Sunteți pe pagina 1din 31

LUCRARE DE LICEN

Managementul proceselor i performanele organizaiei

CUPRINS
Capitolul 1-Managementul proceselor
1.1.

Prezentare general,concept i evoluie


2

1.2. Sistemul de management al organizaiei 1.2.1 Componentele sistemului de management al organizaiei 1.3. Procesele i relaiile de management

Capitolul 2-Performana
2.1. Elemente generale privind performana 2.2. Conceptul de management al performanei 2.3. Performana managerial i performana economic 2.4. Msurarea, evaluarea i aprecierea performanei

Capitolul 3-Influena managementului proceselor asupra performanelor organizaiei


3.1. 3.2. 3.3.

Motivaia reprezint fora interioar care impulsioneaz persoanele n scopul lor de atingere a elurilor propuse. Odat motivaia declanat, modul n care am acionat, a depins de modul n care am perceput informaiile cu privire la aceast tem. Am ncercat sa selectez, s organizez i s interpretez informaiile n scopul crerii unei imagini ct mai cuprinztoare asupra proceselor i performanelor care se ntlnesc n cadrul firmelor.

Conceput ntr-o maniera original de abordare a informaiilor economice referitoare la managementul proceselor i performanelor n cadrul organizaiilor din economia real, lucrarea vizeaz elemente de coninut i form urmrind inte foarte diferite. Coninutul lucrrii este uor de parcurs el conturndu-se pe msura lecturii. Forma ns, joac un rol esenial n definirea caracterului inedit al lucrrii. Este vorba de o schimbare a modului de formulare i transmitere a informaiei, n condiiile unui sistem informatic generalizat i capabil de selecie a diferitelor aspecte abordate. Schimbarea noii Europe a deschis o varietate larg de oportuniti pentru firme de a-i extinde performanele comerciale. Pentru firmele romneti managementul proceselor i al performanelor reprezint un domeniu major nu numai n planul teoriei ci i n al practicii. Mediul de afaceri a fost, este i va fi expus performanelor. Natura lor ine de complexitatea afacerii. Orice activitate economic, indiferent de natura acesteia, este n principiu generatoare de performan. Aceste considerente m-au determinat s acord o atenie deosebit managementului proceselor i performanelor prin elaborarea politicii de determinare, clasificare i dirijare a performanei. Managementul performanei studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legitiilor i principiilor pe care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de natur s asigure ridicarea performantei. n zilele noastre cunotinele de management al proceselor i performanelor au devenit necesare n conducerea oricrei afaceri, indiferent c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic sau ntr-o mare societate transnaional. Cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului proceselor i performanelor este cu att mai puternic n rile cu economie de pia. Fr a avea pretenia tratrii exhaustive, lucrarea are un caracter investigativ i dezvluie mecanismele de influen ale magementului proceselor asupra performanelor organizaiilor. Lucrarea de fa se constituie ntr-un un tot unitar , ns este structurat n 4 capitole.

nainte de a nfia formele concrete ale performanelor existente n societile comerciale, apare necesitatea prezentrii conceptului de managementul proceselor (capitolul 1) i a factorilor de succes din cadrul acestuia. Capitolul al doilea abordeaz performana i mai precis performana managerial i cea economic, existente n organizaii. n capitolul trei este prezentat influena proceselor de management asupra performanelor organizaiei. n ultimul capitol este prezentat un studiu de caz asupra proceselor i performanelor unei societi. Lucrarea ofer o bogat informaie constituind un real ajutor n interpretarea corect a realitii economice raportnd-o perfect la exigenele de profitabilitate, ceea ce i confer un plus de valoare i de interes.

