementul prin obiective presupune urmtoarele: se pot formula scopuri (omul trebuie s aib control asupra mediului); termene de realizare a obiectivelor de 3, 6, 12 i 18 luni; atingerea obiectivelor poate fi msurat (realitatea const n obiective); eful i subordonaii se pot angaja ntr-un dialog pentru a vedea ce trebuie fcut, cum i cnd (ierarhia este nnnirnizat); subordonatul i asum responsabiliti n vederea atingerii scopurilor (control i activitate); 6. recompensa este stabilit conform evalurii (activitate vs. pasivitate). Problemele referitoare la transferul obiectivelor ctre alte culturi au fost discutate i mai nainte (Hofstede, 1980; Laurent, 1983; Trepo,1973). n Germania, managementul bazat pe obiective a fost primit favorabil datorit preferinei pentru descentralizare i interesului mai mic n ceea ce privete ierarhia i formalizarea (scopuri clare, termene stabilite, msuri etc.). n Frana, aceast tehnic a fost transferat cu mai puin succes (Trepo, 1973). Datorit percepiilor ambivalente n privina autoritii, managementul bazat pe obiective a fost privit cu suspiciune, ca un exerciiu al puterii arbitrare i un joc de manipulare al managementului. Puterea i repartizarea ei sunt concentrate n minile efului (importana ierarhiei), subordonaii vor fi trai la rspundere fr a deine putere pentru realizarea obiectivelor. Privit din aceast perspectiv, noiunea de colaborare ntre ef i subordonai la luarea unei decizii, este oarecum strin. De asemenea, dei francezii au o preferin pentru formalism i sisteme birocratice (birocraie), lucrurile tind s fie realizate mai degrab n afara sistemului, dect prin intermediul lui. Ali manageri europeni afirm c utilizarea managementului bazat pe obiective este de factur american, ntruct ncurajeaz concentrarea pe termen scurt i, fiind legat de recompense, promoveaz stabilirea unor obiective mai uor de atins, dect cele care ar trebui. Legarea performanei de recompens constituie, de asemenea, o problem complex. Va fi dificil pentru cei mai muli dintre managerii din Vest s ia n considerare implementarea unui sistem de recompensare pentru familia angajatului. La locul de munc, ns, noiunea de plat pentru performan pare a fi oarecum logic. In societile africane, care tind s fie mai colective, principiile aplicate membrilor familiei, sunt aplicate la fel i angajailor; nepotismul reprezint un produs natural al acestei logici. O companie multinaional, ntr-un efort de a spori productivitatea forei de munc, asigurndu-i prnzuri consistente, a ntmpinat rezisten din partea angajailor, care cereau ca valoarea prnzului s fie pltit direct lucrtorilor, astfel nct acetia s-i poat hrni familiile. Aceast atitudine exprim faptul c angajaii respectivi nu puteau mnca n timp ce familiile lor sufereau de foame. Preferinele pentru sistemele de compensaii i bonusuri sunt n mod clar legate de atitudinile culturale. In filiala danez a unei corporaii multinaionale, o propunere referitoare la anumite stimulente pentru oamenii departamentului de vnzri a fost refuzat pentru c favoriza unele grupuri, ceea ce era n contradicie cu spiritul lor egalitarist. Mai mult chiar, s-a considerat c fiecare trebuie s primeasc aceeai sum drept bonus. De fapt, s-a considerat c nu ar trebui s existe niciun fel de diferene de plat, ha Africa, bonusurile sunt conferite de grup ntr-un sistem prin care fiecare ofer o parte din salariul su sptmnal unui anumit membru al grupului. Dei fiecare membru al grupului ar obine aceeai sum dac ar economisi banii respectivi, este preferat ca grupul

