RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que decidan solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa y un gesto adecuado de relaciones pblicas. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.

Pruebas de idoneidad

Entrevista de seleccin Preguntas Claves La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.

En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. Entrevista de solucin de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. Entrevista de provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

Examen socioeconmico
El objetivo de un estudio socioeconmico (ESE) es corroborar la forma de vida, escolaridad y referencias laborales. En general, establecer cul es el ambiente que rodea a un candidato. Pudiera pensarse que no es determinante para contratar a alguien; sin embargo, dependiendo de la empresa, un ESE puede frenar una contratacin ya aceptada. Es por esto que las empresas invierten una cantidad considerable de recursos en la realizacin de ESE a los nuevos empleados; es la manera ms confiable de confirmar los datos que un candidato expone tanto en su CV, como en las entrevistas previas de seleccin. Una parte fundamental dentro de las empresas es el capital humano; la tecnologa, las estrategias comerciales y una visin de negocio no podran funcionar adecuadamente si no fuera porque existen personas que hacen que todo lo necesario para lograrlo.
EXAMEN MEDICO El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que nuestro puesto requiere. Bsicamente hay dos tipos de examen medico: Examen Medico de admisin. Examen Medico Peridico. El examen medico es necesario para evitar:

Un mayor numero de ausentismo. La aparicin de enfermedades profesionales. La disminucin del ndice del trabajo. El peligro del contagio de diversas enfermedades. Trastornos en la organizacin de la produccin. Dficit en la calidad de los productos. Menor calidad en la produccin. Mas elevados niveles de costos.

EXAMEN MEDICO DE ADMISIN Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen medico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos. EXAMEN MEDICO PERIODICO Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es tambin benefactor para los intereses de la empresa.

Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraida a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).

ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisin, Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado de trabajo, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al departamento de personal; por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el desempeo del candidato no es satisfactorio, ser ms probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participacin activa en el proceso de seleccin. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reaccin de "ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos

Explicacin realista del puesto Los postul antes que compr enden clar amente l os aspectos y obligaciones del trabajo pueden deci dirse a postular el puesto con mayor co nocimient o de la sit uaci n. Por ejemplo, bri nda el puesto satisf acciones econmicas, personal es y s ociales? Cada post ulant e medi r esta pregunt a en f orma dif erente s egn sus inter eses y pr etensiones. Aquell os que conocen exact ament e las dificultades y ventajas del trabajo ti enen mayores probabili dades de permanenci a y xit o. Al describir las condiciones de trabajo a los postul ant es, no es neces ario atribui rles val or es positi vos o negati vos. Los trabajadores pueden decidi r por s mismos. Por ejemplo, el tra bajar solo puede r esultar negativo para ci ertas personas, pero muy positivo para otras . Un trabajador acept un tr abajo en un vivero. A poco de comenzar, t odos se di eron cuenta que no ten a la f ortal eza fsica par a ac arrear rbol es pesados por el barro. Lo s dems empleados lo miraban resenti dos. El tr abajador renunci des pus de la primera jornada, per o esta situacin embar azosa podr a habers e evitado si el candi dato hubi ese compr endi do cl aramente sus deberes. La pres ent acin del puesto comienza con el anun cio y la descripcin de la vacante. Cuando l os candidatos se pres ent an, l os administr adores pueden proporci onar solicitudes, descripciones del trabajo e inf ormacin adici onal. Si bien algunos empl eadores se val en de la entrevist a pr eliminar par a conoc er a l os candidatos, esta t cnica puede aprovecharse al mximo par a brindar mayor informacin a l os postul ant es. Si las entrevistas y las pr uebas escritas y prcticas r eflejan fi elmente l os requis itos del tr abajo, el post ulante entiende mejor sus futur as obli ga ciones. Si un tr abajador debe l evant ar medi a docena de f ardos de alf alf a con tri ple ci nchado como part e de su pr ueba pr ctica, los c andi dat os que sufren de la espalda pueden elimi narse sol os.

Contratacin
Se comunica la decisin a la persona seleccionada, que si acepta, es contratada para el puesto.

Tambin se suele comunicar al resto de candidatos finales la decisin, agradecindoles su participacin en el proceso y desendoles suerte en ocasiones posteriores. Generalmente, la empresa va a guardar la informacin sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas en caso de ser necesario.