CAPITOLUL 1

Managemetul proceselor
1.1. Prezentare general, concept i evoluie

Termenul management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i, abia la nceputul secolului al XX-lea, termenul de management i gsea consacrarea n domeniul economic, n Statele Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri. Consacrarea definitiv n domeniul economic a termenului de management se datoreaz contribuiei n special a doua mari, personaliti care au transmis n economie principii i reguli ale managementului. Ei au fost: englezul Frederick W. Taylor i francezul Henri Fayol. n anii 40, un alt specialist, James Burnham, n lucrarea saRevolutia manageriala, publicat la New York n 1941, consacr definitiv termenii de manager i management, artnd c managerii au devenit un grup social distinct, cu un rol major n cadrul societii. Managementul a fost definit n mod diferit de diveri specialiti, astzi cunoscnduse peste 140 de definiii ale managementului. Ca tiin relativ nou, interdisciplinar, managementul reprezint un ansamblu unitar de concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare asigur folosirea optim potenialului uman, material i financiar dintr-o organizaie. O definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe managementul ca tiin care studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor si mediul ambiant n care acestea acioneaz n vederea descoperirii legitailor i principiilor care le guverneaz i conceperii de metode, tehnici i modaliti de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Managementul, ca tiin, are un domeniu de referin, are principii proprii, opereaza cu metode si tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizationale si are un obiect de studio distinct. n mod concret, obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz. Ca urmare a acestui studiu, se descoper principiile, regulile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Toate acestea, ca i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge i nevoia, necesitatea

unui efort novator de continu actualizare astfel nct acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa, corespunzatoare condiiilor actuale i viitoare. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiinte, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi metode i tehnici de management care pot fi utilizate n conducerea organizaiei. Caracteristic tiinei managementului este situarea n centrul investigaiilor sale a omului, n toata complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele de care organizaia dispune.

1.2 Sistemul de management al organizaiei


Pentru exercitarea funciilor manageriale la nivelul fiecrei firme se proiecteaz sistemul su de management pe baza respectrii cerinelor impuse de un set de principii,reguli,norme. Sistemul de management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaional i motivaional prin care se realizeaz procesul de management, scopul urmrit fiind asigurarea avantajului competitive i unui nivel de performan ct mai ridicat.

1.2.1. Componentele sistemului de management al firmei Sistemul de management este format din mai multe subsisteme, aflate intr-o strns relaie de intercondiionare reciproc, care se deosebesc ntre ele n funcie de natura i caracteristicile instrumentarului utilizat, i anume: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul metodelor i tehnicilor de management; 7

alte elemente de mangement.1 Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su. ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei rolul de a sigurarea informaii necesare tuturor componentelor organizaiei. Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea unui profit ridicat. Organizaia, fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ funcionalitatea i performanele organizaiei. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai sugestiv rezult

Tatiana Gavril, Viorel Lefter, Managementul general al firmei, Ed.Economic, Bucureti, 2004, p.84

contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman.

1.3 Procesele i relaiile de management


Procesele i relaiile de management -elemente eseniale ale managementului organizaiei-aa cum rezult din literature de specialitate, se poate admite c esena managementului firmei este exprimat prin dou componente: procesele de management i relaiile de management.

Procesul de management
Procesul de management const n ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele, se organizeaz activitile, se coordoneaz eforturile i aciunile, se antrenez personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controleaz modul de desfurare a activitilor i se regleaz funcionarea sistemului condus.2 n cadrul procesului de management echipa de management(staff-ul)a firmei acioneaz, folosind metode i tehnici de conducere specifice,asupra personalului din subordine pentru realizarea obiectivelor propuse n condiii de eficien. Procesul de management se concretizeaz printr-o palet larg de decizii i aciuni pentru determinarea obiectivelor firmei, resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. Prezint mai multe trsturi , prin care se deosebete de alte procese de munca, i anume: Interdependena activitilor componente, respectiv a funciilor managementului, ntruct ele se influeneaz reciproc. Nivelul obiectivelor stabilite prin funcia de prevedere influeneaz modul de organizare a activitilor desfurate. Continuitatea procesului de management care se explica prin faptul c n cadrul unei ntreprinderi activitile sunt continue, la anumite intervale de timp se
2