s realizeze acest lucru. Importana relativ a statutului, banilor sau timpului liber variaz de la o ar la alta i afecteaz potenialul de motivare al acestor sisteme. Un manager al compensaiilor i beneficiilor a explicat c pentru germani, uriaul Mercedes nu a fost suficient; a mai fost nevoie i de un ofer. n Suedia, recompensele bneti au fost mai puin motivatoare dect asigurarea unor sate de vacan (calitatea vieii vs. orientarea muncii). De asemenea, existau diferite ateptri n ceea ce privesc pensiile, ce reprezint, de fapt, o funcie a guvernului i a inflaiei, hi rile sud-europene, pensia ateptat reprezenta 40% din salariu, n timp ce n rile nordice crete spre 85%, ceea ce poate reflecta rolurile diferite jucate de guvern n societate, cuprinse n " cultura civic "(Ahnond i Verba, 1963 ). Una din preocuprile majore ale multor companii multinaionale este cea legat de instruirea i dezvoltarea forei de munc. Aceasta include preocuparea pentru aptitudini la anumite nivele operaionale, pentru dezvoltarea abilitaii manageriale i pentru identificarea "potenialelor ridicate ", adic a acelor indivizi care vor juca roluri majore de leadership n viitor. La fiecare nivel acest lucru necesit, nu numai dobndirea unor aptimdini specifice, tehnice, interpersonale sau conceptuale(Katz, 1974), dar i cunoaterea comportamentelor, valorilor i credinelor, precum i presupunerile de baz ale acelei companii, cultura corporaiei. Selectarea este una dintre modalitile majore de dezvoltare i promovare a culturii corporaiei (Schein, 1985). Candidaii sunt selecionai cu atenie, astfel inct s "se potriveasc" cu, cultura existenta a corporaiei, asociat cu valorile, credinele i stilurile lor comportamentale. IBM, de exemplu, poate fi mai puin interesat s angajeze "italianul tipic", dect s angajeze un italian care s se potriveasc cu modul de a aciona al companiei IBM. De exemplu, IBM ncearc s evite acumularea de putere n cazul managerilor, transferndu-i din doi n doi ani (se spune c IBM pledeaz pentru afirmaia: "Am fost mutat"), care ar putea s nu se potriveasc cu cultura italian, n care organizaiile sunt privite mai mult ca fiind "politice" dect "instrumentale" (Laurent, 1983 ). Un manager al resurselor umane de la compania Olivetti a spus c acei italieni care vor mai mult autonomie merg la Olivetii, n loc de IBM. El a descris cultura companiei Olivetti ca fiind informal i nestructurat i ca avnd mai mult libertate, mai puine constrngeri i o disciplina sczut. Recrutarea se bazeaz pe personalitate. Aceast ncurajare a angajrii unor personaliti puternice, nerbdtoare, mai predispuse asumrii de riscuri i generatoare de inovaii face confruntarea mai provocatoare i conducerea lor mai dificil. Socializarea reprezint un alt mecanism puternic de promovare a culturii corporaiei. Programele interne ale companiei i interaciunile intense care au loc n timpul instruirii din afara companiei pot crea spiritul de echip, adic o experien mprtit, o reea interpersonal sau informal, un limbaj sau jargon al companiei, ca i dezvoltarea competenelor tehnice. Aceste programe de imtruire includ deseori cntece, jocuri, picnicuri i evenimente sportive, care promoveaz spiritul de echip. Aceste ritualuri de integrare pot fi nsoite, de asemenea, de rituri de iniiere, n care sunt prezentate uniformele companiei (tricouri) i tacticile de umilire, precum "plcint n fa" i "tierea cravatei" (Trice i Beyer, 1984). Acestea sunt menite a ntri identificarea cu compania (ntrirea grupului vs. individului). Programele de instruire ale firmei IBM implic deseori prezentri strict stabilite, pretenioase i tensionate pentru a fi examinate de manageri (Pascale, 1984). Aceste tactici "brutale" sunt proiectate cu scopul de a crea armate profesionale, cu soldai ai corporaiei. Aceste metafore militare s-ar putea s nu fieprea bine acceptate, mai ales n Europa sau n alte