Eugen Burdu, Tratat de management, Ed.Economic, Bucureti, 2005, p.43

stabilesc noi obiective, are loc o organizare continu a muncii angajailor, o antrenare continu a acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor .a.m.d. Ciclicitatea procesului de management este dat de repetarea unor activiti pe care le desfoar managerul n activitatea practic. Un ciclu de management ncepe cu stabilirea obiectivelor, continu cu organizarea activitilor, coordonarea eforturilor, antrenarea personalului, i se ncheie cu control-reglarea funcionrii sistemului condus(organizaia). Procesul de management este progresiv , ntruct, la trecerea de la un ciclu la altul, se urmrete stabilirea unor obiective la un nivel superior, o organizare mai bun a activitilor,n general o mbuntaire a ntregului process de management. n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n dou categorii, i anume: o Procese de execuie; o Procese de management. Procesele de execuie din cadrul organizaiei se caracterizeaz prin faptul c execut aciuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse i servicii, corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor planificate. Procesele de management dein o pondere mai redus n cadrul ansamblului proceselor de munc. Sunt proprii conductorilor organizaiei. Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte din fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pari (asupra majoritii salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat. Procesele reprezint ansamblul fazelor, proceselor, aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei, resursele i procesele de munc necesare realizrii obiectivelor. Prin procesele de management se integreaz i coreleaz munca personalului folosind un complex de metode si tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor fixate. n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezint funciile managementului: Previziunea i planificarea

10

Organizarea Coordonarea Antrenarea Control-evaluarea Funciile conducerii(de previziune i planificare, organizare, coordonare, antrenare i control) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite. Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea . Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia. Organizaiile pot fi structurate dup mai multe criterii. Astfel: pe baza funciilor (activiti similare fiind grupate n acelai loc); pe baza serviciilor; pe baza produselor, cnd activiti din diverse departamente sunt interconectate. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia .

11

Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Funcia de antrenare presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie s realizeze i ceea ce nu trebuie s fac, fiind caracterizat, deci, prin aciune. Adeseori conducerea implic constituirea unui mediu de motivare, comunicare i leadership astfel nct membrii organizaiei s neleag ce se ateapt de la ei n munc. Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei . Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice,inclusiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Materia prim prin care se fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc procesul de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziei, care este principalul instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii.

Relaiile de management
Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului l reprezint relaiile de management. Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i componenii altor sisteme

12

n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i de control evaluare a activitii organizaiei. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul firmei (organizaiei) relev o tripl determinare a acestora: o determinare social-economic; o determinare tehnico-material; o determinare uman. Referitor la determinarea social-economic putem spune ca relaiile de management sunt determinate de forma de proprietate. Aceast determinare const n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaie. Prin aceasta determinare se stabilesc (asigur) aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc utilizate. Ele constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se imprima o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. Determinarea tehnico-material a relaiilor de management constituie fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n conducerea ntreprinderilor: industriale, de construcii, comerciale etc. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil influena asupra relaiilor de management o are i componenta colectivitii fiecarei organizaii (calitatea resurselor umane). Aici includem: o capacitatea managerial a conductorului; o nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor; o raporturile dintre salariai. Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine. Aceast determinare reprezint, de fapt, o reflectare a

13

recunoaterii rolului pe care resursele umane l dein n conducerea i activitatea organizaiei. Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor de management ntre organizaii similare, asemntoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietii si a resurselor materiale). n ultim instan, deosebirile de eficien dintre diferitele organizaii reflect deosebirile (diferenele) n ceea ce privete relaiile de management existente n cadrul lor i, implicit, n factorul uman.

CAPITOLUL 2

Performana
2.1. Elemente generale privind performana
Ultimii ani sunt marcai de apariia a numeroase concepii n ceea ce privete definirea, clasificarea i evidenierea modalitilor de aplificare a performanelor ntr-o organizaie, mai cu seam ntr-o firm.

14

Astfel, dup definiia dat de Dicionarului explicativ al limbii romne3, performana este un rezultat deosebit obinut ntr-un anumit domeniu de activitate. Din aceast definiie, care nu are dect conotaii economice sau manageriale rezult c performana nu poate fi asociat cu orice rezultat obinut, ci doar cu unul deosebit. Profesorii C. Brbulescu i C Bgu4 arat c performan este un anumit nivel al celor mai bune rezultate obinute. Aceiai autori atest modelul unei firme de nalt performan, bazat pe urmtorii factori, conform teoriei lui A.D.Little: resursele de producie ale ntreprinderii; procesele de munc derulate n cadrul su; latura organizatoric a ntreprinderii; beneficiarii afacerii. Acetia mai consider c prin msurarea corelativ a performanelor sunt invocate i conceptele de competitivitate i avantaj concurenial. La rndul su, Didier Noye considera c performana const n atingerea scopurilor care i s-au dat n convergen cu orientrile ntreprinderii 5. n opinia sa, performana nu este o simpl constatare a unui rezultat ci, dimpotriv este consecina unei companii ntre rezultat i obiectiv. n firmele de prestigiu, filozofia performanei se constituie ca o teorie a organizaiei care permite stabilirea obiectivelor i a modului de atingere a lor. Performana unei ntreprinderi poate fi analizat din mai multe puncte de vedere6: n funcie de nivelul de analiz aceasta se mparte: performan global: este categoria cea mai cuprinztoare de performan i caracterizeaz eficiena i eficacitatea ntreprinderii n totalitatea sa, folosind un sistem de indicatori (financiari, economici, ai pieei, ai rentabilitii, etc. );

3 4

Dicionar explicativ al limbii romne, Ed. Stiinific i Enciclopedic, Bucureti 1996, p.778 C. Brbulescu i C. Bgu Managementul produciei, Vol.II- Politici manageriale de producie,Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2001, p.55 5 Didier Noye Manager les performances, Insep Consulting Edition, Paris 2002, p.6 6 Octavian Jaba, Managementul produciei industriale, Ed.SedcomLibris, 2005, p.24

15

performana parial sau specific: se refer la o activitate anumit realizat de ctre ntreprindere (activitatea de cercetare-dezvoltare, domeniul resurselor umane).

dac se iau n vedere cele trei laturi ale activitii ntreprinderii avem: performana tehnic: caracterizeaz utilizarea eficace a resurselor n ntreprindere, msurat prin productivitatea mainilor i a oamenilor; performana economic: presupune obinerea celui mai mic cost posibil sau calitatea cea mai bun posibil, respectiv o combinaie a acestora; performana social: ntreprinderea trebuie s in cont de nevoile personalului i a clienilor. din punct de vedere al managementului performanele pot fi grupate: performane organizatorice: caracterizeaz structura organizatoric i sistemul informaional; performanele diferitelor activiti ale ntreprinderii: se refer la eficacitatea cu care sunt realizate aceste activiti sub aspectul valorificrii resurselor; performanele strategice: se refer la alegerile pe care le-a fcut firma, legate de domeniile sale, dar i la eficacitatea cu care se adapteaz la schimbrile domeniilor exploatate. Performana poate fi definit ca: o stare de competitivitate a entitii economice, atins printr-un nivel de eficacitate i productivitate care-i asigur o prezen durabil pe toat piaa7, n condiiile interaciunii a numeroi factori. Aadar performana reclam prezena simultan a eficacitii i productivitii. Astfel, o firm performant este i eficace, i productiv, ambele atribute fiind efecte (rezultate). Dac eficacitatea nu poate fi atins prin nivelul de satisfacere a exigenelor externe-clieni, stat, furnizori, salariai, acionari, productivitatea este msurabil prin ndeplinirea ateptrilor mediului intern al ntreprinderii.

Niculescu M., Lavalette G. Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti 1999, p.256

16

Grafic conceptul de performan a ntreprinderii poate fi prezentat conform figurii II.1.

Eficacitate c

C y A

a b B x

Productivita

Fig. II.1. Ilustrarea grafic a conceptului de performan (Sursa: Niculescu M.,Lavalette G.- Strategii de cretere n B.C. Andronic- Performana firmei, Ed. Polirom, Iai 2000) Varianta a este cea optim, elasticitatea eficacitii la productivitate fiind unitar. Variantele b i c unei aa zise situaii de criz, cnd pentru atingerea unui nou echilibru sunt posibile dou alternative. n cazul b- numit downsizing- demersul este intern, productivitatea este mai elastic n raport cu eficacitatea. Fixnd ca element 17

principal productivitatea, consumarea resurselor angajate este mai rapid dect ritmul de obinere a rezultatelor. Calea c- numit upsizing- semnific fixarea obiectivului principal pe eficacitate, indicele de rezultat avnd o dinamic mai accentuat dect cea a indicelui de efort depus. Acest caz corespunde unei mai bune utilizri a resurselor de capital, de echipament, umane, naturale i informaionale. n expresie matematic, apare sugestiv formula: Performana = Productivitate X Eficacitate Corelaiile i ratele de echilibru i eficien au rolul de apune n valoare existena performanelor ntreprinderii. Aceste corelaii i rate de echilibru i eficien sunt prezentate n tabelul II.1. Tabel II.1. Corelaii i rate de echilibru i eficien Qex < Ivad intermediare) Qex = producia exerciiului Vad = valoarea adugat = Qex Ci Ci = consumuri intermediare I w > Is w = productivitatea medie a muncii s = salariu mediu Corelaii (reducerea Rate consumurilor Capital permanent 1(degajarea unui fond Active imobilizate Capital permanent de rulment pozitiv) egalitate semnific lipsa ndatorrii pe termen mediu & lung) Active circulante > 1(complementar Datorii pe term. Scurt primei rate, cu aceeai semnificaie) Capital propriu 1 (rata autofinanrii;