regiuni sensibile din punct de vedere politic. Accesoriile folosite n campaniile de promovare a culturii corporaiei (autocolante, postere, crduri i ecusoane ) le reamintesc membrilor de viziunile, valorile i obiectivele corporaiei. Astfel de exemple ar fi: campaniile "Smile" ("Zmbete") de la SAS, nasturii " 1 Bulion " de la Philips sau crdurile de cultur a corporaiei G .M., purtate de manageri n buzunarul de la piept. Muli europeni privesc aceste lucruri cu cinism. Ele sunt vzute ca provenind din " teribilismul american", din naivitatea, entuziasmul i copilria lui. Listele cu principiile companiei afiate pe perei sunt deseori privite cu scepticism. Unii manageri ai

resurselor umane consider c este "oarecum patetic s fie nevoie s se fac referin la ele". Alii cred c acest lucru este foarte american, prin exagerarea i lipsa sa de subtilitate. Transferurile n strintate sunt folosite, de asemenea, pentru socializare i dezvoltarea unui "cadru" internaional (Edstrom i Galbraith, 1977). Rotaia personalului este practicat din anumite motive, cum ar fi dezvoltarea managementului sau dezvoltarea organizaiei. Aceste motive tind s reflecte diferitele orientri ale companiilor conductoare ("headquarters") prin filialele lor ("subsidiaries"): egocentrice, policentrice i geocentrice. Diferenele dintre firmele americane, europene i japoneze provin din folosirea transferurilor n scopuri legate de socializare sau ca un sistem de control. Firmele americane se bazeaz mai mult pe manageri locali, folosind un control mai formal i impersonal, n timp ce firmele europene se bazeaz pe utilizarea cadrului internaional pentru manageri, folosind un control mai informai i personal.1 Japonezii se bazeaz mai mult pe vizitele frecvente ale managerilor din ar sau strintate, folosind att socializarea, ct i formalizarea. Unele condiii exterioare afecteaz folosirea strinilor, cum ar fi reglementrile locale, cerute de managementul autohton i mobilitii tot mai limitate, datorate creterii constrngerilor duale, legate de carier i de familie. De asemenea, dorina de a munci, raportat la obligaiile familiale difer de la ar la ar. Se pare c tinerii manageri japonezi sunt mai puin dispuii s fac sacrificii legate de munc, dect sunt prinii lor. De aceea, pot aprea convergene ntre aceste tendine, dar din motive diferite, cum ar fi orientare n munc vs. orientare social sau orientare individual vs. orientare de grup. Problemele legate de selectare i socializare n cadrul corporaiilor multinaionale fac referire la presupunerile care evideniaz diferitele practici ale managementului resurselor umane i analizeaz posibilele potriviri sau conflicte ntre acestea i cele ale culturilor naionale din filiale, care pot crea probleme n implementarea practicilor managementului resurselor umane din compania conductoare. Diferenele ntre aceste presupuneri, reprezint, de fapt, doar o scuz. Gradul n care aceste practici sunt privite ca urmnd o singur direcie, de la centru ctre filiale, poate influena gradul n care aceste practici sunt adoptate i gradul n care comportamentul, credinele i valorile culturii corporaiei sunt ncorporate. Atitudinile etnocentrice vs. geocentrice detennin dac exist vreo speran pentru globalizare. Pentru realizarea unei viziuni globale se pune problema importanei folosirii culturii corporaiei. Multe companii americane multinaionale trec de la deinerea unor diviziuni internaionale la adoptarea unei perspective "globale" (Scott, 1973). Chiar i companiile europene multinaionale care au o lung istorie n domeniul afacerilor internaionale, datorat pieelor mai mici, o motenire colonial i o mare apropiere de rile strine se ntreab cum pot deveni mai internaionale. Unele