Msurarea n mrime absolut a eficienei economice a ntreprinderii se realizeaz prin metoda diferenei. Se obin astfel solduri intermediare de gestiune: cifra de afaceri, valoarea adugat, profitul de exploatare, profitul excepional i profitul net. n aprecierea relativ a eficienei de folosesc indicatori de eficien. Acetia apar prin raportarea efectelor de efort depus pentru obinerea lor (efortul util pe unitatea de cost antrenat) i invers (cost specific pentru obinerea unei uniti de efect util). Efortul depus mbrac forma potenialitilor tehnico-economice sau financiare, acestea fiind prezentate n tabelul II.2.

18

Tabel II.2 Potenialiti tehnico-economice i financiare Potenial tehnico- economic Capacitatea de producie Imobilizri - corporale necorporale Active circulante Know- how n realitate performana este o noiune complex care ntrunete sensurile generale de oportunitile generale. Se are n vedere procesul performanei nsoit de o gam larg de efecte posibile prezente sub form de competitivitate, adaptare permanent la mediu, echilibre socio-politice interne sau rentabilitate financiar. Un alt punct de vedere8 conceptualizeaz performana prin opunerea termenilor cu sensuri nvecinate: de exemplu, rentabilitatea, eficacitatea sau competitivitatea. Din acest punct de vedere performana nu este nici un raport ntre dou mrimi folosite ca indicatori n controlul unei gestiuni(eficien), nici o msur sintetic a rezultatelor, nici o form de dinamism(competitivitate), nici o capacitate de atingere a obiectivelor(eficacitate). Aceasta reprezint pentru o ntreprindere aprecierea de ctre beneficiari a produselor i serviciilor pe care le produce. Controlul de gestiune trebuie s asigure raportarea performanelor unei organizaii, msurnd rezultatele diferitelor entiti autonome i independene (n care este decupat ntreprinderea) i, pornind de la indicatori pertineni, limitnd comportamente oscilatorii ale acestora. Retransmiterea restriciilor impuse de pia spre interiorul organizaiei trebuie s aib ca scop dinamizarea acesteia din urm, ncercnd totodat asigurarea unui echilibru ntre comportamente care vor favoriza obinerea unui profit imediat i o bun evoluie a organizaiei n viitor (pe termen lung). Potenial financiar Capitaluri Patrimoniu net (dimensiune,structur,surse) Trezoreria Fondul de rulment (net, propriu, strin)

Potenial uman (structur, vrst, calificare) Goodwill

Messonnet O.,Essai de definition de la performance da lentreprinse, IAE de Rouen,1996,p.21

19

Firma sau ntreprinderea i desfoar activitatea, fixndu-i anumite scopuri i obiective. Scopurile se pot defini ca rezultatele pe care firma trebuie s le ating sau pe care ea urmrete s le ating. Obiectivele sunt exprimri cantitative ale scopurilor, putnd astfel servi la luarea deciziilor.

2.2 Conceptul de management al performanei


Managementul performanei reprezint un mod de organizare a activitilor entitilor economice care promoveaz: ntocmirea i urmrirea realizrii planurilor; furnizarea n timp real a informaiei de gestiune; creterea responsabilitii. n ara noastr nevoia de management al performanei rezult din necesitatea atingerii i urmririi obiectivelor pentru aderarea la Uniunea European, dar i din dorina guvernului de realizare a reformei sectorului public, inclusiv prin planurile de combatere a corupiei. Un bun sistem de management al performanei are urmtoarele caracteristici: orientarea spre rezultate, ceea ce presupune concentrarea n primul rnd pe ceea ce iese i pe ceea ce se obine; utilizarea, care implic furnizarea la timp a informaiilor factorilor de decizie pentru gestiunea programelor (lunar, trimestrial, anual); accesibilitatea, care impune furnizarea de informaii exacte i consecvente n timp; selectivitatea, const n identificarea celor mai bune informaii pentru luarea celor mai bune decizii. Mnagementul performanei ajut la formularea i justificarea solicitrii fondurilor bugetare, la identificarea problemelor i ineficienelor, permind corectarea lor, la identificarea programelor sau practicilor sntoase de management. n al doilea rnd, managementul performanei furnizeaz informaii i informaii-retur (feed-back) personalului care implementeaz i administreaz programele, oferind o structur de evaluare n afara auditului financiar. 20

Comparativ cu managementul financiar, managementul performanei este mai mult dect gestiunea cheltuielilor programelor, deoarece analizeaz nu numai legalitatea i exactitatea cheltuielilor ci i ct de bine s-au realizat att activitile, ct i programul n ansamblu oferind rspuns la ntrebrile: ce s-a realizat? i ce trebuie s se realizeze? n concluzie, managementul performanei ca sistem de gestiune este un sistem de luare a deciziilor bugetare care impune creterea responsabilitii factorilor cu putere de decizie prin analizarea n permanen a ceea ce urmeaz s se ntreprind.

2.3. Performana managerial i performana economic


Performana managerial

O organizaie performant managerial i economic este capabil s satisfac pe deplin interesele economice ale principalilor salariai, manageri, stat, bnci, furnizori, clieni, n condiiile optimizrii celor dou tendine fundamentale ce marcheaz funcionarea acesteia: obinerea de valoare pentru client i obinerea de valoare pentru acionar. n principal obinerea de performane manageriale la nivel de firm este condiionat de competena managerilor i executanilor, de contextul cultural, n care acetia acioneaz i evident de influienele contextuale exercitate de mediul ambiant, naional i internaional. Competena managerial i executanilor este un factor de condiionare a nivelului performanelor manageriale. Rolul decisiv revine managerilor, indiferent de poziia ocupat n configuraia structural a organizaiei, ei influieneaz fundamental comportamentul managerial, economic i comercial al acesteia. Cultura organizaional este definit drept ansamblul valorilor, creditelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect

21

funcionalitatea i performanele9 i este unul dintre determinani importani ai obinerii de performane manageriale i economice. Mediul ambiant naional i internaional este definit ca ansamblul elementelor exogene ale firmei, de natur economic, politic, demografic, cultural, organizatoric, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adaptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Managerii pot asigura obinerea de performane manageriale si economice ridicate, ntr-un mediu concurenial prin modificarea substanial a parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor acestuia. Performana economic Performanele economice consecin a prestrii unui management performant, vizeaz atingerea unor niveluri ct mai ridicate, fa de obiective, concuren i situaia din anii precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de volum (cantitativi) i de eficien (calitativi). n cadrul indicatorilor de volum se ncadreaz: indicatorii de eforturi: capacitatea de producie, respectiv producia maxim ce poate fi obinut n anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice, etc.; patrimoniul: reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a face fa necesitilor financiare la un moment dat; costurile: exprim totalitatea cheltuielilor ocazionale de obinerea produciei -cheltuieli directe i indirecte; numrul de salariai: reprezint necesarul de personal; fondul de salarii: reprezint cheltuieli cu manopera direct sau indirect; stocurile: sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producia n curs de execuie i produse finite. indicatori de efecte: 9

producia fizic: exprimat n uniti naturale sau natural convenionale;

O. Nicolescu Fundamentele managementului organizaiei Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 273

22

producia marf fabricat: indicator de calcul determinat ca produs ntre producia fizic i preul de vnzare; veniturile: cuprind venituri din exploatare, venituri excepionale i venituri financiare; profitul brut: obinut ca diferen ntre cifra de afaceri i costuri de producie; valoarea adugat: alctuit din cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, att i din profit.

n cadrul indicatorilor de eficien se regsesc: productivitatea muncii, definit ca rodnicie a muncii omeneti n procesele de producere a bunurilor. Principalele forme pe care le mbrac sunt: ealonul organizatoric; mod de calcul al indicatorilor de productivitate; natura rezultatelor activitii economice; sfera de cuprindere.