companii se bazeaz pe numrul redus de strini n filialele locale, folosirea unei echipe de management superior cu o componen multinaional, pentru a evidenia "internaionalizarea" lor (Berenbeim, 1982). Muli se folosesc de cultura corporaiei pentru a promova coordonarea i coerena. Intr-o corporaie multinaional american, preedintele centrelor regionale europene se privesc n comparaie cu preedinii fiecrei sucursale naionale ca" un pastor care trebuie sai lase turma s pasc, dar s o i adune la un loc i s o cluzeasc ntr-o singur direcie - spre arc. Nu ai vrea s-i nchei ziua singur n arc". Apar astfel probleme legate de importana culturii corporaiei pentru integrarea global i probleme legate de funcionarea socializrii ca o strategie de control. In acest context, trebuie acordat o atenie deosebit urmtoarelor elemente: necesitatea de difereniere vs. integrare; autonomie vs. control i limite ale corporaiei vs. naional. Diferenierea vs integrare aduce n discuie msura n care cultura corporaiei este capabil s treac peste diferenele culturale naionale i s creeze o companie global i dac aceasta reprezint doar o dorin sau poate deveni realitate. Aceasta ridic problema legat de gradul n care practicile globale vs. locale de management al resurselor umane sunt necesare pentru integrarea unei companii globale. n cazul practicilor globale trebuie

luate msuri de precauie astfel nct "geocentricul" s par diferit de "etnocentric", n timp ce rmne sensibil la nevoile de difereniere. n cazul practicilor locale, trebuie determinat ceea ce trebuie fcut diferit n contextul integrrii. Marketingul i managementul resurselor umane sunt funcii care, n mod tradiional, au rmas necentralizate n cadrul relaiilor dintre filialele internaionale. Mai mult, marketingul global a fost proclamat "valul viitorului" (Levitt, 1983), n ciuda diferenelor evidente ntre pieele locale i clienii locali. Managementul global al resurselor umane funcioneaz dup o logic similar i cu aceleai riscuri. Un management al resurselor umane omogen poate reduce avantajul competitiv, prin ncercarea de a ignora sau minimiza diferenele culturale n loc s ncerce s le foloseasc (Adler, 1986). Argumentele sunt numeroase. Doz i Prahalad (1984) argumenteaz c similitudinile sunt necesare pentru integrarea global. Evans (1986) sugereaz c pentru adaptarea sociocultural s se foloseasc, ca strategie, logica de pia. Ghoshal i Nohria (1987) consider c nivelul complexitii mediului i nivelul resurselor umane ar trebui s determine nivelele de centralizare, formalizare sau socializare folosite pentru control n relaiile dintre centre i filiale. Toate aceste prescripii sunt oarecum raionale, dar pot ntmpina rezistene importante provocate de probleme referitoare la autonomie i limite. Viziunile legate de globalizare, avnd cultura corporaiei ca o strategie de control, pot avea unele consecine neprevzute. In timp ce Schein( 1968 ) lega socializarea de o aa-zis "splare a creierului", Pascale( 1984 ) spune c " omul malign (ru) al organizaiei "din anii '60 este acum" n scen ". Dostoyevski (1960) spunea c omul ar putea s aib chiar un comportament autodistructiv pentru a-i reafirma autonomia. Ce reacie ar putea provoca eforturile de socializare? Acei manageri care au fost" respini " ar putea fi valoroi nu numai prin experiena lor, dar i prin posibilitatea de a oferi o perspectiv alternativ. Anumite culturi, att ale corporaiilor, ct i naionale, care preuiesc conformismul mai mult dect individualitatea, ar putea fi mai capabile s foloseasc cultura corporaiei, ca un mecanism de control, dar ar putea pierde avantajul iniiativei individuale. Cercetrile lui Hofstede( 1980 ) demonstreaz c n interiorul unei