Productivitatea muncii este un indicator extrem de complex datorit impactului unui numr mare de factori economici, tehnici i tehnologici, manageriale, asupra nivelului i dinamicii sale. Aceasta se poate determina prin relaia: W=Q/T sau W = T / Q , n care: Q = volumul produciei; T = consumul de munc. productivitatea valoric sau monetar: datorit acestui indicator este necesar reliefarea influienelor exercitate de modificarea unor factori i anume: modificarea productivitii; modificarea structurii produciei; modificarea preurilor unitare.

Productivitatea social a muncii este dat de relaia: Ws = PIB / L sau Ws = VN / L , n care:

23

PIB = produsul intern brut; VN = venitul naional; L = numrul lucrtorilor ocupai. Ratele rentabilitii sunt: Rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate): exprim eficiena consumului de resurse, angajate n derularea proceselor de munc: Rc = Pb / Cp 100 Rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate): reflect performana economic a firmei i implicit interesele investitorilor: Ra = Pb / (Af + Ac) 100 Rata rentabilitii comerciale (a veniturilor): exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i tine cont de pia n principal: Rv = Pb / Ca 100 Rata rentabilitii economice: exprim performana economic a firmei, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal: Re = Pb / Kp 100 Rata rentabilitii financiare: evideniaz capacitatea economic a firmei, respectiv gradul n care capitalul propriu aduce profit: Rf = Pn / Kpr 100 Semnificaia simbolurilor utilizate: Pb = profitul brut; Ca = cifra de afaceri; Pn = profit net; Kpr= capital propriu; Kp = capital permanent; Cp = costuri de producie; Af = active fixe; Ac = active circulante.

24

Unii dintre factorii cei mai importani, care au o influien decisiv asupra funcionalitii i managementului, asupra performanelor manageriale i economicosociale obinute la nivel de firm sunt: factorii economici : regsii n principal pe piaa intern i extern, n prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori cu un impact major asupra constituirii, funcionrii i dezvoltrii firmei, dar i asupra managementului su, prin aceea c direct sau indirect, condiioneaz sursele constituirii resurselor necesare derulrii proceselor de munc, realizarea efectiv a misiunii sale, nivelul rezultatelor obinute, ce pot reprezenta performana; prghiile economico-financiare: pot s manifeste ca instrumente administrative sau ca instrumente manageriale. Cantitativ aceste prghii economico-financiare faciliteaz sau ngreuneaz: vnzrile i implicit realizarea nivelului asumat pentru cifra de afaceri; modalitile de obinere de avantaj competitiv pe o anumit pia; costurile; profitul i ratele de rentabilitate; productivitatea muncii; calitatea factorului uman n sensul alocrii sau nealocrii sumelor necesare pentru formarea i perfecionarea managerial i profesional a acestuia. factorii de management: strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei, modalitile de coordonare, calitatea instrumentului managerial, influieneaz att funcionalitatea, ct i managementul firmei.

2.4 Msurarea, evaluarea i aprecierea performanei


Performana atins fiind dat de msuri de realizare a obiectivelor, se impun a fi menionate unele caracteristici ale acestor msuri evideniate de literatura de specialitate i anume: Modalitatea de cuantificare a msurii de performan 25

Msura este elaborat n general pornind de la una din procedurile urmtoare: msura este direct-fizic sau tehnic: adesea formulat de receptori la nivelul proceselor fizice, cum ar fi de exemplu msura cronometrat a timpului de schimbare a unui instrument; msura este obinut utiliznd(efectund) operaii matematice simple, cum ar fi de exemplu volumul total de producie, unde exist combinaii multicriteriale de msuri ataate unor factori eterogeni; msura printr-o culegere de date , de exemplu dac ne referim la o msur a satisfaciei clienilor, aceasta pornind de la chestionare i anchete. Msura obinut este obiectiv sau subiectiv, n funcie de natura msurilor care intervin n elaborarea sa, pe de o parte, iar pe de alt parte n funcie de modul de elaborare. Frecvena de nregistrare a msurilor Frecvena de nregistrare a msurilor este legat de procesul considerabil de obiective fixe i de posibilitile de mbuntire ulterioare acestor msuri. Aceasta se mparte n: msuri tip eveniment: cnd msura se face la apariia fenomenului; msuri periodice: cnd msura se face la un decizional; msuri continue: pe perioada desfurrii activitii desfurate. Msurarea performanelor diferitelor activiti ale ntreprinderilor este absolut necesar pentru pilotajul eficace a acestora. n raport cu necesitile de pilotaj n managementul ntreprinderii, msurile de performan pot fi grupate n mai multe categorii: msuri de performan n raport cu necesitile exterioare ntreprinderii: se pleac de cererea pieei n materie de calitate, pre, livrare, fiabilitate, flexibilitate i rapiditate de reacie; msuri de performan aferente activitilor globale: rapiditatea lansrii i ratele de cretere a produselor noi, cash-flow, cifra de afaceri, producia exerciiului, producia fizic, randamentul capitalului i ncasrile din vnzri; nivel de timp dat de nivelul