mari corporaii multinaionale, renumit pentru cultura sa puternic i eforturile de socializare, cultura naional continu s joace un rol major n diferenierea valorilor muncii. Laurent (1983) a demonstrat c sunt mai mult luate n considerare diferenele naionale n cazul unei singure corporaii multinaionale dect n cazul mai multor companii. Aceste descoperiri ar putea conduce la un paradox, i anume, cultura naional poate juca un rol mai puternic n faa unei puternice culturi a corporaiilor. Presiunile legate de conformare ar putea crea nevoia de reafirmare a autonomiei i identitii. Argumentele pentru convergen / divergen (Webber, 1969) arat c dezvoltarea economic, tehnologia i educaia ar putea face posibil globalizarea chiar dac nivelele diferite ale resurselor disponibile i culturile naionale ar aciona mpotriva acestui lucru. O simpl comparaie ntre practicile de management din SUA i Japonia demonstreaz c nivelul dezvoltrii economice, industrializrii sau educaiei nu va contribui la realizarea convergenei. Dup cum afirma Fujisawa, fondator al companiei Honda, "managementul japonez i cel american sunt 95% asemntoare i difer n toate aspectele importante". Fore egale i opuse ale unificrii i fragmentrii coexist (Fayrweather, 1975) aa cum se poate observa n interiorul i n afara rilor. Problemele legate de asimetria i interdependena dintre companiile multinaionale i guvernele rii de reedin (Gladwin, 1980) i dintre centrele multinaionale i filialele lor (Ghoshal i Nohria, 1987) fac eforturile de globalizare s fie precare. De aceea, ncercrile centrelor de a controla filialele prin metode mai " subtile ", cum ar fi cultura corporaiei, ar trebui s ia n considerare ideile legate de dependena i nevoia de autonomie a filialelor i s anticipeze rezistena acestora. De exemplu, eforturile de a educa managerii din Vest pentru a "nelege" Japonia, ntmpin rezistena local (Pucik, comunicare personal) aa cum ignorana poate asigura zona de autonomie dorit de managerii locali. Socializarea, ca o putere egalizatoare cum argumentau Ghoshal i Nohria (1987) este suspect i va fi respins exact din acest motiv.

Aa cum spunea un manager general al unei filiale naionale, legat de centrele regionale europene ale unei companii multinaionale americane, " Atta timp ct noi le dm cifrele ei ne las n pace", iar n privina centrelor americane, acestea " habar nu au despre ceea ce se ntmpl cu adevrat. Ele primesc cifrele. Obin un profit anual de 100 mii. de dolari i probabil c aceasta este tot ce trebuie s tie ". n anii '60, companiile multinaionale ameninau s cucereasc lumea; suveranitatea guvernelor rilor gazd era ameninat (Vernon, 1971; 1977). Oricum, prin transferul de tehnologie i capacitate managerial, puterea devine mai simetric, chiar orientnd scala ntr-o alt direcie aa cum se poate vedea la un moment dat n timpul naionalizrii din anii '70 (Kobrin, 1982). n timp ce balana s-a restabilizat substanial, fore mai puternice, cum ar fi dezvoltarea fundamentalismului religios n unele zone, amenin aceast stabilitate. Viziunea asupra dezvoltrii unui cadru internaional prin transferuri multiple i frecvente proiectate pentru a ncuraja pierderea identificrii cu ara de origine i transferul acesteia ctre corporaie (Edstrom i Galbraith, 1977), este nspimnttoare. n aceste "clanuri" globale, identificarea cu corporaia poate depi comunitatea i identitatea familiei (Ouchi i Jaeger, 1978). Aceti ceteni ai lumii, brbai i femei fr ar, aparinnd doar companiilor devin adevrai mercenari ai corporaiilor. colile de afaceri i instruiesc pe aceti soldai ai corporaiilor, rspndindu-i n companii multinaionale pentru a controla lumea prin intermediul finanelor i managementului.

Evaluare