26

msuri de performan aferente activitilor de baz i auxiliare: calitatea general, costuri directe, cheltuieli generale, profit brut, durata ciclului de producie; msuri de performan ale activitilor pe zone de lucru: performane individuale, ameliorarea productivitii, timpii de execuie a operaiilor. Msurarea performanei activitii unei ntreprinderi se ncadreaz ntr-un demers de audit al performanei, care se realizeaz potrivit schemei din figura IV.1.

Situaia actual a performanelor (REALITI)

Diferene ( +; - )

Situaia vizat (STANDARDE DE PERFORMAN)

OBIECTIVE Aciuni Aciuni corective

Fig. IV.1. Auditul performanei ntreprinderii n conformitate cu cele prezentate n figur auditul performanei se deruleaz n dou etape: stadiul diagnostic pentru a fotocopia situaia existent i a putea stabili obiectivele efectuarea auditului propriu-zis, constnd n examinarea detaliat a diferenelor de progres i de a degaja ci de ameliorare; ntre cele dou situaii i stabilirea, n funcie de prioriti, a unui plan de aciune corective, care cuprind i msuri de ameliorare. Evident c performana ntreprinderii se msoar n raport cu clienii actuali sau cei poteniali, innd seama, n mod obligatoriu i de realizrile obinute de concuren. Nivelul de performan la un moment dat va depinde foarte mult de valorile propuse pentru standardele de performan.

27

A evalua nseamn a ataa o valoare bun sau rea, mai bun sau mai slab, unui lucru sau unui eveniment. Nu nseamn, deci pur i simplu a msura valoarea oarecum intrinsec a obiectivelor, nseamn stabilirea unei ordini de preferin.10 n procesul de apreciere a performanei n general trebuie fcut distincia esenial ntre noiunea de msurare i noiunea de evaluare. Furniznd doar o informaie local, noiunea de msurare este suficient de intrinsec. Evaluarea vine s o mbogeasc, pentru a-i da o interpretare n raport cu viziunea global sau un cadru de referin. Cadrul de referin este obinut ca rezultat a unei analize strategice a ntreprinderii. Acesta fixeaz i pondereaz diferitele criterii care constituie performana global.

CAPITOLUL 3

Influena managementului proceselor asupra performanelor organizaiei


10

Jacot, J.H., Micaelli, J.P. La question de la performance globale 1996,in J.H. Jacot,J.P.Micaelli (Ed.)

28

29

Bibliografie:
1 Gavril, Tatiana; Lefter,Viorel, Management general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, 2004; 2. Verboncu,Ion; Zalman, Michael, Management i performane, Ed. Universitar, Bucureti 2005; 3. Burdu,Eugen,Tratat de management,Ed.Economica,Bucuresti,2005 4. Nicolescu,Ovidiu; Verboncu,Ion, Management,Ed.Economic,Bucureti,1999;
5. Stewart,R.Clegg, Hardy,Cynthia,Managing organizations,Ed.Sage Publications,London 6. Caracota,Dumitrache;Caracota,Const.,R.,Strategii de dezvoltare,Ed.Sylvi,Bucureti,2001 7.Albu,Nadia, Instrumente de management al performantei ,Editura Economica, Bucureti,2003; 8 Caraiani ,Gheorghe, Managementul afacerilor ,Editura Lumina Lex, Bucureti,2003; 9. Cornescu,Viorel; Mihilescu,I.; Stanciu,S., Managementul organizaiei1 Editura ALL Beck,Bucureti,2003;

30

10 . O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002

31